Результатом планирования как функции менеджмента является. Функции планирования в менеджменте: сущность, принципы, элементы

Планирование представляет собой изначальную и важную, общую (универсальную) функцию в работе менеджеров организации независимо от иерархического уровня и специфики работы. Начальным этапом деятельности любой фирмы является процесс планирования.

В настоящее время эффективная деятельность любой организации невозможна без заранее тщательно отработанной системы планов. Система планов включает документы для компании в целом, на различные сроки по всем важнейшим составляющим работы (оперативные, среднесрочные и стратегические, производственные, развития персонала, финансовые и др.), для различных структурных элементов (подразделений, групп и даже отдельных сотрудников).

При переходе России к рыночным отношениям от планирования практически отказались, особенно в 1992-1995 гг., считая, что рынок расставит все по своим местам. Но планирование является главной функцией управления любым предприятием. Именно с планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует и опыт стран с развитой рыночной экономикой. Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к неплатежеспособности предприятий.

Как отмечалась выше, планирование предполагает предварительное прогнозирование условий, в которых будет действовать организация, и учет отклонений от этих прогнозов и планов, которые могут иметь место в действительности. Поэтому планирование - это не одноразовый акт, а непрерывный процесс, предполагающий постоянный анализ реального хода событий, пересмотр целей и конкретных путей их достижения, обеспечение координирования усилий всех членов организации для достижения ее целей.

Руководители предприятия должны учитывать, что планирование - это экономическая функция управления, выступающая как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование часто базируется на данных прошлого, но стремится определить п контролировать развитие предприятия в перспективе. Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой .

В экономической литературе существует большое количество подходов к пониманию природы планирования. Вот несколько распространенных определений планирования:

• планирование можно рассматривать как процесс принятия решений, связанных с будущим состоянием системы (бизнеса). Он включает в себя постановку целей, подготовку необходимых мероприятий для их достижения в рамках создаваемого экономического потенциала предприятия ;
• планирование - это опирающееся на определенное понимание реалий формирование образа будущего и поэтому обязательная предпосылка воплощения поставленных целей, непременное условие позитивного продвижения в решении сложных задач ;
• планирование - процесс, включающий в себя определение конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа их распределения .

Обобщая приведенные определения, можно сделать вывод, что большинство авторов как необходимые элементы планирования выделяют определение целей организации и путей их достижения.

Под функцией планирования следует понимать определение целей организации и путей их достижения. Это наиболее общее определение понятия планирования. Дальнейшая конкретизация предполагает определение видов и форм планирования в организации.

В современных условиях можно выделить следующие принципы планирования.

• единства. Поскольку организация - это целостная система, то составные ее части должны развиваться в едином направлении. Иными словами, планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации;
• участия. Означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е. процесс планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называется партисипативным;
• непрерывности. Означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это необходимо, так как внешняя среда организации неопределенна и изменчива, поэтому фирма должна корректировать и уточнять планы с учетом этих изменений;
• гибкости. Заключается в обеспечении возможности изменять направленности планов в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств;
• точности. Означает, что любой план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только возможна .

Функция планирования реализуется при составлении и утверждении плана. План - это документ, включающий комплекс показателей-заданий, сбалансированных по ресурсам, срокам осуществления и исполнителям, ответственным за обеспечение системы исследовательских, финансовоинвестиционных, производственно-коммерческих, организационно-хозяйственных и других мер (действий), направленных на достижение целей и задач организации (отрасли, национальной экономики).

Говоря о классификации планов, можно отметить, что в зависимости от критерия специалисты выделяют различные формы и виды планирования деятельности предприятий. Ниже приведены некоторые из них.

Виды планирования различаются по ряду признаков:

• а) в зависимости от длительности планового периода различают следующие виды планирования: текущие - охватывающие отрезок времени от месяца до одного года работы предприятия; среднесрочные - осуществляются на срок до пяти лет; перспективные - на срок более пяти лет;
• б) по степени охвата сфер деятельности выделяют общефирменные планы , т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия; частные планы, т.е. планирование определенных сфер деятельности;
• в) по объектам функционирования (в зависимости от содержания хозяйственной деятельности): планы производства; сбыта; НИОКР; материально-технического снабжения; финансовые; планирование кадров ;
• г) в зависимости от регулярности планирования различают: эпизодическое (нерегулярные, от случая, к случаю); периодическое (регулярно повторяющееся, текущее или стандартное). Периодическое планирование в зависимости от последовательности временных периодов может быть: скользящим (с перекрывающим один другой периодами); последовательным ;
• д) с точки зрения организационной структуры предприятия выделяют следующие виды: общее планирование деятельности фирмы; планирование деятельности дочерних предприятий и филиалов ; отдельных подразделений ;
• е) по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности планирование бывает стратегическим , тактическим , оперативным.

Стратегическое планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач. Разрабатываемые на его основе тактические и текущие (оперативные) планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

Оперативные платя реализуются через систему бюджетов, которые составляются на год или более короткий срок по каждому отделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план фирмы.

Бюджет представляет собой финансовый план. Он состоит из двух частей - доходной и расходной. Доходная часть формируется на основе прогнозов сбыта. Эго необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей (объема продаж, чистой прибыли, нормы прибыли на инвестируемый капитал). Расходная часть представляет собой сметы затрат и распределение финансовых ресурсов между подразделениями.

Через бюджет осуществляется увязка перспективных, текущих и оперативных планов, а также планов всех функциональных областей. Бюджет представляет собой представление плана в денежных единицах. Бюджет рассматривает и утверждает высшая администрация фирмы.

На основе прогноза продаж составляются следующие планы: производства, снабжения, производственных запасов, НИОКР, инвестиций, финансирования, денежных поступлений.

Издержки формируют планы расходов ресурсов производственных подразделений организации. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений, поэтому он служит средством координации и интеграции работ всех звеньев фирмы.

Бюджетирование от нуля (БОН) - метод более эффективного контроля распределения издержек. Преимущества БОН заключаются в том, что любой расход должен вновь подтверждаться каждый раз, когда составляется бюджет, а не просто производиться на уровне «последних лет» независимо от производительности или изменений во внешней среде. Бюджетирование от нуля соединяет планирование с процессом составления бюджета и заставляет каждого управляющего на каждом уровне детально подтверждать все его бюджетные требования.

Стержнем этой системы являются пакеты решений, информации о каждой альтернативе бюджета. Менеджер предоставляет описание того, что можно ожидать от данного вида деятельности при минимальном уровне ее выполнения. В другом пакете решений менеджер описывает ту же задачу и показывает, сколько можно выбрать в производительности, если по этой статье бюджета будет получено больше, чем минимальные средства. Для каждой статьи бюджета дается несколько уровней финансирования. Эти пакеты решений передаются вышестоящему менеджеру, который начинает работу по подбору такого из них, который соответствует его собственным приоритетам.

Менеджер, желающий сделать большой акцент на определенном виде деятельности, выбирает для него более высокий предполагаемый уровень финансирования. Если он выйдет за пределы своих денежных средств прежде, чем иссякнут пакеты решений, то следует ликвидировать или урезать некоторые задачи. Как только менеджер приводит пакеты в соответствие со своим порядком предпочтения, они передаются вышестоящему менеджеру, который должен сравнить их с пакетами всех остальных подчиняющихся ему подразделений.

На каждом уровне БОН заставляет менеджеров располагать затраты в некотором порядке предпочтения, а не пытаться «строить империи», непрерывно добавляя ассигнования и никогда не урезая какие-либо из них. Это не безотказная система, но в организациях, тяготеющих к бюрократичности и медленному развитию, она заставляет сокращать бесполезные и непроизводительные службы и кадры. Так, управляющие вынуждены решать, какие операции важны при достижении целей, за которые они отвечают, и сколько может быть затрачено на каждую область деятельности без того, чтобы не подвергать опасности задачу в целом.

В зависимости от видов планов и форм организации планирования выделяются и методы планирования. Методы планирования можно разделить на следующие группы .

По степени централизации процесса разработки планов различают методы:

• децентрализованные, когда организация самостоятельно выбирает вид деятельности, объемы производства, рынки, ценовую политику и другие рыночные показатели;
• централизованные, когда персонал организации и организация в целом руководствуются точными предписаниями выполнения указаний и решений вышестоящих организаций. Самостоятельность решений проявляется в основном лишь в решении внутренних задач экономии ресурсов, повышения качества. Возможности влиять на план в целом у организации нет;
• индикативные, когда развитие организации регулируется на основе показателей, рекомендуемых вышестоящей организацией, или на основе опосредованного, косвенного воздействия, например путем регулирования системы налогообложения, размеров отчисления от прибыли вышестоящей организации (управляющей компании);
• программно-целевые, когда определяются точные сроки и результаты выполнения целевых программ и отдельных этапов. Программно-целевые методы предусматривают четко определенные комплексы целей, адресность распределяемых ресурсов с указанием, какое подразделение в каких объемах финансируется, порядок распределения ресурсов в условиях реализации программы.

По степени влияния на организацию и временному горизонту планирования различают методы:

• стратегического планирования - влияют на всю организацию, носят, как правило, долгосрочный характер. Могут носить и краткосрочный характер, если принимаемые решения влияют на развитие организации в целом, например выход на новый рынок, смена собственников или топ- менеджеров. Методы стратегического планирования основаны на применении принципов системного подхода и разработке системных моделей, включают методы стратегического сценарного планирования и прогнозирования;
• тактического планирования - определяют развитие всей организации в среднесрочном интервале и развитие ее подразделений. Включают методы количественных сравнений, регрессионного анализа, математического моделирования;
• оперативного планирования - предназначены для управления организацией и ее подразделениями в краткосрочном интервале времени. Включают методы решения типовых задач, например методы планирования выпуска продукции, логистики, планирования трудовых ресурсов и др.

По степени учета неопределенностей во внешней и внутренней среде существуют методы:

• детерминированные, когда изменения факторов внешней и внутренней среды не учитываются;
• стохастические, когда применяются модели, учитывающие вероятностные изменения тех или иных параметров процесса управления;
• риска, когда главным критерием является риск в оценке экономических последствий вариантов управленческих решений.

По характеру применяемых экономике-математических моделей различают методы:

• оптимизации (линейная, нелинейная, динамическое программирование);
• теории игр;
• теории массового обслуживания;
• балансовые;
• нормативные;
• инженерно-экономические.

По характеру графических методов :

• трендовые модели;
• регрессионные;
• сетевые модели планирования;
• моделирование деревьев решений.

По степени использования опыта , интуиции и нестандартных приемов".

• стандартные методы планирования, использующие готовые методики;
• методы экспертной оценки (индивидуальные, групповые, коллективные);
• эвристические методы, основанные на получении нестандартных решений в условиях, когда аналитические методы применить невозможно.

По характеру и степени применения системного подхода можно выделить методы:

• планирования по принципу черного ящика, на основе анализа входных и выходных данных без изучения закономерностей развития объектов и процессов планирования. Этот метод часто применяется в условиях дефицита и экономии средств на планирование. По его результаты ненадежны, требуют накопления статистических данных, которые в условиях динамичной среды трудно собрать и обработать;
• имитационные, на основе построения моделей, отражающих с той или иной степенью укрупнения объектов и процессы управления, частично описывающие связи между ними;
• системного моделирования, отражающие все существенные связи и элементы процессов планирования, описывающие самые важные факторы развития и показывающие пути разработки наиболее эффективных планов. Это наиболее сложные и в то же время самые эффективные методы планирования, так как они синтезируют все методы на основе построения системной модели, содержащей закономерности развития объектов управления и факторы, на них влияющие. Разработка системной модели требует значительных затрат времени и финансов, но именно такие модели позволяют получить реальные конкурентные преимущества.

• См.: Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
• См.: Иванов В. В., Цытович II. И. Корпоративное финансовое планирование. СПб. :Б АН; Нестор-История, 2010. С. 45.
См.: Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент: учебник. С. 146-147.

Планирование как функция менеджмента является определением разнообразных задач функционирования и развития предприятия, а также способов и денег, чтобы их достичь. Любой организации обязательно требуется планирование, потому что принимается много управленческих решений:

Распределяются ресурсы;
. координируется деятельность среди отдельных подразделений;
. координируется с рынком;
. создается эффективная внутренняя структура;
. контролируется деятельность;
. развивается организация в дальнейшем.

Планирование как функция менеджмента способно обеспечивать своевременные решения, а также избегать поспешности в решении. С его помощью устанавливается четкая задача и правильный способ, чтобы ее реализовать, и обязательный контроль ситуации.

Обычные функции менеджмента на предприятии:
- прогнозирует и планирует;
- организовывает работу;
- мотивирует;
- координирует и регулирует;
- выполнение контроля, учета, анализа.

Функции менеджмента на предприятии, которые выделяются, учитывая деятельность:
- выполнение перспективного и текущего экономического и социального планирования;
- организовывается работа по стандартизации;
- проведение учета и отчетности;
- выполнение экономического анализа;
- технически подготавливается производство;
- организовывается производство;
- управляют технологическим процессом;
- оперативно управляют производством;

Функции современного менеджмента - достаточно разнообразные.
Планирование как это:
. целеполагание (определяются цели);
. сочетание (координация) цели и средства ее достижения;
. развивается или единство существующая система работы компании, и ее будущее развитие.
Целеполагание является разработкой задач, а это общие цели компании и цели отдельного ее подразделения. В итоге получаются разные цели, которые лежат в основании планирования.

Чтобы реализовать планирование также требуется обладать налаженной организационной системой. направляется, чтобы получился плановый показатель, и от того, как построят и скоординируют эту работу, зависят результаты. Даже самый идеальный план не будет реализован, если отсутствует такая организация. Должны существовать исполнительские структуры. Не считая этого, организация должна обладать возможностью, чтобы в будущем развиваться, потому что, если этого не будет, то все разрушится. Будущая деятельность организации зависит от внешней среды, от навыка и знания сотрудников, от тех мест, которые принадлежат организации в отрасли.

Все планирование в компании можно разделить на такие уровни: стратегический и оперативный. как функция менеджмента является определением цели и процедуры организации в долгосрочных перспективах, оперативное является системой, с помощью которой управляется организация на текущее время. Этими двумя соединяется организация, в общем, со всеми конкретными подразделениями и это залог удачной координации действия. Если говорить об организации в общем, то планирование осуществляют таким образом:

1. Разрабатывают
2. Учитывая миссию, разрабатывают стратегический ориентир или направление работы (ориентир часто называется качественной целью).
3. Производят оценку и анализируют внешнюю и
4. Определяют стратегическую альтернативу.
5. Выбирают конкретную стратегию или путь достижения целей. Отвечают на вопрос "что выполнять?".
6. Когда будет установлена цель и выбраны альтернативные пути, чтобы ее получить, то требуется разработка тактических планов, проведение процедур, выполнение правил.

Исходя из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что планирование как функция менеджмента позволяет современному предприятию развиваться предельно эффективно и динамично, не затрачивая при этом лишних финансовых ресурсов.

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ ВПО "Сибирский государственный технологический университет"

Лесосибирский филиал

Кафедра ЭиУП

Контрольная работа

по дисциплине:

"Менеджмент и маркетинг"

Тема: "Планирование как функция менеджмента"

Лесосибирск 2013

Введение

1.3 Особенности стратегического и тактического планирования

2 Решение задач

2.1 Задача 1

2.2 Задача 2. Оценка финансовой деятельности предприятия

2.3 Задача 3

2.4 Задача 5. Организационная структура предприятия

Заключение

Библиографический список

Введение

Менеджмент - это система методов управления в условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.

Процесс управления организацией - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально-экономической системы (организации). Всю многообразную деятельность по управлению организацией можно представить в виде процесса выполнения ограниченного числа функций.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления).

Планирование - это одна из основных функций менеджмента. В широком смысле планирование это деятельность, направленная на определение целей и задач организации, а также распределение и перераспределение ресурсов для реализации поставленных задач.

1. Планирование как функция менеджмента

1.1 Сущность, задачи планирования

Планирование - это умение предвидеть цели фирмы (организации), результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.

Содержание планирования как функция управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее компании могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.

План действий - это одновременно и предвидимый результат, и направление действий, которому надо следовать, и этапы, которые надо пройти, и методы, которые следует применить, это своего рода картина будущего, в которой ближайшие события очерчены с некоторой определенностью, в то время, как отдаленные события выступают все менее и менее отчетливо. Она охватывает область деятельности, как ее можно предвидеть, и то, чем располагать в течение определенного времени.

Являясь важнейшей составной частью управления, планирование тесно связано со всеми остальными его формами и методами. В частности, планирование взаимосвязано с хозяйственным расчетом, ценообразованием, материальным стимулированием труда и в то же время является составной частью (инструментом) перечисленных методов.

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях. Опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих.

Большинство крупных российских предприятий имеют длительный опыт социалистического планирования. Практика этого планирования имела негативные последствия, связанные, прежде всего с ограничением свободы планирования и свободы действий.

Российские экономические реформы открыли путь к экономической свободе предприятий.

Планирование - один из экономических методов управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование служит для подготовки принятия решений. Планированию можно дать следующее определение.

Планирование - это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Планирование решает следующие основные задачи:

формулирует цели ее деятельности и конкретные задачи, с помощью которых они достигаются;

создает необходимую основу для перестройки структуры фирмы и системы управления ею;

создает основу для координации деятельности работников в процессе достижения этих целей;

обеспечивает выбор наилучшего варианта решения;

формирует систему стандартов и показателей, с помощью которых происходит оценка результатов деятельности фирмы и поощрение наиболее отличившихся работников.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Она обеспечивается бухгалтерским учетом и обширной статистической базой. Однако предприятия - это всего лишь небольшая часть рынка и экономики страны. Следует понимать, что невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом и особенно те, что касаются деятельности конкурентов.

1.2 Виды планирования. Подход менеджмента к планированию

Выделяются различные виды планирования.

Общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы

Частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности.

Виды планирования по срокам:

Долгосрочное осуществляется на срок более пяти лет и заключается в разработке перспективных целевых программ (стратегическое планирование);

Среднесрочное осуществляется на срок от года до пяти лет (различные программы);

Краткосрочное осуществляется на срок менее года (оперативные планы на день и др.).

Разновидности планов.

Планы-цели: характеристики желаемого состояния предприятия (отделов). Используются при планировании на длительные сроки и в условиях неопределенности.

Планы для повторяющихся действий регламентируют выполнение традиционных работ в стандартных условиях (расписание движений поездов, самолетов) составляемых с учетом форс-мажорных обстоятельств.

Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем в конкретных сложившихся ситуациях.

Планирование можно классифицировать по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности:

Стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов;

Тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов;

Оперативное - реализация данной возможности).

Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):

полнота (требуется учесть все),

детализация (глубина ее определяется целью планирования),

точность,

простота и ясность,

непрерывность,

эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),

выравнивание при планировании (учет "узких мест"),

экономичность.

При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

Следует четко определить:

Объект планирования (что планируется),

Субъект планирования (кто планирует),

Период (горизонт) планирования (на какой срок),

Средства планирования (например, компьютерное обеспечение),

Методику планирования (как планировать),

Согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

Различают:

последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего)

скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.,

жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия),

гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

.3 Особенности стратегического и тактического планирования

Стратегия - представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии

организации и достижение её целей.

Многие крупные компании в современных условиях стали уделять все большее внимание развитию стратегического планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу; определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

В системе стратегического планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование. В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

Основными признаками стратегического планирования являются:

цель планирования,

долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,

носитель идеи планирования - высший менеджмент,

проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования,

горизонт планирования - долгосрочное,

охват - глобальный, широкий спектр альтернатив,

принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии.

Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий.

Тактическое планирование - это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине - общей цели, предусмотренной стратегией.

Успешное стратегическое планирование неразрывно связано с тактическим планированием, представляющим собой детальную работу по конкретизации стратегии. Ежедневная работа менеджера заключается в постоянном принятии множества решений, каждое из которых сопровождается процедурой текущего планирования хода их реализации.

Текущее планирование представляет собой совокупность планов по различным видам деятельности предприятия. Разработка текущего плана должна начинаться с подразделений. Задачи, стоящие перед ними (определяемые потребностями реализации стратегических целей), требуют разработки плана действий и наличия ресурсов, достаточных для их решения. В итоге планы по подразделениям разрабатываются в виде бюджетов или смет. Прогноз сбыта - та основа, на которой, в конечном счете, строятся все бюджеты подразделения.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации (оперативное, или, тактическое планирование).

2 Решение задач

2.1 Задача 1

Эффективность производственной деятельности предприятия.

На основании данных заполнить таблицы. Рассчитать показатели удельного веса каждой статьи актива и пассива баланса. Произвести расчет эффективности производственной деятельности предприятия.

Заполняем таблицы 1.1 и 1.2.

Для определения удельного веса по каждой статье актива и пассива баланса используем формулу:

Например, определяем удельный вес по статье "основные средства"

на начало года:

на конец года:

Определяем изменения за год по статье "основные средства":

удельный вес изменения:

Таким образом, производим расчет по всем статьям, и полученные величины заносим в таблицы 1.1 и 1.2.

Таблица 1.1

Состав имущества предприятия

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Планирование – это выбор целей и составление плана действий по их достижению. Его цель заключается определение будущего состояния и перспектив развития организации или ее отдельных элементов.

Выделяют стратегическое, тактическое и оператив­ное планирование. Стратегический уровень обеспечивает достижение стратегических целей, будущую жизнеспособность и эффективность различ­ных направлений деятельности организации. Такти­ческое планирование ориентировано на реализацию важных этапов достижения стратегических целей. Опе­ративное планирование направлено на достижение ор­ганизацией оперативных целей, решение текущих за­дач, стоящих перед ней. Оно в наибольшей степени конкретно и детально по содержанию.

Процесс пла­нирования зависит от множества факторов, важ­нейшими из которых являются:

субъект планирования, его квалификация и профессиона­лизм;

объект планирования и его важность в деятельности организации;

период (сроки) планирования;

применяемые принципы, методы и приемы планирования;

используемые средства планирования, в том числе вычислительная техника;

порядок согласования планов с вышестоящими и взаимодействующими организациями.

В общем виде содер­жание планирования включает:

определение цели (целей);

формулировку задач, которые надо решить для достижения цели;

установление этапов, перечня, последовательности и временных параметров выполнения мероприятий (работ), реализация которых обеспечивает решение задач;

определение ресурсов, необходимых для достижения цели и распределение их по этапам выполнения работ;

выбор (разработку) способов выполнения запланированных мероприятий

оформление планов.

Эффективность планирования обеспечивается соблюдением ряда принципов, формулируемых, как требования:

планирование должно быть рациональ­ным и экономически обоснованным, т.е. обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами времени, финансов и других ресурсов;

цели должны быть достижимыми, а задачи выполнимыми. Их содержание должно соответствовать реальным возможностям организации и исполнителей;

планирование должно быть достаточно гибким, чтобы в процессе реали­зации планов и принятых решений можно было по мере необходимости вносить в них изменения.

13.Организация как функция менеджмента.

организация-как общая функция менеджмента, представляющая собой управленческую деятельность, направленную на создание условий для успешного выполнение принятых решений и реализации планов.

Цель организации, состоит в обеспече­нии выполнения запланированных действий и дости­жения поставленных целей. В процессе реализации данной функции взаимодействуют три основных ком­понента: люди, отношения между ними и ресурсы, затрачиваемые в процессе труда.

Функция организации тесно связана с функцией планирования. Зачастую невозможно определить грань между ними, когда одна функция переходит в другую. В общем случае при планировании на стратегическом уровне определяется, что именно будет делать организация, а на низших уровнях управления – перечень проводимых мероприятий. В соответствии с этим, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:

на высшем уровне – организационное проектирование;

на тактическом и оперативном уровнях – организацию процесса работы.

В первом случае определяются структура организации и условия обеспечения ее функционирования, в том числе обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и другими ресурсами. Такая работа проводится при создании организации, либо при ее адаптации, т.е. приведении в соответствие с новыми целями, намеченными на стадии планирования.

проектирование работы;

назначение исполнителей и распреде­ление задач;

организацию взаимодействия;

организацию всестороннего обеспечения;

доведение задач;

координацию дей­ствий по реализации решений и планов.

Фактически это процесс составления специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации при реализации принятых решений.

Основные задачи, которые фирма решает в процессе плановой деятельности:

• определяет цели, к достижению которых она стремится, и виды деятельности, которые для этого необходимы;
• поиск необходимых ресурсов и распределение их в соответствии с потребностями;
• обеспечивает формирование ;
• способствует повышению трудовой активности работников;
• позволяет выбрать наиболее рациональный и эффективный способ достижения целей фирмы, обеспечивает ее прибыльную работу, повышение производительности труда, ритмичности производства, улучшения использования оборудования;
• создает основу надежного контроля за деятельностью фирмы.

Назначение планирования состоит в стремлении своевременно учесть все внутренние и внешние факторы, которые способны обеспечить благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.

Цель планирования — устранить негативный эффект: неопределенность и изменчивость среды функционирования организации, сосредоточить внимание на главных задачах, достичь эффективного функционирования и облегчить контроль.

Виды планов

План — это официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем, промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед организацией и ее подразделениями, механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов, стратегии на случай непредвиденных обстоятельств.

Существует три основных типа планов.

Планы-цели — это планы, которые представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти цели ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным средством достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где существует большая неопределенность будущего.

Планы для повторяющихся действий — планы, где указываются их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.

Планы для не повторяющихся действий — составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут существовать в виде бюджета поступления или распределения ресурсов и др.

В зависимости от срока выполнения планы принято разделять на:

• долгосрочные (свыше 5 лет) — относятся, в основном, к категории планов-целей;
• среднесрочные (1-5 лет), выполняются в виде различных программ;
• краткосрочные (менее 1 года) имеют форму бюджетов, сетевых графиков и др. Разновидностью краткосрочных, планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Процесс планирования в организации осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются руководители подразделений. А также плановый отдел и его структуры на местах.

Методы разработки планов

В настоящее время сложилось несколько способов упорядочения планов, или методов планирования: балансовые, нормативные и математико-статистические.

Балансовые методы основываются на сопоставлении ресурсов, которыми располагает организация, и ресурсов, необходимых для достижения целей в плановом периоде.

Нормативные методы основываются на том, что для расчета потребности в ресурсах используются нормы и нормативы. Нормы и нормативы в планировании могут быть натуральными, стоимостными и временными.

Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе разнообразного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из них можно с определенной степенью вероятности прогнозировать дальнейшие события Б, если произошло связанное с ним событие А. Методы линейного программирования позволяют на основе решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные размеры во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее выгодный вариант функционирования или развития , с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, уменьшить расходы и т.п.

Понятие стратегического планирования

Предвидение — это отправная точка планирования деятельности предприятий, управления вообще. Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызвано различными причинами, в основном, в результате изменений во внешней среде организации. Существует несколько этапов развития этой методологии. В таблице приведены четыре основные фазы постепенного перехода к стратегическому управлению.

Таблица. Характеристика этапов развития стратегического управления

Таким образом, определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Существует много различных стилей поведения, но все они происходят от двух противоположных стилей: приростного и предпринимательского.

Приростной стиль поведения организации , как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения. Организации, которые придерживаются этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, новым возможностям. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбирается оптимальная.

— это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и распределения ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей.

Определение бизнеса или направлений деятельности — это важный элемент стратегического управления, поскольку уже на первых этапах его формирования целесообразно осознать, какая организация является объектом управления — специализированная, однородная по направлению деятельности или диверсифицированная, многопрофильная. Ко второй группе относят полипродуктовые предприятия, производящие различную по значению и почти не связанную между собой продукцию.

Стратегия развития хозяйственного портфеля организации

Каждое предприятие должно тщательно изучить рынок, критически оценить свое положение на нем.

Для принятия эффективных решений о деятельности на том или ином сегменте нужна надежная информация о специфике сегмента, то есть надо определить факторы, характеризующие рынок. Большое значение при этом имеет так называемая сегментация — степень детализации рынка согласно выбранным критериям.

В основу рыночной сегментации положены две теоретические предпосылки:

1. неоднородность природы рынка, которая заключается в том, что рынок состоит из нескольких частей-сегментов, которые отражают специфические вариации спроса отдельных групп потребителей;
2. необходимость дифференциации продукции, методов ее изготовления, распределения и сбыта для удовлетворения требований рынка.

Сегменты могут значительно отличаться друг от друга. Такими специфическими характеристиками сегментов являются: размеры, темпы развития, фазы цикла развития, уровень конкуренции и тому подобное. Тщательное исследование сегментов — основа успешной деятельности фирмы. В стратегическом управлении с сегментацией рынка связаны направления деятельности предприятия, содержание продуктовых стратегий. В уровень специализации фирм определяется количеством сегментов, которые они обслуживают. Монопродуктовые или однородные, специализированные предприятия действуют на одном сегменте, который чаще всего определяют как стратегическую зону хозяйствования (СЗХ).
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) — отдельный сегмент рынка, на котором предприятие действует или на который желает иметь выход.

Главными факторами, которые определяют СЗХ, являются потребности и продукты, которые удовлетворяют эти потребности. Кроме того, СЗХ имеет определенные количественные и качественные характеристики.

По результатам анализа для каждой СЗХ можно сформулировать отдельные стратегии, которые вытекают из характеристик СЗХ и возможностей предприятия действовать в той или иной степени на этом рынке.

Для монопродуктовых фирм общая стратегия и стратегия СЗХ означают одно и то же. В этих случаях выбирают стратегию концентрации (или стратегию «фокусировки») на одном направлении деятельности. Для многопрофильных, полипродуктовых, диверсифицированных предприятий общая стратегия является объединением системы СЗХ, определяемой как «портфель предприятия» с собственными методами управления, недостатками и преимуществами. Для анализа таких предприятий применяется портфельный анализ.

Портфельный анализ

Полипродуктовая компания имеет разнообразные направления деятельности. Кроме того, она может иметь приоритетное направление деятельности и «равноправные» стратегические зоны хозяйствования.

Цель «портфеля» — достижение конкурентных преимуществ, которые можно реализовать при наличии разных направлений деятельности. Портфельный анализ позволяет ранжировать СЗХ по степени их преимуществ и принимать решение о том, сколько СЗХ целесообразно обслуживать в определенный отрезок времени. Этот метод требует использования матричных моделей.

Матрица БКГ

Первая наиболее широко используемая матрица «рост/доля», разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ). В ней для определения перспектив организации предлагается использовать единственный показатель — рост объема спроса. Он определяет размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали определяется соотношением доли рынка, принадлежащей ее главному конкуренту.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данного подразделения в доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах.

Матрица предлагает следующую классификацию направлений деятельности предприятия: «звезды», «дойные коровы», «дикая кошка» («знаки»), «собаки» и предлагает соответствующие стратегии для них.

Матрица БКГ

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят существенную прибыль, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия направлена ​​на увеличение и поддержание доли на рынке.

По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову» . Она занимает лидирующее положение в стабильной отрасли. Так как сбыт относительно стабилен, то такое направление деятельности приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия направлена ​​на поддержку существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки направлениям, которые развиваются. Однако, «дойные коровы», которые начинают терять свои позиции на рынке, могут стать кандидатами для квадранта «собаки», если руководство вовремя не примет необходимых действий для укрепления их позиции на рынке или не ликвидирует его, заменив более перспективным.

К «собакам» относят направления с ограниченным объемом сбыта в сокращающейся отрасли. За время пребывания на рынке им не удалось завоевать симпатии потребителей, и они уступают конкурентам по своим характеристикам. Стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации подразделений. Но не всегда нужно избавляться таких стратегических зон хозяйствования. Иногда они могут поддерживать другие виды деятельности компании.

Подразделения, попавшие в правую верхнюю клетку называются «дикими кошками» («знаками вопроса» или «трудными детьми»). Высокие темпы роста делают их привлекательными. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с более сильными соперниками. Они также являются захватчиками ресурсов, так как потребности данного бизнеса в финансировании высокие, а размер доходов низкий (из-за низкой доли на рынке). По мнению БКГ существует две стратегические возможности для таких подразделений:

1. закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов подразделения;
2. усиленно инвестировать в «дикие кошки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды».

«Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак».

Матрица БКГ показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов различны для разных подразделений. Однако эта матрица аналитически не закончена и имеет значительные недостатки:

• матрица БКГ оценивает критерии только как «высокий — низкий». Она не отражает того, что многие подразделения работают на рынках со средними темпами роста;
• распределение подразделений только на 4 группы является упрощенным подходом;
• для того, чтобы верно определить стратегию, разработчики стратегии должны планировать гораздо больше показателей, а не только темп роста отрасли и относительную долю рынка;
• в модели не учтено состояние отрасли, где действует предприятие;
• не всегда присутствует эффект «кривой опыта». Это характерно не для всех отраслей (например, раздробленных).

Матрица General Electric

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ был предложен компанией General Electric (МакКинси). Это девятисекторная матрица, определяющая по вертикали долгосрочную привлекательность и позицию конкуренции по горизонтали. Оба элемента характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем.

Долгосрочная привлекательность рынка:

1. размер рынка и темпы роста;
2. прибыльность отрасли (исторически сложившаяся и перспективная);
3. интенсивность конкуренции;
4. сезонные колебания;
5. циклические колебания;
6. потребности в ;
7. влияние окружающей среды, социальных, правовых и демографических факторов;
8. существующие возможности и угрозы;
9. барьеры входа и выхода из отрасли.

Чтобы оценить долгосрочную привлекательность необходимо каждому показателю присвоить вес, соответствующий его важности. Сумма всех весов должна быть равна единице.

Критерий «конкурентная позиция» включает в себя:

1. относительную долю рынка;
2. предел доходности относительно конкурентов;
3. способность конкурировать по цене и качеству;
4. знание потребителей и рынка;
5. конкурентные преимущества и недостатки;
6. технические возможности;
7. уровень управления.

Матрица жизненного цикла (предложена Хофером) используется, чтобы лучше идентифицировать развивающиеся виды бизнеса. Расположение хозяйственных подразделений в матрице зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. Размеры круга, как и в предыдущих моделях пропорциональны размерам рынка, а сектор внутри круга показывает долю рынка данного хозяйственного подразделения. В отличие от предыдущих моделей эта матрица заставляет осуществлять анализ в динамике и балансировке жизненных циклов отдельных бизнес-направлений в «портфеле» фирмы.

Матрица жизненного цикла (МЖЦ) базируется на следующих принципах:

1. СЗХ различаются по конфигурации графика «жизненного цикла и временным параметром». Она учитывает следующие стадии жизненного цикла: становление, первая и вторая фаза роста, зрелость, затухание.
2. надо разделить СЗХ так, чтобы «провал» в одной СЗХ не приводил бы к общему провалу деятельности предприятия, то есть достичь определенного чередования этапов «жизненного цикла» различных СЗХ.
3. поскольку доходность на разных фазах жизненного цикла различна в разных СЗХ, надо учитывать необходимость поддержки суммарной доходности предприятия.

Преимущество матрицы жизненного цикла заключается в том, что она показывает распределение бизнеса диверсифицированной корпорации с учетом стадии эволюции отраслей.

Решение о выборе матрицы

Ограничиваться при анализе только одним типом матрицы глупо. Каждая матрица имеет свои преимущества и недостатки и дает информацию о сильных и слабых сторонах организации. Если все необходимые данные доступны, то необходимо построить все матрицы, чтобы сформировать общую картину с точки зрения различных перспектив. Это дает возможность руководителям выяснить:

• перечень отраслей, в которых функционируют подразделения;
• потенциальные возможности развития;
• стратегическое положение каждого вида бизнеса в конкретной отрасли;
• варианты решений по распределению ресурсов.

Важно то, что при достижении аналитической полноты и точности в описании сложившейся ситуации, можно создать основу для решения более сложной проблемы — формирование и управление портфелем с целью получения лучших результатов от использования ресурсов предприятия.