Современные проблемы науки и образования. Как клиент принимает решение о покупке

Мы много говорим о технологии формировании спроса (ТФС) как об основе воронки продаж на рынке В2В. Мы утверждаем, что переход клиента на 3-й этап ТФС (предоставление бонусов) происходит в случае, если затягивается принятие решения — в противном случае зачем раздавать бонусы, если клиент и так собирается заключить с нами договор? Однако хотелось бы несколько подробнее «копнуть» тему затягивания принятия решения в крупных сделках и поговорить о причинах такого поведения. Кроме того, автор ставит вопрос — а всегда ли нужно раздавать бонусы, если принятие решения затягивается?

Разрешение сомнений — это один из самых сложных этапов продажи, хотя на первый взгляд здесь все просто и понятно. Разрешение сомнений — это воздействие на клиента, требующее очень тонкой, ювелирной работы. Но прежде, чем начать рассуждать о способах разрешения сомнений, давайте разберемся, что такое сомнения и откуда они берутся. Сразу оговоримся: сомнения у клиента могут возникнуть и в простых (розничных), и в сложных (корпоративных) продажах. В данной статье мы с вами будем говорить о сомнениях клиента применительно к корпоративным продажам.

Что же такое сомнение? По мнению Рихтера Р. (Скептицизм в философии. Спб., 1910) в различных философских течениях, отражающих историю познания — понятие «сомнение» неотступно следует за понятием «противоречие». Почему так? Стоит повнимательнее присмотреться к слову «сомнение». Сомнение (со-мнение ), это состояние, вызванное раздвоением единого. Иными словами, если у клиента возникает как минимум два мнения (мнение плюс со-мнение) на один и тот же предмет, возникает состояние неустойчивости (сомнения), которое, если пустить на самотек, способно разрушить всю ранее проделанную работу по подготовке к сделке. Иными словами, работа с сомнениями клиента — ни что иное, как разрешение возникающих противоречий!

Естественно, появляется как минимум два вопроса:

1. Как распознать возникшие противоречия (со-мнения)?
2. Каким образом разрешить возникшие противоречия?

Простые и понятные рекомендации по обнаружению сомнений при заключении крупных сделок дает Нил Рэкхэм в своей книге «СПИН-продажи 4: Стратегия работы с клиентами в больших продажах». Его многолетние наблюдения привели к созданию «контрольного списка» признаков, позволяющих с высокой долей вероятности судить о возникших противоречиях в сознании клиента. Сомнения клиента — вещь трудноуловимая, ведь при подготовке крупной сделки может пройти много времени, при этом стороны не могут договориться проконтролировать наличие у клиента возникающих сомнений. Просьба сделать это также ничему не приведет — редкий клиент позвонит продавцу и скажет: «слушай, у меня возникли сомнения, мне трудно принять решение». Свои сомнения люди предпочитают держать при себе, и не спешат показывать окружающим состояние своей внутренней неустойчивости, «внезапно возникшей» нерешимости. Этот фактор тем более усиливается, если на предыдущих этапах подготовки сделки клиент выглядел весьма уверенным в себе человеком.

Итак, появление сомнений у клиента наиболее вероятно, если:

1. Ваш клиент принимает ответственное решение. Тут надо разобраться — для кого-то покупка на 10 млн. — решение весьма обыденное, а для кого-то сто тысяч — очень ответственное решение. Значит, если клиент принимает ответственное решение, то вероятность возникновения сомнений весьма высока.
2. Ваш клиент принимает ответственное решение в режиме повышенного внимания вышестоящего руководства. Этот фактор еще более усиливает вероятность появления сомнений. Помню, один наш клиент долгое время не мог принять решение, при этом все время повторял фразу: «я здесь как в свете софитов, каждый мой шаг проверяется руководством». Срок принятия решения тогда затянулся втрое, клиент при принятии решения находился в состоянии постоянного стресса, при приближении к заключению контракта противоречия все более усиливались.
3. Если имеют место факты, приведенные в п.1 и 2 и вы «схлестнулись» в тендере с более сильным (или более известным на рынке) конкурентом. Этот факт тем более усиливается, если вы играете на поле более известного конкурента, то есть пытаетесь заключить крупную сделку с организацией, давно и успешно работающей с продуктом вашего конкурента и особенно, если вы при этом предлагаете иную технологию, не опробованную клиентом ранее.

Если внимательно проанализировать факторы, при наличии которых появление сомнений клиента становится весьма вероятным, то станет понятно, откуда у клиента могут возникнуть противоречия или сомнения. Чаще всего со-мнения (но не только) сомнения порождает политическая борьба внутри компании клиента. А как известно, борьба не ведется ради борьбы. Борьба всегда происходит за какую-то определенную выгоду. Выгодой могут быть самые различные факторы. Например, откат руководителю со стороны конкурента, попытка «протащить» в проект «нужных людей», сопротивление изменениям технологии со стороны непосредственных пользователей продукта или специалистов, участвующих во внедрении решения, вызванное или нежеланием что-то менять, «напрягаться», или боязнь потери контроля над ситуацией после приобретения вашего решения (система может поменяться так, что бал будут править другие люди).

Значит, если вы работаете в корпоративном сегменте и при прохождении сделки присутствует хотя бы один из перечисленных факторов, стоит проявить повышенную внимательность к появлению сомнений клиента. И еще по поводу диагностики сомнений: сомнения появляются и усиливаются ближе к точке «икс», то есть к принятию окончательного решения. Наибольшую опасность таят сомнения, возникающие непосредственно перед подписанием договора. Немало хорошо проработанных сделок было сорвано на этом последнем этапе, всего лишь из-за невнимательности продавца к сомнениям клиента.

Теперь, зная предпосылки для появления сомнений у клиента, вы можете проявить необходимую бдительность. Существуют некоторые признаки, по которым вы можете сказать, что у клиента, вероятнее всего, возникли сомнения и требуется аккуратное вмешательство с вашей стороны. А если эти признаки появляются на финальной стадии развития продажи, будьте к ним особенно внимательны. Это довольно опасные сигналы.

Итак, подобных признаков несколько:

1. Клиент как бы ни с того ни с сего возвращается к обсуждению давно решенных вопросов, например, начинает вновь обсуждать предлагаемую вами технологию либо поднимать вопрос о согласовании коммерческих условий.
2. Клиент не желает встречаться, не отвечает на телефонные звонки и электронные письма, необоснованно затягивает время принятия решения и т.д.
3. Клиент стал «неразговорчив», не хочет делиться информацией, ссылается то на коммерческую тайну, то на то, что «решение будет приниматься наверху», причем на основании каких критериев — ему неведомо, хотя до этого клиент бил себя кулаком в грудь и говорил, что решение будет принимать он, а руководство лишь выделяет деньги.
4. Изменение в поведении. Раньше клиент вел себя уверенно, задавал четкие вопросы, просил требуемые уточнения, открыто делился информацией. Сегодня он ведет себя неуверенно, говорит обтекаемо, фразами типа «ну я не знаю…», «…пока ничего не понятно», «я не готов вам ответить…» и т.д.

Рис. 1. Предпосылки для появления сомнений клиента и признаки, указывающие на наличие сомнений.

Если вы заметили что-то подобное в поведении клиента, то ответ один — требуется разрешение сомнений. Клиент стал неуверенным не потому, что это его естественное состояние, а потому, что в данный момент его раздирают противоречия. Очень часто у клиента возникает противоречие между «правильным» решением, которое ему нравится, и угрозой столкнуться с проблемами, которые, как он считает, возникнут лично у него, если он пойдет наперекор решению руководства или своих влиятельных коллег. То есть, если раньше у вашего контрагента было сформировано единое мнение на ваше предложение, то теперь, в силу обозначенных выше причин, у него появились со-мнения. Требуется разрешение возникших противоречий!

Теперь несколько слов о том, каким образом нужно работать с сомнениями клиента. Работа с сомнениями затрагивает личность клиента, поэтому требует деликатного подхода. Заметим, что панацеи в разрешения подобных противоречий не существует. Однако попробуем дать некоторые рекомендации.

1. Никогда не игнорируйте сомнения! Сомнения не перестают существовать только от того, что Вы не обращаете на них внимания. Они развиваются по своим, неведомым для вас законам. Продавцы, которые предпочитают игнорировать сомнения клиента, а не идти на риск и вскрывать их, рискуют еще больше. Они оставляют противоречия в нерешенном состоянии, а это может стоить сделки.
2. Установите отношения с клиентом на ранней стадии, чтобы у вас было время для построения доверительных отношений. Легче всего устранить сомнения, если клиент делится ими и ищет Вашей помощи. Ключ к успеху на этом этапе — прочные доверительные отношения. Чтобы спрашивать о сомнениях, а тем более участвовать в их разрешении, надо получить на это моральное право.
3. Только клиент может развеять свои сомнения. Вы — никогда. Сомнения существуют только в воображении клиента, что не делает их менее опасными. Но именно поэтому клиент должен сам разрешить обострившееся противоречие.

Как помочь клиенту избавиться от сомнений? Качества, необходимые для того, чтобы продавец мог помочь клиенту справиться с сомнениями, специально развить очень трудно. Они включают в себя способность сочувственно, доброжелательно выслушать клиента, честно посмотреть на недостатки своего предложения, своей компании, умение признавать свои ошибки, искреннее желание помочь своему партнеру… То есть, работе с сомнениями помогают важнейшие ценности, прививаемые нам с детства и воспетые классиками литературы. Совет, который можно было бы дать — не стоит пренебрегать высокими человеческими ценностями в бизнесе, их влияние принесет гораздо большую пользу, чем вы можете подумать. Напротив, большой вред при работе с сомнениями могут нанести технологии, прямо противоречащие этим ценностям.

И напоследок, можно точно сказать, чего категорически нельзя делать при возникновении у клиента подобных противоречий:

1. Попытка умалить значение сомнений при помощи отрицания их важности или путем пустых успокаивающих заверений. Если попросить кого-то не волноваться, страхи не уйдут. Если говорить клиентам, что причины для беспокойства нет — это не придаст им уверенности, а только увеличит дистанцию между вами, клиент начнет «закрываться» и быстро «закроет тему», оставив свои сомнения при себе.
2. Указания «как нужно делать». Типичное высказывание: «Если бы я был на вашем месте…», Проблема в том, что клиент — это не вы. Сомнения существуют не в реальном мире, а в воображении человека. И если клиент чего-то боится, то вы не сможете преодолеть этот страх за него. Поэтому советы и решения в данной ситуации не только бессмысленны, но и вредны.
3. Оказание давления. Типичные высказывания: «Мы не можем так долго топтаться на месте…», «Если я не получу информацию в срок, то не смогу вовремя дать предложение…». Имейте в виду, что человек, находящийся во власти сомнений, выглядит всегда нерешительно. Это не значит, что он всегда такой. Скорее всего, на предыдущих этапах сделки он выглядел более уверенно. Природа сомнений такова, что факторы в пользу принятия решения почти уравновешены факторами против принятия решения. Испытав давление, клиент может принять решение отказать вам, так как дискомфорт и чувство угрозы от общения с вами могут легко перевесить в сторону отказа от вашего предложения.

Как же повлиять на то, чтобы клиент принял решение в пользу Вашего предложения, а не предложения конкурента…? Разве не этот вопрос интересует каждого менеджера по продажам…? А самое удивительное то, что для этого необходимо всего лишь уметь ВОВРЕМЯ УСЛЫШАТЬ КЛИЕНТА… Сегодня Вы узнаете о том, как клиенты принимают решения о покупке …

Переговоры затянулись на недели… За это время, клиент упомянул о том, что для него важно, но мы продолжали увлекательную игру под названием: «Я дам дешевле, чем мой конкурент…» Главная причина такой ошибки: «В стратегии, о явных потребностях клиента, ничего не упоминалось, а была лишь попытка компенсировать их деньгами (дополнительной скидкой)…» Как оказалось, что деньги играют не всегда решающую роль. Что хорошего можно извлечь из этой ситуации…? Безусловно, бесценный опыт, и пересмотр подходов к продажам, которые будут направленны на решение проблем клиента… И, ещё, благодаря этой ситуации, появилась новая рубрика « », где, я буду делиться с Вами информацией, которая поможет одолеть любого клиента в переговорах, потому, что Вы научитесь смотреть на процесс продаж, глазами клиента!!!

С сегодняшнего дня, наш ориентир на КЛИЕНТА!!! Наша задача разобраться не в процессе продажи, а в процессе покупки (прочитайте это ещё раз внимательно). Чем лучше мы это сделаем, тем больше у Вас появиться шансов, влиять на решение клиента. Запомните, любая стратегия, должна придерживаться правила: «Главное это клиент, и, с его пожеланиями необходимо считаться».

Кем является в жизни Ваш клиент…? Правильно, Человеком… Поэтому его решения о серьёзной покупке, не чем не будут отличаться от Ваших… Как же люди покупают…? Следует отметить, что, в зависимости от цены вопроса, покупки делятся на две категории:

1. Импульсные – финансовые вложения небольшие, поэтому решение о покупке принимается здесь и сейчас. Как говориться, в легендарном фильме «Бриллиантовая рука»: «Куй железо, не отходя от кассы…»;
2. Обдуманные – финансовые вложения серьёзные, поэтому переговоры превращаются в затяжной процесс, и решение о покупке принимается, далеко не во время первой встречи. Понятное дело, что для разных людей, разное понятие серьёзности финансовых вложений. Для одних, это новый телевизор, для других это автомобиль или жильё, для третьих, самолёты и компании.

Сейчас попрошу Вас вспомнить, как Вы делаете серьёзные покупки, к примеру, автомобиль. Начнём с того, что пока Вас всё устраивает в старом автомобиле, у Вас даже не возникает мысли о том, что его нужно поменять… Но, как только, появляется какая – то неудовлетворённость (авто состарилось, появились сомнения в надёжности, или выглядит не очень хорошо), тут же к Вам приходит идея:

1. Прокачать автомобиль, если это возможно (но он новее и надёжнее от этого не станет);
2. Купить новый.

Здорово… До принятия окончательного решения, Вы пройдёте три основные психологические стадии процесса принятия решения:

1. Признание потребности. На этом этапе, Вы преодолеваете путь от лёгкого недовольства до полного неудовлетворения. Завершением этого шага будет решение: «Так больше продолжаться не может, с этим необходимо что – то решать…»;
2. Оценка различных вариантов. На этом этапе возникает масса вопросов: «Нужно ли, что – то делать со старой машиной…?» «Может её продать, и взять в аренду другую на время…?» «Может купить лучше новую, и, если да, то какую…?» Получается «каша» из вопросов, но, по мере продвижения по этому этапу, картинка проясняется. После того, как мы приняли решение: «Покупаю новый автомобиль марки Н», переходим к «финальному аккорду»;
3. Разрешение сомнений. Наиболее сложная стадия. Вас посещают мысли: «А, что, если я ошибся с выбором авто…?» «Как сказать семье, что я собираюсь потратить столько денег…?» «Будут ли так хорошо обслуживать автомобиль, как обещают…?» И, пока, эти не будут преодолены, решение не будет принято.

Ведь так, Вы преодолеваете себя психологически, пока примите окончательное решение о покупке конкретного автомобиля или любой другой серьёзной покупки…? А чем клиент отличается от Вас…? Он точно так же борется с собой, пока решит, сотрудничать с Вами или с Вашим конкурентом. Взгляните на схему:

Итак, процесс покупки, глазами клиента, происходит так:

1. Изменения с течением времени. Что – то в товаре или услуге его поставщиков, начинает не устраивать;
2. Признание потребности. Клиент начинает испытывать неудовлетворённость, которая растёт до тех пор, пока не достигнет критической точки. После этого он принимает решение о необходимости перемен. На этом этапе, Вам, продавцам, необходимо выявить источник этой неудовлетворённости и усилить её (показать, что эта проблема не пустяковая, а важная). Как это сделать…? Задавайте, как можно больше целенаправленных вопросов клиенту. Переговоры, это диалог двух людей, а не театр одного актёра;
3. Оценка различных вариантов. Клиент рассматривает все предложения, которые поступят от Вас и Ваших конкурентов. Взвешивает все «за» и «против», подбирая для себя наиболее удовлетворяющий потребности вариант. На этом этапе, очень важно, Вам, продавцам, определить принципы или критерии, по которым клиент отбирает подходящие предложения и отсеивает ненужные. Это даст Вам возможность выделиться среди конкурентов, «стреляя» в сам эпицентр проблемы клиента;
4. Разрешение сомнений. Клиент проявляет сильное беспокойство о правильности решения, потому, что покупает не десяток яиц в супермаркете, и, риск проколоться, остаётся большим. Вам, продавцам, на этой очень серьёзной стадии переговоров, необходимо найти пути раскрытия и устранения этих страхов и сомнений. Хочу Вас сразу предостеречь от распространённой ошибки: «Если Вы заметили сигналы беспокойства клиента, не игнорируйте их, а откровенно поговорите с ним об этом»;
5. Решение . Принято решение в пользу конкретного поставщика;
6. Внедрение . Многие считают, что с момента подписания договора, соответственно с момента принятия решения клиентом, работа с ним заканчивается… Это самое глубокое заблуждение. Как раз начинается серьёзная работа – Вам предстоит доказать, что Ваши обещания, это не пустой звон, а конкретные действия.

Такие стадии проходит каждый клиент, который принимает решение о серьёзной, большой покупке. Каждый этап более конкретно, мы рассмотрим в последующих статьях. А сейчас подведём итог:

1. Стратегия продаж должна быть ориентирована на клиента;
2. Существует три, чёткие психологические стадии принятия решений: «Признание потребности», «Оценка различных вариантов», «Разрешение сомнений»;
3. Этап «Внедрение» — залог долгосрочных отношений. Чем лучше Вы выполняете договорённости, тем больше доверия завоюете.

Материал сложный, потому, что этот уровень мастерства продаж, на порядок выше . Очень рекомендую, не сдаваться, разбираться, задавать мне вопросы в комментариях, я с большим удовольствием на них отвечу. Поверьте, это революция в мышлении и взглядах на продажи. В следующей статье, начнём более детальный обзор этапов процесса принятия решения клиентом , уверен, что картина начнёт проясняться. До скорого…

Благодарю за Ваше бесценное время, проведенное в моей компании!!!
Пусть увеличение продаж доставляет Вам удовольствие…
С уважением, Андрей Жулай.

Как обеспечить постоянный доход с продаж…?

Продавец – человек, ведущий переговоры и совершающий коммерческие сделки. Результатом его переговоров является сделка, то есть акт купли-продажи.

Ты можешь великолепно знать товар и красиво рассказывать о нем Клиентам. И это не будет значить, что Ты – хороший продавец. Ты – хороший продавец, если результатом твоего общения с Клиентом является продажа. И для того, чтобы твои усилия по выявлению потребностей, презентации товара не прошли даром, на этапе принятия решения о покупке, поддержи Клиента! Используй простые вопросы «оформляем?», «берете?» J

Работай так:

Помни: задав вопрос, направленный на получение согласия покупателя, важно замолчать. Если начнешь говорить первым – Ты проиграл. Если первым начнет говорить Клиент – Ты выиграл!.

«Оформляем?»

И покупатель задумался.

В такие моменты продавцы зачастую совершают ошибку – ломают паузу и начинают еще что-то предлагать. Покупатель тут же «цепляется» за возможность отсрочить момент покупки и говорит: «Да, я, пожалуй, еще вас послушаю. Вот про эту модель теперь расскажите».

Понимаешь, что происходит?

Нарушая паузу, Ты сам, своими собственными действиями возвращаешь покупателя от этапа принятия решения к этапу презентации. И теперь вновь Тебе предстоит чем-то удивить клиента, удержать его внимание. Цени свой труд. Ты же работал с покупателем! Ты задавал ему вопросы, уточнял потребности, демонстрировал возможности. А теперь помолчи! Пусть он примет решение. Ты все сделал.

Дай ему возможность сказать тебе «Да». Держи паузу!

И вот оно счастье – покупатель отвечает: «Да». Поддержи его выбор немедленно! Скажи: «Отличный выбор!», «Поздравляю с отличной покупкой», «Это – лучший выбор», «Я бы тоже такой купил»… Поддержи покупателя любой фразой, подчеркивающей его прекрасный выбор. Ему будет приятно, он запомнит, что здесь оценили его великолепный вкус, его способности принимать правильные решения, и когда-нибудь Он придет к Тебе снова. С кошельком!

Ты спросишь: «А если после той самой выдержанной паузы он скажет «Нет» ?

И отлично! Знаешь почему? Потому что у Тебя есть возможность узнать, почему «нет», а не предлагать наугад что-попало, лишь бы он не ушел. Просто задай уточняющий вопрос, например: «Что вас смущает?».

Задавая такой вопрос, Ты продолжаешь продажу и в итоге действительно продаешь!

Покупатель может ответить по-разному, но Ты же знаешь, что делать, не так ли?

А если вдруг окажется так, что не знаешь, спроси!

Спроси у у директора магазина, позвони тренеру по продажам, Региональному директору, Президенту Компании. Поверь! Все Мы хотим только одного, чтобы у Тебя получилось! Честно!

А еще – загляни в приложение в конце этой книги. Там и про работу с возражениями есть и разные прикольные фишки о том, как «подтолкнуть» Клиента к покупке.

Итак, резюмируем. Финишная прямая, и твои действия на этапе завершения продажи:

После презентации товара и снятия возражений покупателя, тебе необходимо:

1) Задать один из вопросов:

- «Оформляем покупку?»

- «Оплачивать наличными будете или кредитной картой?»

1) Выдержать паузу и дождаться ответа покупателя.

Покупатель отвечает «Да»:

1) Ты поддерживаешь покупателя, используя следующие фразы:

- «Отличный выбор»

-«Хорошая модель»

2) Переходишь к этапу «Дополнительные продажи» J.

Покупатель отвечает «Нет»:

1) Задаешь покупателю один из вопросов:

- «Что Вас смущает?»

- «Что Вас останавливает?»

2) Продолжаешь диалог

Вывод по правилу:

Самый главный вопрос - «Оформляем?» Без этого вопроса нет продажи.

Знаешь, чем настоящий Профи отличается от рядового сотрудника?

Профи думает!

Он замечает, что он делает и к каким результатам это его приводит. Он думает о том, как повысить свое мастерство. Он не останавливается на достигнутом, он развивается!

И для этого он задает себе вопросы:

Действительно ли я сегодня сделал всё, что было в моих силах?

Так ли я поговорил с тем или иным человеком по поводу продажи\покупки телефона, ноутбука, магазина, компании, холдинга…

Как я добился успеха в сегодняшних переговорах? Какой вопрос был самым удачным?

Что такого делает мой коллега, который успешнее меня?

И т.д. и т.п.

Профи может конкретно описать, каким именно способом он добивается тех успехов, которым завидуют многие.

Поверь, Профи от бога не бывает!!!

Профессионализм – это результат самоонализа, работы над ошибками, поиска эффективных решений. И ни на кого не рассчитывай в этом! Никто кроме Тебя самого не сделает Тебя лучше, чем Ты есть.

Ты классный? – Стань еще ЛУЧШЕ!

Сделай это для Себя!

И - Удачи тебе!

Вывод по правилу:

В статье рассмотрена задача поддержки принятия решений при управлении взаимодействием организа-ции с клиентами для их сегментации и ранжирования по ценности и выбора подходящего управляющего воздействия в процессе взаимоотношений. В качестве механизма для реализации управляющих воздей-ствий рассмотрен центр интегрированного обслуживания клиентов (контакт-центр). В разделе «Процесс взаимодействия организации с клиентами и управление им» описана схема и этапы процесса взаимодей-ствия организации с клиентами, схема управления этим процессом с помощью CRM-системы. В разделе «Поддержка принятия решений при управлении процессом взаимодействия с клиентами» рассмотрена схема процесса поддержки принятия решений (ППР) при управлении взаимодействием с клиентами, описаны теоретико-множественные модели клиента, результатов взаимодействия и управляющего воз-действия на клиента, а также этапы ППР. В заключение сделан вывод о целесообразности использования предлагаемой методики и системы ППР для рационального управления процессом взаимодействия ор-ганизации с клиентами.

модель клиента

поддержка принятия решений

CRM-система

управление взаимодействием с клиентами

1. Галямов А. Ф., Тархов С. В. Модели функционирования и организации хранения инфор-мации в системах интегрированного обслуживания населения // Вестник УГАТУ. Сер. «Управление, вычислительная техника и информатика». – Т. 16, № 3 (48). – УГАТУ, 2012. –С. 240–244.

2. Галямов А. Ф., Тархов С. В. Оптимизация процесса обслуживания клиентов с использова-нием контакт-центра // Компьютерные науки и информационные технологии: труды XIV международной конф. Гармиш-Партенкирхен, Бавария, Германия, 2012. – С. 124–126. (Ста-тья на англ. яз.).

3. Орлов А. И. Организационно-экономическое моделирование: теория принятия решений. – М.: КНОРУС, 2011. – 568 с.

4. Черкашин П. А. Готовы ли вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотноше-ниями с клиентами. – М.: Интернет-университет информационных технологий, 2004. – 384 с.

5. Юсупова Н. И., Харисов М. Н. Разработка математического обеспечения блока поддержки принятия решений по управлению взаимоотношениями с клиентами компании – юридиче-скими лицами // Вестник УГАТУ: науч. журн. Уфимск. гос. авиац. техн. ун-та., 2012. – № 8. –С. 61–66.

Введение

Деятельность любой коммерческой организации неотъемлемо связана с процессом взаимодействия с клиентами. Более того, в результате взаимодействия организации с клиентами заключаются сделки, осуществляются продажи товаров и оказание услуг, что является основным источником дохода коммерческих организаций. В условиях высокой конкуренции во многих сегментах рынка, менеджерам организации, участвующим в управлении процессом взаимодействия с клиентами, приходиться принимать важные решения, последствия которых могут сильно сказаться на дальнейшей деятельности всей организации в целом.

Высокая сложность и масштабность процесса взаимодействия организации с клиентами приводит к необходимости разработки и применения систем автоматизации при управлении этим процессом для повышения качества и рациональности принимаемых решений. Это требование привело к появлению подобных систем автоматизации при управлении взаимодействием с клиентами и целой концепции клиент-ориентированного ведения бизнеса - Customer Relationship Management (CRM), успешно применяемой за рубежом и в России на протяжении двух десятилетий, например, в области Интернет-торговли . При этом для упрощения взаимодействия с клиентами целесообразно использовать центры интегрированного обслуживания клиентов (ЦИОК) или контакт-центры, в которых интегрированы функции телефонной связи, IP-телефонии, web-взаимодействия. Они позволяют организациям эффективно и качественно обслуживать множество обращений клиентов, поступивших по различным каналам связи. Несмотря на наличие функциональности анализа данных в существующих CRM-системах, механизм поддержки принятия управленческих решений в них практически не представлен. Этот факт подтверждает актуальность рассматриваемой задачи.

Процесс взаимодействия организации с клиентами и управление им

Процесс взаимодействия начинается со знакомства потенциального клиента с товарами и услугами организации. Информация о них распространяется в виде рекламы на различных площадках, подготовленной отделом маркетинга и направленной на определённую целевую аудиторию. Потенциальный клиент анализирует информацию о предложенных товарах и услугах, сравнивает их характеристики с аналогичными продуктами других организаций, изучает отзывы с целью принятия решения о заключении сделки - покупки предложенных товаров и услуг. Если потенциальный клиент принимает положительное решение, осуществляется сделка, и в дальнейшем в процессе владения и использования продукта происходит оценка его характеристик - качества, удобства, надёжности и т.д. Если опыт использования продукта был отрицательным, то клиент с высокой вероятностью прекратит взаимодействие с организацией. В ряде случаев его уход предотвратим, организация может вернуть его в ряды действующих клиентов, если предпримет специальные меры при взаимодействии. Если опыт оказался положительным, клиент, вероятно, совершит повторную и последующие сделки и станет действующим и активным потребителем продуктов организации. Все стадии процесса взаимодействия организации с клиентами показаны на рисунке 1.

Ценность клиента возрастает вместе со сроком взаимодействия. Как показывает анализ статистических данных, привлечение новых клиентов обходится в несколько раз дороже, чем удержание существующих . Поэтому важнейшей задачей при управлении взаимодействием с клиентами организации является распознавание вероятного ухода клиентов и принятие мер для их удержания, например, путём применения всевозможных маркетинговых стратегий (акций, скидок, бонусов и т.п.). В качестве показателей эффективности процесса взаимодействия с клиентами используются такие статистические данные, как количество и процент потерянных клиентов, количество и процент привлечённых клиентов, средние частота и сумма сделок и т. п.

Рис. 1. Стадии процесса взаимодействия с клиентами

Для повышения эффективности процесса взаимодействия организации с клиентами необходимо организовать управление этим процессом. В практике мирового и российского бизнеса уже более 15 лет используются программные комплексы различных CRM-систем. Подобные системы предназначены для централизованного хранения всей возможной информации о клиентах, её анализа, выявления проблемных клиентов, связи с ними по различным каналам взаимодействия и для решения других задач. В составе CRM-системы выделяются несколько аспектов работы: оперативный, коллаборационный и аналитический. Оперативный блок позволяет сотрудникам организации осуществлять быстрый ввод и доступ к информации о контрагентах, сделках, встречах, звонках и т. д. Коллаборационный блок реализует возможности автоматизации контактов с клиентами по различным каналам связи (телефон, веб-портал, электронная почта, социальные сети и другие каналы), в том числе для получения обратной связи, проведения опросов и т.д. В качестве механизма коллаборации используется ЦИОК, упрощающий процесс взаимодействия с клиентами за счёт автоматизации рутинных операций. Аналитическая блок CRM-системы позволяет обрабатывать «сырые» - статистические данные о процессе взаимодействия, выявлять закономерности, строить отчёты по различным критериям: построение воронки продаж, многомерный анализ данных (OLAP), оценка эффективности продаж и маркетинговых мероприятий. Перспективным направлением развития CRM-систем является Sales Intelligence CRM - использование интеллектуальных методов для повышения эффективности продаж. Также в составе CRM-системы выделяются три компонента: модуль автоматизации службы поддержки клиентов (Customer Service&Support, CSS), модуль автоматизации деятельности продавцов (Sales Force Automation, SFA) и модуль автоматизации маркетинга (Marketing Automation, MA). Схема управления взаимодействием организации с клиентами с помощью CRM-системы показана на рисунке 2:

Рис. 2. Схема управления взаимодействием организации с клиентами с помощью CRM-системы

Следует отметить, что разработка универсальной формализованной модели управления процессом взаимодействия организации с клиентами невозможна в силу его сложности и слабоструктурированности. Несмотря на это, повышение эффективности этого процесса возможно за счёт создания и применения системы поддержки принятия решений (СППР).

Поддержка принятия решений при управлении процессом взаимодействия с клиентами

Процесс поддержки принятия решений (ППР) включает несколько последовательных этапов, таких как анализ текущей ситуации, идентификация проблемы и постановка цели, поиск, извлечение и подготовка необходимой информации, формирование альтернатив (сценариев), выбор критериев для оценки альтернатив, проведение оценки сценариев, выбор наилучшей альтернативы, формирование соответствующего управляющего воздействия (исполнение сценария), выбор показателей эффективности управления процессом, мониторинг при управлении процессом (получение обратной связи), оценка результата .

На рисунке 3 показана схема ППР при управлении описанным выше процессом взаимодействия с клиентами.

Рис. 3. Схема ППР при управлении процессом взаимодействия с клиентами

Для анализа текущего состояния процесса взаимодействия с клиентами, для постановки цели, формирования, оценки альтернатив и выбора наилучшей из них, необходимо выбрать значимые объекты, участвующие в этом процессе, а также их параметры. Значимые параметры объектов и процессов описаны в виде теоретико-множественной модели:

МК = <ГК, СДД, ПД, КД, РВ>,

где ГК - группа, к которой относиться клиент; СДД - социально-демографические данные; ПД - персональные данные; КД - контактные данные; РВ - результаты взаимодействия клиента с организацией.

Параметры СДД, ПД и КД являются входными параметрами процесса управления взаимодействием с клиентом. РВ являются выходными параметрами и декомпозируются как

РВ = <ИС, ССС, КС, СС, СВ>,

где ИС - интенсивность сделок (продаж) - их количество за период; ССС - средняя сумма сделки; КС - суммарное количество сделок за весь срок взаимодействия с клиентом; СС - общая сумма сделок за весь срок взаимодействия с клиентом; СВ - срок взаимодействия с клиентом.

Динамика изменения интенсивности (количества) сделок за период оценивается как отношение разности интенсивностей сделок за два периода к разности продолжительности этих периодов. Динамика изменения средней суммы сделок оценивается аналогичным образом.

Основанием для выбора управляющих воздействий на процесс взаимодействия с клиентом является его статус - комплексный показатель, характеризующий его ценность для организации . Клиенту присваивается одно из следующих значений статуса:

- «Потенциальный клиент» - физическое или юридическое лицо, пока не являющееся клиентом, но входящее в целевую аудиторию, сформированную по результатам маркетинговых исследований.

- «Заинтересованный клиент» - потенциальный клиент, проявляющий интерес к продуктам (товарам и услугам) организации.

- «Активный клиент» - заинтересованный клиент, заключивший одну или несколько сделок с организацией (например, покупку товара или заказ услуги).

- «Потерянный клиент» - действующий в прошлом клиент, прекративший своё взаимодействие с организацией и не заключавший сделки долгое время.

Статус клиента присваивается на основе оценки таких его характеристик, как частота и сумма сделок. Чем выше значения этих характеристик, тем выше статус имеет клиент и тем больше его ценность для организации.

Также в качестве показателей для сегментации клиентов используются общая ценность и лояльность. Общая ценность равна бюджету клиента на сделки в данной категории потребления. Лояльность клиента к организации рассчитывается как отношение суммы его сделок с этой организацией к общей ценности клиента (таблица 1).

Таблица 1. Двухмерная шкала деления клиентов по ценности и лояльности

Управляющие воздействия на процесс взаимодействия с клиентами включают выбор предпочтительного способа взаимодействия с клиентами. Использование разных способов и каналов взаимодействия влечёт различные затраты. Контакт с клиентом может быть автоматизированным или выполненным сотрудником организации вручную. Например, позвонить клиенту может менеджер или автоматизированная система оповещения; электронное письмо может быть сгенерировано по шаблону или составлено вручную менеджером по работе с клиентами. Телефонные звонки обходятся, как правило, дороже, чем рассылка сообщений SMS, которая в свою очередь дороже, чем рассылка электронных писем или личных сообщений в социальной сети. Самым дорогим, но и самым эффективным способом взаимодействия с клиентом является персональная (личная) встреча. Также необходимо рационально выбирать периодичность контактов .

Центр интегрированного обслуживания клиентов позволяет осуществить реализацию управляющих воздействий, связанных с использованием различных способов и каналов взаимодействия с клиентами. Этот программно-аппаратный комплекс включает коммутационное оборудование и специализированное программное обеспечение для интеграции множества возможных способов взаимодействия с клиентами и единообразного обслуживания всех поступающих обращений клиентов централизованной группой операторов-сотрудников организации. Повышение эффективности обслуживания обращений проявляется в сокращении времени обработки заявок, увеличении количества обслуженных заявок и достигается за счёт использования автоматизированных средств вплоть до полностью автоматического режима оповещения клиентов и служб автоматической обработки вызовов в режиме интерактивного голосового меню (IVR).

Другим управляющим воздействием является персональное изменение цены для конкретного клиента или их группы. Например, клиенту, осуществляющему большое количество сделок, может быть предложена более низкая цена. А высоко лояльному клиенту, напротив, может быть сделано персональное эксклюзивное предложение по более высокой цене. Управляющие воздействия на клиента описаны в теоретико-множественном виде:

УВК = <КВ, СПВ, СО, Ц>,

где КВ - канал взаимодействия, используемый для обращения к клиенту; СПВ - способ взаимодействия (автоматизированный или ручной); СО - сотрудник организации, осуществляющий взаимодействие с клиентом; Ц - персональная цена при предложении сделок.

В качестве канала взаимодействия используется личная встреча, телефонный звонок на стационарный или мобильный телефон, телефонный звонок по каналу IP-телефонии или видео-встреча, SMS, сообщение по электронной почте, в службе мгновенных сообщений, в социальной сети или на веб-сайте организации. В качестве способа взаимодействия используется персональный контакт или автоматизированное сообщение.

Таким образом, задача ППР при управлении взаимодействием организации с клиентами сводится к выбору рационального управляющего воздействия - построению пар <МК, УВ> для всех клиентов, а также ранжирование клиентов по их ценности для организации.

Ранжирование клиентов производится на основе оценки значений векторного критерия оптимальности - их ценности для организации, включающего несколько компонент: динамику изменения интенсивности (количества) сделок за период, динамику изменения средней суммы сделок, среднюю частоту и сумму сделок. Задача многокритериальной оптимизации решается методом линейной аддитивной свёртки значений частных критериев оптимальности, умноженных на нормирующие весовые коэффициенты.

Заключение

Проведённый анализ этапов процесса взаимодействия организации с клиентами, теоретико-множественные модели, анализ схемы управления этим процессом и описанная схема ППР являются основой для разработки алгоритмического и программного обеспечения СППР при управлении процессом взаимодействия организации с клиентами. Применение данной СППР позволит ЛПР принимать рациональные решения при выборе управляющих воздействий в процессе взаимодействия с клиентами и, как следствие, способствует выстраиванию долгосрочных взаимовыгодных взаимоотношений организации с клиентами.

Рецензенты:

Юсупова Н. И., д.т.н., профессор, зав. кафедрой вычислительной математики и кибернетики Уфимского государственного авиационного технического университета, г. Уфа.

Исмаков Р. А., д.т.н., профессор, зав. кафедрой бурения нефтяных и газовых скважин Уфимского государственного нефтяного технического университета, г. Уфа.

Библиографическая ссылка

ПОДДЕРЖКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ С КЛИЕНТАМИ НА БАЗЕ ЦЕНТРА ИНТЕГРИРОВАННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

Галямов А.Ф. 1 , Тархов С.В. 1

1. ФГБОУ ВПО «Уфимский государственный авиационный технический университет»

Дата публикации: 28.08.2013

Введение
Деятельность любой коммерческой организации неотъемлемо связана с процессом взаимодействия с клиентами. Более того, в результате взаимодействия организации с клиентами заключаются сделки, осуществляются продажи товаров и оказание услуг, что является основным источником дохода коммерческих организаций. В условиях высокой конкуренции во многих сегментах рынка, менеджерам организации, участвующим в управлении процессом взаимодействия с клиентами, приходиться принимать важные решения, последствия которых могут сильно сказаться на дальнейшей деятельности всей организации в целом.
Высокая сложность и масштабность процесса взаимодействия организации с клиентами приводит к необходимости разработки и применения систем автоматизации при управлении этим процессом для повышения качества и рациональности принимаемых решений. Это требование привело к появлению подобных систем автоматизации при управлении взаимодействием с клиентами и целой концепции клиент-ориентированного ведения бизнеса – Customer Relationship Management (CRM), успешно применяемой за рубежом и в России на протяжении двух десятилетий, например, в области Интернет-торговли . При этом для упрощения взаимодействия с клиентами целесообразно использовать центры интегрированного обслуживания клиентов (ЦИОК) или контакт-центры, в которых интегрированы функции телефонной связи, IP-телефонии, web-взаимодействия. Они позволяют организациям эффективно и качественно обслуживать множество обращений клиентов, поступивших по различным каналам связи. Несмотря на наличие функциональности анализа данных в существующих CRM-системах, механизм поддержки принятия управленческих решений в них практически не представлен. Этот факт подтверждает актуальность рассматриваемой задачи.

Процесс взаимодействия организации с клиентами и управление им
Процесс взаимодействия начинается со знакомства потенциального клиента с товарами и услугами организации. Информация о них распространяется в виде рекламы на различных площадках, подготовленной отделом маркетинга и направленной на определённую целевую аудиторию. Потенциальный клиент анализирует информацию о предложенных товарах и услугах, сравнивает их характеристики с аналогичными продуктами других организаций, изучает отзывы с целью принятия решения о заключении сделки – покупки предложенных товаров и услуг. Если потенциальный клиент принимает положительное решение, осуществляется сделка, и в дальнейшем в процессе владения и использования продукта происходит оценка его характеристик – качества, удобства, надёжности и т.д. Если опыт использования продукта был отрицательным, то клиент с высокой вероятностью прекратит взаимодействие с организацией. В ряде случаев его уход предотвратим, организация может вернуть его в ряды действующих клиентов, если предпримет специальные меры при взаимодействии. Если опыт оказался положительным, клиент, вероятно, совершит повторную и последующие сделки и станет действующим и активным потребителем продуктов организации. Все стадии процесса взаимодействия организации с клиентами показаны на рисунке 1.
Ценность клиента возрастает вместе со сроком взаимодействия. Как показывает анализ статистических данных, привлечение новых клиентов обходится в несколько раз дороже, чем удержание существующих . Поэтому важнейшей задачей при управлении взаимодействием с клиентами организации является распознавание вероятного ухода клиентов и принятие мер для их удержания, например, путём применения всевозможных маркетинговых стратегий (акций, скидок, бонусов и т.п.). В качестве показателей эффективности процесса взаимодействия с клиентами используются такие статистические данные, как количество и процент потерянных клиентов, количество и процент привлечённых клиентов, средние частота и сумма сделок и т. п.

Рис. 1. Стадии процесса взаимодействия с клиентами

Для повышения эффективности процесса взаимодействия организации с клиентами необходимо организовать управление этим процессом. В практике мирового и российского бизнеса уже более 15 лет используются программные комплексы различных CRM-систем. Подобные системы предназначены для централизованного хранения всей возможной информации о клиентах, её анализа, выявления проблемных клиентов, связи с ними по различным каналам взаимодействия и для решения других задач. В составе CRM-системы выделяются несколько аспектов работы: оперативный, коллаборационный и аналитический. Оперативный блок позволяет сотрудникам организации осуществлять быстрый ввод и доступ к информации о контрагентах, сделках, встречах, звонках и т. д. Коллаборационный блок реализует возможности автоматизации контактов с клиентами по различным каналам связи (телефон, веб-портал, электронная почта, социальные сети и другие каналы), в том числе для получения обратной связи, проведения опросов и т.д. В качестве механизма коллаборации используется ЦИОК, упрощающий процесс взаимодействия с клиентами за счёт автоматизации рутинных операций. Аналитическая блок CRM-системы позволяет обрабатывать «сырые» – статистические данные о процессе взаимодействия, выявлять закономерности, строить отчёты по различным критериям: построение воронки продаж, многомерный анализ данных (OLAP), оценка эффективности продаж и маркетинговых мероприятий. Перспективным направлением развития CRM-систем является Sales Intelligence CRM – использование интеллектуальных методов для повышения эффективности продаж. Также в составе CRM-системы выделяются три компонента: модуль автоматизации службы поддержки клиентов (Customer Service&Support, CSS), модуль автоматизации деятельности продавцов (Sales Force Automation, SFA) и модуль автоматизации маркетинга (Marketing Automation, MA). Схема управления взаимодействием организации с клиентами с помощью CRM-системы показана на рисунке 2:

Рис. 2. Схема управления взаимодействием организации с клиентами с помощью CRM-системы

Следует отметить, что разработка универсальной формализованной модели управления процессом взаимодействия организации с клиентами невозможна в силу его сложности и слабоструктурированности. Несмотря на это, повышение эффективности этого процесса возможно за счёт создания и применения системы поддержки принятия решений (СППР).
Поддержка принятия решений при управлении процессом взаимодействия с клиентами
Процесс поддержки принятия решений (ППР) включает несколько последовательных этапов, таких как анализ текущей ситуации, идентификация проблемы и постановка цели, поиск, извлечение и подготовка необходимой информации, формирование альтернатив (сценариев), выбор критериев для оценки альтернатив, проведение оценки сценариев, выбор наилучшей альтернативы, формирование соответствующего управляющего воздействия (исполнение сценария), выбор показателей эффективности управления процессом, мониторинг при управлении процессом (получение обратной связи), оценка результата .
На рисунке 3 показана схема ППР при управлении описанным выше процессом взаимодействия с клиентами.

Рис. 3. Схема ППР при управлении процессом взаимодействия с клиентами

Для анализа текущего состояния процесса взаимодействия с клиентами, для постановки цели, формирования, оценки альтернатив и выбора наилучшей из них, необходимо выбрать значимые объекты, участвующие в этом процессе, а также их параметры. Значимые параметры объектов и процессов описаны в виде теоретико-множественной модели:
МК = <ГК, СДД, ПД, КД, РВ>,

где ГК – группа, к которой относиться клиент;

СДД – социально-демографические данные;

ПД – персональные данные;

КД – контактные данные;

РВ – результаты взаимодействия клиента с организацией.

где ИС – интенсивность сделок (продаж) – их количество за период;

ССС – средняя сумма сделки;

КС – суммарное количество сделок за весь срок взаимодействия с клиентом;

СС – общая сумма сделок за весь срок взаимодействия с клиентом;

СВ – срок взаимодействия с клиентом.

Динамика изменения интенсивности (количества) сделок за период оценивается как отношение разности интенсивностей сделок за два периода к разности продолжительности этих периодов. Динамика изменения средней суммы сделок оценивается аналогичным образом.
Основанием для выбора управляющих воздействий на процесс взаимодействия с клиентом является его статус – комплексный показатель, характеризующий его ценность для организации .
Клиенту присваивается одно из следующих значений статуса:
- «Потенциальный клиент» – физическое или юридическое лицо, пока не являющееся клиентом, но входящее в целевую аудиторию, сформированную по результатам маркетинговых исследований.
- «Заинтересованный клиент» – потенциальный клиент, проявляющий интерес к продуктам (товарам и услугам) организации.
- «Активный клиент» – заинтересованный клиент, заключивший одну или несколько сделок с организацией (например, покупку товара или заказ услуги).
- «Потерянный клиент» – действующий в прошлом клиент, прекративший своё взаимодействие с организацией и не заключавший сделки долгое время.
Статус клиента присваивается на основе оценки таких его характеристик, как частота и сумма сделок. Чем выше значения этих характеристик, тем выше статус имеет клиент и тем больше его ценность для организации.
Также в качестве показателей для сегментации клиентов используются общая ценность и лояльность. Общая ценность равна бюджету клиента на сделки в данной категории потребления. Лояльность клиента к организации рассчитывается как отношение суммы его сделок с этой организацией к общей ценности клиента (таблица 1).

Таблица 1. Двухмерная шкала деления клиентов по ценности и лояльности

Пристатейные списки литературы

1. Галямов А. Ф., Тархов С. В. Модели функционирования и организации хранения инфор-мации в системах интегрированного обслуживания населения // Вестник УГАТУ. Сер. «Управление, вычислительная техника и информатика». – Т. 16, № 3 (48). – УГАТУ, 2012. –С. 240–244. 2. Галямов А. Ф., Тархов С. В. Оптимизация процесса обслуживания клиентов с использова-нием контакт-центра // Компьютерные науки и информационные технологии: труды XIV международной конф. Гармиш-Партенкирхен, Бавария, Германия, 2012. – С. 124–126. (Ста-тья на англ. яз.).
3. Орлов А. И. Организационно-экономическое моделирование: теория принятия решений. – М.: КНОРУС, 2011. – 568 с.
4. Черкашин П. А. Готовы ли вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотноше-ниями с клиентами. – М.: Интернет-университет информационных технологий, 2004. – 384 с.
5. Юсупова Н. И., Харисов М. Н. Разработка математического обеспечения блока поддержки принятия решений по управлению взаимоотношениями с клиентами компании – юридиче-скими лицами // Вестник УГАТУ: науч. журн. Уфимск. гос. авиац. техн. ун-та., 2012. – № 8. –С. 61–66.

Галямов А.Ф., Тархов С.В. ПОДДЕРЖКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ С КЛИЕНТАМИ НА БАЗЕ ЦЕНТРА ИНТЕГРИРОВАННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 4;
URL: www.science-education.ru/110-9978 (дата обращения: 07.10.2013).