Социальная психология управления. Социально-психологические функции менеджмента

Руководитель лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организация его деятельности несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией располагает строго определенными возможностями санкционирования - наказания и поощрения, подчиненных для воздействия на их производственную (научную, творческую) активность

Функции руководителя целеполагание формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование прогнозирование предвидение возможных изменений внешней и внутренней среды организации и их учет при управлении ею планирование одна из основных функций управления, связанная с разработкой и реализацией планов организации организация общий процесс создания определенной организационной структуры, функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе, координирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции принятие решения любой процесс выбора, реализующийся либо в индивидуальной деятельности руководителя, либо в различных формах коллегиальных решений мотивирование стимулирование исполнителей на достижение общих целей организации коммуникативная координация совместной деятельности в процессе деятельности организации на основе обмена информацией ее членами контроля и коррекции обеспечивает достижение организацией поставленных целей кадровые формирование и реализация кадровой политики организации производственнотехнологические связаны с управлением операционной подсистемой организации производные (комплексные) интеграционная, стратегическая, стабилизационная, представительская

Основные психологические качества руководителя профессиональные качества а) компетентность в соответствующей и смежных профессиях на основе высокого уровня образования, опыта, знания соответствующей и смежной профессий, широты взглядов, эрудиция; б) постоянное стремление к самосовершенствованию, приобретению новых знаний; в) поиск и внедрение новых форм и методов работы с персоналом, помощь окружающим в обучении; г) умение действовать по плану личностные качества а) высокие этические нормы; б) физическая и психологическая выносливость; умение нейтрализовать последствия стресса; в) высокая внутренняя и внешняя культура; г) формула трех Д - доступность, доброжелательность, добропорядочность; д) эмпатичность, рефлексивность; е) визуальная привлекательность деловые качества а) умение организовать деятельность и выполнять основные функции управления; б) здоровое честолюбие; стремление к власти, лидерству, независимости при любых обстоятельствах; завышенный уровень самооценки; активность; напористость в движении к цели; умение отстаивать свои права; в) коммуникабельность; обаятельность; умение получить кредит доверия, убедить и повести людей за собой; г) креативность, инициативность, оперативность в решении задач, умение определить приоритетные направления деятельности, сконцентрироваться на них или легко перестроиться; д) самообладание, самоконтроль, планирование рабочего времени, управление взаимоотношениями с окружающими; е) стремление к инновациям, готовность идти на обоснованный риск, умение увлекать за собой подчиненных

Дополнительные психологические качества руководителя гражданское мировоззрение руководителя а) признание самоценности человеческой жизни и здоровья, отношение к каждой личности как к индивидуальности; б) бережное обращение с природой и ее животным миром, активная экологическая деятельность; в) неукоснительное соблюдение общечеловеческих нравственных норм, незыблемость демократических прав и свобод; г) законопочитание и законопослушание, уважительное отношение к правопорядку д) постоянное стремление к овладению научными знаниями, укрепление своих умений в их разумном техническом применении; е) стремление к самоутверждению, вера в себя и людей, неиссякаемость жизненного оптимизма. профессиональн а) личное достоинство каждого неприкосновенно; ое б) постоянное изучение людей - для знания их нужд и интересов; мировоззрение в) главное в общении - завоевать доверие людей; руководителя г) справедливость и совесть в союзе с волей - гаранты человеческой и деловой порядочности; д) умение раскрывать интеллектуальный потенциал людей - высший показатель управленческого мастерства; е) личный пример в непрерывности духовного и профессионального совершенствования - свидетельство ресурсной перспективности

руководство интеллектуальная и физическая деятельность с целью выполнения подчиненными предписанных им действий и решения определенных задач. Руководство реализуется через четко определенные формальные (официальные) отношения. В основе руководства лежит использование экономических, организационных и командно-административных методов воздействия Общие черты: 1) полная подчиненность принятым в организации целям; 2) постоянное общение с людьми, объединенными в группы; 3) воздействие на членов группы для достижения целей; 4) положительное мотивирование персонала; 5) реализация социального влияния на рабочие группы. лидерство процесс, с помощью которого один человек оказывает влияние на другого человека или группу. Лидерство порождено системой неформальных отношений в процессе воздействия на людей. Лидерство формируется стихийно, на уровне интуитивных психологических отношений. Как явление лидерство основано на социально-психологических механизмах.

Признаки лидерства – более высокая активность и инициативность индивида при решении группой совместных задач; – большая информированность о решаемой задаче, членах группы и ситуации в целом; – более выраженная способность оказывать влияние на других членов группы; – большее соответствие поведения социальным установкам, ценностям и нормам, принятым в данной группе; – большая выраженность личных качеств, эталонных для данной группы

Различия между руководителем и лидером в зависимости от их официального положения в организации, наличия прав и обязанностей Руководитель Лидер Администратор Инноватор Поручает Вдохновляет Работает по целям других Работает по своим целям Основа действий - план Основа действий - видение перспективы Полагается на систему Полагается на людей Использует доводы Использует эмоции Контролирует Доверяет Поддерживает движение Дает импульс движению Профессионал Энтузиаст Принимает решение Превращает движение в реальность Делает дело правильно Делает правильное дело Уважаем Обожаем Назначается официально Выдвигается неофициально Даны права и полномочия законом Не является обладателем прав и полномочий Выполняет несколько социальных ролей Деятельность ограничивается рамками внутригрупповых отношений Несет перед законом ответственность за деятельность группы и ее результаты Не несет ответственности перед законом за работу группы и все, что в ней происходит Руководство имеет организационную структуру Лидерство имеет психологическую природу

Необходимость различных знаний и способностей руководителей на разных уровнях управления Доля в должностных обязанностях 100 концептуальные 50 человеческие технические 0 мастер средний управленческий персонал высший менеджмент

Две группы руководителей в зависимости от предпочитаемого характера действий Пассивные Активные (на первое место ставят собственные интересы) (стремятся к укреплению власти и росту собственного влияния) «Специалисты» - заняты только работой, решением технических проблем; профессионалы высокого класса, уважают подчиненных, стремятся к совершенству, дисциплине и порядку, больше любят подчиняться, чем руководить «Борцы с джунглями» - не допускают разделения власти с кем-либо, подразделяют окружающих на соратников и врагов, борются и уничтожают всех. В зависимости от индивидуальнопсихологического склада действуют при помощи интриг или открыто «Люди компании» - не касаются реальных процессов, но создают впечатление бурной деятельности и активного решения проблем организации, дают советы общего, а не конкретного плана «Игроки» - привлекает процесс достижения должности при любой конкуренции, не имеют авторитета, привлекают на свою сторону и вовлекают в борьбу «нужных» людей, любят раздавать обещания, побеждать каждую минуту «Мастера» - действуют по схеме, жестко контролируют исполнителей, требуют безраздельного подчинения, не допускают критики в свой адрес, отказываются от всего, что может поколебать их авторитет и показать некомпетентность «Открытые» - профессионалы с большим опытом и компетентностью, рассматривают власть, как путь преобразований ради четко представляемого будущего, ради решения проблем людей и организации, действуют по четкому плану, умеют находить выход из трудных ситуаций. «Интеграторы» - ценят спокойный социально-психологический климат, заботятся о порядке, сглаживании противоречий

Стиль лидерства (К. Левин) Авторитарный (директивный) стиль подразумевает: жесткие силовые методы управления; четкое планирование; организацию и контроль деятельности группы; единоличное принятие решений; возложение всей власти и ответственности на лидера (руководителя). Основные особенности стиля: в группе отсутствует свободная циркуляция информации; от полноты информации зависит принимаемое решение; эффективен в критических ситуациях, требующих быстрого принятия решения. Демократичный (коллегиальный) стиль подразумевает: плюрализм мнений; коллективное принятие решений; делегирование власти и ответственности. Основные особенности стиля: свободная циркуляция информации, вследствие чего решения более точные и гибкие; процесс принятия решения замедлен, из-за чего необходимо больше ресурсов; удовлетворенность членов группы работой. Либеральный (пассивный) стиль подразумевает: добровольный отказ лидера (руководителя) от функций управления и передача их группе. Основные особенности стиля: сокращение социальной дистанции; падение интереса и развал групповой деятельности; эффективен в случае высокого личностного и профессионального развития, а также при высоком уровне мотивированности.

ПСИХОЛОГИЯ «ВЛАСТИ – ПОДЧИНЕНИЯ» В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ Власть – это возможность распоряжаться действиями подчиненных, влиять на поведение других в своих (или интересах дела) целях. Властные полномочия – объем прав, которыми располагает руководитель принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством. Власть включает две составляющих: а) личностная основа б) организационная основа.

Формы власти власть, основанная на принуждении исполнитель (подчиненный) верит, что руководитель располагает возможностью наказать его за неисполнительность власть, основанная на вознаграждении исполнитель верит в возможности руководителя поощрить его за выполненную работу экспертная власть исполнитель верит в способности, опыт и знания руководителя, которые позволяют обратиться к нему за советом; она основана на специальных знаниях, которых не имеют другие эталонная власть (власть примера) когда исполнитель хочет полностью подражать руководителю, быть похожим на него законная (традиционная) власть исполнитель уверен в праве руководителя отдавать распоряжения и приказания, а его долг и обязанность - подчиняться. Это власть, когда одни подчиняются другим на основе того, что занимают различные иерархические ступени. Поэтому подчинение происходит на основе иерархической значимости этих ступеней

Виды организационного воздействия ПРИКАЗ ПРИЗНАНИЕ Принуждение сверху, при котором используются: манипулирование символом власти; дисциплина и т. д. . Навязывание власти снизу путем: власти, основанной на авторитете; власти, признаваемой законом; полномочий и добровольного подчинения

Управленческое (организационное) поведение – это поведение руководителя и работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам Виды управленческого поведения руководителя Присоединение Зона употребления власти Консультирование Тестирование Инструктаж Зона свободы подчиненных Приказ

Виды управленческого поведения руководителя Приказ решение руководителя организовать работу. Приказ отдается персонально работнику, чтобы заставить его выполнить волю руководителя Инструктаж руководитель решает, как следует организовать выполнение задачи, приказывает и объясняет, как выполнять задачу правильно Тестирование руководитель выбирает линию, которой надо следовать. Перед выполнением работы руководитель учитывает мнение ограниченного круга специалистов - экспертов. При необходимости руководитель может изменять свое мнение Консультирование руководитель определяет проблему, предлагает альтернативные планы, учитывает предложения подчиненных о возможных действиях и принимает решение Присоединение руководитель определяет проблему и присоединяется к процессу выработки возможных решений, действуя совместно с подчиненными. Предлагаемые альтернативные варианты оцениваются, после чего руководителем принимается решение

ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Решение - формирование мыслительных операций, снижающих исходную неопределенность проблемной ситуации (одновременно умственный, эмоциональный и волевой акт) Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы исполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (обладают свойством полиморфизма - это множественность различных классов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управленческих решений)

Типология управленческих решений Запрограммированные результат реализации определенной последовательности шагов или действий. При принятии этого решения число возможных альтернатив ограничено основные особенности: – принимаются в ситуациях, которые можно предвидеть заранее; – реализуются в стандартных ситуациях, непосредственно связанных с основными задачами и сферами деятельности организации; – известный, определенный набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых вариантов; – сам процесс решения, и в первую очередь фаза оценки альтернатив, развертывается по четким, а часто - формализованным (математическим) правилам и носит алгоритмизированный характер; – минимальный риск и относительная ясность путей реализации решения Незапрограммированные имеют те же особенности, но с обратным знаком

Типология управленческих решений По содержанию функции управления целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические. По признаку исходной неопределенности ситуации структурированные и неструктурированные Управленческие решения бывают детерминистские и вероятностные По ширине охвата общие и частные По признаку инновационности форм рутинные, селективные, адаптационные, инновационные По признаку содержания запрещающие, разрешающие, конструктивные решения По функциональному признаку направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации и контроля По направленности политические, технологические, экономические, социальные и др. По степени новизны рутинные, стандартные, творческие, уникальные По степени определенности проблем принимаемые в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности По отношению к личности интеллектуальные, волевые, эмоциональные

Типология управленческих решений (психологические критерии) интуитивные решения принимаются на основе ощущения его правильности без анализа всех «за» и «против» . Этот тип трудно поддается научному анализу и типичен для практики управления и является самым древним методом решения задач. решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный имеющимися знаниями и накопленным опытом. Его достоинство - дешевизна и выбор альтернатив. К недостаткам относится то, что подход не срабатывает в ситуациях, не имеющих аналогов в прошлом опыте. рациональные решения принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур, которые рассматриваются при характеристике основных этапов процесса управленческого решения. Решения в этом случае обосновываются аналитически и принимаются в несколько стадий: диагностика, формулировка критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор

Основные признаки «хорошего решения» ь эффективность. Принятая альтернатива должна быть наилучшей среди всех потенциально возможных в отношении ожидаемого итога к затратам; ь обоснованность. Принимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее исполнения, но и быть понятной для исполнителя; ь непротиворечивость, т. е. согласованность с внутренними, внешними обстоятельствами, предшествующими и предстоящими решениями; ь своевременность. Нет «абсолютно правильных решений» . Все они правильны или неправильны лишь в контексте с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично сменяют друга; ь правомочность, т. е. учет обязанностей и прав руководителя и подчиненного; ь реализуемость. В ряде случаев это требование даже более важно, чем эффективность. Любое решение будет бесполезным, если оно не реализуемо; ь сочетание жесткости и гибкости. Гибким должен быть сам процесс выработки решения, но процесс его реализации - жестким. ь конкретность и регламентированность. Хорошее решение включает план - конкретные способы реализации и их последовательность, отвечая на вопросы: что, кому, как, когда, где и к какому сроку

Типы решений С учетом выявления индивидуальных типологических различий предложена классификация типов решений на основе соотношения процессов построения (А) и контроля выдвигаемых гипотез (К). А >> К - импульсивные решения (процессы построения гипотез резко преобладают над контрольными процессами); А > К - решения с риском; А = К - уравновешенные решения; A

Этапы выработки управленческих решений 1. Диагностика проблемы определение и анализ содержания проблемной ситуации, т. е. осознание и установление ее симптомов, например, низкой прибыли, очень больших издержек производства, конфликтов, текучести кадров 2. Определение сути ограничений зависящих как от руководителя, так и от конкретной ситуации. Ограничивающими факторами могут быть недостаток финансовых средств и ресурсов, низкий уровень квалификации рабочих, отсутствие необходимой техники и прогрессивных технологий, этические соображения 3. Выдвижение альтернативных решений возможность использования различных методов (табличный метод, схема дихотомического решения, формулирование вопросов по определенному алгоритму) 4. Оценка альтернатив по системе сформулированных критериев в соответствии с основными целями деятельности и выбор оптимального варианта выбор наилучшего решения из нескольких альтернатив производится по конкретным, установленным заранее критериям. Качеством и обоснованностью выбранных критериев и определяется качество решения 5. Реализация решения, контроль результатов и оценка его эффективности основное содержание повседневной деятельности руководителя. Без контроля выполнения принятых решений руководитель обрекает себя на вечную борьбу с текучкой, а коллектив - на застой и регресс 6. Коррекция решения при необходимости если контроль промежуточных результатов показывает, что было принято неправильное решение или оно нуждается в изменении, либо уточнении, руководитель производит его коррекцию

Общие закономерности принятия и организации групповых решений 1) Зависимость между результатами совместных решений и количеством субъектов, вовлеченных в процесс их выработки («эффект объема»). 2) Зависимость, называемая «эффектом состава» и связывающая параметры решений с содержательными характеристиками лиц, участвующих выработке. 3) Проблема определения характера и степени влияния на процессы решения общих социально-психологических феноменов; трансформации решений под влиянием детерминант межличностного типа (как экспрессивных, так и инструментальных). 4) Возможное существование специфических феноменов и закономерностей, обусловленных включением процессов принятия решений в общее функционирование группы людей; о взаимодействии процессов выбора с известными групповыми явлениями. 5) Проблема соотношения уровней риска индивидуальных и групповых решений. Относительно этой проблемы сформулировано наибольшее число гипотез, и тем не менее она остается недостаточно изученной. 6) Проблема сравнительной эффективности качества индивидуальных и групповых решений объективно более значимая, нежели проблема динамики риска. Ее важность связана с тем, что помимо теоретического она имеет большое прикладное значение. 7) Проблема критериев оптимальности процессов принятия совместных управленческих решений. Она обсуждается в основном в связи с двумя базовыми критериями оптимальности. качество совместных решений; число лиц, участвующих выработке и принятии.

Формы принятия решений в группе Формы групповой дискуссии, стимулирующие принятие решения «брейнсторминг» синектика для выработки коллективного решения группа разбивается руководителем на две части: «генераторов идей» и «критиков» . На первом этапе дискуссии «генераторы идей» должны сформулировать как можно больше вариантов решения проблемы. Предложения могут быть абсолютно неаргументированными, но на этом этапе их никто не подвергает критике. На втором этапе «критики» начинают оценивать поступившие предложения. При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них удерживается также максимум возможного. В конечном итоге группа получает довольно богатый набор различных вариантов решения проблемы буквально – метод соединения разнородного. Основная идея состоит в том, чтобы выработать на первом этапе как можно больше разнообразных, а в данном случае – и прямо противоположных, взаимоисключающих предложений. Для этого в группе выделяются «синекторы» – своеобразные затравщики дискуссии. Их задача – наиболее четко формулировать противоположные мнения: группа должна «видеть» две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии эти крайности отбрасываются, принимается решение, удовлетворяющее всех

Управленческое общение - разновидность делового общения, характеризующегося исполнением ролевых функций. Это общение между собеседниками, занимающими социальные позиции соподчиненности или относительной зависимости, которое направлено на оптимизацию процесса управления и разрешение проблем совместной деятельности в организации Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы: отдавать распоряжения, указания, рекомендовать, советовать; получать обратную информацию; давать оценку выполнения задания подчиненными. Формы управленческого общения: субординационная - общение между руководителями и подчиненными, в основу которого положены административно-правовые нормы. Такое общение складывается как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями разных уровней; служебно-товарищеская - общение между коллегами, опирающееся на административно-моральные нормы; дружеская - общение между руководителями, а также руководителями и подчиненными, в основе которого лежат морально-психологические нормы взаимодействия.

Основные принципы управленческого общения 1. Принцип создания условий для проявления личностного потенциала сотрудников, их профессиональных знаний, опыта, способностей. Один из способов реализации этого принципа заключается в активизации внутреннего роста сотрудников через делегирование полномочий. Многие менеджеры снижают эффективность своей деятельности, выполняя текущие дела, которые могли бы сделать их подчиненные. 2. Принцип полномочий и ответственности. Каждый работник должен четко знать свою должностную компетенцию, т. е. задачи, обязанности и права по их реализации. При делегировании полномочий подчиненному передается исполнительская ответственность, а управленческая - остается за руководителем. Вместе с последней передаются и определенные полномочия, т. е. право принимать решения. 3. Принцип поощрения и наказания. Всякий человек стремится к самоутверждению, поэтому руководитель должен поощрять не только наиболее активных и добросовестных работников, но и отмечать отдельные, пусть небольшие, успехи каждого подчиненного. Несвоевременная и неадекватная оценка личности руководителем вызывает чувство неудовлетворенности и обиды, что чревато снижением уровня производительности. Наказанию подлежит именно проступок, а не личность нарушителя в целом. 4. Принцип рационального использования рабочего времени. Исследования показывают, что из каждых ста менеджеров лишь один имеет достаточно рабочего времени, еще десяти требуется на 10 % больше времени, сорока менеджерам нужно дополнительно 25 % времени, остальным не хватает и дополнительных 50 %. Существует много приемов правильного использования рабочего времени, которое руководителю рекомендуется заранее в ежедневнике распределять так, чтобы 60 % рабочего времени отводилось на запланированные дела, 20 % оставались на незапланированные и еще 20 % - на спонтанные. 5. Все способы планирования рабочего времени руководителя основаны на принципе приоритетов. Суть его проста: вопросы следует решать в порядке их важности и значимости результата. Не следует сначала браться за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени - начинать надо с самого существенного

Методы организации управленческого общения Метод групповой дискуссии Совещание Позволяет: §сопоставляя противоположные позиции, дать возможность участникам увидеть проблему с разных сторон, лучше понять ее суть и пути решения; §в атмосфере сотрудничества уточнить взаимные позиции, что уменьшает сопротивление восприятию новой информации; §нивелировать скрытые конфликты, так как в ходе открытых высказываний есть возможность устранить эмоциональную предвзятость в оценке позиции партнеров; §выработать групповое решение, придав ему статус групповой нормы; если решение разделяется всеми участниками, происходит групповая нормализация, если нет - возможна групповая поляризация; §использовать механизм возложения и принятия ответственности, увеличивая включенность участников в последующую реализацию групповых решений (сами приняли - самим выполнять); §повысить эффективность отдачи и заинтересованность участников в решении групповой задачи, предоставляя возможность проявить компетентность и тем самым удовлетворить потребность в признании и уважении; §оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом §Для поиска оптимального решения проблемы посредством дискуссии проводят проблемное совещание. Оно предусматривает доклад, ответы на вопросы, прения, коллективную выработку решения. §Когда необходимо передать распоряжения по вертикальной схеме управления сверху вниз для их быстрейшего исполнения, используют инструктивное совещание. Порядок проведения следующий: конкретизация и разъяснение распоряжений, ответы на вопросы, назначение сроков выполнения и ответственных. §Оперативное совещание проводят при необходимости получения информации о текущем состоянии дел на участках, в подразделениях фирмы, организации. При его проведении заслушиваются доклады подчиненных о состоянии дел на местах, попутно разрешают возникающие проблемы на основе полученной информации. §Наряду с совещаниями используются и другие формы, например, «брейнсторминг» («мозговая атака»), «круглый стол» , «метод 635» , «метод синектики» и др.

Эффективность управленческого общения во многом определяется коммуникативной компетентностью руководителя. Коммуникативная компетентность - способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми. Она рассматривается как система внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективной коммуникации в определенном круге ситуаций межличностного взаимодействия.

1. Руководитель и его роль в управленческой деятельности.

2. Власть и влияние, основные типы власти.

3. Основы мотивации.

Руководитель, в том числе и в сфере физической культуры и спорта, работает с людьми, и от особенности его воздействия на коллектив и на отдельную личность зависят эффективность и результативность деятельности всей организации. Одной из основных функций руководителя является такое воздействие и влияние на людей, при котором их групповая и индивидуальная деятельность будет максимально продуктивной. Но для того чтобы эффективно управлять, руководителю в дополнение к формальным полномочиям требуется власть. Ведь он зависит от людей, от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Эти группы представляют собой часть окружающей среды руководителя. Без содействия, без помощи и поддержки окружающих, руководитель не в состоянии выполнять свои функции.

Даже обладая определенными полномочиями, руководитель не всегда оказывается в состоянии направлять деятельность своих подчиненных. Это связано с социально-психологическим феноменом руководства, заключается в особых отношениях между людьми в организации. Эти отношения имеют свою специфику:

1.Руковолдство как особый вид отношений между различными статусами или уровнями. Каждый человек имеет свой статус, т.е. закрепленное место в организации, выражаемое через должность. Должность руководителя позволяет ему влиять и воздействовать на нижестоящие уровни.

2.Руководство как отношения выражается через круг выполняемых работ и должностные обязанности. Должностные обязанности руководителя дают ему возможность воздействовать на других людей с целью координации их деятельности.

3.Руководство как отношения между личностями, как определенный тип общения. Этот тип общения, его характер и направленность формирует определенный социально-психологический климат в коллективе, который активно влияет как на эффективность управления, так и на результативность работы организации.

Руководство основано на использовании механизма власти, т.е. возможности влиять на поведение других людей. Власть может принимать различные формы и опираться на различные основания.

Американские ученые разработали следующую классификацию основ власти.

Власть нужна руководителю для того, чтобы организовывать и направлять деятельность других людей или организаций. Побуждение к деятельности и трудовому поведению осуществляется через руководящее воздействие. Существует два способа руководящего воздействия:

1.Прямой способ – через приказ, распоряжение, указание (в данном случае цели руководителя могут не совпадать с целями работника, и эффективность выполняемой работы будет невелика. Например, труд рабов в Древнем Риме был чрезвычайно неэффективен, несмотря на жестокий уровень принуждения. Принуждением от человека, выполняющего какую-либо работу, можно добиться не более 50% отдачи, т.е. производительность его труда будет составлять половину того, на что он способен).

2.Опосредованный способ – через воздействие на внутренний мир человека, через его мотивацию (единственный способ заставить человека что-то сделать – это заставить его захотеть это сделать).

Мотивация – это внутренние побуждения к деятельности, которые включают в себя цели, интересы, мотивы, потребности, социальные установки и т.д.

Власть и влияние

Потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих называется властью. В основе руководства людьми находится влияние, т.е. психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на них с целью изменения поведения. Конкретные формы влияния весьма разнообразны.

1. Власть, основанная на принуждении. Подчиненный убежден в том, что руководитель может помешать удовлетворению его какой-либо потребности. Это влияние через страх данная форма приводит к определенному результату, но она не способствует раскрытию потенциала работников. Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма власти. Однако ее применение возможно в том случае, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных, а они могут сильно отличаться у разных работников.

3. Традиционная (законная) власть. В данном случае человек реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято.

4. Экспертная власть. Подчиненный верит в руководителя и ценность его знаний, специальные знания руководителя позволяет удовлетворить его потребности.

5. Эталонная власть. Построенная не на логике, традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Подчиненный выполняет распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать. Если подчиненные видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно.

Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования руководящего лица считается наиболее прочной основой власти. Используя различные способы влияния на подчиненных, следует соблюдать правила делового поведения и нормы служебной этики. В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувство раздражения, ненависти, досады и стресса .

Правильное формирование мотивации работников – это один из наиболее важных средств повышения эффективности труда.

Современный менеджер ежедневно сталкивается с проблемами мотивации деятельности своих сотрудников. Важно направить их энергию на выполнение имеющейся и необходимой работы для достижения целей и успеха организации.

Науку управления всегда занимало, в каких условиях и при каких обстоятельствах человек мотивирован к работе по чужому заданию. Чем свободнее становится человек, тем важнее осознание мотивов, которые движут человеком в работе и заставляют его приносить большую пользу. По мере обучения, повышения квалификации, приобретения навыков и накопления опыта у человека пробуждается все больше желания применить свои умения в труде на благо себя и общества. Чем лучше это удается, тем больше удовлетворения получает человек, а соответственно, тем сильнее проявляется мотивация к эффективному труду. Стремление выразить себя в своем деле нуждается в поддержке. Там, где управление и организация труда предоставляют для этого возможности сотрудникам, труд будет высокоэффективен, а мотивы к труду, соответственно, высокими.

Суть мотивации состоит в познании и реализации личных интересов, предоставлении возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать максимум усилий, чрезвычайно сложны. По оценкам, от 30 до 50% работников побуждаются к работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, в авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, традиции и т.д.

Известен старый способ воздействия на людей – метод «кнута и пряника».

В условиях, когда большинство людей боролись за выживание, был логичен и понятен вывод, сделанный Адамом Смитом , что человек всегда, когда ему представляется такая возможность, стремится улучшить свое экономическое положение.

Под пряником понималась возможность выжить, и деньги считали единственным мотивирующим фактором.

Тейлор и его современники в начале XX века уже осознали несостоятельность заработков на грани голода, и сделали мотивацию по принципу «кнута и пряника» более эффективной. Поэтому увеличение производительности труда, являющееся результатом использования научно обоснованной специализации и стандартизации , было весьма впечатляющим. И чем больше эта жизнь улучшалась, тем быстрее менеджеры начинали понимать несостоятельность мотивации по принципу «кнута и пряника».

В начале XX века теория З. Фрейда получила свое продолжение, что люди не всегда поступают рационально. Не всегда хорошая заработная плата и четко разработанные рабочие операции ведут к повышению производительности труда, и менеджеры не сразу стали воспринимать его всерьез. С появлением шкалы человеческих отношений пришло сознание, что мотивация по типу «кнута и пряник» является недостаточной. В работах Э. Мэйо говорится, что важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую нелогичность, что человеческие факторы, особенно социальное воздействие и групповое поведение значительно влияют на производительность индивидуального труда.

Говоря о мотивации, нужно говорить, что нет одного «лучшего» способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Они по-разному ведут себя. То, что приемлемо для одного человека, может не подойти для другого.

Труд менеджера осуществляется в таких направлениях :

Работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников;

Разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

Создание условий привлекательности, интересного труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

Гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации.

Помимо этого, менеджер должен оценить ступень трудового участия каждого сотрудника. Есть несколько способов вознаградить людей за труд: материальное стимулирование, признание, свобода (часть работы делать дома), новые типы расписаний работы (скользящий график), перспектива (возможности роста), улучшение условий труда.

Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации труда было гласным, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы, а также важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения, знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры.

- процессуальные – основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Потребности отражают ощущение физической или психологической недостаточности чего-либо. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию). Потребности делятся на: физиологические (спать, есть, сексуальные потребности) и психологические (потребности в успехе, уважении, власти, принадлежности в ком-либо или к чему-либо). Потребности невозможно непосредственно наблюдать и измерять. Потребности служат лишь мотивом к действию.

Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность к действию. Побуждение является поведенческим проявлением потребности.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека при сходных обстоятельствах. В будущем люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегают другого, которое связано с недостаточным удовлетворением. Сложность мотивации через потребности является следствием того, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижении результата и независимости.

Менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством поведения, приводящего к достижению целей организации.

Вознаграждение рассматривают и применяют в теориях мотивации как средство для побуждения людей к эффективной деятельности человека. Различают внутреннее (создание соответствующих условий работы) и внешнее вознаграждение (зарплата, продвижение по службе, служебный статус, престиж).

Человек, как бы он ни был автономен и самостоятелен, не может существовать, не может выражать свою сущность вне общения с другими людьми, вне взаимодействия с группой людей. В начале жизни самой первой социальной группой, в которой человек пребывает и где закладываются основы его личности, является семья, затем идут дружеские компании сверстников, учебные группы, любительские объединения и т. п.

Индивид всегда связан с кем-либо из ближайшего окружения. Тысячами нитей каждый из нас также связан с гигантским человеческим социумом, испытывая на себе его влияние. Так, и слово “группа” происходит от итальянского gruppo - связка. В настоящее время известно немало определений социальной группы .

Под социальной группой понимается многочисленная по составу группа, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, что является основой для возникновения эмоциональных отношений, групповых норм и групповых процессов.

В американском менеджменте под группой понимают двух или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.

В отечественной социальной психологии до настоящего времени общепринятым и значимым считается определение, данное Г. М. Андреевой, о том, что малая группа - это группа, в которой общественные отношения выступают в форме непосредственных личных контактов.

Наиболее общими качествами социальной группы с точки зрения управления являются следующие:

1. Направленность группы (социальная ценность принятых ею целей, мотивов деятельности, ценностных ориентации и групповых норм).
2. Организованность группы (как способность ее к самоуправлению) и интегративность ее (как мера слитности, единства, общности членов группы друг с другом в противоположность разобщенности).
3. Микроклимат, или психологический климат, группы, который определяет самочувствие каждой личности, ее удовлетворенность группой, комфортность пребывания в ней. Каждый стремится быть среди других людей, быть членом хорошей группы, иметь желание испытывать и получать в ответ дружеские чувства.
4. Референтность (как степень принятия членами группы групповых эталонов) и лидерство (как степень ведущего влияния каких-то членов группы на группу в целом для решения определенных ею задач).
5. Интеллектуальная активность и коммуникативность (характер межличностного восприятия и установления взаимопонимания, нахождения общего языка).
6. Эмоциональная коммуникативность (межличностные связи эмоционального характера, удовлетворение социальной потребности в эмоционально насыщенных контактах).
7. Волевая коммуникативность (способность группы противостоять влияниям других групп, обстоятельств, стрессоус- тойчивость, надежность группы в экстремальных ситуациях, ее устремленность и настойчивость в конкурентных условиях).

В общеупотребительном значении группой называется всякая совокупность людей. Группы очень несхожи, а поэтому различаются по видам.

1. По реальности существования выделяются реальные и условные группы. В реальных группах люди фактически находятся вместе и что-то их действительно сплачивает: совместная деятельность, занятия на досуге, одинаковые условия, ситуация и др. Условные группы существуют на бумаге, выделяются аналитиками или учетчиками, например группа должников по квартплате, группа передовиков учебы, группа записавшихся на прием к директору и т. п. В последнее время стали выделять виртуальные группы, возникающие у пользователей информационной паутины интернета на основе общих интересов и общения в ней.
2. По контактности - тесноте, частоте и разнообразию взаимодействий и общения - группы бывают контактными, малоконтактными и практически неконтактными. Например, учебная группа принадлежит к первому виду, все студенты крупного образовательного учреждения (разных курсов и факультетов) - малоконтактная группа, все студенчество страны - практически неконтактная группа. Чем больше контактность, тем богаче, выраженнее, влиятельнее и динамичнее психология групп.
3. Группы различаются и по способу организации. Так, официальные группы учреждаются на правовой основе, по лицензиям, открыто, гласно, а их структура и функционирование предусмотрены обычно в разных положениях, штатных расписаниях, уставах и пр. Таковы государственные, коммерческие, образовательные и общественные организации. Неофициальная группа возникает стихийно, самостоятельно, а ее функционирование основано на психологической, а не правовой регуляции. Таковы группы друзей, приятелей, коллекционеров, любителей спорта, танца, совместного проведения досуга, туристов, наркоманов и др. Выделяют инеор- ганизованные, случайные группы, например зрителей, зевак, посетителей магазина, рыночной толпы, стоящих в очереди, пассажиров в автобусе. Объединение людей в них случайное, временное и определяется сходством разового, проходящего интереса.
4. По численности людей, входящих в группы, выделяются большие (классы, нации, народности, профессиональные, население страны и др.) и малые (ученический класс, производственная бригада, цех, спортивная команда, семья и др.). Иногда выделяют среднее между ними - мезогруппы (миди-группы).

В теории, социологии и психологии управления существуют разные подходы к объекту, что объясняется отличием предметов изучения в каждой науке. Теория управления в качестве объекта берет организацию, ее структуру, систему. Социология и психология рассматривают в качестве объекта управления социальную организацию, социальные группы.

Устоявшимся и общепризнанным является следующее определение организации как трудовой ячейки : организация - это группа людей (два и более), деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Наиболее существенными характеристиками организации считают следующие:

1. Специализация каждого ее члена на какой-либо трудовой операции, синхронность и однонаправленность.
2. Стремление к устойчивости, которая обеспечивается единством и строгой иерархичностью.
3. Выполнение роли мощного инструмента в достижении разнообразных целей.

В отечественной психологии довольно много внимания уделялось изучению коллектива. Западная психология не признавала такого понятия, как коллектив, и оперировала понятием малой социальной группы. В последние годы происходит взаи- мообогащение этих двух направлений исследования, и теперь признается наличие и социальной группы, и коллектива и в зарубежной, и в отечественной психологии. В ряде исследований утверждается, что коллектив - высшая форма внутренней организации группы. В таком случае нужно рассмотреть в качестве объекта управления социальную организацию, а также весь комплекс вопросов, связанных с формальной и неформальной социальными группами.

На успешность деятельности социальной организации оказывают влияние многие факторы, в том числе формальные и неформальные группы. Английские специалисты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделили наиболее типичные ограничения, препятствующие эффективной работе социальных организаций :

1. Непригодность руководителя. Руководство - это, видимо, самый важный фактор, определяющий качество работы социальной группы. Организаторские способности имеются не у каждого. Установлено, что такая одаренность встречается в несколько десятков раз реже, чем музыкальные или математические способности. Психологи сейчас располагают рядом методик оценки организаторских способностей менеджеров. Но всегда коллектив берет на себя высокую ответственность, приглашая по контракту специалистов-ор- ганизаторов.
2. Неквалифицированные сотрудники. Эффективная организация должна представлять собой сбалансированный и полнокровный ансамбль, где каждый исполняет свою роль и все решают общую задачу. Поэтому нужен такой состав сотрудников, которые могут плодотворно работать вместе.
3. Ненормальный микроклимат. Организацию составляют люди с разными ценностями и пристрастиями. И сплачивают их не только единые цели, но и общие эмоции. Преданность организации - один из признаков нормального климата в группе. Высокая степень взаимной поддержки также естественное состояние эффективно работающей организации. Недоверие, подозрительность людей друг к другу разъедают социальную организацию.
4. Нечеткость целей. Если нет ясного видения общей цели, то отдельные члены группы не смогут внести свой вклад в общее дело. Изучение экономических гигантов США и Японии показало, что их успех во многом обусловлен наличием делового кредо, т. е. совокупности основных целей, стоящих перед ними. Эти цели конкретно формулируются для низовых коллективов в виде каких-нибудь принципов, правил и даже лозунгов, а затем постоянно и умело доводятся до сознания и чувств всех работающих. В современной динамичной обстановке может потребоваться и поменять цели в новых обстоятельствах. Организация, которая глядит вперед и соответственно корректирует свои цели, обычно добивается успеха.
5. Неудовлетворительные результаты работы. Бывает, что хороший микроклимат, высокая компетентность сотрудников и прочее не дают хороших результатов. В этом случае, видимо, не хватает напористости, стремления работников к совершенству, отсутствуют должные стимулы.
6. Неэффективность методов подготовки и принятия решений. Существует, однако, “коллективный” интеллект - “брэйнсторминг” (ярмарки идей и пр.), овладение которым поможет усовершенствовать эти методы.
7. Закрытость и конфронтация. Когда в организации нет свободы суждений, в ней возникает нездоровый климат. Члены группы должны иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласия без страха показаться смешными или опасаясь мести. В эффективно работающих организациях не избегают деликатных и неприятных вопросов, а обсуждают их честно и прямо, не боясь столкновения взглядов и конфликтов. При прочих равных условиях наибольшими возможностями обладает организация с высоким уровнем индивидуальных способностей его членов. “Развитые сотрудники”, по определению Вудкока и Фрэнсиса, энергичны, умеют совладать со своими эмоциями, готовы открыто излагать свое мнение, могут изменить свою точку зрения только под воздействием аргументов, хорошо излагают свое мнение.
8. Низкие творческие способности организации. Эффективная организация имеет способность генерировать творческие идеи и осуществлять их. Коллективное творчество имеет свои стадии: определение задачи, зарождение идей, отбор и развитие наиболее ценных идей, проверка идей, внедрение новшества. Включение в творчество требует не только тяги к новому, но и соответствующих действий.
9. Неконструктивные отношения с другими социальными группами. Качество взаимодействия с другими организациями бывает неудовлетворительным. Руководитель обязан налаживать связи, изыскивать возможности для постоянного совместного решения проблем, добиваться личного взаимопонимания и создания климата доверия для предотвращения враждебности и налаживания сотрудничества.

В любом виде групп, кроме условных, могут существовать, обнаруживаться и влиять на жизнь людей если не все, то большинство социально-психологических явлений. Для того чтобы понять и описать психологию конкретной группы, необходимо выявить и дать содержательную характеристику этим явлениям, выявить ее особенности, учесть классификационные признаки группы и оценить психологию группы как комплексного, целостного явления.

Чаще всего выделяют следующие социально-психологические системные явления *:

1. Социально-психологический климат (атмосфера) в группе - групповое психологическое состояние, интегральный показатель благоприятности/неблагоприятности для ее членов господствующих в данное время в ней социально-психологических явлений, порождающих у ее членов чувства психологического комфорта или дискомфорта, желания оставаться в ней

или уходить. Это показатель того, как в группе “психологически дышится” ее членам - легко или они “психологически задыхаются”. Социально-психологический климат может иметь разную степень благоприятности/неблагоприятности для всех членов группы, части их или даже для отдельного человека.

2. Морально-психологический климат - частный случай социально-психологического климата, разновидность группового психического состояния, характеризующегося степенью удовлетворенности/неудовлетворенности членов группы соблюдением в ней моральных норм, уровнем нравственности и культуры во взаимоотношениях, проявлениями справедли- вости/несправедливости к членам группы, добра (понимания, уважения прав и личного достоинства, внимания, поддержки, заботы, помощи и проч.) или равнодушия, недоброжелательности, неуважения, зла.

Психология группы, социально-психологический и морально-психологический климат в зависимости от своих характеристик притягивают людей к группе или отталкивают их, играют сплачивающую или разрушающую роль, повышают или снижают эффективность деятельности группы и каждого ее члена, оказывают благоприятное или неблагоприятное влияние на изменения психологии индивидов, входящих в нее.

Итак, каждая организация, в которой происходит непосредственное взаимодействие работников, может быть рассмотрена как социальная группа. Знание социально-психологических характеристик действующих в ней закономерностей помогает ориентироваться в обстановке рядовому ее члену, оказывается важным подспорьем для руководителя любого ранга. Умение управлять коллективом, группами людей - необходимое качество менеджера.

См.: Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник. - М., 2004;Столяренко А. М. Психология и педагогика: Учеб, пособие. - М., 2004;Социальная психология: Учебное пособие/Отв. ред. А. Л. Журавлев.-М., 2002; Крысы со В. Г. Социальная психология: Учебник. - М., 2003; Социальная психология: Учеб, пособие для вузов/Под ред. А. М. Столяренко. - М., 2001 и др.
См.: ПодолякЯ. В. Психология управления: теория и практика менеджмента; Урбанович А. А. Психология управления: Учеб, пособие и др.
См.: Столяренко А. М. Общая и профессиональная психология:Учеб, пособие для средних профессиональных учебных заведений. - М.,2003, - С. 77.

Для эффективного управления предприятием менеджер должен уделять особое внимание своим подчиненным. Знание психологических особенностей подчиненных позволяет руководителю более эффективно реализовывать социально-психологическую функцию. Основой социально-психологической функции служит делегирование менеджером своих полномочий и мотивация подчиненных.

Делегирование - это передача полномочий по решению задач руководителем своим подчиненным . При этом ответственность за выполнение данной работы не делегируется.

Полномочия - это право использовать соответствующие для выполнения определенной задачи ресурсы предприятия и координировать усилия определенных сотрудников на ее выполнение .

Ответственность - это обязанность отдавать отчет в своих действиях, поступках . Объем ответственности влияет на заработную плату работника (чем больше ответственность, тем выше заработная плата).

При передаче полномочий по выполнению работы сотрудник, их делегировавший, несет за них полную ответственность. Полномочия делегируются должности, а не человеку, который ее занимает.

Делегирование полномочий не будет иметь смысла, если работу сотрудников не стимулировать. Способность побуждать сотрудника к выполнению работы с минимальными затратами для себя и предприятия в целом определяет профессионализм менеджера.

Для этого руководитель должен уделять особое внимание мотивации работников .

Мотивы - это движущие силы (потребности), побуждающие человека выполнять работу .

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей .

Основные типы мотивирования :

1. Внешними воздействиями вызываются определенные мотивы, побуждающие человека к желательному для мотивирующего субъекта результату (вариант торговой сделки).

2. Направленно развиваются и усиливаются желательные для субъекта мотивирования мотивы действий или ослабляются те мотивы, что мешают эффективному результату.

Мотивирование работников основывается на возможности удовлетворения нужд и потребностей .

Работник может выполнять работу :

в соответствии с личными качествами (трудолюбием, ответственностью);
под воздействием своих потребностей, которые он может удовлетворить в результате выполнения определенных функций.

Руководитель должен знать :

уровень жизни подчиненного;
состав его семьи;
примерное окружение;
интересы и увлечения.

Это позволит менеджеру эффективнее распределять работу.

Менеджеру приходится :

уделять значительное внимание условиям труда работников;
обеспечивать социальные гарантии, которые привлекают людей на предприятие;
заботиться о психологическом климате;
обеспечивать ту заработную плату, которая приведет к нему необходимых сотрудников.

Социально-психологические функции основываются на знании менеджером профессиональных качеств сотрудников и их психологических особенностей.

Психологические особенности :

черты характера;
уровень жизни;
круг общения и др.