Системы автоматизации управления предприятием. Подходы к автоматизации. Так, автоматизация производственных процессов предусматривает такие принципы, как

ЛЕКЦИЯ 13

ПОДХОДЫ К АВТОМАТИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Кусочная (хаотичная) автоматизация

Хаотичная автоматизация является одним из наиболее не­эффективных видов инвестирования средств в развитие предпри­ятия. Под хаотичностью процесса в данном разделе понимается отсутствие стратегиче­ского плана. Как правило, при таком под­ходе процесс внедрения информационных технологий определя­ется сиюминутными локальными задачами, а не реальными по­требностями бизнеса. В качестве критериев приня­тия решений в этих случаях могут выступать: уровень знаний и предпочтений лиц, принимающих решения, возможность купить сейчас с экс­клюзивной скидкой какую-либо технику или ПО и т. д. Как пра­вило, в ре­зультате предприятие в лучшем случае получает разроз­ненные прикладные системы, стоимость интеграции которых в ряде случаев может быть сравнима с общей стоимостью комплек­сного решения. В худшем случае создаются незаконченные фраг­менты информационной инфраструктуры и прикладных систем, которые не могут применяться в практической деятельности пред­приятия. При этом предприятие несет дополнительные затраты на дублирование функций, которые должна была выполнять ин­формационная система, и обслужива­ние созданных незакончен­ных прикладных систем.

Одна из причин такого подхода может заключаться в неправиль­ном понимании своей роли и функций отдела информационных технологий (отдела АСУ, вычислительной техники - название мо­жет быть любым).

Автоматизация по участкам

Автоматизация по участкам подразумевает процесс автоматиза­ции отдельных производственных или управлен­ческих подразделе­ний предприятия, объединенных по функциональному признаку. Например, участок упа­ковки и маркировки, бухгалтерия и т. д. По­добный путь автоматизации выбирается в следующих случаях:

Инвестиционные ресурсы предприятия недостаточны для ре­шения задачи автоматизации в полном объеме;

Существуют участки, где применение автоматизированных си­стем дает значительный экономический эффект, например за счет сокращения персонала;

Технология производства или иные условия не позволяют об­ходиться без использования автоматизированных систем. Наиболее часто такой подход применяется для автоматизации производственных участков. Основное сред­ство автоматизации - спе­циализированные АСУТП. Применение принципа автоматизации предприятия по уча­сткам для ряда предприятий единственно воз­можный способ повысить экономические показатели в условиях ог­раниченных инвестиционных ресурсов. Чтобы автоматизация по уча­сткам была эффективна, необходимы страте­гический и оператив­ный планы автоматизации. При этом стратегический план автомати­зации, если выбрана стра­тегия автоматизации по участкам, должен периодически, не реже раза в год, пересматриваться. При ревизиях стратегического плана целесообразно особенное внимание уделить вопросам преемственности комплекса стандар­тов на информацион­ные технологии, поддерживаемые на предприятии.

Автоматизация по направлениям

Автоматизация по направлениям подразумевает автоматизацию отдельных направлений деятельности пред­приятия, таких, как про­изводство, сбыт, управление финансами. Подход, связанный с ав­томатизацией по направ­лениям, часто применяется при использо­вании систем класса MRPII, ERP, когда конечной целью работ яв­ляется полная автоматизация предприятия.

От автоматизации по участкам этот подход отличается следую­щим. Автоматизация по направлениям деятель­ности предполагает участие в этом процессе всех организационных подразделений, фун­кционирование которых связано с автоматизируемым направлени­ем. Обычно любое направление деятельности охватывает практичес­ки все подразделения предприятия. Например, процесс снабжения. В этом процессе принимают участие все подразделения от производ­ственных (в части формирования планов закупки сырья, комплек­тующих и оборудования) до управ­ленческих (канцтовары, мебель) и непосредственно сам отдел снабжения и транспортные службы. Поэтому подход, связанный с автоматизацией по направлениям, в принципе нельзя рассматривать как локальный. Его реа­лизация свя­зана с созданием как минимум телекоммуникационной инфраструк­туры предприятия. В большинстве случаев автоматизация по направ­лениям связана с реинжинирингом бизнес-процессов и требует со­здания модели всего предприятия.

Все сказанное выше относительно повышения эффективности при использовании подхода автоматизации по участкам остается в силе и в рассматриваемом случае. Ревизия стратегического плана автоматизации должна производиться после окончания автоматиза­ции какого-либо направления и оценки полученных результатов.

Полная автоматизация управления предприятием

АСУП как система состоит из большого количества элементов различных уровней и различного назначения. К ним относятся под­системы, модули, блоки управления, задачи, управленческие про­цедуры, функции, опера­ции и т. п. Базовые системы типа ERP, как правило, представляют собой иерархические структуры, состоящие в итоге из элементарных управленческих процедур, предназначен­ных для включения в АСУП.

Интеграция предполагает такое объединение и согласование уп­равленческих функций и процедур, чтобы в ходе процесса управле­ния предприятием обеспечивалась оптимизация его поведения.

Интеграция проявляется во всех без исключения функциональ­ных и обеспечивающих подсистемах.

В подсистеме технического обеспечения - это локальные вычис­лительные сети и обеспечение связи предпри­ятия с внешней сре­дой через глобальные сети. В подсистеме информационного обеспе­чения - это ведение баз данных под управлением СУБД. Интегра­ция математического обеспечения проявляется прежде всего в со­гласо­вании входов и выходов математических моделей, комплексировании различных моделей (например, прогнози­рования и плани­рования), целостности и непротиворечивости системы математи­ческих моделей. Интеграция программного обеспечения проявляет­ся в том, что оно строится в виде сложного и вместе с тем гибкого про­граммного комплекса, позволяющего выполнять программы в требуемой последовательности и в требуемых со­четаниях. Интегри­рованные АСУП, построенные на основе одной базовой системы ERP, выводят предприятие на новый уровень интеграции организа­ционного обеспечения благодаря унификации пользовательского интер­фейса. Особенно ощутим этот эффект в больших АСУП, где новая система приходит на смену сотням старых ло­кальных систем. Практическим результатом перехода к новой системе становится единый для всего предпри­ятия стандарт на способы взаимодействия пользователей с системой.

Но главное, ради чего создаются на предприятиях автоматизиро­ванные системы, - это функциональная инте­грация.

Системы управления предприятием (ERP), автоматизации произ­водства (САМ), автоматизации проектирования продукции и тех­нологических процессов (CAD) объединяются в интегрированное компьютерное производство (CIM), схематично изображенное на рис. 25.

CIM (Интегрированное компьютерное производство )

Рис. 25

Единая компьютерная система позволяет обеспечить взаимную прозрачность систем. Например, уже на стадии проектирования мож­но моделировать возможное влияние конструкторских и технологи­ческих решений на ход про­изводства.

Система ERP объединяется с объектами и системами, находя­щимися вне предприятия (рис. 26).

Рис. 26

Таким образом, комплексная автоматизация управления способ­ствует преодолению барьеров между различ­ными службами управ­ления. Одним из проявлений этого процесса является использова­ние в разных службах од­них и тех же функций, требуемых для под­готовки различных управленческих решений. Например, проверка уровня запасов на складе выполняется как при поступлении внеш­него заказа, так и при формировании производ­ственного заказа или заказа на приобретение.

Интеграция между подсистемами - это первый шаг к интегра­ции внутри ERP. Она выражается в обмене дан­ными между подси­стемами ERP. Нередко эти данные инициируют события и процес­сы в других подсистемах. Схема интеграции подсистем показана на рис. 27.

Рис. 27

Гибкость при реализации конкретных структур управления по­рождает новые моменты в интеграции функций базовой системы, поскольку состав функций, включаемых в подсистемы конкретной АСУП, может не полностью совпадать с функциональным напол­нением подсистем базовой системы. Это положение иллюстрируется рис. 28.

Рис. 28

A, B, C – подсистемы базовой системы;

АСУП строится с ориентацией на управление производствен­ным процессом как единым целым, а не на автоматизацию дея­тельности отдельных подразделений, занимающихся управлением. При этом возможно не­совпадение функционального наполнения подсистем АСУП и функциональных обязанностей в подразделе­ниях (рис. 29).

Рис. 29

A, B, C – подсистемы, входящие в организационную структуру;

A 1 , B 1 , C 1 – подсистемы реальной АСУП

Интеграция в одном решении информации о нескольких разно­родных ресурсах проявляется, как правило, на верхних уровнях пла­нирования. При этом выбор состава ресурсов остается за управлен­цем (рис. 30).

Рис. 30

Рис. 31

Интеграция управления всеми стадиями жизненного цикла из­делия (рис. 31) заключается в том, что управление отдельными ста­диями меняется на управление циклом в целом.

Интеграция управления всеми фазами производства проявляется в обеспечении непрерывности управ­ления всеми фазами (рис. 32).

Интеграция функций управления в виде структур, включающих функции планирования, учета, кон­троля, регулирования, анализа, обеспечивает взаимосвязь и непрерывность принятия решений в ходе управ­ления.

Рис. 32

Интеграция управления между всеми процессами преобразова­ния ресурсов в продукцию (рис 33) за­ключается в том, что все про­цессы управляемы и обеспечена непрерывность управления ими.

Рис. 33

Эти структуры объединяются между собой по вертикали в более сложные взаимосвязанные иерархи­ческие структуры. Интеграция между ними обеспечивается путем согласования функций, входов, выхо­дов и частоты решения задач управления. Например, задача планирования на более глубоком уровне яв­ляется по существу зада­чей регулирования для верхнего уровня. В таком же соотношении могут нахо­диться и периоды планирования и регулирования двух примыкающих уровней.

Перечисленные способы интеграции являются основой форми­рования сложных функциональных структур, со­стоящих из большо­го количества связанных между собой функций управления. Разры­вы интеграционных связей, выпадение необходимых функциональностей или их слабая реализация снижают эффективность управле­ния, по­скольку создают в ней «узкие места», «тупики», приводят к решению задач на основе неточной и/или неполной информации, снижают качество решения и т. п. Поэтому при проектировании и эксплуатации системы вопросам интеграции должно уделяться пер­востепенное внимание.

Резюмируя вышесказанное, можно отметить следующие особен­ности комплексного подхода к автоматизации управления предпри­ятием:

Повышенная экономическая эффективность этого подхода по сравнению с другими (по участкам и направ­лениям);

Чрезвычайно высокие требования к качеству управления про­цессом внедрения системы.

В состав представляемой оперативной информации в обязатель­ном порядке должна включаться информация о возникших по мере реализации плана проблемах.

Анализ результатов и принятие решений подразумевает наличие процедуры анализа результатов, опираясь на который производится ревизия плана или внесении изменений в ход процесса. Процедура может носить как пе­риодический характер так и инициироваться при наступлении каких-либо событий: превышение бюджета, от­ставание от сроков.

Стратегический план (стратегия автоматизации )

Цели

Понятие стратегии автоматизации включает в себя базовые прин­ципы, используемые при автоматизации пред­приятия . В ее состав входят следующие компоненты:

цели: области деятельности предприятия и последовательность, в которой они будут автоматизированы;

способ автоматизации: по участкам, направлениям, комплек­сная автоматизация;

долгосрочная техническая политика - комплекс внутренних стандартов, поддерживаемых на предприятии: типы стандар­тов на оборудование и ПО, перечень поставщиков и произво­дителей базовых аппаратно-про­граммных средств, на исполь­зование продукции которых ориентировано предприятие, пе­речень продуктов и линий продуктов, которые используются или которые предполагается использовать в области автома­тиза­ции;

ограничения: финансовые, временные и т. д.;

Условия, при наступлении которых производится ревизия плана;

Анализ результатов выполнения плана;

Процедура управления изменениями плана. Стратегия автоматизации в первую очередь должна соответство­вать приоритетам и стратегии (задачам) бизнеса предприятия. В по­нятие стратегии также должны входить пути достиже­ния этого соот­ветствия. Стратегический план автоматизации должен составляться с учетом следующих факторов:

Средний период между сменой технологий основного произ­водства;

Среднее время жизни выпускаемых предприятием продуктов и их модификаций;

Анонсированные долгосрочные планы поставщиков техничес­ких решений в плане их развития: снижение доли нестандар­тизованных компонентов на всех уровнях (интерфейсы, кон­троллеры, операционная сис­тема и т. д.), расширение типов совместимых платформ; создание средств конвертации дан­ных системы архивирования; интеграция со смежными систе­мами;

Срок амортизации используемых систем;

Стратегический план развития предприятия, включая планы слияния и разделения, изменение численно­сти и номенкла­туры выпускаемой продукции;

Планируемые изменения функций персонала.

Вышесказанное означает, что автоматизация это один из спосо­бов достижения стратегических бизнес-целей, а не процесс, разви­вающийся по своим внутренним законам. Во главе стратегии авто­ матизации должна лежать стратегия бизнеса предприятия: миссия предприятия, направления и модель бизнеса. Таким образом, стра­тегия автоматизации представляет собой план, согласованный по срокам и целям со стратегией организации.

Второй важной особенностью является степень соответствия при­оритетов автоматизации и стратегии бизнеса, а именно - целям, которые должны быть достигнуты:

Снижение стоимости продукции;

Увеличение количества или ассортимента;

Сокращение цикла: разработка новых товаров и услуг - выход на рынок;

Переход от производства на склад к производству под конкрет­ного заказчика с учетом индивидуальных требо­ваний и т. д.

Стратегические цели бизнеса с учетом ограничений (финансо­вых временных и технологических) конверти­руются в стратегичес­кий план автоматизации предприятия.

Известно немало примеров, когда внедрение тех или иных ин­формационных технологий на предприятии не приносило ожидае­мого эффекта. В большинстве случаев это обусловлено тем, что при формировании стратегии ав­томатизации игнорировался стратегичес­кий план развития самого предприятия. В результате реализовыва­лись либо слишком амбициозные проекты, которые поглощали боль­шое количество средств и не соответствовали потребно­стям бизне­са, либо, наоборот, создавались системы, не способные обслужить текущие потребности.

Не представляя себе, чего и как хочет достичь организация в перспективе, невозможно реально оценить и потребности в инфор­мационных технологиях. А отсутствие критериев выбора той или иной стратегии автоматизации приводит к необъективной оценке результатов автоматизации и, как следствие, к необоснованным потерям от этой самой автоматизации.

Причем потери здесь могут быть самого разного рода: от просто­го разочарования рядовых сотрудников и руково­дящего звена в ин­формационной системе до прямых финансовых потерь, вызванных излишними инвестициями в информационные технологии, поте­рей конкурентного преимущества или уходом некоторых ключевых сотруд­ников.

Автоматизация предприятия является инвестиционной деятель­ностью. Из-за ряда объективных причин, о чем будет сказано ниже, к этой деятельности не всегда применимы подходы, используемые при оценке эффективно­сти инвестиций.

В этих условиях особую актуальность приобретают вопросы со­хранения вложенных средств в информацион­ные технологии. Се­годня в литературе все чаще встречается словосочетание «защита инвестиций». Примени­тельно к информационным технологиям оно означает деятельность, направленную на сохранение инвестиций в создание и развитие информационных систем.

Потеря инвестиций происходит в том случае, когда информаци­онная система перестает быть эффективной, т. е. удовлетворять по­требностям бизнеса. В этом случае система не позволяет:

Эффективно решать поставленную задачу при требуемом уров­не рентабельности эксплуатации вычислитель­ных средств;

Обеспечивать возможность своего развития.

Исходя из вышесказанного, мероприятия по сохранению инвес­тиций должны быть направлены на обеспечение требуемой рента­бельности эксплуатации информационной системы и возможности ее развития с учетом произ­веденных затрат. Низкая отдача от ис­пользования информационной системы при высоких затратах на ее эксплуа­тацию, а также неспособность фирмы изменить это положе­ние говорит о нецелесообразности сохранения этих инве­стиций, т. е. систему лучше в дальнейшем не использовать.

Для того чтобы определить комплекс мер по защите инвести­ций, отдельно выделяются затраты на создание и развитие систе­мы, которую необходимо защищать.

Ограничения

К основным ограничениям, которые необходимо учитывать при выборе стратегии автоматизации, относятся следующие:

финансовые,

временные,

связанные с влиянием человеческого фактора,

технические.

Финансовые ограничения определяются величиной инвестиций, которые предприятие способно сделать в раз­витие автоматизации. Этот тип ограничений универсален, так как остальные три вида могут быть частично конвертированы в финансовые.

Временные ограничения обычно связаны со следующими факторами:

Сменой технологий основного производства,

Рыночной стратегией предприятия,

Государственным регулированием экономики. К ограничениям, связанным с влиянием человеческого фактора, от­носятся следующие:

Корпоративная культура - отношение персонала к автомати­зации;

Особенности рынка труда;

Трудовое законодательство, регулирующее процессы увольне­ния персонала, высвобождающегося в резуль­тате автоматиза­ции.

Корпоративная культура - это в первую очередь отношение пер­сонала к автоматизации, привычка работать по стандартизирован­ным процедурам и исполнительская дисциплина. Значительная часть информации вводится в ин­формационную систему вручную в про­цессе производственной деятельности. Поэтому чрезвычайно важно со­блюдение регламентов работ, особенно в части ввода информа­ции. Игнорирование такого фактора, как корпо­ративная культура, приводило к тому, что надежды на автоматизированную систему, из которой можно легко получить всю необходимую в работе любо­го сотрудника информацию, сменялись пониманием суровой необ­ходи­мости создания новых процедур работы, значительного увели­чения нагрузки на персонал в первое время, необхо­димости обуче­ния и, в конечном итоге, возвращения к старым, проверенным спо­собам работы с калькулятором и листом бумаги.

Особенности рынка труда могут повлиять негативно, если суще­ствуют трудности с наймом персонала требуе­мого профиля и ква­лификации.

Технические ограничения связаны с реальными возможностями предприятия: отсутствие помещений для раз­мещения вычислитель­ной техники, ограничения по использованию определенного вида оборудования и т. п.

Технологии

При выборе стратегии автоматизации существенную роль играет состояние технологий. Если необходимой системы нет на рынке, тогда возможные решения ограничиваются следующими:

Интеграция нескольких существующих систем;

Разработка уникальной системы для предприятия;

Откладывание решения о начале работ по автоматизации в ожидании появления требуемой системы.

Проблемы

Типичные проблемы, которые возникают при разработке стра­тегии автоматизации, как правило, связаны со следующими факто­рами:

состояние рынка информационных технологий;

определение эффективности инвестиций в информационные технологии;

необходимость реорганизации деятельности предприятия при внедрении информационных технологий.

Состояние рынка информационных технологий

Интенсивное развитие компьютерных технологий является ре­зультатом стремления производителей удовле­творить потребности рынка в информационных технологиях. Наличие устойчивого спро­са служит привлекатель­ным фактором для появления все новых по­ставщиков информационных систем. Развитие конкуренции застав­ляет производителей принимать дополнительные меры по поддер­жанию спроса на достаточном уровне. Производи­тели не только постоянно обновляют и совершенствуют свою продукцию, но и при этом стараются сформировать «ажиотажную» модель рынка: когда изделие, выводимое на рынок, после стадии ажиотажного спроса не пере­ходит в стадию устойчивого спроса, а заменяется другой моделью с более привлекательными характеристиками. Все эти фак­торы приводят к быстрому моральному старению выпускаемой про­дукции, появлению на рынке «сы­рых» изделий и, как следствие, возрастанию финансовых рисков у потребителя и увеличению зат­рат на модер­низацию вычислительной техники.

Такая ситуация приводит к появлению у потребителя определен­ных проблем. Например, процесс отслеживания и анализа всех но­винок, способных оказать влияние на эффективность предприятия, представляется весьма за­труднительным. При времени морального устаревания изделия 12-18 месяцев (а в некоторых отраслях инфор­маци­онных технологий анонсирование новых продуктов происхо­дит ежеквартально) времени на оценку продукта ос­тается слишком мало. Как правило, минимальный срок получения достоверных дан­ных по эффективности решения - 2 месяца. Ситуация часто усугуб­ляется тем, что новая версия продукта оказывается не полностью совмести­мой с предыдущей.

Определение эффективности инвестиций в информационные технологии

При внедрении на предприятии новых решений нужно решить точно, какой из имеющихся вариантов принесет наибольшую пользу. Любое вложе­ние в ИТ есть инвестиция, поэтому необходимо сравнивать относи­тельную ценность нескольких потенциальных инвестиций, и, есте­ственно, изыскивается способ измерить ценность каж­дой, чтобы установить, которая из них имеет больше привлекательных свойств по сравнению с другими.

Проведенные исследования показали, что при правильном ис­пользовании компьютерные технологии в со­стоянии резко повы­сить эффективность бизнеса. Тем не менее любой, даже самый эф­фективный бизнес испыты­вает постоянную потребность в ресур­сах, а количество последних ограничено. Соответственно, ресурсы пред­приятия должны быть потрачены там, где они создадут макси­мальный прирост ресурсов (максимальную прибыль) с максималь­ной скоростью. Так как ИТ наряду с другими расходными категори­ями конкурируют за получение ресурсов, измерение и контроль ценности ИТ весьма важны.

Финансовые директора стремятся вы­разить эффективность ИТ средствами, к которым они привыкли, - цифрами. К сожалению, расчет обычно используемых на практике коэффициентов эффективно­сти инвестиций типа ROI (Return on investment) для проектов, связанных с автоматизацией предприя­тия, даже в развитых странах с высокой культурой планирования вызывает значительные трудности. Сложность эта объяс­няется сле­дующими причинами. С одной стороны, трудности вызывает опре­деление статей расходов и их коли­чественная оценка, с другой - оценка влияния автоматизированной системы на такие показатели, как произво­дительность, снижение операционных расходов, качество и себестоимость. За рубежом проблема оценки эффек­тивности в настоящее время, когда накоплен опыт использования информа­ционных технологий, решается час­тично методом аналогий и час­тично с помощью анализа накопленных данных.

В России широкое внедрение и использование автоматизирован­ных систем началось в 90-е годы. При этом в начальный период основное внимание уделялось созданию телекоммуникационной инфраструктуры. Типич­ный побудительный мотив внедрения авто­матизированных систем - отсутствие у руководителей достоверной ин­формации о состоянии предприятия. Дать количественную оцен­ку потерь от отсутствия такой информации чрез­вычайно сложно. Принятие решения о внедрении системы происходит на основе ка­чественных критериев типа: предприятие задыхается от недостатка информации о..., найти какие-либо данные невозможно. Об оценке со­путст­вующих внедрению системы эффектов - повышение техноло­гической и трудовой дисциплины, сокращение ре­зервных запасов сырья - речь не идет. Поэтому в настоящее время единственно воз­можный путь определения эф­фективности инвестиций в информа­ционные технологии для российских предприятий заключается в получении ответа на следующий вопрос: можно ли ценой выделен­ных на автоматизацию средств достичь заданных целей, которые формулируются не в виде коэффициента возвратности инвестиций, а в терминах, характеризующих пара­метры автоматизируемых про­цессов. Например, получать данные о запасах готовой продукции на складе в течение заданного времени, составлять квартальный ба­ланс в течение недели и т. д.

Реорганизация деятельности предприятий

Для большинства современных предприятий, поставивших пе­ред собой задачу внедрения АСУП, необхо­дим и предваряющий автоматизацию этап - реорганизация, включающая наведение по­рядка в их деятельности, создание рациональных технологий и биз­нес-процессов.

Понятие «реорганизация деятельности» часто отождествляют с другими процессами, происходящими на предприятии. На самом деле реорганизация существенно отличается даже от тех процессов, с которыми она имеет некоторую общность исходных понятий.

Во-первых, реорганизация - это не то же, что автоматизация . Автоматизировать существующие процессы - «это все равно, что асфальтировать дорожки, по которым коровы ходят на пастбище», это просто возможность более эффективно делать неправильные вещи.

Не следует путать реорганизацию с так называемым информаци­онным перепроектированием, означающим пере­стройку устаревших информационных систем с использованием более современной тех­нологии. В результате информационного пере­проектирования часто возникают только сложные компьютеризованные системы, автома­тизирующие устаревшие процессы.

Реорганизация - это не сокращение размеров предприятия, оз­начающее снижение выпуска продукции для того, чтобы удовлет­ворить сегодняшние пониженные требования рынка. Такое сокра­щение позволяет достигнуть меньшей производительности с мень­шими затратами, тогда как реорганизация в истинном значении этого слова служит, наоборот, достижению большей производительности с меньшими затратами.

Также реорганизация не означает изменение оргштатной струк­туры предприятия, хотя этот процесс действи­тельно может отра­зиться на этой структуре. Основные проблемы, с которыми сталки­ваются предприятия, явля­ются результатом неверной структуры бизнес-процесса, а не предприятия. Пытаться совместить новую оргштат­ную структуру со старым процессом - это все равно, что «пе­реливать прокисшее вино в новые бутылки».

Спектр существующих подходов к реорганизации предприя­тия варьируется от мягких постепенных методов улучшения его деятельности, основанных в значительной степени на соображе­ниях здравого смысла, до жест­ких, регламентирующих его ко­ренную ломку и декларирующих принцип «отбрось все старое и начни заново».

Одним из наиболее известных подходов к реорганизации явля­ется методика планирования бизнес-систем BSP (Business Systems Planning ) фирмы IBM, разработанная в середине 70-х годов Мар­тином (Martin). Мето­дика BSP определяется как «подход, помога­ющий предприятию определить план создания информационных систем, удовлетворяющих его ближайшие и перспективные ин­формационные потребности». Главная ее идея заключается в том, что информация является одним из основных ресурсов и должна планироваться в масшта­бах всего предприятия, а информацион­ная система должна проектироваться независимо от текущего со­стоя­ния и структуры предприятия. Анализ и реорганизация дея­тельности предприятия производятся на основе ряда матриц (дан­ные - процессы, руководители - процессы, информационные системы - руководители, информационные системы - процес­сы, информационные системы - файлы данных) и с учетом вы­явленных при обследовании проблем, основные изменения осу­ществляются с целью ориентации предприятия на спроек­тирован­ную информационную систему.

Подход CPI (Continuous Process Improvement ) и его японский аналог TQM (Total Quality Management) ус­пешно применялись при реорганизации предприятий еще в середине века. Самый впечатля­ющий результат его применения - подъем японской послевоенной промышленности и доведение качества японских товаров до совре­менного, самого высокого уровня. Этот подход продолжает активно использоваться и в настоящее время, о чем свидетельствует, напри­мер, возрастающий объем применения стандартов серии ISO 9000, фактически поддержи­вающих CPI.

В основе подхода лежит очевидная концепция управления ка­чеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направ­лено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потре­бителя как самого важ­ного звена производственной линии. Дос­тижение соответствующего уровня качества требует постоянного со­вершенствования производственных процессов. Для решения этой задачи Демингом было предложено 14 принципов, в сово­купности составляющих теорию управления и применимых для предприятий любого типа и масштаба. Безусловно, этих принци­пов недостаточно для полного решения стоящих перед современ­ными предприятиями проблем, тем не менее, они являются ос­новой трансформации промышленности Японии и США. Отме­тим, что данный подход характеризуется ориентацией на требо­вания рынка и потребителя и при­меним в условиях, когда суще­ствует достаточная стабильность производства и желание сохра­нить кадры.

Требования СММ (Capability Maturity Model) разработаны ин­ститутом SEI (Software Engineering Institute) для предприятий, стремящихся к осуществлению качественного процесса разработ­ки и сопровождения про­граммного обеспечения, и являются при­мером применения подхода CPI для конкретной отрасли промыш­ленно­сти.

СММ описывает характеристики совершенства (качества) про­цессов разработки и сопровождения ПО (ПО-процессов), а так­же критерии перехода от плохо управляемым к хорошо управляемым ПО-процессам в тер­минах уровней совершенства модели. СММ применяется для:

Улучшения ПО-процессов, когда предприятие планирует, раз­рабатывает и реализует их изменения;

Оценки ПО-процессов, когда определяется состояние теку­щих ПО-процессов предприятия и приоритет­ные процессы, а также осуществляется организационная поддержка их улуч­шения;

Оценки возможностей ПО при квалификации партнеров, осу­ществляющих заказную разработку ПО или управляющих со­стоянием существующих ПО-процессов.

Фактически СММ является комплексом требований к ключе­вым элементам эффективного ПО-процесса и способам его эволю­ционного улучшения. СММ поддерживает этапы планирования, инжиниринга, управления разработкой и сопровождением ПО, что улучшает возможности предприятия в достижении целей по сто­имо­сти, функциональности и качеству производимого ПО.

В начале 90-х годов сформировался новый революционный под­ход к реорганизации - реинжиниринг биз­нес-процессов BPR (Business Process Reengineering ). Его авторы Хаммер (Hammer) и Чампи (Champy) опре­деляют BPR как «фундаментальное переос­мысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов пред­приятий, имеющее целью резкое улучшение показателей их дея­тельности, таких, как затраты, качество и скорость обслуживания». Революционность данного подхода заключается в отказе от тради­ционных правил и предположений по ведению бизнеса, многие из которых оказываются устаревшими, ошибочными или просто не­подходящими для конкретной ситуации (тем не менее они изна­чально заложены в большинство процессов), бизнес проектируется заново с чистого листа.

BPR начинается с того, что отбрасываются все предположения и все данности. Например, вопрос «Как наибо­лее эффективно прове­рить кредитоспособность клиента?» предполагает, что такая про­верка необходима. Во многих случаях, однако, затраты на проверку кредитоспособности могут превысить потери, связанные с неупла­той долгов, которых эта проверка помогает избежать. То есть при перепроектировании сначала определяется, что должно делать пред­приятие, а затем, как оно должно это делать. BPR не принимает ничего как данность. Он иг­норирует то, что есть, и концентрирует­ся на том, что должно быть.

При BPR резко (в разы и на порядки) увеличиваются производ­ственные показатели. Если, например, предпри­ятие ставит задачу на 10% повысить производительность и улучшить качество обслужива­ния клиентов, то это пред­приятие не нуждается в BPR. Незначительные улучшения достигаются путем настройки; для того чтобы до­биться резких улучшений, необходимо все старое заменить новым.

BPR ориентируется на процессы, а не на задачи, рабочие места, персонал. Под бизнес-процессом понимается совокупность действий, получающая на входе данные различных типов и продуцирующая результат, имеющий ценность для потребителя. Например, процесс выполнения заказа на входе получает заказ и выдает в качестве ре­зультата заказанные товары, т. е. доставка заказанных товаров потре­бителю и есть та ценность, которую создает процесс. Современные предприятия сосредотачиваются как правило на отдельных задачах, составляющих этот процесс: оформление заказа, получение товаров на складе и т. п., и имеют тенденцию терять из виду главную цель - доставку товаров в руки заказчика. Отдельные задачи, составляю­щие данный процесс, безусловно важны, но для заказчика ни одна из них не будет иметь значения, если весь процесс в целом не рабо­тает - т. е. не производит доставки товаров.

Очевидно, что по мере дальнейшего развития технологий будет происходить отказ от все большего количе­ства правил, по которым организован бизнес. Правила, которые представляются непогреши­мыми сегодня, могут устареть менее чем за год. Из этого следует, что использование возможностей изменения бизнес-процесса, за­ложенных в новых технологиях, это постоянная деятельность, а не одноразовая кампания. Следование новейшим технологиям и нахож­дение способов их применения на предприятии должно происхо­дить непрерывно, так же, как исследования, разработки, марке­тинг. Более того, предприятия должны сделать применение новых техно­логий одним из своих основных занятий, если они хотят идти в ногу со временем. Те, кто лучше сможет разглядеть и оценить воз­можности, скрытые в новой технологии, получат постоянное, рас­тущее преимущество над конку­рентами.

Одним из побудительных мотивов реорганизации деятельности предприятия может служить его желание сертифицироваться по стандарту ISO 9000. Стандарт на качество проектирования, разра­ботки, изготовления и послепродажного обслуживания ISO 9000 определяет базовый набор мероприятий по контролю качества и представляет собой схему функционирования бизнес-процессов предприятия, обеспечивающую высокое ка­чество его работы. В то же время ISO 9000 не является стандартом качества собственно для производимых предприятием товаров/услуг. Схема покрывает все этапы выпуска товаров/услуг, включая закупку сырья и мате­риалов, проектирование, создание и доставку товаров, обслужи­вание клиентов, обучение персонала и т. п.

ISO 9000 (на самом деле представляющий собой серию стан­дартов 9000, 9001, 9002, 9003, 9004, наиболее полным из которых является ISO 9001, специфицирующий модель обеспечения качества на всех этапах жизненного цикла товара/услуги) регла­ментирует два ключевых момента: наличие и документирование со­ответствующего бизнес-процесса, а также измеряемость его качества.

Сертификация предприятия по стандарту ISO 9000 включает сле­дующие три этапа:

Применение стандартов на предприятии, заключающееся в разработке и вводе в действие ряда мер (про­цессов), предпи­сываемых стандартами;

Проведение собственно сертификации аккредитованными ISO органами;

Периодические (2 раза в год) проверки предприятия на пред­мет следования стандартам.

Следует отметить, что сертификация по ISO 9000 является доб­ровольным делом каждого предприятия. Ос­новной побудительной причиной сертификации является то, что многие зарубежные ком­пании требуют наличия сертификата у своих поставщиков (напри­мер, для поставщиков NASA и Министерства обороны США это яв­ляется обязательным условием). Более того, наличие сертификата может оказаться обязательным условием участия предприятия в меж­дународных тендерах, госзаказах, а также получения льготных кре­дитов и страховок.

При реорганизации деятельности предприятий важен выбор ме­тода оценки существующего положения дел и перспективных пред­ложений, наибольшее распространение получили:

метод динамического функционального анализа на основе се­тей Петри различного вида;

метод функционально-стоимостного анализа ABC ( Activity Based

Costing ).

Каждый из этих методов (и соответствующих поддерживающих инструментальных средств) регламентирует следующие основные этапы выполнения оценок:

Построение статической функциональной модели (с исполь­зованием SADT или DFD-нотации);

Расширение статической модели соответственно поведенчес­кими или стоимостными характеристиками ее объектов;

Сбор и ввод в модель необходимой фактической информации;

«исполнение» модели и получение соответствующих оценок. С использованием динамической модели, ос­нованной на сетях Петри, можно описать и проанализировать:

Механизмы взаимодействия процессов (последовательность, параллелизм, альтернатива);

Временные отношения между выполняемыми процессами (од­новременность, наложение, поглощение, оди­наковое время запуска/завершения и т. п.);

Абсолютное время (длительность процесса, время запуска, за­висимости от времени выполнения процесса и др.);

Управление исключительными ситуациями, определяемое на­рушениями.

Построенные динамические модели позволяют осуществлять сле­дующие операции: статический анализ дея­тельности предприятия (компоненты сети, иерархия сети, соответствие типов), динами­ческий анализ деятель­ности для конкретного маркирования сети, имитационное моделирование деятельности с построением соответ­ст­вующих графиков.

ABC ( Activity Based Costing) - метод определения себестоимос­ти и других характеристик товаров и услуг на базе функций и ресур­сов, задействованных во всех видах деятельности предприятия (произ­водстве, маркетинге, об­служивании клиентов, оказании услуг, тех­нической поддержке и т. п.). Он был разработан как «операционно-ори­ентированная» альтернатива традиционным подходам, основан­ным на использовании прямых затрат труда и мате­риалов как базы для расчета накладных расходов. ABC-метод рассматривает деятель­ность предприятия как мно­жество последовательно выполняемых процессов/функций (в том числе и косвенных, имеющих большой удельный вес в себестоимости), распределяя при этом накладные расходы в соответствии с детальными расче­тами использования ре­сурсов, подробными моделями процессов и их влиянием на себес­тоимость.

Определение себестоимости производится в два этапа:

1) определение затрат на выполнение функций на основе необ­ходимых для этого ресурсов, включающих пря­мые затраты матери­алов и труда, косвенные затраты труда и накладные расходы;

2) определение затрат на стоимостные объекты (товары, услуги, обслуживание клиентов) на основе исполь­зуемых ими функций.

Следует отметить, что ABC-модель обеспечивает лишь получе­ние важной для бизнес-процесса информации, содержащей стоимо­стную картину деятельности и характеризующей ее эффективность и прибыльность товаров (услуг). Для дальнейшего ее анализа и осно­ванного на нем управления предприятием применяется методика АВМ (Activity Based Management), регламентирующая средства и способы управления с целью совершенствова­ния бизнес-процессов и повышения прибыльности. Фактически АВМ представляет собой комплекс методов ана­лиза ABC-модели для реорганизации бизнес-процессов с целью повышения производительности, снижения сто­имости и улучшения качества:

Стратегический анализ, облегчающий выбор наилучшей стра­тегии и определение наиболее прибыльного пути достижения стратегических целей (включая ценообразование, определе­ние ассортимента товаров и услуг, анализ прибыльности кли­ентов, изучение конкурентов, определение компромисса меж­ду собственным производством деталей и получением их от поставщика);

Стоимостной анализ, облегчающий поиск возможностей сни­жения стоимости, а также обеспечивающий прогнозирование результатов модификаций и моделирование последствий кон­кретного решения;

Определение целевой стоимости, помогающее планировать выпуск товаров и оказание услуг с заданной стоимостью;

Исчисление стоимости исходя из жизненного цикла, опреде­ляющее совокупные затраты на выпуск товара для об­легчения оценки его стоимости и прибыльности (при планировании на период такая оценка не может быть сде­лана). К ключевым моментам реорганизации деятельности предприя­тия следует отнести убеждение руководства предприятия в необхо­димости изменений и привлечение его на свою сторону, выбор и ранжирование нуж­дающихся в реорганизации бизнес-процессов, реорганизация оргструктуры предприятия.

При обсуждении необходимости реорганизации следует обсудить с руководством предприятия следующие мо­менты:

1) основные проблемы предприятия и пути их решения, тре­бующие изменений, а также способы управ­ления этими измене­ниями;

2) недостатки традиционного функционального подхода к уп­равлению предприятием (узкий взгляд и ог­раниченный интерес, конкуренция с другими функциональными подразделениями, слож­ные пути обмена инфор­мацией) и преодоление их при ориентации на бизнес-процессы;

3) потенциальные выгоды от проведения реорганизации;

4) этапы и сроки проведения реорганизации, требуемые для этого ресурсы;

5) необходимость создания совместной рабочей группы, подчи­няющейся непосредственно руководству пред­приятия, наделение ее соответствующими полномочиями.

Одной из первоочередных задач созданной рабочей группы явля­ется выбор нуждающихся в реорганизации биз­нес-процессов. Ран­жирование и выбор процессов для реорганизации могут быть осу­ществлены на основании следующих критериев:

Важность процесса для осуществления общей стратегии пред­приятия,

Жизнеспособность процесса,

Ожидания клиентов (как внешних, так и внутренних) по от­ношению к процессу,

Возможности достижения процессом желаемых результатов. В результате оценки все процессы ранжируются сле­дующим об­разом:

Стратегически наиболее важные, но неэффективные в теку­щий момент;

Менее важные;

Минимально влияющие на работу предприятия или уже хоро­шо работающие.

Наиболее болезненные моменты любой реорганизации связаны с ломкой существующей оргштатной струк­туры предприятия и сле­дующими за ней перемещениями, перераспределениями функций и даже увольнениями персонала. Тем не менее при переходе от фун­кциональной структуры предприятия к процессно-ориентированной такая ломка представляется единственно возможным решением. Попытки создания кроссфункциональных групп из сотрудников раз­личных подразделений, затрагиваемых бизнес-процессом, приводят, как правило, к ряду проблем (неопределенный статус группы, двой­ное подчинение сотрудников и т. п.), разрешение которых требует измене­ния рабочих условий.

Для моделирования бизнес-процессов кроме традиционных ди­аграмм, упомянутых выше, применяются и спе­циально разработан­ные для этой цели нотации, а именно:

Карты Харрингтона (Harrington), демонстрирующие лишь струк­туру бизнес-процесса,

Карты процесса, базирующиеся на стандарте ANSI.

Карты Харрингтона BFD (Block Flow Diagrams) являются про­стейшим и наиболее распространенным типом по­токовых карт (схем). Они легко читаемы, поскольку содержат лишь два типа объектов: активности, моделирую­щие функции и детализируемые с помощью BFD нижнего уровня, и управляющие потоки, организующие пос­ле­довательность выполнения активностей на рассматриваемом уровне. Фактически BFD позволяет формализовать лишь следующие знания о бизнес-процессах: Состоит из, Является частью, Следует за, Пред­шествует.

Результаты эволюции BFD воплотились в стандарт ANSI, в соот­ветствии с которым карта процесса определя­ется как «схематичное или табличное представление последовательности всех относящих­ся к делу действий или событий - операций, транспортировок, инспекций, хранений, задержек и т. п., происходящих в ходе вы­пол­нения процесса или процедуры.

Критерии эффективности стратегии

Критерии для выбора стратегии автоматизации предприятия пред­полагают, что их использование позволяет:

выбрать наиболее эффективную стратегию,

определить, насколько эффективно выполняется процесс ав­томатизации .

Под эффективностью обычно понимается мера того, насколько хорошо задача автоматизации конкретного предприятия выполня­ется по сравнению с некоторым эталоном. Из-за огромного количе­ства типов предприятий и производств, а также разнообразия вне­шних условий, в которых они работают, создать универсальные кри­терии, которые позволяют в количественной форме определить эф­фективность того или иного выбора, невозможно. Бо­лее того, не­возможно определить и эталонные образцы, на основе которых могли бы быть созданы стандарты, срав­нение с которыми показывало бы, насколько эффективно выполняется процесс. На практике каждое предпри­ятие решает этот вопрос самостоятельно, используя, если возможно, сравнение с аналогами. В качестве крите­риев выступают ожидания лиц, принимающих решения, и, соответственно, мера различий реальных показате­лей и ожидаемых:

Время и затраты на внедрение;

Экономический эффект от внедренных систем;

Влияние системы на условия труда или конкурентоспособность предприятия;

Цели бизнеса,

Ограничения,

Технологии,

Проблемы.

Как любое управленческое решение, стратегия автоматизации является компромиссом между желаемыми целями и имеющимися возможностями. Зачастую у руководителей предприятий возникает вопрос, имеет ли смысл заниматься стратегическим планированием и тратить на него деньги и время. Проблема усугубляется тем, что обсуждение технологических аспектов требует специальных знаний, в то время как лица, принимающие ре­шения, исполнительные, финансовые директора, как правило, ими не владеют. Ответ одно­значный - стоит. Практически все крупные и средние, а подчас и малые зарубежные предприятия и корпорации имеют свою страте­гию, которую они небезуспешно реализуют, в частности в России, на совместных или собственных пред­приятиях. В среднем затраты на разработку стратегии автоматизации с привлечением достаточно квалифициро­ванных российских консультантов могут составить не­сколько тысяч долларов. Это примерно равно стоимости не­скольких персональных компьютеров. Непроизводительные затраты или не окупившие себя инвестиции прак­тически для любого предприятия с численностью персонала свыше 10 человек могут составить такую сумму. Сколько компьютеров практически простаивают на предпри­ятиях, выполняя роль украшения, игрушки или печат­ной машин­ки? Каковы потери от невозможности конвертировать информацию в нужные форматы? Сколько со­трудников занимается подсчетами на калькуляторах и составляет всяческие отчеты, вручную «вкола­чивая» их потом в компьютер из-за того, что бизнес-процесс имеет в принципе неавтоматизируемую структуру? Одна из причин это­го - отсутствие стратегии автоматизации.

Оперативное планирование и внедрение автоматизированных систем

Оперативный план внедрения информационных технологий или автоматизированной системы является по су­ществу проектом, ко­торый реализуется на предприятии. Поэтому целесообразно для пла­нирования и оперативного управления этим процессом использо­вать методы управления проектами. Все методы управления проек­тами ба­зируются на следующих базовых принципах:

Согласование целей проекта со всеми заинтересованными сто­ронами;

Тщательный подбор команды проекта. Управляющий проек­том должен иметь все полномочия для работ по проекту, а члены команды должны знать, перед кем они отчитываются;

Распределение ответственности между руководителями отдель­ных направлений;

Планирование основных совещаний и их целей;

Четкий контроль хода выполнения проекта;

Регулярная проверка управляющим проектом выполнения сме­ты и выдача предупреждений в случае опасности перерасхода средств;

Отклонение нецелесообразных изменений проекта при сохра­нении необходимой гибкости;

Открытое обсуждение проблем участниками проекта;

Безотлагательное решение проблем сегодня, так как завтра

могут возникнуть новые проблемы.

Основными процессами управления проектами в соответствии с требованиями международной ассоциации PMI (Project manager institute) являются: инициация проекта, планирование проекта, исполнение проекта, управление изменениями,

завершение проекта.

При инициации проекта выполняются следующие работы: опре­деляются потребности проекта, дается анализ це­лесообразности про­екта, составляется описание результатов проекта (продуктов или услуг), определяются обя­занности и ответственности управления, составляется первоначальное описание проекта, назначается менед­жер проекта.

В процессе планирования проекта осуществляются планирование целей, декомпозиция целей, определение опе­раций проекта, опре­деление взаимосвязей операций, планирование ресурсов, оценка длительности операций, стоимостные оценки проекта, составление расписания работ, планирование взаимодействия, планирование ка­чества, планирование организации, планирование управления рисками, планирование контрактов, разработка плана проекта.

В процессе исполнения проекта обеспечиваются исполнение пла­на проекта, подтверждение целей, подтвержде­ние качества, разви­тие команды проекта, распределение информации, выбор постав­щиков, управление контрак­тами.

В процессе управления изменениями обеспечиваются общий конт­роль изменений, управление изменениями це­лей, сроков, стоимос­ти, управление качеством, отчетность о выполнении, управление рисками.

На этапе завершения проекта осуществляются административное завершение проекта, закрытие контрактов.

Под автоматизацией производства понимают замену ручного труда машинным, будь то роботы, автоматические приборы или программное обеспечение. Автоматизация заключаются в том, что на линии производства рабочий процесс и некоторые его компоненты (операции) выполняются не людьми, а спецтехникой или информационными системами. Считавшееся новшеством XXI века, уже сегодня автоматизированное производство может полностью заменить человека на многих видах работ.

Автоматизация операций может включать автоматизацию одной операции или автоматизацию всего процесса производства. Автоматизированное оборудование может варьироваться от простых датчиков до автономных роботов и другого сложного оборудования.

Цели автоматизации производства

Повышение производительности и желание получить конкурентное преимущество, как правило, является основной причиной для старта проекта по автоматизации на многих предприятиях. Другие причины автоматизации могут быть обусловлены не «надеждами на будущее», а наличием конкретных причин – например, опасной рабочей средой или высокой стоимостью человеческого труда. Некоторые предприятия автоматизируют процессы с целью сократить время производства, увеличить гибкость производства, сократить затраты, устранить человеческие ошибки или восполнить нехватку рабочей силы. Решения, связанные с автоматизацией, обычно касаются некоторых или даже всех перечисленных экономических и социальных факторов.

При этом можно выделить общую цель автоматизации производства: заменить человеческий труд и оптимизировать работу*. В более широком смысле к целям автоматизации процессов условно относят:

• Сокращение персонала, обслуживающего производство;
• Увеличение выработки количества продукции;
• Расширение ассортимента продукции;
• Увеличение объемов производства в несколько раз;
• Повышение безопасности производства.

*Однако и тут есть некоторые нюансы: автоматизация на производстве может увеличить затраты на техническое обслуживание.

Для владельцев бизнеса оценка плюсов и минусов автоматизации может быть непростой задачей. Скорость, с которой внедряются технологии в сочетании с естественным сопротивлением изменениям, заставляет владельца бизнеса откладывать внедрение новых управленческих инструментов, хотя сами понимают, что, откладывая внедрение новых и более эффективных технологий, они теряют конкурентные преимущества.

Типы автоматизации

Хотя автоматизация может играть важную роль в повышении производительности и сокращении издержек в сфере услуг, автоматизация управления производством наиболее распространена в обрабатывающих отраслях. В последние годы в области производства используются следующие типы автоматизации:

• Информационные технологии (ИТ);
• Автоматизированное производство (CAM);
• Оборудование с числовым программным управлением (NC);
• Роботы;
• Гибкие производственные системы (FMS);
• Компьютерное интегрированное производство (CIM).

Информационные технологии (ИТ) охватывают широкий спектр компьютерных технологий, используемых для создания, хранения, извлечения и распространения информации. Именно за счет информационных технологий в настоящее время осуществляется большая часть автоматизаций, например, .

Автоматизированное производство (CAM) относится к использованию компьютеров в различных функциях планирования производства и контроля. В производственном процессе используются машины с числовым программным управлением, роботы и другие автоматизированные системы.

Машины с числовым управлением (NC) – это запрограммированные версии станков, которые последовательно выполняют операции. Для этой цели у машин могут быть свои компьютеры. Такие инструменты обычно называются компьютеризированными машинами с ЧПУ. В других случаях многие машины могут совместно использовать один и тот же компьютер. Они называются станками с прямым численным управлением.

Роботы – этот тип автоматизированного оборудования может выполнять различные операции, которые обычно обрабатываются человеком, выступающим в роли оператора. В производстве роботы используются для решения широкого круга задач, включая сборку, сварку, окраску, погрузку и разгрузку тяжелых или опасных материалов, осмотр и испытания, а также отделочные работы.

Гибкие производственные системы (FMS) представляют собой комплексные системы, которые могут включать в себя станки с числовым программным управлением, роботов и автоматизированные системы обработки материалов, то есть это полностью автоматизированные линии для полного цикла производства продукции.

Система компьютерного интегрирования (CIM) – это система, в которой многие производственные функции связаны через интегрированную компьютерную сеть и включают в себя планирование производства, контроль качества, автоматизированное производство, автоматизированное проектирование, закупку, маркетинг и другие функции.

Сегодня на рынке представлен большой выбор программных продуктов для осуществления автоматизации бизнес-процессов производства. Рассматривая информационные технологии автоматизированного производства на базе 1С, можно выделить следующие популярные программные продукты:

• 1C:Управление производственным предприятием 8;
• 1С:ERP Управление предприятием 2;
• Дополнительные модули в конфигурациях бухгалтерского учета;
• Специализированные решения для в части управления производством алкоголя, мясной и рыбной продукции, строительным производством и пр.

1C:Управление производственным предприятием 8

Комплексное прикладное решение, охватывающее основные контуры управления и учета на производственном предприятии, производственная подсистема которого позволяет полностью контролировать производственные процессы с момента передачи материалов в производство до выпуска готовой продукции. Основной функционал:

• Планирование производства (актуализация, детализация и корректировка планов по результатам завершенных периодов);
• Расчет себестоимости (план-фактный анализ себестоимости);
• Управление затратами;
• Отражение производственных операций в управленческом, бухгалтерском и налоговом учетах.

Бесплатная
консультация
эксперта

Наталия Сиворина

Консультант-аналитик 1С

Спасибо за Ваше обращение!

Специалист 1С свяжется с вами в течение 15 минут.

1С:ERP Управление предприятием 2

Подразумевает реализацию подсистемы управления производственными процессами компании на разных уровнях.

В системе автоматизация процессов планирования производства организована с помощью документов «Планы производства» и «Заказы на производство». Предусмотрен функционал по ведению учета услуг по переработке давальческого сырья, производства на стороне (силами сторонней организации), диагностика формирования графика производства, диспетчирование графика производства. Ведется список ресурсных спецификаций, маршрутных листов.

Для управления задачами и производственными процессами в системе предусмотрена возможность ведения следующей нормативно-справочной информации:

• Маршрутные карты;
• Бригады;
• Виды работ сотрудников;
• Структура рабочих центров;
• Разрешение на замену материалов;
• Параметры межоперационных переходов.

Функционал системы позволяет осуществлять учет трудозатрат и выработки сотрудников, выполняющих производственные наряды и общепроизводственные работы, а также учет выработки бригады с коэффициентами трудового участия (КТУ).

Хотелось бы отметить, что после внедрения систем автоматизации в компании встает вопрос поиска квалифицированных специалистов с должным уровнем знаний. То есть еще одной проблемой автоматизации можно считать поиск новых специалистов или повышение квалификации существующего персонала компании.

Перечень проблем использования программных продуктов можно дополнить возникновением угроз взлома системы, зависимостью от электроснабжения и уязвимостью в техническом плане. Однако все эти риски нивелируются большим количеством положительных эффектов от внедрения автоматизированных систем: снижение брака продукции, уменьшение стоимости продукта за счет сокращения трудоемкости работ, рост количества новых клиентов за счет роста качества продукции и ее удешевления.

Темпы, которые набрала автоматизация различных сфер бизнеса за последние 20 лет, можно назвать по-настоящему головокружительными. Вне зависимости от масштаба бизнеса собственники ориентируются на автоматизацию, и современный рынок предлагает им огромный выбор автоматизированных решений. В этих условиях ключом к успеху становится тщательный анализ и реализация управленческих схем, а не быстрое и необдуманное внедрение новых технологий. Автоматизация должна быть плановым, стратегическим шагом, базирующимся на реальных потребностях производственного предприятия, чтобы удовлетворить все нужды организации и принести максимальную пользу.

1. С нашей точки зрения очевидно, что каждая компания сама решает, как понимать термин «автоматизация управления предприятием», несмотря на то что давно выработаны общепринятые понятия. Для небольших компаний это оперативный учет их основного вида деятельности с набором отчетности по заданным характеристикам. Для более крупных компаний - комплексная система, которая охватывает ресурсы компании: их учет, анализ, планирование. В последнее время бизнес укрупняется, расширяется география его присутствия. В связи с этим становятся актуальными вопросы управления распределенными бизнес-единицами и подчинения их общему процессу и стратегии развития компании.

2. В зависимости от сектора рынка автоматизация имеет как схожие черты, так и выраженную специфику. Например, практически на всех предприятиях востребовано финансовое планирование. Но если для государственных структур важно соблюдение бюджета, выделенных на целевые статьи затрат (именно это они понимают под автоматизацией управления предприятием), то коммерческие организации прежде всего делают упор на расчет прибыли, определение и минимизацию состава затрат, которые формируют себестоимость продукции или услуги.

3. Да, в большинстве компаний России, работающих на рынке более десяти лет, этап создания ИТ-структуры (программно-аппаратного комплекса от различных поставщиков и производителей) можно считать завершенным. Следующим этапом станет модернизация созданной ИТ-структуры. Многие компании давно выработали корпоративные стандарты и требования к ИТ-структуре, и нам очень приятно, что 80% российских компаний (по данным независимых источников) используют ПО фирмы «1С» . Важно, что при переходе с одной версии этих программ на другую существуют инструменты переноса, и не возникает проблем с переносом или обменом данных. А вопросы взаимодействия с другими системами решаются индивидуально. Платформа «1С» имеет все необходимые технические средства для обмена информацией с внешними приложениями.

4. Современная автоматизация управления предприятием подразумевает наличие или как минимум возможность интеграции всех упомянутых сервисов. Так, система «1С:Предприятие 8.0» имеет в своей основе ряд технологических механизмов, присутствие которых позволяет максимально просто и быстро автоматизировать различные технические варианты ее использования, например, механизм распределенных информационных баз, предназначенный для создания территориально распределенных систем; Web-доступ к информационной базе «1С:Предприятие», терминальный доступ, мобильный доступ к данным через КПК и т. п..

6. Продукты, технологии и исполнители взаимосвязаны, все это компоненты внедрения автоматизированного учета в бизнес-процессы предприятия. Прежде всего они должны зарекомендовать себя и соответствовать рыночному уровню соотношения цены и качества. Кроме того, заказчику стоит учитывать квалификацию сотрудников ИТ-компании, производственные мощности выбираемой компании, наличие реализованных проектов в области, представляющей интерес для клиента.

Решение должно обеспечивать те задачи автоматизации, которые ставит руководство компании. Заказчику нужно определиться с контуром автоматизации, выделить бюджет, организовать конкурс и выбрать из большого числа предложений достойного партнера, способного оказать помощь в решении очерченного круга задач.

1. Процесс управления предприятием состоит из разработки, принятия и реализации стратегических и тактических управленческих решений. Система автоматизации управления - лишь инструмент, обеспечивающий оперативное получение финансовой и управленческой информации и помогающий принимать на основе этой информации правильные решения. И хотя производители систем постоянно расширяют круг задач, которые может охватить программное решение, для всех предприятий актуальными остаются вопросы повышения рентабельности, более эффективного управления издержками; снижения себестоимости продукции, объемов незавершенного производства, складских запасов; роста производительности труда. Справиться с этими проблемами и сегодня помогает автоматизация тактических задач предприятия, таких, как управление персоналом, исходными материалами и сырьем, объемами складских запасов и незавершенного производства, техникой и технологией производственных процессов, качеством продукции и услуг, финансами, условиями труда и производства.

Тенденции развития систем автоматизации управления и учета - это увеличение масштаба решений, расширение спектра решаемых задач, создание новых технических условий, в которых функционируют системы автоматизации. Все более востребованы системы Business Intelligence для всестороннего анализа, моделирования решений. Актуальной задачей для предприятий становится автоматизация управления документами и деловыми процессами.

2. Есть задачи, типичные для большинства предприятий. В то же время у предприятий, особенно крупных, всегда были, есть и будут специфические для них управленческие и экономические задачи, которые не в состоянии охватить ни одна из существующих тиражных систем. Даже в пределах одной отрасли на предприятиях есть существенные различия в организации бизнес-процессов, и то, что подходит одним, зачастую непригодно для других. Поэтому каждое предприятие определенной отрасли предъявляет требования информационной поддержки процессов, которые не отражены в функциях, входящих в стандартную поставку ERP-систем.

Такие задачи решаются за счет собственных разработок клиентов и их интеграции со специализированным ПО (биллинговые системы, САПР). Поэтому важно, чтобы выбираемая система автоматизации имела не только богатые прикладные возможности как конечное готовое решение, но и включала в себя инструментарий для создания дополнительных приложений и средства интеграции с другими программными средами. Например, "Галактика ERP" может использоваться и как ядро системы автоматизации, и как инструментарий для собственных разработок.

3. Сегодня уже вряд ли найдется хоть одно предприятие, не применяющее вообще никакого ПО в своей деятельности. Как правило, при внедрении комплексной системы не ставится непременно цель полной замены используемых на предприятии программных средств. Все ценное, не потерявшее актуальности, выявляется на стадии обследования предприятия, и мы стараемся обязательно учесть это в проекте и найти пути интеграции необходимого предприятию ПО в комплексную информационную систему.

4. Цели и задачи проекта автоматизации управления определяют набор программных инструментов и все последующие шаги, которые прежде всего должны приносить экономическую выгоду. Применение известных промышленных платформ и СУБД значительно снижает риски проектов, позволяет упростить в дальнейшем сопровождение ИТ-инфраструктуры, ее модернизацию. Использование современных технологий (Web, мобильных систем, SOA и т. д.) дает предприятию возможность не только решить многие проблемы уже сейчас, но и в ближайшей перспективе обойтись без серьезных вложений в модернизацию программных продуктов.

5. Безусловно, применяем. Перспективная разработка корпорации - многофункциональная платформа RA.net для создания распределенных систем управления предприятием в SOA.

6. Прежде всего необходимо четко осознать цели проекта автоматизации, ответить для себя на вопрос, что вы хотите получить в результате и оправдаются ли ваши затраты. Обычно систему для автоматизации бизнеса выбирают исходя из специфики деятельности компании, масштабов бизнеса, задач, которые ставит перед собой топ-менеджмент компании. Подобрать подходящую систему совсем не просто: ведь в каждой «весовой категории» обязательно есть несколько предложений, практически совпадающих по основной функциональности. Прежде всего надо обязательно соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них.

При выборе разработчика необходимо обращать внимание на его технологические компетенции и навыки, умение эффективно организовать взаимодействие с клиентом, наличие апробированной технологии выполнения проекта.

1. Предприятие - сложный организм, который тем не менее для целей анализа можно упростить до модели «черного ящика». При этом на вход поступают ресурсы (материальные, нематериальные, труд персонала и т. п.), на выходе оказываются продукция, работы, услуги. Управление предприятием включает:

• функции прямого управляющего воздействия (инициация деятельности);
• обеспечение обратной связи;
• сравнение результатов деятельности с установленными критериями;
• выработку управляющего воздействия, которое корректирует внутренние процессы системы с целью достижения нужного результата.

Что же автоматизируется, когда говорят об автоматизации процессов управления предприятием?

В случае инициации деятельности это построение системы, организующей поступление управляющих воздействий с максимально высокой скоростью и минимальными информационными потерями. Здесь формируется «ординарная петля» обратной связи - строится система сбора информации: «А все ли делается из того, что приказано сделать?». Реализуется это системами электронного документооборота (СЭД).

Все подразделения организации, участвующие в производственном процессе, нуждаются в информации для функционирования - где, что и как делать. Информация должна быть точной и своевременной. Передача такой информации может быть построена как на основе систем электронного документооборота, так и средствами систем управления ресурсами. Причем для каких-то видов деятельности подходит система управления проектами, где-то это организуется простейшими средствами при помощи электронной почты и т. д.

Но кроме того, необходимо анализировать, достигает ли организация поставленных целей - получает ли прибыль, расширяет ли производство, довольны ли клиенты, хватает ли ресурсов для выполнения заказов и т. п. Для эффективного управления эта информация должна быть максимально достоверной и максимально оперативной. Следующее направление автоматизации управления - сбор такой информации для руководителей организации.

Основные информационные системы решают именно эти задачи - таковы системы учета, включая бухгалтерские, финансовые, системы управления ресурсами, управления проектами. Задача руководителя - провести анализ полученной информации, решить, успешна ли была деятельность и что нужно делать дальше. Традиционно анализ деятельности шел по финансовым показателям. Но вся беда в том, что прибыль - это отсроченный индикатор, он показывает результат прошлых управленческих решений и ничего не говорит о том, как организация будет развиваться в будущем. Поэтому для целей управления требуется более широкий набор информационных показателей, которые позволят построить «двойную петлю» обратной связи - корректировку деятельности организации по результатам того, что было сделано.

2. Задачи управления определяются в первую очередь миссией и целями деятельности организации. Поскольку эти цели сильно различаются, то и подход к управлению должен быть различен. Наиболее это заметно в финансовой сфере - для коммерческих организаций анализируется прибыльность деятельности, для государственных организаций - эффективность затраченных средств. Соответственно строятся и автоматизированные системы учета.

Для государственных структур важна регламентированность процессов прохождения документов, публичность результатов деятельности, гарантированность выполнения запланированных мероприятий. Поэтому так остро на повестке дня стоит автоматизация документооборота. Это необходимо и для коммерческих структур - чтобы обеспечить необходимый уровень качества и снизить затраты на производственную деятельность.

При сравнении малые-средние-большие организации важную роль в управлении играет координация действий и полная и своевременная передача информации. Многие системы, идеально подходящие для малого бизнеса, не поддерживают территориально распределенную организацию, поэтому качественный скачок (от малого или среднего предприятия в большие) они не обеспечивают.

3. По опыту работы с множеством организаций могу сказать, что картина очень пестрая. Состояние инфраструктуры на предприятиях характеризуется одним словом - «зоопарк», причем набор «зверей» везде очень разный. Автоматизируются наиболее загруженные участки деятельности, причем выживают узкоспециализированные системы - при наличии сотрудника, который адаптирует их под меняющиеся задачи. Для решения проблем интеграции пишутся специализированные доработки, поскольку задачи интеграции, как правило, нестандартны.

4. Остановимся на системах электронного документооборота на базе Lotus Notes. Особенности технологии Lotus в том, что передача информации обеспечивается не единичными сообщениями, а специальным механизмом поддержания полных копий баз данных на разных серверах - репликацией. Это позволяет обмениваться информацией оперативно и с минимальными потерями, причем поддерживая одновременно работу большого количества пользователей.

В системах, на разработке и внедрении которых специализируется наша компания, для удаленных пользователей доступна работа через Web-приложения. Для руководителей реализуется технология «Мобильный портал» - работа через карманный компьютер в режиме удаленного доступа.

Технологии Lotus - это нереляционные базы данных, которые предназначены для хранения и обработки неструктурированной информации, что позволяет реализовать многие процессы управления на качественно ином уровне (простота перенастройки систем, маршрутов движения документов, состава участников документооборота, подключения других подразделений, организация работы Web-приложений и многое другое).

5. Да, применяем. Если коротко - разработка любой системы начинается с определения задач и целей системы, функций и процессов, пользователей, их распределения по ролям, написания сценариев и т. п. На стадии написания технического задания проектируются процессы интеграции с другими системами. В нашем случае сама система электронного документооборота архитектурно состоит из нескольких баз, которые решают разные задачи и обеспечивают разные сервисы. В зависимости от пожеланий заказчика могут быть созданы системы разной конфигурации.

6. Перед выбором нужно добиться четкости в формулировке целей, которые ставятся при внедрении системы, - тогда можно говорить о том, какая именно система решит проблему.

И хочется пожелать понимания, что сама по себе автоматизация денег не приносит. Это как напряжение в электрической схеме - чем оно выше, тем большую работу выполняет ток, проходящий по элементам схемы. Информационные системы «повышают напряжение», но работу система будет совершать только тогда, когда есть «ток», т. е. когда организация и сотрудники работают, и все остальное идет правильно. Если просто автоматизировать хаос, получится автоматизированный хаос, только и всего.

1. Задачи автоматизации и управления идут в ногу с целями и задачами современных организаций. Слияния и поглощения, развитие управленческих аппаратов холдинговых структур, возрастающее значение информации требуют новых решений для автоматизации управления. В спектр задач ИТ-подразделений все чаще входит внедрение систем управления знаниями, распределенных решений, интеграционных платформ и решений для консолидации данных. Большое значение приобретают системы, обеспечивающие соответствие стандартам и требованиям законодательства.

2. Говоря о вертикальных отраслях, можно отметить, что наиболее продвинутыми в плане задач автоматизации оказываются те организации, чья конкурентоспособность сильно зависит от качества внедренных ИТ-решений. В первую очередь мы отметили бы телекоммуникационные компании и организации финансового сектора. Именно в них можно увидеть передовые решения, которые не часто встретишь не только в российской компании, но и за рубежом, например, системы управления знаниями. Специфичны также проблемы энергетиков и предприятий коммунального хозяйства. Здесь актуальны задачи оптимизации процессов техобслуживания и ремонта основных фондов.

В плане систем автоматизации управления интересны и те компании, которые ставят перед собой цели выхода на мировой рынок ценных бумаг или приобретения активов за рубежом. Им необходимо решить множество задач, связанных с функционированием в правовом поле других стран. С точки зрения автоматизации это в первую очередь задачи автоматизации процессов внутреннего контроля и аттестации СВК, задачи управления документами, стандартизации отчетности, управления рисками.

3. Несмотря на то что многие организации уже обзавелись широким спектром информационных систем, спрос на большинство классов ИТ-решений не снижается. Идет процесс постепенной замены решений на более качественные. Возьмем, например, рынок систем документооборота: 70% заказчиков по этому направлению уже имеют внедренную информационную систему. Проекты для таких клиентов обычно предполагают процесс переноса данных из старых систем, а иногда - параллельное использование старой и новой системы в течение некоторого времени.

4. В технологическом плане следует отметить рост потребностей в территориально распределенных решениях. Высокого же спроса на Web-решения на данный момент не наблюдается. Несмотря на то что в RFP заказчики практически всегда требуют наличия полнофункционального Web-клиента, реально в работе чаще используется «толстый» клиент. Например, для систем документооборота заказчики часто предпочитают клиентское ПО, интегрированное в Microsoft Outlook или Windows Explorer.

6. Часто решение, выбранное по принципу best-of-breed (лучшие компоненты в своих классах), оказывается лучше интегрированного решения от одного поставщика. И в самом деле, много ли вы знаете компаний, ведущих документооборот в ERP-системах? Из базовых платформ мы рекомендуем технологии Microsoft: опыт показывает, что решения сопоставимого качества выходят значительно дешевле. Выбор же исполнителя проекта очень похож на подбор сотрудника в компанию: выбирать стоит исполнителей, имеющих реальный опыт, который можно проверить и подтвердить.

1. При автоматизации управления предприятием, независимо от масштабов бизнеса, все компании вынуждены решать приблизительно один и тот же стандартный набор задач - организовывать логистику, управление ресурсами и финансами, строить работу с клиентами и т. д. Предприятия производственного профиля дополнительно к этому должны еще управлять жизненным циклом изделия, ходом технологического и производственного процессов, складскими запасами. Вследствие того что компании все больше стремятся использовать лучшие мировые практики, особенно в том, что касается отраслевых решений, преимущество получают те ИТ-компании, решения которых будут наиболее полно учитывать специфику бизнеса клиентов.

2. Рынок автоматизации крупных компаний уже достаточно насыщен, хотя и потенциал для дальнейшего роста тоже есть. Кстати, большинство проектов в госсекторе можно как раз отнести к этой категории - они, как правило, оказываются наиболее масштабными, дорогостоящими и сложными, независимо от того, используется ли «тяжелая» ERP-система или заказная разработка.

В среднем бизнесе задачи несколько иные - какая-то автоматизация, как правило, здесь уже есть, но информационные системы могут быть разрознены и не связаны между собой. Поэтому решение видится в том, чтобы объединить имеющиеся локальные системы на базе единой интеграционной платформы, основанной на открытых стандартах и позволяющей легко собирать требуемую конфигурацию из различных модулей, в том числе и тех, которые могут понадобиться только в будущем.

Малые предприятия также проявляют серьезный интерес к ИТ и готовы выделять на это средства. В этом секторе, безусловно, нужна гибкая, удобная и простая в эксплуатации система, позволяющая автоматизировать процессы шаг за шагом именно в том виде деятельности, которым занимается компания.

3. Действительно, первый этап автоматизации на большинстве предприятий можно считать завершенным. Однако речь, как правило, идет не о комплексной системе для поддержки принятия управленческих решений, а о фрагментарной автоматизации выполнения некоторых, наиболее важных для предприятия задач. Сейчас применяется целый ряд современных интеграционных технологий, позволяющих модернизировать существующую ИТ-инфраструктуру с наименьшими затратами и сохранить уже сделанные вложения в ИТ. К ним можно отнести SOA (сервисно-ориентированную архитектуру), BPEL (Business Process Execution Language), middleware (промежуточное ПО). Все эти средства служат одной цели - они позволяют максимально эффективно выстроить бизнес-процессы, автоматизировать их в соответствии с лучшими мировыми практиками и столь же эффективно ими управлять.

4. В последнее десятилетие наблюдается переход к распределенной многозвенной архитектуре ИТ-систем, которая предполагает использование Web-сервисов, виртуальных сетей и других прогрессивных технологий. В первую очередь это позволяет решать принципиально иной класс задач, недоступных ранее. Другое важнейшее преимущество этих технологий - снижение стоимости владения системой.

5. Да, мы применяем на практике такой подход. Предлагаемые нами решения на основе продуктов Oracle уже содержат технологическую возможность сложных интеграционных проектов. Так, мы разработали специальный конвертор для трансляции бизнес-процессов из Oracle Workflow в среду BPEL, что позволяет провести безболезненную миграцию из одной системы в другую. BPEL как раз и служит такой единой интеграционной платформой для самых различных, в том числе унаследованных, приложений в рамках SOA.

6. При принятии решения следует исходить не из существующей на данный момент осознанной потребности в каком-либо продукте или технологии (к примеру, автоматизации документооборота, CRM-системы), а из долгосрочной ИТ-стратегии предприятия, учитывающей динамику его развития в будущем. Следует принимать во внимание целую совокупность факторов, включая технологические, стоимостные, организационные и другие. Для того чтобы ИТ-стратегия действительно отвечала ключевым бизнес-целям предприятия, чрезвычайно важно достичь взаимопонимания между руководством компании и лицами, ответственными за информатизацию. Такой подход позволит четко сформулировать требования и к информационной системе, и к партнеру по ее внедрению, что и будет основным критерием при проведении анализа предложений на ИТ-рынке и принятия правильного решения. Но нельзя при этом забывать, что работать вам придется с людьми. Человеческий контакт, доверие, наличие опыта совместной работы также трудно переоценить.

1. До сих пор четких представлений о сути «автоматизации управления», на наш взгляд, нет не только у заказчиков ИТ-услуг, но и в ряде случаев и у поставщиков. Заказчики могут, в зависимости от уровня развития ИТ в компании, понимать под «управлением» составление нескольких управленческих отчетов о состоянии финансов или производственного процесса. В более развитых в плане применения ИТ компаниях появляются новые требования и реализуется детальный уровень управления.

Автоматизация управления предприятием предполагает внедрение информационных систем, которые должны предоставлять руководителю предприятия необходимую информацию, обеспечивающую своевременный контроль и принятие оптимальных управленческих решений. Поставщики ИТ-решений часто находятся в плену у методик, привнесенных с Запада. Нет, наверное, никого, кто не слышал бы о MRP II, ERP, CRM и т. д. Эти общепризнанные стандарты давно используются в западных компаниях, но следует помнить, что любая автоматизированная информационная система должна отвечать не только этим методикам, но и текущим потребностям предприятия и развиваться в соответствии с изменениями этих потребностей.

2. Несомненно, что у различных групп предприятий есть свои специфичные задачи в области управления. Например, во многих государственных организациях до сих пор уровень автоматизации очень низок или она вообще отсутствует. И в этом секторе пока желанным результатом на ближайшую перспективу остается внедрение технологий, которые позволят упорядочить наиболее крупные потоки информации.

Малый и средний бизнес наиболее мобилен и гибок, управленческие решения для этого сектора четко дифференцируются по отраслям деятельности (торговля, производство, различные виды услуг). Практически для каждого направления существуют типовые и отраслевые решения от различных поставщиков.

Для средних и крупных холдинговых структур сложность состоит в том, чтобы правильно организовать структуру холдинга и обеспечить управляемость этой структуры. В первую очередь необходимо организовать учет на новых предприятиях, обеспечить получение консолидированной финансовой отчетности в формате, необходимом для внешних потребителей - кредитных организаций, фискальных органов, рейтинговых агентств и т. д. Следующий этап - создание прозрачной и эффективной системы управления (в первую очередь управления издержками).

Резюмируя, можно сказать, что для каждого бизнеса задачи автоматизации выступают как зеркало проблем, с которыми бизнес сталкивается ежедневно.

3. О том, что этап «первичной» автоматизации закончился, говорить еще рано. Ряд компаний до сих пор не имеют современной ИТ-инфраструктуры. В то же время задача модернизации существующих систем действительно актуальна. В общем случае под «модернизацией» понимается разработка и внедрение новых решений на новой технологической платформе с унаследованием бизнес-логики. При решении таких задач на начальной стадии необходимо проанализировать эффективность старых систем, выявить узкие места. При этом часто в рамках внедрения новой системы целесообразно провести реинжиниринг бизнес-процессов, оптимизацию структуры предприятия и работы сотрудников. Здесь ключевую роль в достижении успеха играют вопросы управления проектом, регламента взаимодействия сторон и т. д.

В ряде случаев при модернизации информационных систем целесообразно сохранить используемое ПО, специфичное для конкретного предприятия или отрасли, и обеспечить его интеграцию с внедряемой системой. Как правило, большинство современных программных средств имеют программный интерфейс для связи с другими приложениями либо средства обмена данными в определенном формате.

4. Очевидно, что без использования промышленных базовых платформ и СУБД ни одно серьезное решение создать невозможно. Конкретный выбор все же должны делать поставщик или разработчик прикладного решения совместно с заказчиком. При использовании Web-платформ и мобильных технологий следует особое внимание уделять безопасности, особенно если речь идет о финансовых инструментах или средствах электронных платежей.

5. Сервис-ориентированная архитектура уже давно пытается вытеснить ставшую классической клиент-серверную архитектуру, и, несомненно, рано или поздно это произойдет. Но ряд проблем, связанных с безопасностью и производительностью, не позволяет повсеместно применять SOA в качестве базовой платформы для разработки и внедрения бизнес-приложений. Наша компания использует SOA для расширения функциональности клиент-серверной архитектуры, например, для организации удаленных рабочих мест средствами Интернета.

6. Выбор продуктов, технологий и исполнителей проекта - это первый и наиболее важный шаг. В любом случае последовательность действий должна быть следующей. Сначала необходимо провести предпроектное обследование, определить цели и задачи автоматизации, сформулировать требования к автоматизированной системе; после этого можно проводить более или менее осознанный выбор программных продуктов и технологий.

При выборе исполнителя необходимо учитывать его опыт внедрений на сходных предприятиях той же отрасли. Желательно получить рекомендации от руководителей предприятий, на которых исполнитель успешно выполнил внедрение, и даже посетить такие предприятия. Не стоит забывать, что успех внедрения зависит не только от правильно подобранного программного продукта и его функциональности, но даже в большей степени - от квалификации компании-внедренца.

1. Автоматизация управления предприятием - это в первую очередь упорядочение хаоса, для того и создавались системы электронного документооборота (СЭД). Многие российские предприятия либо ожидают реорганизации, либо проходят через нее, либо реанимируются после реорганизации. СЭД стали «маяком», который помогает предприятиям структурировать и усовершенствовать работу с документами, поскольку, согласно исследованиям, именно в документах сосредоточено 80% информационных ресурсов организации.

Основные цели управления предприятием - обеспечить механизмы внутреннего контроля, улучшение запуска или доставки продукта (услуги), приватность бизнеса, прозрачность действий персонала, руководителей подразделений и топ-менеджмента. Поэтому достижение управляемости и прозрачности деятельности предприятия, а также накопление знаний и управление информацией составляют первоочередную задачу любой автоматизированной системы и в частности СЭД.

2. В разных по численности организациях различаются и ориентиры при внедрении системы автоматизации. Небольшая компания с маленьким штатом сосредоточена на учете и контроле взаимодействия с клиентами. С увеличением численности управленческого персонала растет и внутренний электронный документооборот. И от сокращения времени прохождения договорных документов может существенно повыситься эффективность бизнеса. В госучреждениях, обслуживающих население, минимальное время рассмотрения вопросов - это уже принципиальное требование, не говоря о контроле исполнительской дисциплины. Все это требует качественно нового уровня поддержки механизмов маршрутизации документов и распределения ролевых функций. В частности, должна поддерживаться многошаговая параллельно-последовательная маршрутизация с учетом организационной структуры предприятия и ролевых функций пользователей системы.

3. Сейчас уже можно говорить о том, что первичная информатизация (по крайней мере, государственных органов на федеральном и региональном уровнях, а также крупных банков и коммерческих предприятий) состоялась. Это могло бы быть хорошей новостью, если бы не одно значимое «но». На региональном уровне (особенно в госструктурах) образовался разношерстный парк ИТ-систем - не масштабируемых и практически не стыкующихся друг с другом. Несложно представить себе, чем обернется дальнейшее развитие этого сценария при отсутствии утвержденных на государственном уровне стандартов внедряемого ПО, которых с нетерпением ждут как пользователи, так и разработчики автоматизированных систем.

4. Рассмотрим эти вопросы на примере последней версии системы «Дело» - 8.8, выведенной на рынок в июле 2006 г. В ней использованы основные современные технологии, применяемые при создании систем автоматизации.

Решение задач управления распределенной структурой потребовало серьезного расширения системы. В новой версии появилось управление прохождением документов со множеством решений; обобщение понятия субъекта делопроизводства; введение ролевой функции контролера; расширение функциональности тонкого клиента. Web-пользователи могут стать полноценными участниками системы документооборота, поддерживая выполнение таких функций, как реализация проектов и документов и их электронное согласование.

В нашей системе используются СУБД Microsoft SQL Server или Oracle для хранения документов. В отличие от систем, использующих собственное хранилище, «Дело» избавлено от таких проблем, как невозможность использовать стандартные ресурсы имеющейся информационной среды; зависимость критически важной информации заказчика от поставщика СЭД. В случае использования стандартной СУБД всегда есть возможность миграции.

5. Сейчас профессионалы много говорят о концепции SOA (сервис-ориентированной архитектуры) в ИТ-разработках. Особенно это заинтересовало нас после представления компаниями Software AG и IBM концепции эффективной ИТ-инфраструктуры на базе SOA, изначально ориентированной на производительность, эффективность и быструю самоокупаемость. Российские разработчики автоматизированных систем, в том числе и наша компания, тоже понимают, что будущее отечественных программных продуктов - за концепцией SOA-архитектуры как средства оптимизации бизнес-процессов.

6. Любая СЭД мало отличается от других распределенных систем. По принципу построения архитектуры популярна концепция открытой среды, максимально адаптируемой под конкретные нужды, но при этом несложной в установке и сопровождении, с тонким клиентом и выделенным сервером приложений, по возможности многоплатформенным. Это идеал, который, впрочем, необязательно должен служить заказчику ориентиром при выборе системы. Ведь главное, чтобы система подходила вам по соотношению цена/функциональность, а не соответствовала последней моде в построении ИТ-систем.

1. Вопрос достаточно философский, но если говорить по существу, под термином "автоматизация управления предприятием" можно понимать автоматизацию любых процедур, ориентированных на повышение эффективности управления. А по кругу решаемых задач это могут быть ERP, BPM, любые информационно-аналитические системы и, безусловно, системы электронного документооборота (СЭД). Причем в России именно системы класса СЭД в этом плане наиболее востребованы, так как они ориентированы на автоматизацию механизмов управления, сформировавшихся в нашей стране за долгое время.

2. Естественно, задачи управления для разных по масштабу и специфике бизнеса предприятий существенно отличаются. Например, в государственных непроизводственных организациях вообще нет необходимости использовать системы класса ERP. То же самое можно сказать и о малом и среднем бизнесе, где внедрение таких мощных систем в большинстве случаев экономически необосновано. Особенно это относится к малому бизнесу.

В то же самое время есть общие управленческие задачи, автоматизация которых оправдана как на крупных предприятиях и в государственных структурах, так и в сегменте малого и среднего бизнеса. Это касается автоматизации работы с документами, ведь по сути именно документооборот обеспечивает поддержку всех бизнес-процессов в организации и служит средством взаимодействия между структурными подразделениями и отдельными сотрудниками, между организацией и ее клиентами, партнерами и вышестоящими инстанциями. В процессах создания, движения, обработки, распространения и хранения документов так или иначе задействованы все участники деятельности компании - начиная от рядовых сотрудников и заканчивая руководителями. На мой взгляд, автоматизация документооборота и бизнес-процессов - одно из приоритетных направлений развития предприятий, которое позволяет повысить качество управления и эффективность деятельности.

3. В действительности можно говорить об окончании этапа “первичной” автоматизации только в крупных коммерческих и государственных структурах. Именно в таких организациях сейчас актуален вопрос интеграции унаследованных решений и современных программных комплексов. Это связано с тем, что зачастую используются программные решения, созданные когда-то собственными ИТ-специалистами, но, к сожалению, не удовлетворяющие заказчика сегодня, хотя реализованные в них наработки (например, накопленная в БД информация) критичны для деятельности организации. В таких случаях наша компания как проектный интегратор старается максимально использовать уже существующие, внедренные и работающие у заказчика системы и в случае необходимости их модернизировать.

Если же говорить о “первичной” автоматизации в сегменте предприятий малого и среднего бизнеса, то большинство из них с осторожностью наблюдали за процессами автоматизации в крупных структурах, и фактически их опыт автоматизации ограничивается использованием бухгалтерских программ. Но сейчас пришло время, когда и они ощущают реальную потребность в других решениях для автоматизации управления. Мы, в свою очередь, наблюдаем это на примере своего продукта "Евфрат-Документооборот", интерес к которому в данном сегменте за последний год существенно вырос.

4. В настоящее время бизнес в России переживает стадию активного роста, и это, естественно, предъявляет новые требования к информационным системам. Так, одной из актуальных задач, востребованных сегодня рынком, можно назвать создание единого информационно-управленческого пространства на предприятиях, имеющих распределенную филиальную структуру. Для ее решения в крупных организациях, которые имеют мощные аппаратные средства и стабильные каналы передачи данных, наиболее привлекательным представляется использование промышленных платформ и СУБД. Если же говорить о предприятиях малого и среднего бизнеса, то они не обладают столь развитой технологической базой и не имеют бюджетов на реализацию крупномасштабных проектов. В связи с этим для них более приемлемы решения, которые могут работать в режиме как online, так и offline. Такой подход мы реализовали в 12-й версии "Евфрат-Документооборот", что позволяет организовать полноценный электронный документооборот и в организациях с филиальной структурой, не предъявляя высоких требований к каналам передачи данных.

5. Да, технологию SOA мы применяем. Архитектура программных комплексов, разрабатываемых нашей компанией, базируется на наборе компонентов, каждый из которых решает определенный круг задач (например, модуль распознавания, сервис работы с базой документов, сервис Workflow и т. п.). Это позволяет развивать функциональность системы, не проводя полного пересмотра и переработки архитектуры, внося изменения только в необходимые компоненты. Использование технологии SOA предоставляет нам возможность относительно быстро создавать проектные решения, опираясь на выпущенные ранее продукты. При этом используются уже проверенные в деле компоненты, что снижает стоимость разработки и повышает надежность полученного решения.

6. Конечно, нельзя выработать единых критериев при выборе продуктов и технологий для всех организаций. И если для крупных организаций и государственных структур важно наличие у поставщика опыта реализации крупных проектов, то для малого и среднего бизнеса мы бы посоветовали те решения, которые прошли проверку временем и уже сейчас используются в реальном бизнесе. Важно также, чтобы разработчик программного продукта имел большой срок присутствия на рынке, занимался постоянным развитием своих продуктов и технологий, выполнял весь комплекс услуг по внедрению и сопровождению. Все это может служить гарантией того, что в будущем организация не останется “один на один” с морально и технологически устаревшим продуктом.

1. На мой взгляд, ближе всего к термину «управление предприятием» находится управление ресурсами. На следующую ступень я бы поставил управление документами. Очень часто в это же понятие включается и автоматизация учета. Что касается управления проектами, оно в подавляющем большинстве случаев не относится к «управлению предприятием», хотя могут быть и исключения.

2. Безусловно, существуют универсальные задачи, стоящие перед любым предприятием, - это интеграция существующих приложений и создание единого информационного пространства. Практически в каждом проекте первоочередная цель - предоставление актуальной информации руководству и менеджерам компании, что повышает эффективность и своевременность принятия управленческих решений. Но очевидно, что единых задач для всех предприятий быть не может - всегда будут встречаться различия, обусловленные размером компаний, их типами и отраслью.

В крупных компаниях, в отличие от мелких и средних, ведущую роль играют планирование ресурсов и гибкие механизмы интеграции. Добиться единой гомогенной системы при таком размере бизнеса практически невозможно, поэтому если приложения хорошо интегрированы, а данные непротиворечивы, предприятие может получить огромный экономический эффект. Хочу также отметить, что для крупных организаций очень большое значение имеет автоматизация документооборота.

В более мелких компаниях на первый план выходит гибкость и масштабируемость системы, ее умение приспосабливаться к меняющейся бизнес-среде. Это связано с интенсивным ростом таких компаний и отсутствием устоявшихся, «зацементированных» бизнес-процессов. Как правило, в средних компаниях, выросших из малого бизнеса, очень остро стоит задача повышения эффективности учета, который ведется в разрозненных системах и не предоставляет актуальных данных.

Что касается отраслевой специфики, на мой взгляд, есть типичные задачи для розницы, связанные с планированием ассортимента, управлением торговым залом, торговыми площадями и запасами. Решение этих задач, наряду с управлением цепочками поставок и издержками на этих цепочках, становится чуть ли не главным конкурентным преимуществом розничной сети. Для производственных предприятий очень остро стоят вопросы расчета себестоимости и сокращения издержек и простоев оборудования. А для дистрибуции, например, важной задачей будет минимизация запасов.

3. Я бы сказал, что этап «первичной» автоматизации практически завершен. Наверное, можно еще найти отдельные участки предприятий, которых не коснулись информационные технологии, но их все меньше и меньше. Задачи модернизации существующих информационных систем решаются обычным путем: выделяется какой-то контур или целиком система и планируется их замена на новые. Как правило, проект модернизации немногим отличается от внедрения новой системы: задачи и этапы одинаковые, перед стартом проводится предпроектное обследование. Анализируя бизнес-процессы и выявляя слабые и сильные стороны прежнего ИТ-решения, надо понимать, что взять и скопировать старую систему в новую будет напрасной тратой денег.

При этом мы не можем полностью поменять структуру бизнес-приложений компании - все равно все этапы осуществляются последовательно, а старые и новые системы на протяжении многих лет сосуществуют друг с другом. В этом случае возникают задачи интеграции приложений, которые эффективнее реализовывать при помощи современных интеграционных решений. Так, в нашей компании существует три таких решения, разработанных на локальном и международном уровнях.

4. В технологическом плане российские компании стали гораздо смелее: мы наблюдаем это на примере наших существующих и потенциальных клиентов, которые решаются на внедрение совершенно новых и не вполне обкатанных ИТ-решений. Эта тенденция, несомненно, дает импульс всему рынку и способствует развитию технологий. Сейчас в России все чаще находят промышленное применение мобильные технологии и технологии удаленного управления; Web-технологии уже давно и прочно заняли место в управлении компанией. В этом смысле можно говорить о том, что российский ИТ-рынок довольно технологичен и не уступает западному в плане использования прогрессивных инструментов.

5. Нет, эти подходы мы не применяем.

6. Самый главный, хотя и очень банальный совет: выбор информационных технологий, равно как производственных и рыночных, - вопрос стратегический и должен решаться на стратегическом уровне, т. е. топ-менеджерами компании. Ни в коем случае нельзя взваливать выбор информационной системы, а с ним и весь проект внедрения, на плечи одного ИТ-подразделения.

1. Главных принципов правильной автоматизации немного: информация вводится в автоматизированную систему однажды, решение принимается на основе анализа информации только из системы, система должна расти вместе с ростом потребностей бизнеса. Если эти принципы соблюдены, значит, компания решила для себя задачу автоматизации управления. Автоматизировать при этом можно разные вещи, от бухучета и управления финансами до управления проектами. По нашему опыту можно сказать, что в последнее время все чаще потребности смещаются в сторону автоматизации сервисных областей (документы, проекты, аналитика).

2. Если говорить о крупных компаниях, то здесь в первую очередь стоят задачи агрегации информации, распределенного управления, контроля над потоками документов между филиалами и справочной информацией. На локальном уровне и для некрупных компаний ключевой вопрос заключается в эффективном взаимодействии сотрудников, в сокращении дублирования данных и работ.

3. Конечно, хотелось бы думать, что ИТ-инфраструктура у предприятий развита, продуманы схемы ее развития и управления, и работать именно с такими компаниями. Но реальность пока такова, что далеко не у всех есть даже грамотно организованная локальная сеть, не говоря уж о централизованных информационных системах. Поэтому об окончании первичной автоматизации можно говорить в основном лишь в применении к крупным компаниям с относительно молодым менеджментом. И даже здесь рынок еще далек от насыщения, унаследованных решений немного и в основном удается осуществить относительно безболезненный переход на новые системы, если такая потребность возникает. Вопрос интеграции с существующими системами, решающими параллельные задачи, возникает в последнее время все чаще и чаще. Пока интеграция большей частью идет с привлечением разработчиков ПО, почти не практикуется применение стандартных шлюзов.

4. Именно технология определяет дальнейшее развитие системы управления предприятием, обусловленное ростом бизнеса. Поэтому очень важна открытость технологической платформы, на которой реализуется система (СУБД, программная платформа). Причем чем крупнее компания, тем более важна платформенная поддержка работы распределенных систем, снижение стоимости адаптации и развития системы. Поэтому большинство крупнейших игроков на рынке систем управления предприятием реализуют свой инструмент, который позволял бы быстро строить новые приложения, решать новые задачи, абстрагируясь от вопросов, связанных с техническими тонкостями и особенностями ОС и СУБД.

Мы идем по тому же пути, предлагая IS-Builder - инструмент быстрой разработки корпоративных информационных систем управления предприятием, в котором, в частности, уже реализована поддержка распределенной работы (репликация). Web-технологии также, безусловно, важны: когда требования к актуальности данных высоки, линии связи хорошие и работать требуется удаленно. У нас поддерживаются Web-клиенты (наравне с десктоп-версией), но пока мы не уверены в необходимости мобильных клиентов - все-таки для решения классических корпоративных задач интерфейсных возможностей у них маловато.

5. Обеспечение SOA-подхода - это в первую очередь задача платформы, будь то.NET, Java или что-то иное. Такой подход позволяет снизить стоимость конечных прикладных решений. В этом контексте мы на уровне IS-Builder даем такую возможность. Другое дело, что, по нашему опыту, этого недостаточно; интеграция с приложениями - это разноплановые задачи, от обмена данными до совместной работы клиентских частей разных приложений на компьютере пользователя. Именно в последнем случае SOA не поможет, поэтому важен взвешенный подход к данной концепции.

6. В первую очередь ориентироваться на опыт того, кто занимается внедрением подобных решений и их адаптацией. Оценивать выполненные проекты, смотреть на технологичность работы исполнителя. При выборе технологии и продуктов важно не поддаваться моде, а оценивать их возможности (в первую очередь - с точки зрения бизнеса), ограничения и зрелость (по моему мнению, например, платформа.NET только к версии 3.0 созрела до того уровня, когда на нее стоит переходить и ориентироваться). Очень важно четко определить цели и ожидаемый эффект от внедрения продукта или технологии - это уже половина успеха.

1. Существует несколько классических подходов к определению понятия «автоматизация», которыми пользуется большинство консалтинговых фирм. Например, можно говорить, что это инструмент, который руководитель мог бы использовать в процессе анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия и принятия управленческих решений.

Я бы не стал говорить об «автоматизации», рассматривая понятие «управление». Топ-менеджменту нужна в первую очередь не «автоматизация» (комплексная или лоскутная), а инструмент эффективного воздействия на цепочку добавленной стоимости в процессе исполнения производственного плана, а также инструмент формирования экономических и финансовых ожиданий (планов). Этот инструмент необходим не для принятия управленческих решений как таковых (решения могут приниматься и без автоматизации), а для повышения скорости их принятия и усиления контролирующего воздействия. Именно такой смысл понятия «автоматизация» OXS вкладывает в свои проекты.

2. Можно достаточно долго говорить о задачах управления - в каждом конкретном случае будут как сходные, так и различные задачи. Однако во всех секторах рынка остается общность - изменения, происходящие в экономике, постоянно изменяют внешнюю среду организаций. Предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к быстро меняющимся правилам ведения бизнеса для того, чтобы удержать свои рыночные позиции и противостоять возрастающей конкуренции. К новым правилам ведения бизнеса относится и постоянное совершенствование системы управления предприятием. Думаю, что основная задача системы управления - это адаптация к изменяющимся бизнес-целям и факторам внешней среды.

3. Анализ проектов показывает, что этап "первичной" автоматизации действительно подходит к концу. Этот период в ИТ можно сравнить с периодом первоначального накопления капитала, когда закупались различные программные комплексы для решения задач отдельных подразделений. Опыт консультантов OXS показывает, что в настоящее время большинство предприятий нуждается в разработке ИТ-стратегий, которые объединили бы стратегические бизнес-цели, задачи подразделений и целевое состояние ИТ, обеспечивающее достижение этих бизнес-целей. Мы стараемся донести до наших клиентов, что основная задача текущего момента - определить целевое состояние и вектор развития ИТ таким образом, чтобы он совпадал с направлением развития бизнеса компании и служил достижению стратегических бизнес-целей.

4. ИТ-обеспечение должно быть масштабируемым, гибким и взаимосвязанным, что позволит изменять стратегию в случае изменений рыночной ситуации или законодательства и роста компании. Очевидно, что эффективнее будет достичь этого целевого состояния с использованием нескольких продуктов разных производителей. Однако ИТ-обеспечение также должно поддерживать эффективную и гибкую интеграцию процессов, снижать затраты на будущую интеграцию путем применения стандартных технологий.

5. Безусловно, используем. Мы применяем передовые разработки в своих проектах, но в случае SOA необходим разумный компромисс. Для того чтобы определить требования к ИТ-обеспечению и обоснованность выбора архитектуры, нашим консультантам необходимо проанализировать интегрированные бизнес-процессы, которые составляют для ИТ отображение параметров внешней среды и переменных систем управления. При этом необходимо выполнить следующие обязательные действия:

• создать информационную модель целевого состояния предприятия на основе фактического состояния бизнес-процессов и анализа потоков InfoFlow, DocFlow, WorkFlow;
• оптимизировать информационную модель в соответствии с бизнес-требованиями;
• реализовать оптимизированную информационную модель в виде ИТ-архитектуры (в этом случае будет решен вопрос целесообразности и стоимости применения SOA для заказчика);
• оценить возможности внедрения и перспективы развития информационной модели на предприятии и соответствующий ей набор ИТ-сервисов (провести организационные изменения и т. п.)

6. Текущая тенденция на ИТ-рынке такова, что практически каждое современное российское предприятие максимизирует финансовую отдачу от своих производственных фондов и существующей ресурсной базы, «выжимая» в том числе и из информационных технологий тот максимум улучшения производственно-финансовых показателей предприятия, на который способны эти информационные технологии.

Я бы посоветовал начать именно с плана развития ИТ (либо с ИТ-стратегии), которая:

• формализует возможности ИТ применительно к вашей компании;
• укажет направления, в которых применение ИТ позволит улучшить производственно-финансовые показатели вашей компании.

Как я уже говорил, важен не факт «автоматизации», а бизнес-результат. При этом очевидно, что при правильном подходе к планированию работ на основе бизнес-стратегии компании бизнес-результатом будет повышение конкурентоспособности компании, надежности ее функционирования и эффективности системы управления.

1. Автоматизация управления предприятием - одна из ключевых задач, которую стремилась решить теория и практика менеджмента на всем протяжении своего развития. До появления ИТ этим были заняты первые консультанты по управлению - Файоль, Эмерсон, Тейлор, Гант. Тогда автоматизация управления подразумевала максимально точное описание процессов администрирования, выстраивание прозрачной иерархической организационной структуры и четкое описание функциональных обязанностей каждого работника.

Что сегодня означает автоматизация управления предприятием? Во-первых, это управление бизнес-процессами с помощью специализированных приложений. Во-вторых, это создание общей информационной среды и пространства для накопления и обмена знаниями. В-третьих, это гибкая ИТ-инфраструктура, обслуживающая даже неформализуемые процессы управленческой коммуникации.

2. Комплекс управленческих задач, которые могут быть автоматизированы, во многом универсален для организаций разных форм собственности и размера. Хотя, конечно, везде есть своя специфика. Например, обмен документами и резолюциями составляет суть бюрократической деятельности государственных организаций; соответственно, управление потоками документов, создание электронных архивов и перевод бумажных документов в электронную форму в первую очередь выступают объектами автоматизации. Для крупных компаний сегмента ТЭК, имеющих территориально распределенную структуру, наряду с workflow-ориентированными СЭД востребованными оказываются тяжелые ERP-системы, системы управления логистикой (WMS), системы управления производством.

Кроме того, в рамках крупного вертикально интегрированного холдинга в отдельных его подразделениях требуется автоматизация определенных управленческих процессов: для сети бензозаправок необходима CRM-система, а для центрального офиса нефтяной компании важными направлениями автоматизации будут электронный документооборот, управление базами данных, управление кадрами и т. д. Финансовый сектор всегда занимал особое положение на рынке: банки по сию пору используют специфическое ПО, где центральное место занимает АБС и система «клиент-банк». Иными словами, автоматизация управления представляет собой отражение процессов, протекающих в организации: для одних это работа с документами, для других - управление проектно-конструкторскими разработками или жизненным циклом изделия.

3. Этап первичной автоматизации на многих советских предприятиях был завершен еще в 70-е годы прошлого века, когда программисты в белых халатах колдовали в вычислительных центрах над внушавшими уважение своими габаритами «эльбрусами», «еэсками», «мирами» и другими ЭВМ. В начале 90-х, с приходом идеологии персональных компьютеров, ИТ-структура большинства организаций пережила второе рождение: теперь пользователями информационных систем управления стали не только программисты-профессионалы, но и массовая армия офисных служащих. В России эти технологические трансформации переживались еще более остро: приватизация, изменение профиля деятельности многих предприятий, банкротство, создание новых производств - все это вместе можно обозначить как этап хаотичной автоматизации в условиях формирующейся рыночной экономики.

Тогда в первую очередь автоматизации подверглись финансовые процессы, бухгалтерский учет, т. е. те участки, которые считались критически важными для функционирования организации. Недаром многие известные российские разработчики ПО начинали со скромных программных приложений для бухгалтера, финансового директора. В тот период автоматизация управления происходила по принципу «автоматизируем только то, без чего нельзя обойтись», так как многие предприятия балансировали на грани банкротства.

В настоящее время ситуация принципиально другая - заработав на экономическом росте, многие компании озаботились своей ИТ-инфраструктурой. Теперь можно наблюдать продуманный подход к автоматизации систем управления: во-первых, на рынке представлены ведущие мировые разработчики корпоративного ПО, во-вторых, сами ИТ-отделы располагают достаточными интеллектуальными ресурсами для обоснованного выбора бизнес-приложений. Что будут модернизировать? Наверное, многие займутся и уже занимаются внедрением СЭД; для развивающихся организаций могут также оказаться полезными BPM-решения и системы поддержки проектной деятельности. Оказалось, что аналоги CRM-систем вполне подходят не только для бизнеса, но и для государственных и муниципальных служб, оказывающих услуги населению. Таким образом, пока ИТ-рынок автоматизации сферы управления чувствует себя достаточно хорошо, активно развивается, и можно предположить, что этот процесс продолжится как минимум до конца 2008 г.

4. По-видимому, главной проблемой автоматизации управления предприятия остается сохраняющаяся «лоскутность» и необходимость «сшивания» систем с различным функционалом. В идеале компаниям хотелось бы иметь одну-две системы, ориентированные на решение большинства проблем управления организацией. Однако в ближайшем будущем вряд ли такое возможно. Поэтому с технологической точки зрения организации создают ядро ИТ-структуры, состоящее из платформы, основанной на КИС, СЭД или корпоративном портале. Вокруг ядра формируется разветвленная периферия, состоящая из целого семейства бизнес-приложений, предназначенных для решения своих конкретных задач. Мобильные технологии давно и широко используются в торговле и логистике: это, например, КПК с установленными CRM-приложениями. Что касается «мобилизации» менеджеров и клерков, реально российские компании пока не готовы к тому, чтобы сделать своих сотрудников информационно оснащенными корпоративными солдатами.

5. В принципе вся ИТ-структура компании должна быть сервисно ориентированной. Речь идет не только о CRM-, ERP-, ЕАМ-системах, но и о других средствах, используемых компанией. Иными словами, сервисно ориентированная архитектура - это по-настоящему всерьез и надолго.

6. При выборе продуктов, технологий и исполнителей ИТ-проектов важно учитывать несколько внутренних и внешних факторов. К факторам внутренней среды относятся динамика организационного развития (соответственно требование масштабируемости системы); размеры организации, квалификация пользователей системы, сложившаяся ИТ-структура и ряд других. Из факторов внешней среды и критериев выбора заказчика можно назвать известность компании-разработчика, опыт внедрения в отрасли, в которой работает организация-заказчик, наличие развитой сервисной поддержки и партнерской сети. Конечно, всегда рекомендуют «выбирать лучшее в своем классе решение», но иногда малоизвестная система обладает функционалом, который наилучшим образом соответствует индивидуальным потребностям конкретной организации. Главное - ответить для себя на вопрос «Зачем мы приобретаем ПО?». Автоматизация не должна проводиться ради автоматизации.

Для любой компании выбор уровня автоматизации управления, на который она должна выйти к концу проекта, – одно из наиболее важных решений, от правильности которого зависит, станет ли именно для неё применение информационных технологий (и особенно ERP-систем) прорывом на новый уровень эффективности или же не принесет ощутимой пользы. При этом для конкретной организации оптимальный уровень автоматизации управления меняется во времени , отражая рост уровня менеджмента, типичный для отрасли и региона уровень автоматизации, а также смену поколений сотрудников и управленцев и стремление организации научиться быстро и безболезненно меняться, перестать бояться и избегать перемен. Чтобы найти этот оптимальный уровень, организации нужно серьезно продумать несколько тем. Их мы и рассмотрим ниже.

Автоматизация управленческой деятельности и создание ИТ-систем управления крупными организациями – основная специализация нашей компании. И всё же, полностью осознавая ценность и потенциал автоматизации, я считаю, что не стоит совсем отказываться от ручного управления в компании, полагая, что идеальная система управления в любом случае – автоматизированная. На личном опыте могу сказать, что все-таки система управления меняется вместе с ростом и развитием организации. И когда система управления соответствует потребностям организации, а коммуникации между подразделениями выстроены, ручное управление требуется только в критических ситуациях. При соблюдении этих условий многие бизнес-процессы можно переводить на автоматизированное управление с наименьшими рисками.

Этот подход мы применяем и по отношению к своему предприятию. На сегодняшний день автоматизация процессов позволила нам:

• Повысить рентабельность проектов. Средний показатель по компании вырос с 15% до 25%, за счет прозрачного управления себестоимостью проекта. В нашей системе ведется оперативное планирование задач и учет времени по выполненным задачам, проводится оперативный план-фактный анализ трудозатрат по проекту.
• Улучшить корпоративную культуру. Повысилась вовлеченность сотрудников и удовлетворенность работой, лояльность к компании и дисциплина за счет получения объективной информации, на основании которой формируются решения по улучшению системы мотивации и адаптации сотрудников.
• Сделать значительно более оперативным сбор информации и сократить трудозатраты на ее обработку. Если раньше информация хранилась разрозненно, то есть в разных системах, и на ее сбор требовался минимум 1 день, то после автоматизации сбор информации сократился до 1 часа, за счет того, что выполнена интеграция со всеми информационными системами компании, и все данные автоматически попадают в единую базу, причем этот процесс контролируется на всех этапах.

Опыт наших клиентов и нас самих показывает: когда автоматизация охватывает все ключевые процессы управления, повышается и качество управленческих решений топ-менеджеров предприятия. В первую очередь, за счет того, что руководители постоянно получают оперативную, детальную и достоверную информацию.

С чего начать

В отношении внедрения ERP-решений очень распространен совет начинать со второстепенных участков, где ошибки не создают каких-либо рисков. Я считаю этот подход пустой тратой времени, ведь не будут же руководители организации неделю за неделей и месяц за месяцем увлеченно заниматься третьестепенными задачами и ничего не значащими участками работ! Напротив, в первую очередь необходимо автоматизировать именно процессы, имеющие высокое влияние на стратегическое развитие компании. Например, наша компания развивается достаточно быстро, постоянно растет объем и масштаб проектов, появляются проекты по новым направлениям, включая новые ИТ-решения и программные продукты. Соответственно, нам постоянно нужны высококвалифицированные и компетентные специалисты разного профиля (консультанты, бизнес-аналитики, эксперты по платформе 1С, разработчики ПО и др.). Поэтому для нас (и других компаний со сходными проблемами роста) один из первых процессов для автоматизации – это управление персоналом .

Автоматизация процессов внутри компании – это ответственный сложный проект, требующий:

• Согласованного бюджета
• Утвержденных сроков
• Компетентных специалистов
• Четко выстроенныхбизнес-процессов
• Определения ответственных за каждый этап
• Выявления рутинных и наиболее трудоемких операций, автоматизировав которые, можно заметно сократить ручной труд и связанные с ним сложности (отклонения от регламентов, ошибки, трудности масштабирования и др.)
• Понимания, каких результатов мы ожидаем от автоматизации этих бизнес-процессов, т. е. каков предполагаемый эффект изменений, можно ли его измерить

В проектную команду должны быть выделены специалисты, квалификация которых отвечает уровню решаемых задач. Чтобы работа не казалась людям слишком простой и неинтересной, но чтобы намеченные результаты были гарантированно получены. Отмечу также, что прежде чем приступать к конкретным изменениям, повышающим уровень автоматизации управления на предприятии, необходимо подготовить детальный план-график работ с указанием сроков и ответственных , сформировать четкое техническое задание – с учетом требований всех заинтересованных сторон.

Особенности автоматизации управления

В нашей компании управление персоналом выходит далеко за рамки расчета заработной платы и ведения кадрового учета. Так, нам очень важны функции работы с кадрами, помогающие лучше планировать изменения и сглаживать реакцию на них, а также выравнивать эффективность управления различными видами деятельности предприятия в целом.

В управлении персоналом многие задачи тесно взаимосвязаны. Поэтому я считаю, что в этой сфере комплексная автоматизация гораздо более рациональна, чем автоматизация каких-то отдельных функций . Первый вариант позволяет получить максимальные синергические эффекты.

На сегодняшний день, достигнутый уровень автоматизации существенно помогает в рекрутинге и позволяет решать чрезвычайно сложные задачи по работе с кадровым составом компании (формирование кадрового резерва, обучение персонала, анализ и оценка работы персонала, адаптация новых сотрудников, разработка систем мотивации персонала). При этом на решение большинства кадровых вопросов теперь требуется гораздо меньше времени (в частности из-за того, что из системы можно очень оперативно получить данные по каждому сотруднику). Длительность выполнения большинства перечисленных операций снизилась по крайней мере в 2 раза (при одновременном улучшении их результатов). Такого эффекта можно ожидать и в эффективных проектах, выполняемых для внешних заказчиков.

Важный пример таких данных – аналитические отчеты, дающие полную картину практического опыта и компетенций сотрудника. На основе этих сведений мы всегда можем выполнить наиболее результативную рокировку ресурсов с целью получения более эффективных проектных групп и получения более высоких результатов в проектах. Кроме того, внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) позволяет объективно оценивать работу каждого сотрудника и по результатам совершенствовать систему мотивации и разрабатывать программу обучения.

Как адаптировать персонал к новому стилю работы

Начинать строить новую систему управления с качественного разъяснения сотрудникам происходящих изменений. Как именно это лучше сделать, зависит от традиций конкретной организации. Например, можно провести демонстрацию нового функционала информационной системы или отдельных программ. Такая демонстрация будет эффективнее, если в нее войдут общая презентация и живые видеоролики, делающие обучение более понятным и занимательным. Нельзя забывать и о разработке подробных инструкций, к которым сотрудники смогут обращаться при решении конкретных производственных задач.

Нашей компании эти задачи решать проще, т. к. она сертифицирована по системе менеджмента качества ISO 9001:2015, требующей, чтобы все процессы были четко регламентированы. Регламентация процесса позволяет сотруднику ясно понимать, как выстроен автоматизированный процесс, какие требования необходимо выполнять, чтобы данный процесс был результативным.

Приобретенные сотрудниками знания необходимо регулярно контролировать и мониторить – одним из таких инструментов является внутренний аудит, который проводится выделенным специалистом. В ходе таких аудитов фиксируются все выявленные несоответствия, как по работе самой системы, так и по нарушениям требований сотрудниками. По совокупности этих данных система создает отчеты, позволяющие проводить детальный анализ и вырабатывать корректирующие мероприятия. Отчет включает такие параметры как: ответственный (сотрудник допустивший нарушение), период, нарушенный критерий (например, конкретное требование регламента), область нарушения (тот бизнес-процесс или задача, в рамках которого допущено нарушение), причины нарушения, статус устранения нарушения (закрыто/не закрыто).

Преимущества автоматизации

Корректно и максимально полно автоматизированный процесс управления, конечно же, удобен руководству и топ-менеджерам компании, т.к. позволяет:

• Экономить массу времени на принятие управленческих решений по организационным, кадровым или финансовым вопросам. Как пример, в нашей компании значительно сокращается время на получение информации по освоению и финансированию проекта, что в свою очередь позволяет лучше управлять финансовыми и трудовыми ресурсами организации.
• Получить целый набор инструментов (например, оперативные аналитические отчеты, объективные данные по персоналу, доступ к карточке сотрудника, информацию для взвешенных кадровых решений), полезных как при высоком уровне автоматизации, так и в ситуации ручного управления.
• Более полно и контролируемо раскрыть потенциал каждого сотрудника, ускорить развитие его профессиональных качеств, а также повысить производительность труда персонала.
• Снизить расходы компании (финансовые и ресурсные) за счет сокращения времени на выполнение трудоемких операций.
• Самим сотрудникам иметь возможность получать от неё прозрачную информацию о своем развитии (система грейдов). В будущем это будет функция личного кабинета сотрудника.

Наш опыт показывает: постоянно повышающийся уровень автоматизации и технологичности в компании реально стимулирует и мотивирует сотрудников к личностному развитию.

Как выбрать поставщика решения

Сегодня на отечественном ИТ-рынке представлено множество российских и зарубежных программных продуктов. Среди таких продуктов есть как «коробочные» и «локальные» решения, так и ERP-системы. «Коробочные» решения, конечно же, обладают более низкой стоимостью и короткими сроками внедрения. Но при этом функциональные возможности, включая интеграцию с остальными бизнес-системами в компании, сильно ограничены.

Системы автоматизации управления

В начале проекта мы рассмотрели наиболее популярные (на этот момент) системы в области автоматизации управления персоналом:

• «БОСС-Кадровик» (подсистема HRMS)
• MySAP HR
• прикладное решение «зарплата и управления персоналом»
• ERP-системы

Первые две программы позволяют автоматизировать «локальные» задачи. Но за счет реализации с помощью интернет-технологий, эти системы не требуют после установки дальнейшей поддержки. В данных системах эффективно реализованы возможности для выполнения учетных и управленческих задач. MySAP HR – это интегрированное решение для управления человеческими ресурсами, ориентированное на крупные корпорации, для которых актуальны задачи управления мобильным и распределенным по всей стране персоналом. Прикладное решение «Зарплата и управление персоналом» ориентировано на средние и крупные предприятия и предназначено для автоматизации системы управления персоналом, кадрового учета и расчета заработной платы. В ERP-системах же не только присутствуют HR-модули (модули управления персоналом), но это еще и целый комплекс интегрированных программных инструментов для создания единой базы данных, благодаря которым обеспечивается автоматизация процессов планирования, учета, контроля и анализа всех ключевых аспектов деятельности организации. И, конечно же, данный HR-модуль логично устанавливать в компаниях, где ERP-системы являются корпоративным стандартом.

У конкурирующих продуктов почти всегда есть свои плюсы и минусы, что затрудняет выбор. Чтобы снизить вероятность ошибки, необходимо как можно четче прояснить несколько моментов:

• позволит ли продукт в полном объеме реализовать те задачи и процессына которых базируется основная деятельность компании
• насколько система будет проста в использовании
• легко ли будет интегрировать новый программный продукт с другими элементами информационной системы компании

Последнее обстоятельство становится всё более важным и может стать решающим доводом в пользу того или иного продукта.

Еще один важнейший фактор, влияющий на выбор программного продукта, – это опыт компании в реализации его сложных «внедрений», наличие в штате компетентных сотрудников (имеющих сертификаты, подтверждающие квалификацию по необходимым направлениям).

Как и при реализации любого крупного проекта, к автоматизации внутри компании необходимо подходить с большой ответственностью. Все-таки такой проект всегда служит достижению стратегических целей компании, и здесь нельзя опираться только на «хотелки» пользователей. Чтобы избежать множества тяжелых ошибок при старте и в ходе автоматизации, нужно:

• Не пожалеть сил на разработку методической базы внедрения – корпуса формализованных взаимоувязанных методик.
• Написать подробное техническое здание, содержащее конкретные требования к процессам автоматизации. А при создании плана-графика выполнения работ должны учитываться как внутренние, так и внешние риски, иначе трудно будет соблюсти сроки и бюджет проекта.
• Подобрать мотивированную проектную команду, квалификация которой соответствует сложности и характеру решаемых задач.

Заключение

Отмечу, что критерии и рекомендации, о которых я говорила выше, мы используем, создавая системы управления предприятием как для наших клиентов, так и для своей компании. Именно так мы пришли к решению внедрить у себя полнофункциональную ERP-систему. Выполнив этот проект и проведя интеграцию с существующими бизнес-системами в компании, мы получили возможность постоянно видеть общую картину процессов отдельных подразделений и всей компании . И легко можем спуститься на любой нужный уровень детализации. На этой основе уже не так трудно было перейти к управлению на основе объективных данных (DDM, или data-driven management), а также начать экспериментировать в области автоматизации и роботизации управленческих решений.

Нашу компанию это привело к более согласованному и оперативному принятию управленческих решений и управлению компанией в целом. Приобретенный опыт позволил значительно повысить эффективность внутреннего ERP-решения и найти границы, за которыми эти методы становятся рискованными или даже опасными. А эти знания мы перенесли в проекты для наших клиентов, создавая решения, где инновационность сочетается с разумным консерватизмом.

• Содержание
• Введение
• Анализ проблемы (основная часть)
• Пути совершенствования (рационализации или развития) исследуемой проблемы
• Библиография

Введение

В последнее время все больше предприятий сталкиваются с проблемой улучшения управляемости компании: улучшение контроля и ускорение бизнес-процессов, улучшение возможности их отслеживания и возможности получение метрик, характеризующих качество исполнения бизнес-процессов. Единственным способом реализации подобных задач является внедрение автоматизированной системы, выполняющие вышеуказанные функции. Однако в настоящее время попытка решения задачи внедрения такой системы наталкивается на существенные сложности, связанные с отсутствием на рынке адекватного предложения.

В современной организации руководитель сталкивается с необходимостью решать множество задач в условиях дефицита рабочего времени. Среди основных источников проблем в работе современного менеджера можно выделить следующие:

• Большое количество процессов, в которых задействован руководитель, исполняющий при этом разные роли: инициатора, ответственного исполнителя, контролера.
• Огромное количество документов, которые требуют согласования, уточнения, реакции, отслеживания, исполнения.
• Необходимость контролировать своевременное исполнение заданий и отслеживание взятых на себя обязательств.
• Постоянно растущие объемы дополнительной информации, необходимой для принятия управленческих решений.

С каждым днем все большее значение приобретает оперативность в принятии решений, контроль исполнения решений, рациональное использование накопленной информации и предыдущего опыта.

Тема автоматизации процессов документооборота становится в последнее время все более и более актуальной. Все больше компаний достигает необходимого уровня зрелости, и приходит к необходимости формализации бизнес процессов и внедрения средств для их автоматизации. С другой стороны к настоящему моменту компании прошли длительный путь по созданию своих информационных систем, что обеспечивает потенциальные возможности для реализации задач подобного уровня сложности. Однако менеджеры информационных систем сталкиваются с большими проблемами определении методики и выборе программного обеспечения, которое способно обеспечить адекватные средства для реализации задач данного класса.

В отличии от традиционного программного обеспечения - систем ориентированных на автоматизацию конкретных участков бизнеса (бухгалтерия, складской учет, кадры и пр.) системы автоматизации документооборота предлагают решение задач менее очевидных и более комплексных. По сути дела внедрение системы автоматизации документооборота затрагивает все уровни управления компании и призвано изменить способы управления. Сложность данной задачи, как правило, недооценивается руководством компании. На рынке сложилась некоторая диспропорция: поставщики программного обеспечения пытаясь решать задачи, с которыми они сталкиваются на практике, усложняют программное обеспечение. Это приводит к дополнительным сложностям при его внедрении и, соответственно, увеличивает стоимость проекта. А покупатели систем, как правило, не готовые к такому уровню сложности, стремятся получить более легкое решение за меньшую цену. Однако опыт практических внедрений показывает, что подобное половинчатое внедрение не оправдывает ожиданий, что приводит к определенному охлаждению руководства компании к этой теме.

Объем рынка документооборота оценить в настоящее время достаточно сложно, но очевидно, что в ближайшее время с потребностью в автоматизации документооборота столкнутся практически все более или менее крупные предприятия и госучреждения, задумывающиеся над повышением эффективности. В последнее время наблюдается очевидный всплеск интереса к данной тематике, причем в отличие от ситуации трех-четырех летней давности интерес в основном вызывает не автоматизация канцелярии и архива документов, а именно автоматизация процессов документооборота и других смежных задач, таких как автоматизация систем управления менеджментом качества. При этом рост спроса в регионах явно опережает рост спроса в Москве и Петербурге. В последнее время очень большую активность проявляют крупные региональные производственные предприятия.

Рынок систем автоматизации документооборота в настоящее время находится в стадии становления. Несмотря на весьма впечатляющий список производителей систем, в той или иной степени решающие задачи такого класса, на рынке отсутствуют однозначные лидеры. Более того, на сегодня спрос не сформировался достаточно четко, у потенциальных покупателей не всегда имеется четкое представление о том, что они хотят получить в результате. Подобная ситуация несколько упрощает появление на рынке новых игроков и поиск новых способов позиционирования.

Сейчас можно выделить несколько наиболее активных сегментов потребления систем документооборота: крупные госучреждения, головные организации холдинговых компаний, успешно развивающиеся промышленные предприятия, предприятия с большой долей конструкторского и технологического цикла, а также средние предприятия, внедряющие современные технологии управления, такие как управление качеством, процессное и горизонтальное управление.

Внедренная система документооборота может приносить экономический эффект в нескольких аспектах. Наиболее легко определяется эффект связанный с сокращением количества бумаги, снижения стоимости оборудования для хранения документов и сокращение издержек на передачу документов. В случае достаточно развитого документооборота, например в конструкторских бюро или в бюрократических организациях такой эффект может быть очень значительным. Вторая составляющая, связана с сокращением времени поиска документов и времени простоя при обработке документов, а также улучшением надежности процессов обработки документов (например снижением вероятности потери документов). Точно рассчитать экономическую эффективность подобных улучшений достаточно трудно, но на качественном уровне она очевидна, так как иногда потеря или несвоевременная обработка даже одного документа может привести к огромным потерям. И, наконец, третья составляющая эффекта от внедрения системы документооборота заключается в создании возможностей для внедрения новых практик управления в организации, невозможных без подобной автоматизации. Например, внедрение эффективной системы менеджмента качества без ее автоматизации оказывается невозможным. Подобные улучшения позволяют перейти на новый качественный уровень управляемости компании и оперативности ее реакции на изменения во внешней среде, что позволяет ей получить существенные конкурентные преимущества, наличие которых в современной конкурентной среде трудно переоценить.

Анализ проблемы

Зачем нужна система автоматизации административных процессов и в чем ее специфика

В настоящее время на рынке информационных систем наблюдается потребность в решении проблемы автоматизации бизнес-процессов обработки документов. Прежде всего, это связано с изменением стиля управления в новых условиях для отечественного бизнеса. Традиционное директивное управление, опирающееся на контроль отдельных фактов управленческого процесса и не содержащего механизмов детального контроля за его ходом, сменяются на более современные методики процессного управления, при котором деятельность организации воспринимается как композиция взаимосвязанных процессов. Подобный подход, помимо большей формализации и соответственно более детализированного контроля, позволяет поддержать возможность непрерывного выявления слабых мест в структуре организационных процессов, и соответственно обеспечивает механизмы их непрерывного улучшения.

Подобный подход (получивший на западе название Total Quality Management тотальное управление качеством) закреплен в стандарте ISO 9000, приобретающем в последнее время все большую популярность в отечественных компаниях.

Однако для реализации на практике подобного подхода к управлению, требуется наличие инструментов моделирования бизнес-процессов, протекающих в организации, а также инструментов их реализации. При этом крайне важна возможность непрерывного улучшения и внесения изменений в их структуру.

С другой стороны, информационные системы достигли необходимой степени зрелости, что позволило задуматься об автоматизации не только очевидных участков деятельности (например, расчетные операции в бухгалтерии), но и процессов, связанных с общим управлением организацией. Но данный класс задач выдвигает специфические требования, такие, как высокая степень гибкости приложений, возможность внесения изменений в уже внедренные в компании приложения без остановки их работы, накопление консолидированной статистики по различным процессам, интеграция функций большого количества приложений в рамках единого рабочего пространства.

Современная информационная система более или менее крупной организации может быть весьма условно разделена на три базовые функциональные компоненты:

• Подсистема управления ресурсами. Эта подсистема обеспечивает автоматизацию сопровождения основного процесса производства и оптимизацию ресурсов, используемых в этом процессе. С автоматизации такого участка деятельности, как правило, и начинается внедрение информационной системы предприятия. В минимальном варианте это может быть набор изолированных модулей, таких как бухгалтерия, склад, управление персоналом, в идеальном случае это комплексное внедрения интегрированной ERP-системы.
• Подсистема управления взаимодействиями. Подсистема включает в себя задачи информационного обмена с контрагентами (SCM (Supply Chain Management) системы) и покупателями (CRM (Customer Relationship Management) системы), а также разного рода порталы, обеспечивающие непосредственное взаимодействие организации с внешним миром.
• Подсистема управления административными процессами. В функциональность этой подсистемы входит автоматизация общего контура управления организацией. Обычно такая подсистема представлена приложениями, автоматизирующими канцелярский документооборот и разного рода системами контроля исполнительской дисциплины (АСКИД).