Разница между совещанием и собранием. к какому пункту повестки дня готовится проект решения. Понятие «совещание» и «заседание»

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

С одержание

  • Введение
  • 1.1. Понятие «совещание» и «заседание»
  • 1.2. Организация заседания
  • 1.3. Виды и проведение совещаний
  • 1.4. Повышение эффективности совещаний и заседаний
  • Заключение

Введение

Тема контрольной работы «Совещания и заседания, общие и особенные признаки».

Среди разных видов деятельности руководителя наибольшее количество времени, причем с отрывом от остальной работы, поглощают совещания.

Целью контрольной работы является рассмотрение общих и особенных признаков совещаний и заседаний.

В соответствии сданной целью были определены следующие задачи:

1. Рассмотреть понятия совещания и заседания.

2. Рассмотреть организацию заседаний и совещаний.

3. Рассмотреть основные возможности повышения эффективности проведения совещаний и заседаний.

Объект - форма выработки коллективных решений.

Предмет - совещание и заседание.

Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров, в предпринимательской практике широко распространены особые формы ведения деловых разговоров -- совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов.

Стиль работы руководителя во многом определяется владением «премудростями» проведения различного рода совещаний и заседаний, которые занимают значительную часть рабочего времени и относятся к прямым функциям управления.

Ответственное отношение к этим мероприятиям продиктовано не только эффективностью или неэффективностью их влияния на дальнейшую деятельность учреждения, организации, но и объемом времени, который затрачивается большим числом участников, присутствующих на совещании.

Коллективное обсуждение как форма делового разговора имеет много положительных сторон. Во-первых, оно повышает эффективность мышления. Русская поговорка «ум хорошо, а два -- лучше» возникла не на пустом месте, в ней заложен глубоких смысл. Действительно, своеобразие человеческого мышления состоит в том, что оно особенно эффективно в условиях совместной интеллектуальной деятельности, поскольку интеллектуальные результаты не складываются, а умножаются. Известно, что большинство плодотворных идей родилось при коллективном обмене мыслями.

Во-вторых, в процессе совещания укрепляется творческое содружество работников, происходит включение интересов отдельных работников в единую систему коллективных задач, а также повышается деловая квалификация его участников. В-третьих, в совместной мыслительной работе раскрывается творческий потенциал каждого из них. Кузин Ф. А. Культура делового общения: Практическое пособие. -- 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2002.- с. 195

При написании работы были использованы учебные материалы таких авторов, как Кузин Ф. А., Чижиков В. М. и др.

1. Совещания и заседания, общие и особенные признаки

1.1 Понятие «совещание» и «заседание»

Совещание - это форма выработки коллективных решений по важнейшим вопросам жизнедеятельности учреждения, организации. В совещаниях участвуют представители различных подразделений учреждения, заинтересованные в решении вопросов, внесенных в повестку дня. Совещания могут быть расширенными (по числу участников) и ограниченными (узкий круг участников совещания).

Заседание - это также форма коллективного обсуждения и решения вопросов, однако она относится, прежде всего, к работе постоянных образований (органов), созданных внутри одного учреждения или на корпоративных условиях с другими учреждениями и организациями.

В качестве примера могут быть названы: коллегии, советы директоров, пленумы, Государственная Дума, Совет Федерации, Совет безопасности и др. Данные органы имеют относительно постоянный состав своих членов, работают на постоянной основе, с определенной периодичностью своих заседаний.

На расширенные заседания могут приглашаться руководители и специалисты иных учреждений и организаций, представители администрации, общественных организаций города, когда решаются проблемы, выходящие за пределы компетенции одного учреждения.

Заседания -- узко профессиональные совещания для решения в основном организационных вопросов (например, заседание профкома, заседание президиума и т.д.). Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. с. 20

Проведение совещания, как правило, необходимо при наличии следующих обстоятельств:

Формирование общей позиции по отношению к комплексной проблеме;

Обсуждение частных мнений пи подготовке решений;

Передача такого вида информации, которая требует разъяснения и касается многих;

Формирование новых заданий;

Выработка перспективных существенных решений;

Решение уникальных, проблемных ситуаций;

Координация;

Решение срочных проблем; решение проблем, которые меняют сложившееся разделение труда.

Бывает, что совещание не целесообразно уже по своим основам и поэтому служит причиной недовольства его участников:

Слабость индивидуальной работы;

Неясности в разделении труда;

Нецелесообразная структура должностных взаимоотношений;

Автократический стиль руководства;

Укоренившиеся традиции;

Слабое стремление к сотрудничеству в организации;

Желание некоторых сотрудников выделиться;

Откладывание решения проблемы до тех пор, пока ситуация не потребует созыва совещания;

Неясности в распределении поручений;

Так называемое регламентированное совещание (по требованию вышестоящего руководства);

Секретариат формирует письмо ответственным за подготовку материалов к заседанию. При этом, для каждого пункта повестки дня указываются все исполнители и выделяется ответственный исполнитель (первый в списке). Письмо получает в системе регистрационный номер. Главное назначение письма -- передать ответственным исполнителям содержимое пункта повестки заседания и срок подготовки необходимых для заседания материалов. Письмо выводится на печать и подписывается у ответственного лица. После этого секретариат подготавливает с помощью системы письма всем ответственным исполнителям, печатая на копиях подписанного письма должность и ФИО ответственного исполнителя. Каждый из ответственных исполнителей готовит материалы к заседанию, среди которых обязательным является проект решения по конкретному пункту заседания.

Проект решения включает в себя такие обязательные атрибуты, как:

- к какому заседанию готовится проект решения;

- к какому пункту повестки дня готовится проект решения;

- повторение названия пункта;

- кто готовит проект решения;

Утверждение повестки дня заседания происходит при подписании повестки. После этого секретариат осуществляет рассылку приглашения на заседание и пакета материалов к заседанию, представляющего собой утвержденную повестку дня, проекты решений и справки.

Непосредственно перед началом заседания раздается пакет документов к нему тем из участников, кто еще не получил. По итогам заседания составляется протокол. В протокол заносится следующая информация:

- дата;

- председательствующий;

- присутствующие, сгруппированные по должностям;

- наименование вопроса (пункта повестки дня);

- имена выступавших;

- преамбула (может отсутствовать);

- решения по вопросам в виде нумерованного списка.

1.3 Виды и проведение совещаний

Деловые совещания очень разнообразны. Обычно выделяют следующие их виды:

-- диктаторские (право голоса у руководителя, остальные молча слушают, получая часто нагоняй от шефа);

-- автократические (ведутся в диалоговом режиме, когда руководитель задает вопросы каждому участнику и получает ответы на них);

-- сегрегативные (когда планируются доклад руководителя и выступления назначенных им подчиненных);

-- дискуссионные (для них характерен свободный обмен мнениями, вырабатывается решение, которое принимается голосованием участников с последующим утверждением руководителем);

-- свободные (это совещания без четкой повестки дня и без председателя. Чаще всего они являются составной частью собрания, когда обсуждение какой-либо проблемы зашло в тупик. В этом случае председатель собрания объявляет большой перерыв, в ходе которого стихийно возникают кулуарные совещания).

В условиях административно-командной системы в нашей стране обычно использовались первые три вида деловых совещаний, основной смысл которых сводился к тому, что на них руководители лишь знакомили приглашенных со своими решениями или указаниями партийных и вышестоящих организаций, в то время как суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе широкого учета мнений, в том числе и не соответствующих точке зрения администрации.

Чаще всего деловые совещания проводятся по следующим поводам: во-первых, при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение; во-вторых, при условии, что решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы; в-третьих, в том случае, если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп работников.

Практика деловой жизни показывает, что деловые совещания более эффективны, чем просто административные решения узкого круга управленцев. Однако недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как пожирают дорогостоящее время людей, отрывая их от основной работы. Поэтому прежде чем созывать такие совещания, следует подумать относительно необходимости подобного шага. Вполне вероятно, что предполагаемый к рассмотрению вопрос вовсе не требует незамедлительного решения. Более того, руководитель, допустим, хочет всего лишь проинформировать сотрудников о чем-либо. В таком случае можно легко обойтись без проведения совещания.

Но если проведение совещания все же признано целесообразным, то прежде всего необходима его тщательная подготовка. Эту подготовку и саму процедуру его проведения следует строить так, чтобы наилучшим образом была решена основная задача, ради которой и проводится само совещание.

Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени -- т. е. времени, необходимого не только непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы, возвращение и включение в работу -- начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось «пустых» отрезков времени: если оно окончится за 15 минут до обеденного перерыва, это наверняка будут потерянные минуты.

Требуется заблаговременно оповестить участников совещании его проведении и познакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее. Кузин Ф. А. Культура делового общения: Практическое пособие. -- 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2002.- с. 197

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В ряде случаев деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо; к их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно «первых» руководителей; необоснованная продолжительность совещаний снижает их результативность; наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность, в связи с чем возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.

Деловое совещание -- способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

- сбор и переработка информации;

- координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;

- принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании -- единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. -- Мн.: БГЭУ, 2000. - с. 437

1.4 Повышение эффективности совещаний и заседаний

В учреждениях и организациях, относящихся к социально-культурной сфере, не часто можно встретить специально созданные органы управления. В этих учреждениях чаще всего создаются общественные органы самоуправления в виде общественных советов по сохранению и реставрации памятников истории и культуры, по развитию народного творчества и ремесел, по организации работы с детьми и подростками и др.

Некоторые менеджеры, метко и не без иронии, например, говорят, что скрытая цель многих совещаний кроется в стремлении руководителя разделить ответственность за принятие непопулярного, рискованного, трудного или ошибочного решения. Если говорить серьезно, совещания проводятся не только потому, что руководитель не может или не хочет принимать решения самостоятельно.

Цель совещаний - скоординировать усилия сотрудников, дать и получить нужную информацию, принять нужные решения (опуская случаи, когда совещания проводятся ради самих совещаний, когда нет ясной цели, конкретной повестки дня, а присутствует стремление к общению, желание «собраться вместе и обсудить»).

Совещание не будет продуктивным, если руководитель заранее не определит состав участников. Склонность к большим совещаниям, стремление пригласить на них как можно больше людей не всегда дают необходимый результат. совещание заседание

Специалисты, которые не имеют прямого отношения к вопросам повестки дня совещания, теряют свое рабочее время зря. Более того, увеличение числа приглашенных усложняет связи между участниками совещания, провоцирует отклонения от обсуждения заявленных вопросов, снижает возможности использовать способности всех участников, затрудняет принятие решений.

Практика показывает, что успех совещания определяется точным выбором времени и места его проведения. Время дня совещания следует назначать с учетом возможностей его потенциальных участников. Разумнее всего совещание назначать за полчаса до обеденного перерыва или до окончания рабочего дня.

Скрытый регламент окончания совещания заставит участников не отвлекаться на побочные вопросы, не быть многословными, следить за временем. Каждый руководитель сам решает, сколько времени потребуется на совещание. Большинство считают, что для любого совещания достаточно одного часа, но в зависимости от количества вопросов и их важности временные рамки могут варьироваться.

И опытный руководитель всегда установит время окончания совещания, продолжительность выступлений, определит регламент обсуждения каждого вопроса.

Отсутствие жестких временных рамок, как правило, не приводит к концентрации внимания участников совещания, а количество слов увеличивается пропорционально имеющемуся времени.

Завершение обсуждения поставленных вопросов в точно назначенное время приучает людей быстро находить нужные решения, дисциплинирует и, вместе с тем, дает возможность им планировать свое время, точно зная, когда закончится совещание.

Обозначенные проблемы следует рассматривать лишь только как внешние ограничения, преодоление которых недостаточно для эффективного проведения совещаний.

Глубинные проблемы заложены в самом руководителе, его знаниях, опыте, мастерстве, выверенном стиле руководства и наличии четко поставленной цели.

Дело в том, что стоимость в материальном выражении некоторых совещаний оказывается в три раза больше (подготовительная работа, зарплата участников, накладные расходы, оплата дороги, потерянное время на поездку в оба конца и на само заседание), чем та экономия, которая, возможно, будет получена в результате принятия на них решений. Намереваясь провести совещание, руководитель обязан убедиться в том, что предполагаемые расходы, хотя бы не превышают ожидаемой выгоды.

Напрасно потраченное на совещаниях время связано не только с неоправданной их продолжительностью, но и во многом неумением председательствующего начинать их вовремя.

Каждый сотрудник назовет немало примеров, когда совещания начинались на 15-20 минут позже назначенного времени. Все знают, что нужно начинать вовремя, но всегда находятся причины немного подождать. Руководитель ждет, когда соберутся все, потакая опаздывающим участникам.

Таких людей немного, но они как бы диктуют свои условия остальным. В следующий и последующие разы сюжет повторяется с теми же героями, постепенно приучая остальных к этому. Заполняя время ожидания, председательствующий начинает разговор с одним из присутствующих о незначительном факте или событиях последнего времени, вовлекая в непродуктивную беседу всех остальных.

Итак, бессмысленная трата времени из-за недисциплинированности отдельных участников совещания должна пресекаться руководителем, и для этого нужна лишь решимость прекратить разговоры, когда пришло время начала совещания. Те, кто опоздал в первый и во второй раз, «засветятся» и окажутся в меньшинстве, а в третий раз придут вовремя или окажутся без приглашения за ненадобностью.

Заставить людей вовремя собраться вместе и вовремя начать совещание - задача не простая, но это лишь часть проблемы. Истинная роль руководителя (председательствующего) как лидера проявляется в процессе ведения совещания.

Его мастерство, знание психологии людей, тонкостей науки управления проявляются в умении прислушиваться к мнениям и пожеланиям участников совещания, в оптимальной гибкости и способности видоизменить стиль и манеру ведения совещания, исходя из той или иной ситуации.

Подспудные силы, проявляющие себя на таких совещаниях, всегда очевидны, но требуют тонкого и искусного руководства, предоставляя возможность участникам совещания принять на себя те роли, которые будут способствовать, а не мешать принятию решений. Чижиков В. М., Чижиков В. В. Введение в социокультурный менеджмент. - М.: МГУКИ, 2003. - с. 282

Заключение

Таким образом, на основании вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы.

Совещание и заседание не являются однозначными понятиями.

Имея общую природную основу - скоординировать действия, обменяться информацией, решить проблемы и принять решения (или законы), они, тем не менее, по форме, содержанию, составу и полномочиям участников существенно отличаются друг от друга.

Совещание - это форма выработки коллективных решений по важнейшим вопросам жизнедеятельности учреждения, организации.

Заседания -- узко профессиональные совещания для решения в основном организационных вопросов (например, заседание профкома, заседание президиума и т.д.).

Подготовка заседания - жизненный цикл заседания можно разбить на следующие этапы:

Подготовка;

Проведение;

Контроль исполнения.

Каждый из ответственных исполнителей готовит материалы к заседанию, среди которых обязательным является проект решения по конкретному пункту заседания.

Деловые совещания чаще всего проводятся по следующим поводам: во-первых, при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение; во-вторых, при условии, что решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы; в-третьих, в том случае, если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп работников.

Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Требуется заблаговременно оповестить участников совещании его проведении и познакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее.

Цель совещаний - скоординировать усилия сотрудников, дать и получить нужную информацию, принять нужные решения.

Совещание не будет продуктивным, если руководитель заранее не определит состав участников.

Практика показывает, что успех совещания определяется точным выбором времени и места его проведения. Время дня совещания следует назначать с учетом возможностей его потенциальных участников.

Место проведения совещания не должно находиться далеко от расположения основного состава его участников или в помещении, где нельзя организовать выставку, показ иллюстрированного материала и т.д.

Список используемых источников

1. Задоркин В. И. Организация труда руководителя. Электронный учебник.

2. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. -- Мн.: БГЭУ, 2000. - 644 с.

3. Кузин Ф. А. Культура делового общения: Практическое пособие. -- 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2002.- 320 с.

4. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 271 с.

5. Чижиков В. М., Чижиков В. В. Введение в социокультурный менеджмент. - М.: МГУКИ, 2003. - 382 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

    Проблема ведения деловых совещаний как ключевая для достижения организационной эффективности и побуждения людей к достижению общих целей. Деловое общение в процессе проведения собраний и совещаний. Подготовка к собранию, его ход и анализ после завершения.

    реферат , добавлен 18.12.2013

    Решение проблемы неудовлетворенности трудом в коллективе бригады, отдела. Мотивация и признание заслуг работников. Контроль качества руководителем выполненной работы его сотрудников. Типы и цели совещаний. Особенности организации и проведения совещания.

    контрольная работа , добавлен 10.03.2015

    Понятие делового совещания, классификация совещаний по целям и методам проведения. Правила подготовки к проведению делового совещания. Организация и ведение дискуссии. Психологические типы участников обсуждения. Правила составления протокола совещания.

    реферат , добавлен 19.12.2009

    Классификация и виды совещаний, формирование повестки дня, состав и участники. Подготовка документов для проведения совещания (доклады, информационные материалы, наглядные средства). Оформление документов совещания: стенограмма, фонограмма, протокол.

    курсовая работа , добавлен 04.09.2009

    Совещания как необходимый инструмент управления организационными системами. Основные цели совещания как способа служебного общения. Особенности проведения конференций, собраний, заседаний, семинаров и пр. Порядок подготовки и проведения совещания.

    реферат , добавлен 30.09.2010

    Преимущества решений, принимаемых малыми группами: качество, согласие, исполнение и статус. Классификация деловых совещаний. Обязанности руководителя совещания: определение темы и повестки дня; назначение проведения и участников; подготовка помещения.

    курсовая работа , добавлен 23.02.2014

    Понятие конференции и собрания. Формальные и неформальные совещания. Основные моменты по его проведению и завершению. Вопросы, которые на него не выносятся. Организация эффективной дискуссии. Принципы ведения спора с собеседниками и выдвижения аргументов.

    презентация , добавлен 03.06.2015

    Подготовка к проведению делового совещания. Дипломатический или авторитарный стили его ведения. Организация дискуссий и психологические типы участников деловых обсуждений. Этапы принятия решений. Завершение делового совещания и составление его протокола.

    реферат , добавлен 06.06.2010

    Понятие служебного совещания и принципы его организации, классификация и типы, функциональные особенности, порядок и специфика проведения. Анализ процесса проведения служебного совещания на фирме ООО "Антипож", стили поведения руководителя на нем.

    курсовая работа , добавлен 20.11.2013

    Понятие служебного совещания. Особенности подготовки служебного совещания. Процесс проведения служебного совещания. Стиль деловых отношений. Обсуждение стратегических и оперативных вопросов. Урегулирование на совещаниях вопросов корпоративных отношений.

Существует несколько видов мероприятий, которые проводится для определённой группы людей, в определённом месте, где обсуждаются разные темы или принимаются решения по конкретным проблемам. Например, квартальное собрание акционеров или общее корпоративное собрание. Эти мероприятия подразделяются на несколько видов:

ü Собрание

ü Совещание

ü Деловая встреча:

Ø Деловая беседа

Ø Переговоры

Собрание проводится по определённому регламенту (порядок проведения собрания ), который прописан в уставе организации. Проведение собрания и решения, которые на нём принимаются, записываются в специальном документе, который называется протоколом собрания .

Совещание отличается от собрания тем, что на совещание обычно приглашается узкий круг людей. Например, люди, которые представляют различные отделы одной организации или представители различных компаний и фирм.

Совещания чаще всего проводятся регулярнее, чем собрания. Они созываются в твёрдо определённый момент, как правило, единожды в неделю. Совещания существуют для обдумывания злободневных проблем и вопросов. У таких встреч может быть и внеплановый характер, если они оправданы срочной необходимостью. Протокол на совещаниях обычно не ведётся, но по итогам непременно выносится резолюция.

Деловые встречи подразделяются на деловые беседы и переговоры.

Деловая беседа проходит в форме свободного разговора и проводится для обсуждения разных насущных сиюминутных задач, но в итоге обязательно выносится вердикт.

Переговоры предусматривают решение более основательных вопросов и задач по совместной деятельности компаний, организаций или предприятий, как то: определения круга взаимодействия, ограничения сфер влияния и так далее. Переговоры завершаются подписанием итогового соглашения или словесным заявлением.

Каждому предпринимателю, бизнесмену, коммерсанту, по роду своей деятельности, нередко требуется выступать в роли участника или самому организовывать разные собрания, совещания и деловые встречи. Существует установленный порядок проведения данных мероприятий, который необходимо соблюдать, так как напрямую влияет на успех и развитие бизнеса.

Какие именно условия необходимо соблюсти, чтобы подготовить и качественно провести данные мероприятия?

1. Важно ясно определить тему и расписать повестку дня.

В повестку необходимо включить 2-3 важных вопроса и 3-4 второстепенных. Почему такое соотношение? В том случае, если главных вопросов немного, то вы сможете уделить им больше времени для рассмотрения и проработать их более углубленно. Если их будет много, то, в виду ограниченного времени, главные вопросы будут рассматриваться поверхностно и много нюансов будет упущено.

2. Составить список конкретных лиц, приглашенных на собрание, совещание, переговоры.

Исключением является производственное совещание. Оно проводится регулярно и с неизменяемым списком присутствующих.

3. Назначить дату и конкретное время для проведения мероприятия.

Дата и время переговоров должна быть согласована со всеми сторонами.

4. Обязательное оповещение всех предполагаемых лиц о дате и времени проведения мероприятия.

Для осуществления собрания это необходимо сделать минимум за неделю. О предстоящем производственном совещании предупреждаются лишь те люди, которые не являются его неизменными участниками.

5. Определить временные рамки, в ходе которых будет проходить данное мероприятие, и поставить в известность о них всех участников.

Как показывает опыт, предупреждение о времени завершения мероприятия дисциплинирует всех собравшихся и сокращает время проведения от 10 до 15 %.

6. Необходимо подготовить основное выступление. Это может быть доклад или небольшое сообщение. Назначить обязательных участников для обсуждения.

Выступление должно быть сделано строго по теме и раскрывать рассматриваемую проблему. Аргументы и выводы должны быть обоснованы и подкреплены фактами. Пустословие и неконкретность вызовет у слушателей только невнимательность и безразличие.

7. Определиться с помещением и подготовить его к мероприятию.

Комната или зал должны быть удобными и таких размеров, чтобы могли вместить в себя всех предполагаемых присутствующих. Заранее продумайте количество посадочных мест - стульев должно хватить всем. Пусть лучше у вас будет запас на непредвиденный случай. Для проведения переговоров нелишне установить карточку перед каждым участником с полными инициалами. Указать на ней название организации или компании, от лица которой этот человек присутствует. Положите на столы бумагу/блокнот и несколько ручек для каждого участника. Приветствуется наличие напитков (минеральная вода с газом и без) и стаканов. Правила вежливости предусматривают подачу чая и кофе в ходе переговоров.

Работа должна начинаться жестко в оговоренное время. Опоздания приведут лишь к тому, что последующие мероприятия будут начинаться еще с большими задержками. При организации переговоров всеми сторонами - участниками принято безусловно соблюдать момент начала работы. Ваше беспричинное опоздание на переговоры партнёрами будет рассмотрено как предельная степень пренебрежения и дальнейшие результаты предсказать будет сложно.

Следите за тем, чтобы общая атмосфера во время мероприятия была доброжелательной. Переходы на личности, выяснения отношений, оскорбления и провокации недопустимы.

Для того, чтобы провести собрание, нужно выбрать председателя. Это делается с помощью общего открытого или закрытого голосования. Этот этап обязательно фиксируется в протоколе.

Председательствующий обязан контролировать регламент и оглашать имя и фамилию каждого выступающего, его пост и название компании, от лица которой выступает участник.

Выбранный спикер должен быть человеком с определёнными качествами. Прежде всего, председатель должен быть человеком компетентным и беспристрастным. Должен уметь ясно и четко выражаться, быть терпимым к противоположному мнению. Он не имеет права отдавать кому-либо предпочтение и навязывать своё мнение. Если у него есть свои предложения по ходу собрания, высказать председатель имеет право только после всех выступивших.

Самый важный момент любого мероприятия - подведение итогов и принятие решения. Чаще всего, в этот момент наблюдается какая-то потеря энергии и беспомощность. Причиной этому является психологический аспект: участники не в состоянии осознать, что время подходит к концу и необходимо прийти к какому-то решению. Они начинают сомневаться, колеблются, не решаются сделать выбор. Если такая ситуация возникает, лучший выход из неё – взять одно предложение и рассмотреть его. Очень важно не упустить мгновение, когда следует прекратить обсуждение. Это целиком и полностью зависит от опытности председателя. Существует так же практика промежуточного голосования, когда подводится итог по каждому этапу обсуждения. Но и с окончательным решением так же не стоит торопиться, если это решение отвергается меньшинством. В этом случае нужно продолжить обсуждение, чтобы прийти к решению, которое удовлетворяло все стороны обсуждения.

Собрание - это совместное присутствие группы (коллектива) граждан в определённом месте для обсуждения разных тем или решений определённых проблем.

Есть ещё другое понятие собрания - это сбор всего трудового коллектива предприятия или организации, для решения насущных любых вопросов и доведения сведений масс решений руководства.

Одним из наиболее сложных вариантов делового взаимодействия являются собрания - особенно если они проводятся в ситуации конфликта или кризиса в организации. Для ряда организаций собрания являются высшим органом управления. Поэтому создаваемые по итогам их работы документы всегда затрагивают стратегические планы организации и влияют на психологический климат в коллективе.

Основными ориентирами при подготовке собраний служат нормативно-распорядительные документы, регламентирующие деятельность самой организации в целом и собрания как органа коллегиального управления. К числу таких документов относятся: учредительный договор, устав организации, законодательные акты, играющие роль типовых положений подобного рода учреждений. В таких документах нередко содержатся указания о том круге вопросов, которые могут быть вынесены на коллегиальное обсуждение, включены в повестку дня собрания. Кроме того, в организационно-распорядительных документах часто приводятся описание процедуры подготовки к собранию, регламент этой работы, определяющие степень уместности тех или иных технологий делового взаимодействия.

Практика показывает, что в конфликтных ситуациях большое значение приобретает то, как именно составлена повестка дня собрания. Вероятность конструктивного разрешения конфликта повышается, если в повестку войдут только вопросы, непосредственно затрагивающие суть конфликта, предмет возникших противоречий. Если помимо самого конфликта предпринимается попытка в ходе собрания решить и какие-то дополнительные вопросы, то такой повесткой создается предпосылка развития конфликта как лавинообразного. Это связано с привлечением к непосредственному взаимодействию одновременно большого числа людей. Их разнонаправленные интересы в сочетании с задаваемыми конфликтной ситуацией установками на соперничество могут спровоцировать дальнейшее расширение конфликтной области, разрастание и усложнение возникших противоречий.

Многие деловые собрания и совещания проводятся в виде дискуссий. При массовой дискуссии все участники, за исключением председателя, находятся в равном положении. Специально подготовленные докладчики не назначаются, в то же время все присутствуют не только в качестве слушателей. Специальный вопрос обсуждается в определенном порядке, обычно в соответствии со строгим регламентом и под председательством должностного лица.

Для формирования собрания и готовности к содержательному общению за несколько дней до его проведения, им может быть представлена справка по существу обсуждаемой проблемы. Для ее составления целесообразно создать группу экспертов, ориентированных на проведение всестороннего анализа положения дел в организации.

Как правило, материалы к собранию (повестка, тезисы или тексты докладов, проекты решений и т. п.) предоставляются будущим участникам собрания не позднее, чем за три-четыре дня до его начала. Это позволяет им вносить изменения в уже разработанные документы, а затем оперативно представлять свои предложения в ходе собрания.

В психологическом плане работа с документами уже в ходе самого собрания позволяет снизить вероятность обострения личных антипатий между конфликтующими сторонами. Обращение к документу, минуя прямое взаимодействие с оппонентом, введение документа как опосредствующего звена снижают вероятность вспышки аффективных реакций, протекания конфликта по сценарию взрыва.

Работа с конфликтом во время собрания по игровому сценарию зачастую приобретает более управляемый характер, если удаётся принять общий регламент. Для облегчения работы над проектом регламента можно использовать в качестве исходной заготовки следующую распространенную схему проведения собраний:

  • · вступительное слово общей продолжительностью от 3 до 5 минут, в котором сообщаются общие правила работы собрания, режим его проведения, примерное время окончания;
  • · основной доклад продолжительностью от 25 до 30 минут (если на собрании вынесены диаметрально противоположные позиции конфликтующих сторон, то на изложение своих взглядов каждому должно быть предоставлено равное время, но желательно, чтобы в сумме оно не превышало 30 минут, - иначе в результате естественного утомления, собравшиеся просто становятся невнимательными);
  • · вопросы к докладчикам и их ответы (каждый вопрос и ответ - не более 2х минут);
  • · выступления содокладчиков, дополнительные сообщения (не более 10-15 минут на всех выступающих с дополнительными сообщениями в силу причин, отмеченных в пункте 2);
  • · вопросы содокладчикам (не более 1 минуты на каждый вопрос и ответ на него);
  • · выступления участников собрания (5-7 минут);
  • · ответы докладчиков (не более 5 минут каждому);
  • · ответы содокладчиков (не более 3 минут каждому);
  • · справки по ходу собрания (их должно быть не более трех-пяти, чтобы не отвлекать внимание от основной темы и не порождать ощущения слабой предварительной подготовки к собранию; на одну справку следует отводить не более 3 минут);
  • · чтение проекта решения собрания (не более 5 минут);
  • · предложения по проекту решения (не более 1-3 минут на каждое);
  • · подведение итогов собрания (не более 10 минут).

При наличии 50-75 участников считается оптимальным проведение перерывов по 10 минут через каждый час. При большем числе участников перерыв целесообразно проводить через 1,5-2 часа работы и делать его длительностью 15-20 минут.

Приведенная схема структурирования собрания по содержанию и времени носит примерный характер. Но каким бы неопределенным, ни казалось то, что будет происходить во время собрания, организаторы должны предварительно продумать и разработать свой проект регламента. Если в условиях конфликта по ходу собрания начинается обсуждение совершенно неподготовленного регламента, то сам этот рабочий вопрос может стать лишним поводом для активизации конфликтных установок, бесполезного «выяснения отношений».

Повышенное эмоциональное возбуждение, характерное для любого публичного выступления, а тем более для выступления на собрании в связи с конфликтной ситуацией, требует от каждого выступающего серьезной проработки, как структуры, так и содержания своего сообщения. Любое выступление обязательно должно содержать конструктивные предложения по решению обсуждаемой на собрании проблемы. В ситуации конфликта на собрании особенно опасны эмоциональные реплики, задевающие присутствующих. Поэтому из публичных выступлений эмоциональные выпады следует исключать.

Если выступление носит характер доклада, оно должно содержать в себе:

  • · краткое определение цели сообщения;
  • · изложение основных фактов;
  • · лаконичное четкое изложение предлагаемых путей решения проблемы;
  • · краткое содержательное заключение.

Намеченным согласно регламенту докладчикам следует заранее подготовить текст, своего выступления. Материалом для выступления могут служить данные, полученные в результате проведенного анализа дел в организации. Кроме того, доклад следует выверить с учетом повестки дня и существующих данных по отчетности организации. Не следует перегружать доклад цифровым материалом: должны быть использованы только ключевые показатели, помогающие собравшимся оценить сложившуюся ситуацию и понять смысл предлагаемых решений.

При подготовке докладчика к выступлению можно рекомендовать прочесть текст доклада вслух в том ритме и манере, в которой он собирается делать это на собрании. Это, во-первых, позволяет определить и скорректировать временные рамки выступления. Во-вторых, это способствует более быстрому ориентированию в тексте. Такое ориентирование оказывается очень полезным в эмоционально-насыщенной атмосфере собрания, когда докладчика могут прервать, он сам может сбиться или если ему вновь нужно будет вернуться к какому-то фрагменту выступления. Так как собрание - это дорогостоящий коллегиальный орган стратегического управления, то время, потраченное докладчиком на предварительную работу над своим выступлением является вполне оправданным.

При решении конфликтных вопросов организаторами общих собраний большое внимание должно уделяться составлению протокола, который представляет собой важный организационно-распорядительный документ. В этом протоколе должны быть зафиксированы ход обсуждения затронутых вопросов, процедура принятия решений и сами решения собрания.

В современных условиях протокол часто составляется не по ходу собрания, а на основе видео- или аудиозаписи. В плане оперативности и удобства обработки и документального оформления предпочтительной является цифровая запись собрания. Но даже в случае использования цифровой техники для того, чтобы не упустить значимые моменты собрания, все, же рекомендуется сопровождать аудио- или видеозапись происходящего составлением чернового рукописного протокола с указанием времени ключевых событий. Такой протокол помогает в дальнейшем расшифровать записанное на пленке и качественно отразить его в содержании основного протокола.

Большое значение для протокола как для официального документа имеет соблюдение правил его оформления. Протокол датируется днем проведения собрания, а не моментом его подписания. Если собрание проходило несколько дней, то протокол датируется днем начала и днем окончания, которые указываются через дефис. Кроме того, в протоколе указывается его порядковый номер, который соответствует порядковому номеру собрания. Также указывается название населенного пункта, в котором собрание проводилось.

При составлении протокола следует учитывать, что по полноте освещения обсуждаемых вопросов такие документы делятся на полные и краткие. В кратком протоколе указывают фамилию докладчика, тему доклада, фамилии выступающих лиц. Содержательная сторона выступлений в кратком протоколе не отражается. Если собрание посвящено разрешению конфликта, то подобные протоколы могут составляться только при наличии средств фиксации содержания докладов и выступлений (стенограмм, заверенных текстов докладов и выступлений, добротных аудио- или видеозаписей). В этом случае в протоколе делается запись о том, что соответствующие развернутые записи выступлений к нему прилагаются. Если это невозможно, то должен быть подготовлен развернутый протокол, полностью отражающий ход обсуждения, предлагаемые и принимаемые решения.

В ходе собрания окончательный вариант полного протокола составить практически невозможно. Поэтому составляется черновой протокол. При решении острых вопросов подобного рода протоколы могут составляться не одним, а несколькими участниками собрания, которые затем в пятидневный срок составляют и оформляют чистовой вариант протокола.

Полностью подготовленный протокол подписывается председателем и секретарем собрания. Окончательные решения собрания доводятся до его участников в виде самостоятельных документов - постановлений и решений, которые создаются на основе содержащегося в протоколах материала.

Соблюдение указанных процедур, хотя и не гарантирует полного решения возникших противоречий, все же создает предпосылки для конструктивной и эффективной работы собрания. Из-за большого числа участников, нестандартности ситуации во время собраний у людей снижается способность к самоконтролю, ухудшается эффективность прогнозирования. Описанные процедуры выполняют роль вынесенных на бумагу схем ориентировки в нестандартной ситуации. Высвобождая от таких схем сознание людей, организаторы собрания облегчают его участникам интенсивную работу над сутью проблемы, а не над задачей по ведению самого собрания.

В целом работа по подготовке к собранию должна быть направлена на максимальное облегчение концентрации внимания его участников на сути разрешаемых противоречий. Для этого должно быть организовано решение всех возможных процедурных вопросов, а также предусмотрен контроль за подготовкой всей необходимой информации, по существу вынесенной на обсуждение проблемы.

Как на этапе подготовки к собранию, так и в ходе его проведения необходимо учитывать индивидуальные особенности участников собрания. Организаторы обязаны обеспечить понимание участниками того, что именно от их воли и намерений во многом зависит эффективность деятельности всей организации в целом.

Чем выше положение руководителя, тем больше време­ни ему приходится уделять заседаниям, переговорам, дело­вым встречам и другим формам межличностного общения. Время руководителей зачастую теряется попусту.

Совещание определяется толковым словарем как произ­водное от глагола совещаться, т. е. сговариваться, совето­ваться, совместно обсуждать с кем-либо что-нибудь, как «заседание, посвященное обсуждению каких-либо вопросов, действий, мер», которое проводится обычно по оператив­ным вопросам. У слова «совещание» есть синонимы - пяти­минутка, летучка, оперативка, планерка.

Таким образом, под совещанием понимается такой вид управленческой деятельности, когда определенное количе­ство участников собирается в заранее оговоренном месте в обусловленное время для обсуждения и принятия решений по заранее поставленным вопросам.

Вряд ли найдется другой вид такой деятельности, при котором растрачивается столько времени стольких людей одновременно, как при проведении совещаний.

Поэтому совещание должно быть подготовлено особенно тщательно с детальной проработкой всех организационно- технических мероприятий как по организации, так и по его проведению. Причины пустой траты времени и средств чаще всего заключаются просто-напросто в том, что многие сове­щания бывают неудовлетворительно подготовлены и органи­зованы, неумело проведены и неудовлетворительно подыто­жены. Вспомните стихотворение В. Маяковского «Прозасе­давшиеся».

Рассмотрим основные принципы, позволяющие сделать совещание или собрание максимально результативным.

Подготовка к совещанию проводится в три этапа:

1. Разработка организационных вопросов.

2. Обсуждение всех вопросов, которые будут рассматри­ваться.

3. Проведение служебного совещания.

Цель совещания является «началом всех начал», так как чем конкретнее сформулированы цели совещания, тем боль­ше надежды на продуктивный результат, и наоборот, рас­плывчатая формулировка «обсудить состояние вопроса» ни на что определенное не нацеливает. На многих совещаниях участники никак не могут договориться, так как говорят фак­тически о разных вещах.

Работа по подготовке совещания начинается с принятия решения о необходимости его проведения, выносимых на него вопросах и предполагаемых участниках, времени и месте про­ведения.

Назначать совещание лучше на начало или конец ра­бочего дня, чтобы не разбивать рабочий день, ритм рабо­ты, не заставлять людей переключаться с одного вида де­ятельности на другой. Не стоит проводить собрания (сове­щания) накануне выходных дней и тем более праздников, ведь участники мероприятия не должны никуда спешить. Кроме того, нужно сразу обдумать место проведения со­вещания.

Помещение надо выбирать до составления приглашений, чтобы в нем точно указать место проведения заседания. Вы­бирая помещение, учитывают прежде всего количество уча­стников. Обязательно должно быть предусмотрено достаточ­ное количество запасных мест: для маленького совещания дополнительно 2–3 стула, для больших совещаний не менее 15-20 мест. Кроме того, выбирая помещение, учитывают воз­можность применения технических средств.

Повестка дня - это первый документ, который составля­ется при подготовке совещания.

При составлении повестки дня рекомендуется первыми ставить вопросы, по которым больше приглашенных. После их рассмотрения приглашенные могут уйти. Остальные воп­росы располагаются по степени сложности от более слож­ных и трудоемких к более простым.

В повестке дня указываются вопросы, выносимые на об­суждение, фамилии, инициалы и должность лиц, доклады­вающих по каждому вопросу.

Список участников - это второй документ, который надо подготовить.

Приглашать на любые виды совещаний следует только тех, без кого нельзя обойтись. Это работники, которых непосред­ственно касаются рассматриваемые вопросы, и исполнители решений или сотрудники, располагающие специальными зна­ниями или имеющие опыт в решении аналогичных проблем. Количество участников совещания желательно ограничить (не более 15 человек), иначе процесс становится неуправляемым.

Весьма важным моментом при подготовке результативно­го совещания является приглашение. Если на совещании пред­полагается выработать важное решение, руководитель не должен приглашать участников через секретаря по телефо­ну. В данном случае приглашение должно быть отправлено всем участникам в письменной форме. В приглашении указы­вается дата, повестка дня, выступающие, может быть ука­зан состав приглашенных.

Это позволяет приглашенным продумать состояние про­блематичной ситуации, дает возможность выработать пози­цию и собрать факты для обоснования своего решения, уста­навливает продолжительность совещания и т. п.

Итак, имея повестку дня, список участников, зная место и время проведения совещания, приступают к оповещению участников. Оповещение участников совещания должно быть проведено заблаговременно, чтобы они смогли спланировать свой рабочий день.

Оповещение может быть проведено двумя способами: пись­менно (с посылкой приглашения) или устно (по телефону).

Важнейшее место в подготовке совещания занимает со­ставление проекта решения по обсуждаемому вопросу или проектов итоговых документов. Именно для принятия этих решений и утверждения итоговых документов и собирается совещание. Наличие проектов позволяет глубже вникнуть в документы, внести правки, оперативно их обсудить. Необхо­димо востребовать проекты решений от сотрудников, гото­вящих вопрос, и организовать их оформление.

Все предполагаемые к совещанию документы должны быть собраны не менее чем за 48 часов, размножены и разосланы за 24 часа до совещания.

Готовя совещание, следует выяснить финансовые затра­ты, необходимые для его проведения: аренда помещения и демонстрационных средств, покупка канцелярских принадлеж­ностей, цветов, воды, организация кофе-паузы и т. д. Размно­жение информационных материалов для участников совеща­ния также может быть существенной статьей расходов.

На подготовительном этапе определяется общий объем работ во время обслуживания совещания и в случае необхо­димости вносится предложение о создании рабочей группы по подготовке совещания. Необходимо тщательно продумать состав группы, кто из сотрудников какую работу должен выполнять, в какое время каждый из них будет задейство­ван в обслуживании совещания. При организации крупных совещаний с большим количеством участников вопрос орга­низации совещания следует закрепить приказом руководства.

В подготовительный этап входит и забота о транспортном обеспечении участников.

Заканчивается подготовительный этап подготовкой поме­щения для проведения совещания и его техническим осна­щением.

Наилучшим местом для проведения совещания является специально оборудованное помещение с круглым столом, настенными часами, без телефона и селектора (телефон и селектор желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвлекая остальных, выйти и получить справ­ку или пригласить понадобившегося специалиста). Помеще­ние, где проводится совещание, должно иметь хорошую вен­тиляцию.

Совсем не безразлично, в каком порядке сидят участники совещания. Порядок размещения, начиная с 6 участников, должен устанавливаться с помощью специальных карточек до того, как появятся участники совещания. Представители кон­курирующих групп не должны сидеть напротив друг друга, иначе каждый край стола превратится в окоп, и конфликты будут возникать сами по себе. Людей, испытывающих непри­язнь, рассаживают как можно дальше друг от друга.

Руководитель должен сидеть в центре. Желательно, что­бы он имел возможность смотреть в глаза наибольшему чис­лу участников совещания.

Начинать совещание необходимо вовремя. Не стоит нака­зывать тех, кто пришел вовремя, заставляя их ждать опоз­давших. Руководитель, который ждет на первом совещании одного участника, на втором - будет ожидать всех.

Председателю следует предельно четко сформулировать цель совещания. Начинать совещение следует с позитивного. Решаемую проблему нужно представлять интересно, образ­но, с воодушевлением. Открытие совещания должно длиться не более двух минут.

Участники совещания высказываются в порядке поимен­ного вызова. Всегда должен говорить только один человек. Говорить много так же неприлично, как все время молчать. Следует нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и от­клонениям от темы, которые допускают отдельные участни­ки. Совещание должно последовательно, шаг за шагом при­ближаться к решению поставленной проблемы.

Нельзя комментировать слова выступающего на трибуне подчиненного, прерывать его в ходе выступления, грубо обрывать его на полуслове, если мнение по обсуждаемому вопросу не совпадает с мнением руководителя.

Важным моментом является документирование совеща­ния, т. е. запись процесса обсуждения вынесенных на повест­ку дня вопросов. В ходе совещания и после его окончания необходимо собрать тексты выступлений, не представлен­ные заранее. Ход совещания можно стенографировать, вес­ти фонограмму, видеозапись, протоколировать.

Наиболее оптимальным вариантом для оперативных со­вещаний является их протоколирование. Вести протокол дол­жен секретарь или специально назначенное лицо. От его ква­лификации, умения вникнуть и разобраться в существе об­суждаемых вопросов зависит качество записи выступлений. Поэтому назначение лица, ведущего протокол, является от­ветственной частью подготовки заседания. Протокол ведется, как правило, кратко и сжато.

Основная часть текста протокола строится по разделам, соответствующим пунктам повестки дня. По каждому пункту могут быть такие части:

СЛУШАЛИ

ВЫСТУПИЛИ

РЕШИЛИ (ПОСТАНОВИЛИ)

Завершающая часть раздела по каждому пункту повест­ки дня - запись принятого по обсуждаемому вопросу реше­ния. В протоколе указывается список лиц, ответственных за выполнение принятых решений, а также лиц, которые дол­жны ознакомиться с протоколом.

Достигнутый на совещании результат должен быть сфор­мулирован коротко и определенно.

Необходимо сразу же установить, какие шаги должны последовать за принятием решения, у кого какие обязанно­сти, кто несет ответственность за выполнение решения, кто контролирует его выполнение.

3.10.1.Определение понятий «деловое

совещание», собрание.

Деловое совещание, собрание – это форма

коллективного рассмотрения деловых

ситуаций по производственным,

экономическим, научно-техническим,

политическим и прочим проблемам

3.10.2. Отличие совещаний от собраний.

Наименование отличий.

По количеству участников.

По руководству его работой.

обсуждаемых вопросов

Собрание

Избирается президиум

Обсуждаются вопросы

координации, касающиеся

всего коллектива

Совещание

Проводится руководителем

Отдельные проблемы

Особые формы

коллективной работы кроме

совещаний и собраний.

Конференции

Семинары

Симпозиумы

Митинги

ххх

Основное назначение

совещаний, собраний.

Помочь в подготовке и реализации

управленческих решений.

Достоинства совещаний,

собраний.

Использование коллективного разума по принципу

«одна голова хорошо, а несколько - лучше»,

Более разностороннее рассмотрение проблем при

привлечении специалистов различных профилей

деятельности,

Более оперативная подготовка решения при

непосредственном учете в их подготовке самих

исполнителей,

Возможность руководству познакомиться с

личностными и деловыми качествами подчиненных

o их интеллект

Это своего рода средства производственного

обучения и нравственного воспитания

Эффективная форма контроля деятельности

руководителя

Механизм «спускания пара» - сотрудники могут

высказать свои соображения, недовольные,

покритиковать руководство и т. д.

ххххххххххххххххххххххххххххххххх

Недостатки в проведении

собраний, совещаний.

Затраты времени, связанные с отвлечением

работников от выполнения ими непосредственных

служебных обязанностей;

Из-за недостаточной подготовительной работы для

перестраховки или так просто очередные они имеют

эффект «галочки»;

Зачастую итоги работы коллективных органов не

доводятся до исполнения;

- «забывание»

принятых на

Отсутствие контроля за выполнением постановлений и

хххххххххххххххххххххххххххх

Основные виды

совещаний.

Проблемные

Инструктивные

Оперативные (диспетчерские)

Структура совещания.

Доклад (информация)

Вопросы к докладчику

Выработка решения

Задачи «проблемного

совещания».

Посредствам дискуссии найти оптимальное

решение управленческой, производственной,

социальной и т.п. проблемы

ххххххххххххххххххххххххххххххххххххх

«Деловое общение» - как

особый вид совещания.

В зарубежной практике используют особый вид

совещаний: «деловое общение». Его особенности:

Постоянный состав участников, определенный

приказом руководителя

Систематические сборы в установленные дни и

Нет единого председателя, руководят собранием

по очереди все участники

Избирается рефери

делового обсуждения по

соблюдению регламента в

деловых обсуждениях

Разрабатывается

«механизм» регулярной

информации о ходе выполнения решений при

деловом обсуждении

Это своего рода постоянно действующий совет

при руководителе по определенному

направлению деятельности

хххххххххххххххххххххххххххххххххххх

Задачи инструктивного

совещания.

Предполагает передачу распоряжений сверху вниз

по схеме управления для их быстрейшего

исполнения

Обсуждение путей и средств реализации решений

Ознакомление с управленческими документами

Может быть заменено доведением до исполнения

решений в письменной форме

ххххххххххххххххххххххххххххххх

Задачи оперативного

(диспетчерского) совещания.

(т.н. планерки, пятиминутки,

Предполагает получение информации снизу вверх

(на совещании работники докладывают

руководителю о состоянии дел на местах)

Руководитель в свою очередь пытается на основе

полученной информации решать возникшие

проблемы

Самая распространенная в Росси форма совещаний,

но они обычно длятся долго и зачастую

превращаются в «разнос» подчиненных, в

препирательство отделов и служб и т.д.

хххххххххххххххххххххххххххххххххх

повышению эффективности

совещаний.

Организационные:

Четко определить повестку дня, проблемы и

Подобрать именно тех участников, от которых

зависит решение проблем

Заблаговременно познакомить участников с

тематикой совещания и необходимыми

материалами, относящимися к проблеме

Продумать оптимальные сроки и время дня

проведения совещания

Определить оптимальные размеры помещения с

нужной температурой, проветриваемостью,

аудиовизуальными средствами

Утвердить регламент

Психологические:

Вынести на рассмотрение вначале более простые

вопросы, которые требуют меньше времени и

умственной энергии

Постараться избавиться от «трескотни» отчетов

об успехах, констатации недостатков, бравурных

заявлений о готовности и т.д.

Должно стать правилом, что без конструктивных

предложений нечего брать слова

Деловой настой участников совещания зависит от

его начала, от поведения руководителя вначале

(разнос подчиненных вначале – залог того, что

обсуждение не получится)

Умело пользоваться публичной критикой:

«критикуется плохо выполненная работа, а не

человек»

Яркий интересный факт мобилизует аудиторию

Снижает впечатление от выступления

отсутствующий взгляд, ничего не выражающее

Внимание аудитории удерживает жестикуляция

говорящего

Этические:

- «выступление по бумажке» снижает впечатление

от речи и уменьшает ее воздействие на

аудиторию

Неуверенному в своих доводах оратору, не

убежденному в истинности излагаемого, трудно

убедить других в своей правоте

Не следует говорить, глядя поверх голов или в

Слушателей раздражают неправильно

произносимые слова, неверно расставленные

ударения, повторы одних и тех же слов и фраз

На впечатление от выступления могут оказать

негативное влияние внешний вид и поведение

В процессе выступления не следует теребить

одежду, трогать лицо, крутить пуговицу,

раскачиваться вправо-влево, вертеть в руках

предметы и др.

3.10.7. Ххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххх

Этические нормы дискуссий в

ходе совещания, собрания.

В любой дискуссии необходимо уважительное

отношение к чужому мнению, даже если он на первый

взгляд кажется абсурдным,

Нужно стремиться понять чужое мнение, а для

этого, прежде всего, следует набраться терпения,

мобилизовать внимание, чтобы выслушать его

Необходимо придерживаться одного предмета

спора. Не допускать ситуации, выраженной в

народной поговорке: «один - про Фому, другой – про

Следует избегать превращения дискуссии в

конфликт. В любом споре нужно искать точки

сближения мнений и суждений, и стремиться к поиску

общих решений. Дискуссия должна вести к

сотрудничеству, а не к конфронтации. Это ни в коем

случае не означает отказа от собственного мнения при

уверенности в своей правоте, но подвергать сомнению

свое мнение полезно. Вспомним мудрое изречение

Сократа: «Я знаю только то, что ничего не знаю»

Даже самая острая дискуссия с непримиримыми

точками зрения не должна содержать бранные слова,

безапелляционные заявления типа это неверно, это

ерунда, глупости говорите и т.п. Они не укорачивают

путь к истине. Ирония, сарказм могут

присутствовать. Но употребляться они должны очень

умело, не оскорбляя и не унижая оппонентов

Главным оружием в дискуссии могут быть

только факты, их добросовестная интерпретация

Признавайте свою неправоту. Благородно

отнеситесь к своим оппонентам, если они потерпели

поражение в дискуссии. Дайте им возможность спасти

свою репутацию, отметив положительные стороны их

позиции. Не злорадствуйте по поводу их поражения.

Обязанности

председательствующего в

дискуссии.

ведущий дискуссию (совещание) должен быть

компетентным в обсуждении проблем

Обладать навыками ведения дискуссии

Конечно же, быть воспитанным человеком

Он должен не только предоставлять слово

желающим выступить и следить за регламентом,

но и направлять дискуссию в конструктивное

Сдерживать эмоции участников

в случае заявлений, выходящих за рамки приличия

лишать их слова

Начинать дискуссию

можно словами:

Прошу вашего внимания.

Будем начинать?

Приступим к работе?

Позвольте мне открыть (начать)...

Я с большим удовольствием открываю

(начинаю)...

Примеры форм речевого этикета в

ходе собрания.

Давайте обсудим...

Первое, что мы должны обсудить...

Есть ли замечания (дополнения, вопросы)?..

Пожалуйста, товарищ (господин)... Ваш вопрос...

Позвольте мне адресовать этот вопрос...

Я не думаю, что на этот вопрос можно получить

немедленный ответ...

Я думаю, этот вопрос может быть задан позднее

в индивидуальном порядке...

Продолжим обсуждение вопроса...

Следующий взял слово для выступления

товарищ (господин)...

Выступает товарищ (господин)...

Говорите, пожалуйста, в микрофон (немного

громче, со своего места).

Позвольте перейти к обсуждению следующего

вопроса повестки дня.

Я просил бы выступающих говорить кратко

(придерживаться регламента).

К сожалению. Ваше время истекло...

Прошу Вас не отклоняться от темы...

Давайте вернемся к теме (проблеме, вопросу)...

Этот вопрос будет обсуждаться на следующем

заседании...

Мне очень жаль, но наше время истекло и мы

вынуждены прекратить

Обсуждение...

Обсуждение будет возобновлено...

В конце нашего заседания я хотел бы сделать

замечание...

Я надеюсь, все мы получили пользу от участия в

этой дискуссии.

Позвольте мне закрыть собрание (заседание).

Собрание (заседание) объявляется закрытым.

Этические формы

формулировки вопросов.

Разрешите задать вопрос...

У меня вопрос к...

Я хотел бы задать вопрос...

Меня интересует...

Можете ли Вы объяснить...

В ответах на вопросы могут

фразы или начала фраз:

Это очень интересный (трудный, спорный)

Я благодарю (благодарен) за этот вопрос.

Он позволяет уточнить (разъяснить,

детализировать) мою (нашу) точку

Я бы ответил (отвечу) на Ваш вопрос

следующим образом...

Я не совсем понял Ваш вопрос...

Повторите, пожалуйста. Ваш вопрос...

Разрешите начать с ответа на последний

Если Вы не возражаете, я хотел бы

подумать...

Я не могу ответить на

ваш вопрос, потому

Боюсь, что не смогу ответить на этот

вопрос сразу, но потом мы обсудим с Вами

эту проблему после дискуссии (собрания).

Насколько я знаю…

Источники удачного или

неудачного совещания

находятся в трех сферах:

1. в личностных особенностях участников.

2. во взаимодействии участников между собой

3. в организации самого процесса совещания.

Рецепты для нейтрализации людей, играющих блокирующие роли.

1. "Агрессор".

Критикует всех подряд, принижает статус участников, не соглашается с тем, что

предлагается.

На любое его высказывание и опровержение задавать вопрос "А вы что предлагаете?".

2. Напоминать ему, что излишняя критика гасит конструктивные идеи.

2. "Блокировщик".

Упрямо ни с кем не соглашается, приводит примеры из личного опыта, возвращается к

вопросам, которые уже решены.

1. Напоминать о цели и предмете обсуждения. Задавать ему вопросы типа: "То, что вы

говорите, относится к нашей цели или этому обсуждению?". 2. Тактично напоминать

"блокировщику", что он уходит в сторону.

3. "Удалившийся".

Не хочет участвовать, рассеян, разговаривает на личные темы.

Предложить ему высказаться и внести свои предложения: "А вы что думаете по

поводу...?" или: "Какие предложения есть у вас?".

4. "Ищущий признания".

Хвастается, много говорит, утверждает свой статус.

Задавать вопросы, показывающие, что его высказывания - это высказывания о себе, а

не о деле: «То, что вы нам сообщили, можно ли использовать для решения обсуждаемого

вопроса?».

5. "Прыгающий с темы на тему".

Постоянно меняет тему разговора.

Останавливать вопросами типа: "Мы разве закончили рассмотрение проблемы?" или:

"То, что вы говорите, относится к нашему совещанию?".

6. "Доминирующий".

Пытается захватить власть и манипулировать присутствующими.

Спокойно и уверенно останавливать его высказывания встречными:

"Ваше предположение - лишь только одна из возможных альтернатив. Давайте послушаем

и другие предложения."

7. "Повеса".

Тратит время собравшихся, пуская пыль в глаза, рассказывает развлекательные истории,

беспечен, циничен.

Спрашивать: соответствуют ли его высказывания теме совещания.

8. "Адвокат дьявола".

Специально задает заведомо острые вопросы, ведущие в тупик, к провалу совещания.

1. Оценивайте остроту его вопросов: "Ваш новый вопрос не обостряет анализируемую

проблему, а уводит нас от нее".

2. Акцентируйте внимание на неоправданной полемичности или провокационности его

заявлений для текущей ситуации.

3. Переадресовывай его вопрос ему же для ответа: "А вы сами что думаете по этому

вопросу?" или: "Мы бы хотели послушать ваш вариант ответа на ваш же вопрос."

хххххххххххххххххххххххххххххххххххх

Восемь ситуаций, угрожающих успешному совещанию, и психологически грамотное

поведение ведущего.

Многим людям свойственно использовать для достижения своих целей нечестные или

неэтичные средства и методы.

Ваша задача как ведущего:

а) выявлять эти приемы и средства,

б) нейтрализовать их вредное воздействие.

Ситуация 1.

Явный обман, искажения, нечестные заверения.

Психологически грамотный подход:

1. Не стоит грубо обличать в обмане, а если решил изобличить, то делайте это тонко.

2. Потребуйте обоснования и факты, подтверждающие его заверения: "Вы не продали бы

подтвердить".

3. Предположите вслух, что действия вашего оппонента продиктованы неясными, но,

вероятно, более полезными для него намерениями.

4. Предложите ему самому обозначить свою тактику и оценить ее.

5. Предложите шутливо по очереди обмениваться подобными тактиками. "Сначала вы мне

обещаете и не продаете, потом я".

Ситуация 2.

Кто-то пошел ва-банк.

1. Не поддавайтесь его нажиму.

2. Не заостряйте внимание на его тактике, как бы не придавая ей значения. Тогда и ему

будет легче отступить.

3. Дайте в необидной форме характеристику его, в общем-то, детской позиции.

4. Сравните выгоды и потери для него в случае продолжения игры, ва-банк и в случае

компромисса.

Ситуация 3.

Кто-то "застрял" на объяснении причин или выявлении виновных.

Скажите, что понять причины важно, но найти пути выхода из ситуации еще важнее,

поэтому давайте не тратить время на то, что менее важно.

Ситуация 4.

Монопольно перехвачена инициатива.

Предложите оценить, что лучше: один __________ум или несколько. "Давайте послушаем и других."

Ситуация 5.

Низкая критичность и конформизм в принятии всего, что предлагается вами.

1. Спросите: "Есть ли недостатки в этих предложениях?"

2. Введите специально роль "черного оппонента".

3. Спросите: "Какие негативные последствия возможны?" или:

"Можно ли опровергнуть данные предложения?"

Ситуация 6.

Один из участников совещания применяет приемы "психологической войны"

(выпады, угрозы и обвинения).

1. Раскройте его тактику, ибо он может и не понимать, что ведет "бой" и агрессивен.

2. Нарисуйте возможные последствия, предупредите, но не угрожайте.

3. Не давайте оценок его поведения, а лишь описывайте его тактику, отражайте, как

4. Свои чувства передавайте от себя лично: "После ваших нападок у меня поднялось

давление, и я очень плохо себя чувствую."

5. Предложите применять его тактику по очереди: "Сначала вы нападаете, потом я".

6. Постарайтесь говорить спокойным тоном и быть в уверенной позе.

7. Дайте выговориться "агрессору".

8. Нейтрализуйте его поведение положительными эмоциями: "В ярости вы еще красивее

(для женщины)" или: "Вы умный и уравновешенный человек, и, вероятно, есть серьезные

причины для того, чтобы вы пошли в бой".

9. Переключите его внимание на совет или помощь тебе: "То, что вы говорите, очень

важно. Вы, вероятно, видите то, что от нас скрыто. И будет более понятно, если вы

спокойно объясните, что вам не нравится".

10. Признайте свои ошибки, если таковые обнаружатся.

Ситуация 7.

Совещание превращается в разговор на другие темы, начались какие-то анекдоты и

байки, не относящиеся к проблеме.

Все высказывания, уводящие в сторону и не относящиеся к этапу или теме,

останавливайте вопросом: "То, что вы говорите, относится к нашему разговору (теме) или

этапу принятой стратегии?" или: "Поскольку это заслуживает специального разговора

("Заслуживает"!), а я дорожу вашим и своим временем, то давайте сначала закончим

разговор о..."

Ситуация 8.

Делается попытка опровергнуть то, о _________чем говорится на совещании.

1. Не принимайте опровержения без доказательств. Потребуйте ясных контраргументов.

2. Нет смысла спорить и опровергать, лучше признавать его доводы, но дать другой

поворот, оттенив негативную сторону его утверждения, тезиса (прием "Да, но...").

3. Примените прием "Сократовского диалога": задавай вопросы, на которые ты

рассчитываешь получить ответ "да".

4. Не раздражайтесь, не реагируйте на мелкие уколы и не оправдывайтесь.

Помогают смягчить ситуацию,

уйти от конфронтации

следующие формы выражения

несогласия:

я могу согласиться с вашим мнением, но только с

оговоркой…

Я согласен с многими положениями, но считаю

необходимым…

Я хотел бы поддержать… но…

У меня есть некоторые сомнения…

Я не уверен, что этот подход оправдан…

Я был бы очень осторожен…

Это привлекательная идея …

Я сожалею, но вынужден не согласиться …

Я не могу разделить мнение … по данному

вопросу…

Мне не хотелось бы казаться критически

настроенным, но мое отношение в целом

отрицательное…

У меня есть несколько замечаний…

Я хотел бы привлечь Ваше внимание к …

По моему мнению, нам следует обсудить этот

вопрос более тщательно…

в выступлении товарища (господина) … были

поставлены актуальные вопросы (затронуты,

рассмотрены проблемы), выдвинуты интересные

предложения. Принимая сказанное во внимание, хочу

отметить, что…

Как фиксируются материалы совещаний и собраний?

Ход совещаний и собраний, как правило, протоколируется

Протокол состоит из:

Вводной части

Номер протокола

Число, место заседания

Вид коллегиальной

Наименование

коллегиального органа

Фамилия председателя,

секретаря и членов

коллегиального органа

Повестка дня

Фамилии докладчиков и

из должности

Основной части:

Выступали

Постановили

Утвержденное действие

Его исполнители

Сроки исполнения

Стенографии или тексты

выступлений

Протокол подписывается председателем и секретарем заседания

хххххххххххххххххххххххххххххххххх.

3.10.10. 27 «движений» руководителя по управлению совещанием.

До совещания

Во время совещания

12. Начать точно вовремя.

20. Подвести итоги.

После совещания

Вопросы для самопроверки знаний.

3.10.1. В определении понятия «деловое совещание, собрание» пропущенные слова:

форма, рассмотрения, ситуаций

Деловое совещание, собрание – это форма коллективного рассмотрения деловых ситуаций

по производственным, экономическим, научно-техническим, политическим и прочим

проблемам.

3.10.2. .В приведенной таблице даются сравнительные характеристики собраний и

совещаний

Наименование отличий.

По количеству участников.

По руководству его работой.

обсуждаемых вопросов

Собрание

Избирается президиум

Обсуждаются вопросы

координации, касающиеся

всего коллектива

Совещание

Проводится руководителем

Отдельные проблемы

Заполните таблицу.

На место вопросов вставьте слова «собрание» и «совещание».

3.10.3. Ниже приводятся достоинства совещаний и собраний

Достоинства совещаний, собраний.

Использование коллективного разума по принципу «одна голова хорошо, а

несколько - лучше»,

Более разностороннее рассмотрение проблем при привлечении специалистов

различных профилей деятельности,

Более оперативная подготовка решения при непосредственном учете в их

подготовке самих исполнителей,

Возможность руководству познакомиться с личностными и деловыми качествами

подчиненных

o их интеллект

o умение анализировать деловые ситуации

o способность поиска оптимальных решений

Это своего рода средства производственного обучения и нравственного

воспитания

Эффективная форма контроля деятельности руководителя

Механизм «спускания пара» - сотрудники могут высказать свои соображения,

недовольные, покритиковать руководство и т. д.

Как вы думаете, они полностью отражают достоинства коллегиальных органов?

3.10.4. Кроме названных ниже трех видов совещаний:

Проблемные

Инструктивные

Оперативные (диспетчерские)

бывают ли еще другие виды?

3.10.5. В чем особенности «делового обсуждения» как особого вида совещаний?

Постоянный состав участников, определенный приказом руководителя;

Систематические сборы в установленные дни и часы;

Нет единого председателя, руководят собранием по очереди все участники;

Избирается … делового … по соблюдению регламента в деловых обсуждениях;

Разрабатывается «механизм» регулярной информации о ходе выполнения решений

при деловом обсуждении;

Это своего рода постоянно действующий совет при руководителе по определенному

направлению деятельности;

Во время обсуждения получают информацию «снизу» и «по горизонтали»;

На совещании оперативно решают проблемы;

Обсуждают пути и средства реализации решений.

Исключите три неверных утверждения.

Организационные;

Правовые;

Психологические;

Этические;

Народные (традиции);

Эстетические.

Оставьте три вида, о которых говорится в тексте.

3.10.7.В нижеприведенных этических нормах дискуссий в ходе совещаний и собраний

пропущены отдельные слова: уважительное, понять, спора, превращения, укорачивают,

неправоту

Расставьте их.

В любой дискуссии необходимо уважительное отношение к чужому мнению, даже

если он на первый взгляд кажется абсурдным;

Нужно стремиться понять чужое мнение, а для этого, прежде всего, следует

набраться терпения, мобилизовать внимание, чтобы выслушать его;

Необходимо придерживаться одного предмета спора. Не допускать ситуации,

выраженной в народной поговорке: «один - про Фому, другой – про Ерему»;

Следует избегать превращения дискуссии в конфликт. В любом споре нужно искать

точки сближения мнений и суждений, и стремиться к поиску общих решений. Дискуссия

должна вести к сотрудничеству, а не к конфронтации. Это ни в коем случае не означает

отказа от собственного мнения при уверенности в своей правоте, но подвергать

сомнению свое мнение полезно. Вспомним мудрое изречение Сократа: «Я знаю только то,

что ничего не знаю»;

Даже самая острая дискуссия с непримиримыми точками зрения не должна

глупости говорите и т.п. Они не укорачивают путь к истине. Ирония, сарказм могут

присутствовать. Но употребляться они должны очень умело, не оскорбляя и не унижая

оппонентов;

Главным оружием в дискуссии могут быть только факты, их добросовестная

интерпретация

Признавайте свою неправоту. Благородно отнеситесь к своим оппонентам, если они

потерпели поражение в дискуссии. Дайте им возможность спасти свою репутацию,

отметив положительные стороны их позиции. Не злорадствуйте по поводу их

поражения.

3.10.8. Сколько типов людей названо в разделе, которые блокируют успешный ход

обсуждения?

ведущего на собрании приводится в тексте?

3.10.10. Ниже приводятся 27 «движений» руководителя по управлению совещанием.

Рассортируйте их по трем направлениям:

до совещания

во время совещания

после совещания

до совещания

1. Требуется ли вообще проводить заседание?

2. Какая есть альтернатива совещанию?

3. Должен ли я лично принимать в нем участие?

4. А, может быть, свести свое участие до минимума?

5. Сократить число участников до минимума?

6. Удобно ли выбрано время или следует перенести?

7. Закрыто ли для посторонних помещение?

8. Имеется ли наглядная информация?

9. Каковы цели отдельных пунктов повестки дня?

10. Указано ли время для отдельных тем обсуждения?

во время совещания

12. Начать точно вовремя.

13. Сообщить о стоимости минуты.

14. Согласовать правила работы.

15. Назначить ответственного за регламент и протокол.

16. Исключить ненужные паузы и "убийственные" фразы.

17. Не упускать критические моменты в дискуссии.

18. Контролировать движение к поставленным целям.

19. Повторно называть решения и намеченные меры.

20. Подвести итоги.

21. Завершить в точно назначенное время,

22. Заключительное слово на позитивной ноте.

после совещания

23. Перепроверить ход и результаты совещания.

24. Составить протокол результатов.

25. Размножить и разослать краткий протокол.

26. Контролировать выполнение решений.

27. Невыполняемые пункты выдвинуть на следующем совещании.

Тест: Умеете ли вы вести деловое обсуждение?

Большинство руководителей называют проведение совещаний одной из главных причин

дефицита времени, срыва сроков работ и, наконец, просто усталости, наваливающейся к

концу рабочего дня. Между тем если умело организовать и провести совещание, то оно

может стать большим подспорьем в работе руководителя. К сожалению, почти нигде

будущих руководителей не обучают даже азам искусства проведения совещаний.

Предлагаем вам тест, который поможет проанализировать линию вашего поведения на

совещаниях.

Поставьте сами себе баллы от 1 до 5 и запишите их около каждого вопроса (это надо

сделать корректно и объективно). Не опасайтесь ставить и крайние оценки.

Оценки означают: 1 - нет, так не бывает; 2 - нет, как правило, так не бывает; 3 -

неопределенная оценка; 4 - да, как правило, так бывает; 5 - да, так бывает всегда.

1. Даю подчиненным поручения даже в том случае, если есть опасность, что

при их невыполнении критиковать будут меня.

2. У меня всегда много идей и планов.

3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.

4. Мне в основном удается привести логически и правильные аргументы при

обсуждениях.

5. Я настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи

самостоятельно.

6. Если меня критикуют, то я защищаюсь, несмотря ни на что.

7. Когда другие люди приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.

8. Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить

планы заранее.

9. Свои ошибки я по большей части признаю.

10. Я предлагаю альтернативы предложениям других.

11. Защищаю тех, у кого есть трудности.

12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.

13. Мой энтузиазм заразителен.

14. Я принимаю во внимание точку зрения других людей и стараюсь

отразить ее в проекте решения.

15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и на своих гипотезах.

16. Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые

контраргументы.

17. Ясно выражаю свои мысли.

18. Я всегда признаюсь в том, что чего-то не знаю.

19. Энергично защищаю свои взгляды.

20. Я стараюсь развивать чужие идеи так, как будто они были моими.

21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить на тот или иной вопрос

другие, и ищу аргументы.

22. Я помогаю людям советом как организовать свой труд.

23. Увлекаясь своими проектами, своими планами работы на перспективу, я

обычно не интересуюсь планами других людей.

24. Я прислушиваюсь и к тем людям, которые имеют точку зрения,

отличающуюся от моей.

25. Если кто-то не согласен с моим проектом, я ищу новые пути.

26. Использую все средства, что бы заставить согласиться со мной.

27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.

28. Я всегда нахожу возможность организовать поддержку моих проектов.

29. Я понимаю чувства других людей.

30. Я больше стараюсь высказать свои мысли, чем выслушивать чужие.

31. Прежде, чем защищаться, я внимательно выслушиваю критику.

32. Излагаю свои мысли системно.

33. Даю возможность другим изложить свою точку зрения.

34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.

35. Меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом

их мыслей.

36. Как правило, я никого не перебиваю.

37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.

38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно

правильно поступить.

39. Говорю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.

40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, кто редко

просит слова.

Подведите итоги.

Суммируйте баллы, поставленные вами против утверждений

1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37 и 40-го, и обозначьте сумму

через А (она находится в интервале от 20 до 100). Для получения суммы В прибавляйте

баллы к утверждениям 2, 4,6,8, 10,12, 13, 15, 17,19,21,23,25,26, 28, 30, 32, 34, 38 и 39-му.

Эта величина также должна находиться в интервале от 20 до 100.

Результаты теста показывают, является ли ваше поведение на совещаниях

Если сумма А не менее чем на десять баллов превышает сумму В, то вы хороший

дипломат.

Если же сумма В как минимум на десять баллов больше суммы А, то вы ведете

Если же обе суммы различаются менее чем десятью баллами, то ваше поведение не

получает однозначной оценки в коллективе. Она может быть как положительной, так и

отрицательной - в зависимости от обстоятельств.

Допустим, стиль вашего поведения определен с помощью этого теста однозначно. В таком

случае дипломатичный стиль означает, что у вас есть стремление учесть мнение других и

убедиться в том, что ваши идеи согласуются с идеями других сотрудников. При этом

неизбежны компромиссы, зато участники совещания убеждаются, что есть и их вклад в

принятие решения, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично.

Некоторые участники совещания стремятся «протащить» свои проекты, действуют

напористо. Партнерам по совещанию редко выпадает возможность высказаться. При

правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формулирует

ищет поддержки, необходимой для его реализации.

Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной

ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание или беседу. Дипломатия

в общении уместна в следующих случаях:

􀂙 достаточно времени, чтобы обсудить все доводы;

􀂙 решение будет успешно реализовано только тогда, когда его признают все

участники обсуждения;

􀂙 участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения;

􀂙 возникли большие разногласия, и необходимо переубедить несогласных в

правильности принимаемого решения.

помощи партнеров ни при творческом обсуждении, рассмотрении данного вопроса, ни

при последующем его решении. Это бывает в том случае, если необходимо как можно

быстрее принять решение.

Психологи, работающие на предприятиях, подтверждают, что оба стиля поведения -

ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его

поможет никакая дипломатия.



Оценка статьи:
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (Пока оценок нет)
Загрузка...
Поделиться с друзьями:
Похожие публикации