Принцип единоначалия согласуется с принципом делегирования полномочий. Делегирование полномочий. Организация процесса делегирования полномочий

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять .

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

• линейные;
• аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Принцип делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

• рутинная работа;
• специализированная деятельность;
• частные и малозначимые вопросы;
• подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

• установление ;
• выработка политики организации;
• руководство сотрудниками и их мотивация;
• задачи высокой степени риска;
• необычные и исключительные дела;
• задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

• возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
• сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
• это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
• это лучший способ обучения;
• это способ профессиональной карьеры.

• сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
• боязнь потерять власть и занимаемую должность;
• недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
• амбициозность и завышенная самооценка;
• боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Практическое применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами , взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных . Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой . Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи , чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности , т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта : исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

• Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.
• Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.
• Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
• Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Делегирование является средством, с помощью которого, руководитель распределяет среди сотрудников ряд задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если какая-то из задач делегирована другому человеку, руководитель вынужден выполнять ее сам. Это во многих случаях просто невозможно сделать так как время и способности руководителя ограничены. М.Фоллет, одна из классиков менеджмента отмечала, что сущность управления заключается в умении выполнения работы подчиненными. Для осуществления качественного выполнения делегирования, необходимо соблюдать отдельных принципов. Делегирование полномочий базируется на принципах: единоначалия; ограничения норм руководства; закрепленной ответственности; соответствия прав обязанностям; отчетности по отклонением; передачи ответственности за работу на низкий уровень .

Принцип единоначалия заключается в том, что работник должен получать полномочия только от одного руководителя и отвечать только перед ним. Работник, выполняя порученную работу, не имеет права обращаться к руководителю высшего ранга, без разрешения своего непосредственного начальника. В свою очередь руководитель высшего уровня не может отдавать свои распоряжения работнику, без его непосредственного начальника.

Принцип ограничения нормы управления означает каким количеством работников может непосредственно управлять руководитель. Научными исследованиями установлено, что лучшей нормой является 7-10 подчиненных, хотя на высших уровнях управления их количество колеблется от 4 до 8, а на низких уровнях от 8 до 15. В признании количества лиц, которые непосредственно и эффективно контролируются руководителем значительную роль играет уровень управления, характер решения задач, квалификация подчиненных и способности руководителя. Если не соблюдать нормы управления на достаточно низком уровне, то руководство не будет способно выполнять обязанности по координации и контроля, повышать мотивацию подчиненных.

Оптимальное количество работников, которые непосредственно подчинены одному руководителю определяется: организаторскими способностями руководителя; квалификацией работающих; типом работы; территориальным размещением; мотивацией работников; важности работы.

Принцип соответствия прав обязанностям означает, что объем делегированных полномочий должен соответствовать обязанностям. Дача задание своему подчиненному предусматривает предоставление ему отдельных полномочий, соответствующих изданном задаче по использованию необходимых ресурсов. Руководители не придают достаточных прав своим подчиненным по следующим причинам: недоверия в способности подчиненных, а работу придется выполнять самому; нежеланием руководителей отказываться от своих прав; политическими моментами.

Принцип закрепленной ответственности при делегировании означает, что освободить от ответственности руководителя может только его начальник. Делегирование - это процесс распределения ответственности за подчиненными. Но делегирование ответственности подчиненному не снимает ответственности с руководителя.

Принцип передачи ответственности за работу на более низкий уровень управления свидетельствует о способности обеспечения его успешного выполнения. Но этот принцип часто нарушается по причинам: природного нежелание вернуться к обычной работе или выполнять более значительную работу.

Принцип отчетности по отклонениям обязывает информировать руководителей обо всех фактические или ожидаемые изменения в достижении поставленных целей и задач. Это означает, что подчиненный должен информировать своего руководителя обо всех отклонениях от намеченного задания.

Самая бесполезная трата времени - это хорошо делать то, что делать вообще не нужно

Бенджамин Трего

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

«Что я получу, если освою компетенцию “делегирование”?»

Собственники компаний извлекут пользу от того, что смогут передать топ-менеджерам ключевые функциональные процессы и задачи. Это поможет значительно повысить продуктивность компании за счёт правильного распределения задач между руководителями разных уровней и другими сотрудниками.

Топ-менеджеры получат возможность заниматься развитием ключевых процессов, решением серьёзных управленческих, стратегических и других бизнес-задач.

Средний менеджмент и линейные руководители смогут развивать свои управленческие навыки, повысить эффективность своих подразделений, и, как следствие, претендовать на более высокие должности и оплату труда.

Сотрудники будут развиваться как специалисты и профессионалы в своей области за счёт роста сложности выполняемых задач. А понимание процесса делегирования поможет им в будущем претендовать на управленческие должности.

«Делегировать хочу, кто ж меня научит?», или Достаточно ли одного вашего желания?

У большинства собственников есть желание делегировать задачи и функции, которыми они сейчас вынуждены заниматься. Предположим, владелец даже знает какие и кому. Но проблема возникает, когда дело доходит до самой процедуры.

Всё, что касается делегирования, кажется на первый взгляд в меру простым: нужно найти толкового сотрудника / исполнителя, который будет стараться всё сделать правильно (как поступать в случаях, когда исполнитель “не будет стараться”, читайте в статье “ ”); поставить ему задачи и спокойно заниматься своими делами. Казалось бы все необходимые компоненты в сборе: есть горячее желание исполнителей (без сарказма); функции и задачи известны; передача дел выполнена. Но зачастую делегировать все равно не получается - “нашла коса на камень ”.

Остаётся лишь вспомнить поговорку: «хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам»

Собственнику / руководителю остаётся лишь вспомнить поговорку “хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам ”, засучить рукава, и… отказавшись от задач управления и развития, вновь погрузиться с головой в оперативку. Когда теперь он сможет вынырнуть из этого болота?

К сожалению, ситуация типовая. Уверен, что многие из вас получали подобный негативный опыт делегирования. По крайней мере у меня его более чем достаточно. Можно ли избежать ошибок делегирования в 100% случаях? Предполагаю, что маловероятно: такова уж природа человека - мы все совершаем ошибки. А вот минимизировать количество и последствия ошибок, на мой взгляд, можно и нужно.

Почему в российских компаниях «не принято» делегировать, или Основные опасения руководителей

Как говорит Владимир Константинович Тарасов, делегирование - это ахиллесова пята российского менеджмента. Дело не только в объективных причинах, но и в нашем менталитете (у нас в культуре ценится универсализм, а если начнёшь делегировать, то перестанешь быть универсалом).

Однако менталитет предлагаю пока что оставить в покое и перестать на него пенять (понимание, что есть такая особенность, позволит преодолеть её последствия). Давайте сконцентрируемся на объективных причинах и следствиях перечисленных опасений руководителей :

• Исполнители сделают работу хуже чем я, и “наломают дров”. Чтобы не получить убытки и не потратить впустую ресурсы (и нервы!), лучше сделаю всё сам.
• Процесс делегирования трудоёмок . Кажется, что проще самому “поднапрячься” и “поработать пару выходных”, после чего всё наладится.
• Надежда на самообучаемость подчинённых . “Ведь рано или поздно они поймут, как нужно! Пусть и путём проб и ошибок ”.
• Негативный опыт, когда делегирование не получалось (об этом уже говорилось выше).
• Страхи наёмных руководителей : “если я делегирую всё подчинённым, то что буду делать я? Вышестоящие начальники увидят, что процесс идет и без меня, и уволят! ” Это, конечно же, большое заблуждение, т.к. вместо решения рутинных оперативных задач вы можете перейти на новую ступень развития и заниматься курированием ключевых функций компании. Подробнее о них в статье “ ”.

Замкнутый цикл “неправильного делегирования”

Предлагаю обсудить, откуда у руководителей берётся негативный опыт делегирования. Все ошибки делегирования в основном сводятся к следующим:

• Попытка руководителя “раскидать” задачи “на лету” (особенно когда они начинают валиться из рук).
• У одного НЕ забрали (задачи, полномочия, обязанности), а другому отдали. Руководитель при этом думает: “взрослые, сами разберутся! ” Такая позиция приводит к внутренней грызне и неразберихе в компании.
• “Возврат обезьян” от сотрудников (подробнее о том, как с этим бороться: “ ”).

Модель “Перегруженного вагона”

Давайте разберём вариант, когда руководитель пытается “раскидать” задачи “на лету”.

Модель “перегруженного вагона” работает так: когда вагон перегружен, из него попросту высыпается то, что не может поместиться.

1. Руководитель решает: “Я всё сделаю сам, так проще и надёжнее! ”
2. Объём новых задач растёт быстрее, чем решаются старые.
3. Руководитель “захлёбывается” в оперативке и задачи начинают “сгорать”, генерируя убытки.
4. Руководитель обрушивает весь излишек задач на подчинённых, в попытке хоть как-то их выполнить.
5. Проблемы только усугубляются (к сожалению, одного желания исполнителей выполнить работу хорошо, в большинстве случаев недостаточно).
6. Неправильные выводы руководителя: “делегирование не работает ” (или “в нашем специфическом бизнесе это невозможно ”).
7. “Эврика! Я всё сделаю сам, так проще”. Перейти к пункту 1.

Негативное влияние “перегруженного вагона”

• Прежде всего страдает дело . Убытки от брошенных задач значительны. Не только материальные, но нередко и репутационные.
• Руководитель . Цикл наносит удар “ниже пояса” как по нервной системе руководителя, так и по его авторитету. Хорошим управленцем ему не стать, ведь управлять-то некогда. А значит, он скорее всего не пойдёт на повышение, и как следствие - его подчинённые тоже.
• Подчинённые . Кроме отсутствия перспектив повышения, их развитие как специалистов заблокировано, ведь руководитель стремится сделать всю мало-мальски новую или сложную работу своими силами. Подразделение на плохом счету, т.к. не справляется со многими задачами.

Разновидности делегирования и их взаимосвязь

Делегировать можно не только задачи и функции, но и полномочия (права, обязанности).

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий - это передача права и обязанности самостоятельно принимать решение и/или выполнять какие-либо действия в заранее определённых рамках.

Как делегировать полномочия? Один из наиболее простых способов - прописать для каждой должности ограничения “что делать нельзя”. Например, у менеджера может быть указано, что он “может принимать решения по бюджету до 10.000 руб ” (с обязательной фиксацией этого в его должностном регламенте).

При делегировании полномочий важно оговорить возможность их пересмотра и отзыва. Например, если видно, что менеджер “раздаёт” 10.000 руб. налево и направо без каких-либо объективных факторов, то полномочие принятия решений по этой сумме может быть отозвано вышестоящим руководителем или заменено на меньшую сумму. Сам менеджер при этом должен пройти дополнительное обучение, прежде чем ему вернут полномочия.

Возможно ли делегирование ответственности?

На мой взгляд, вместе с делегированием полномочий всегда имеет смысл определять меру ответственности за результат.

Почему я избегаю словосочетания “делегировать ответственность”? На мой взгляд, у руководителя не должно быть возможности “делегировать ответственность”, т.е. передать часть своей ответственности подчинённому. Таким образом, за все действия своих сотрудников руководитель сам должен отвечать перед вышестоящим начальством.

Делегирование прав и обязанностей, или За что несёт ответственность руководитель

Неужели это значит, что исполнитель-подчинённый не будет нести никакой ответственности? Отнюдь. Исполнитель должен нести ответственность, но в первую очередь перед своим непосредственным руководителем (или руководителем проекта). В противном случае будет нарушен принцип субординации, и руководитель сможет с чистой совестью валить всё на “нерадивых подчинённых” (чем, собственно, большинство российских менеджеров и занимается).

Отсюда следует, что руководителю должно быть делегировано право и обязанность принимать дисциплинарные меры в соответствии с корпоративными принципами, а в случае, когда мер недостаточно, обращаться к своему шефу. Делегирование обязанности значит, что руководитель ответственен за её неисполнение или исполнение ненадлежащим образом. Перед кем?

Руководителю должно быть делегировано право и обязанность принимать дисциплинарные меры

Если руководитель понимает, что поставленная задача не может быть решена силами конкретных исполнителей, он обязан принять меры к их исключению из процесса работы или замене. При невозможности решить проблему - обратиться к вышестоящему начальнику.

Кстати, именно отсюда следует, что обоюдной вины (когда виноваты оба, то подчинённого “прощают”) у руководителя и подчинённого быть не может. В случае, когда “косячат оба”, подчинённый ответственен перед своим руководителем, а руководитель - перед своим шефом.

Делегирование задачи (или проекта)

Делегирование задачи - это когда руководитель ставит задачу исполнителю относительно предмета, находящегося в зоне ответственности руководителя. При этом делегирование полномочий может как осуществляться, так и нет.

Делегирование функции или функционального процесса

Всё тоже самое, что и для задач, но на регулярной основе.

Делегирование проекта и формализация ответственности его участников на примере: запуск новой производственной линии

Генеральный директор поручает директору по производству организовать запуск новой производственной линии на заводе. Данная задача обычно классифицируется как проект.

Директор по производству поручает подобрать поставщика оборудования и организовать его доставку начальнику отдела закупок , а начальнику цеха - подготовить производственную площадку, установить и запустить оборудование в эксплуатацию.

В этом случае генеральный директор делегирует директору по производству сам проект и полномочия на принятие решений в рамках выделенного бюджета проекта. Так что отвечать за результаты проекта перед генеральным директором будет директор по производству , а не начальники цехов.

В свою очередь директор по производству делегирует часть работы по проекту начальнику отдела закупок и начальнику цеха , делегируя им определённые полномочия и определяя меру их ответственности за неудачу.

Если подчинённый выполняет свою работу некачественно - за это несёт ответственность его руководитель

А что делать, если начальник отдела закупок профессионально непригоден? Неужели директор по производству должен быть за это ответственен? Нет, не должен, но только, если директор по производству аргументированно проинформирует генерального директора , что у него есть большие сомнения насчёт возможности выполнения своей задачи начальником отдела закупок (желательно, конечно, с предложениями по решению ситуации).

Здесь классический пример делегирования по иерархии , основная проблема которого - возможное искажение (“испорченный телефон”) на нижестоящих уровнях. Для решения проблемы будет крайне полезна пирамида принципов и ценностей организации, о которой пойдёт речь далее.

Профессиональные параметры людей, от которых зависит успех делегирования

Речь идёт о параметрах, которыми обладают участники схемы делегирования - руководитель и подчинённый (в более общем смысле: постановщик задачи и исполнитель), и от которых будет зависеть качество и результат делегирования.

Личностные параметры (такие как психологическое состояние, настроение) также важны, но это отдельная тема (больше для психологов), поэтому остановлюсь на профессиональных параметрах, которые будут актуальны в рамках обсуждения технологии делегирования.

Профессиональные параметры руководителя

• знание теории “как делегировать”;
• опыт делегирования на практике;
• управленческая квалификация (чем выше, тем больше технологий выполняется на “удовлетворительно” и без теоретических знаний);
• область ближайшего развития;
• опыт работы с конкретным специалистом.

Параметры подчинённого

• профессионализм, как специалиста;
• опыт выполнения задач в рамках делегирования;
• область ближайшего развития;
• опыт работы с конкретным руководителем.

Как вы заметили, опыт совместной работы может значительно влиять на качество делегирования. За ним скрывается степень “синхронизации картин мира” руководителя и подчинённого в рамках общих рабочих ценностей и требований.

Если синхронизация выполнена, вероятность качественного выполнения задачи сильно возрастает. Ведь в этом случае подчинённому будет значительно легче “приказывать себе от имени руководителя” в ситуациях, когда ему будет необходимо использовать свои полномочия. Как ускорить “синхронизацию картин мира”? В этом помогут ценности и общие принципы.

За ускорение «синхронизации картин мира» отвечают принципы

О ценностях и принципах можно дискутировать долго, когда уже получен неудовлетворительный результат задачи. Ещё сложнее “нащупывать” их при выполнении работы. А главное - сильно ресурсозатратно.

Значит, желательно сформировать общие принципы и ценности заранее, до делегирование задачи. Проверять готовность сотрудника разделять их хотя бы на словах, рекомендую ещё на этапе собеседования. Подробнее об этом в статье “ ”. Иначе можно оказаться в ситуации, когда договориться об общих ценностях вам будет крайне непросто.

Эпизод из личной практики Алексея Петухова, собственника компании «РеСтори»

Каждый собственник пытается делегировать задачи, чтобы повысить эффективность результата и освободить своё время для более важных дел. И каждый раз это получается по-разному.

Приведу пример из своего опыта. Поставил сложную задачу для руководителя отдела продаж. Спустя месяц задача выполнена на была. Печально, но бывает и так. Время потрачено, а результата нет.

Провел анализ выполнения задачи. Разбил ее на конкретные простые действия. Данный план с понятными действиями, точками контроля и временными рамками передал сотруднику. Результат не заставил себя ждать.

Прежде чем делегировать, нужно убедиться, что вы с сотрудником одинаково представляете конечный результат и действия для выполнения поставленной задачи.

Собственник компании «РеСтори»

Пирамида принципов и ценностей в компании

Для “синхронизации картины мира” одними общими принципами обойтись не удастся. На то они и общие, что описывают только “фундамент”. В нашем примере про новую производственную линию общие принципы могут дополняться более узкими: принципами управления проектами; переговоров с поставщиками при закупках; оборудования производственных площадок и т.д.

Разрабатывая дополнительные принципы, учитывайте, что они должны опираться на базовые и не противоречить им.

Пирамида принципов на примере “Открытой Студии”

1. На самом высоком уровне - Семь принципов регулярного менеджмента от Александра Фридмана . О них подробно в статье “ ”.
2. Далее - общие принципы выполнения работ для Клиентов
   • Перед началом работ необходимо согласовать цели с Клиентом, работа должна быть выполнена для достижения целей клиента.
   • Процесс необходимо построить так, чтобы он был выгоден клиенту (насколько это возможно, максимизировать соотношение “качество / объём работ”).
3. Следующий уровень - принципы общения с Клиентами . Для примера небольшая выдержка из документов “Открытой Студии”:
   • В случае получения каких-либо претензий - относиться к ним как к возможности роста эффективности бизнес-процессов компании. Поэтому внимательно узнавать факты. Избегать мыслей типа “Клиент сам виноват, я же предупреждал ”. Заменять их на “как мне донести информацию в аналогичной ситуации в следующий раз, чтобы Клиент понял меня ”.
   • Все устные договорённости должны быть подтверждены Клиентом по электронной почте письменно.
   • Если какой-либо процесс компании неудобен Клиенту, то найти в этом процессе выгоды для Клиента и донести их до него. Либо, если таковых выгод нет или они крохотны по сравнению с неудобствами, то инициировать изменение / отмену процесса.

Бонус для внимательных читателей: общие принципы работы с Клиентами “Открытой Студии”

Хотите получить образец реально действующих принципов работы с клиентами, на основе которых вам будет легче разработать аналогичный документ для своей компании?

Выполните 2 простых действия:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Опишите конкретный пример из своего опыта делегирования - о вашей ошибке или успехе).
2) Отправьте запрос на получение опримера “Общих принципов работы с клиентами” через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение):

Основные показатели эффективности делегирования

Напоминаю, что делегирование - это передача задачи, находящейся в зоне ответственности руководителя. Логика подсказывает, что руководитель должен стремиться делегировать всё. Но будет ли эффективно “делегирование ради делегирования”? Для этого потребуется обсудить следующие показатели эффективности делегирования :

• Показатель №1: время постановщика, затраченное на участие в делегируемой задаче (должно уменьшаться в динамике от задачи к задаче: как за счёт эффекта повторяемости и однотипности, так и за счёт роста опыта и квалификации исполнителя).
• Показатель №2: потенциальный положительный эффект: возможность уменьшить время делегирования аналогичных задач; возможность разработки технологии; мотивация сотрудника; рост профессиональных параметров руководителя и сотрудника (указаны выше); возможность масштабировать деятельность подразделения / компании и т.д.
• Показатель №3: степень отклонения параметров качества результата выполненной задачи от заданных / требуемых (должна уменьшаться со временем).

Время постановщика задачи - главный показатель эффективности

Итак, если время, которое руководитель будет затрачивать при делегировании, превышает время на самостоятельное выполнение задачи, а положительный эффект этого не компенсирует, тогда да, - это тот самый случай, когда задачу необходимо выполнять самому. С одной оговоркой. Делать это можно только в конкретный момент времени (т.е. сейчас выполнять самому, но стоит продумать, что необходимо сделать для делегирования в будущем).

На мой взгляд, делегировать можно любую задачу, кроме проведения времени со своей семьёй и друзьями. Да, есть ограничения ресурсов: финансовых, человеческих и других, а также профессиональных параметров постановщика и исполнителя (о параметрах говорилось выше).

Поэтому задача руководителя (а уж собственника в первую очередь!) в том, чтобы снять ограничения ресурсов, прокачать свои параметры, найти человека с большими параметрами или “вырастить” из уже работающих путём целенаправленного обучения и практики.

Про важность влияния на степень отклонения от заданных параметров качества

Показатели эффективности делегирования “степень отклонения параметров качества ” и “время постановщика, затраченное на участие в делегируемой задаче ” тесно переплетаются друг с другом.

Если руководитель не обращает должного внимания на отклонения от стандартов и требований, его ожидают не очень приятные последствия:

1. Делегированные задачи потребуют значительно большего времени руководителя на участие в них (в этом случае падает и эффективность делегирования, и снова руководитель больше “копается в оперативке”).
2. Серьёзные и важные задачи делегировать не удастся, ибо для них отклонения от заданных параметров крайне критичны.
3. Руководителю придется постоянно разбираться в мелочах (значит, не будет времени на развитие подразделения, совершенствование рабочих процессов в нём или в компании).

Привожу и список возможных причин, по которым руководитель делает поблажки при проверке результатов делегированной задачи на соответствие требованиям и стандартам (рассчитываю, что перечень поможет вам найти эти причины и устранить).

1. Изначальное занижение планки требуемых результатов со стороны руководителя. “Пусть сделают хоть как-нибудь, и то лучше, чем я буду это делать сам ”. Плюс нежелание показаться мелочным человеком.
2. Желание сэкономить время . Результат в принципе устраивает. “Что мы сейчас будем копаться, когда уже нужно делать другие задачи! ”
3. Лень . Да, чтобы получить более точный результат, порой необходимо приложить дополнительные усилия. Руководитель не видит смысла “напрягаться”, т.к. не просчитывает, к каким последствиям это приведёт.
4. Неточность постановки задачи со стороны руководителя (ввиду недостаточной управленческой квалификации руководителя, отсутствия понимания зависимости между входными данными и итогами и т.д.)
5. Отсутствие формализованных принципов для нетиповых задач и стандартов выполнения типовых задач, большой фактор неопределённости. Заниматься ими опять же некогда или непонятно как.
6. Возможны также факторы , связанные с доминированием со стороны сотрудников над руководителем, общая корпоративная культура необязательности, низкая квалификация исполнителей и т.д.

События, возникающие при выполнении делегированной задачи (три класса)

Предположим, нам известно, как достичь приемлемого уровня качества результата выполненной задачи (как на него влиять, будет рассказано в следующей статье “Пошаговый алгоритм делегирования”). В этом случае важнейшей целью, которую преследует делегирующий руководитель, будет минимизация времени, затраченного на выполнение делегированной задачи со стороны постановщика задачи . Для её достижения потребуется событийная модель.

Во время выполнения делегированной задачи могут возникнуть 3 класса событий (отклонений):

1. Первый класс: ЗАПЛАНИРОВАННОЕ событие . Было предусмотрено первоначальным планом выполнения задачи (возможно в качестве риска, возможности, ответвления и т.д.), так что действия исполнителя заранее распланированы и могут быть им выполнены без участия постановщика.
2. Второй класс: ДЕЛЕГИРОВАННОЕ событие . НЕ было предусмотрено, но компетенции, навыки и другие профессиональные параметры исполнителя позволяют ему найти решение без вовлечения в процесс постановщика задачи. Для того чтобы исполнитель мог реагировать на такие события без участия постановщика, требуется делегировать полномочия .
3. Третий класс: ПРЕРЫВАЮЩЕЕ событие . Событие НЕ было предусмотрено и требует реакции постановщика задачи (как для указания пути решения, так и, возможно, непосредственного участия в работе над задачей).

Как “разорвать” бермудский треугольник событий

Для задач, выполняемых впервые, составить подробный план действий, учитывающий все варианты, возможно только для сравнительно прямолинейных задач.

Если же процесс / задача имеет много вариантов незапланированных ветвлений, значит гарантировано немалое количество непредусмотренных событий (2 и 3 класса). Да что и говорить! Даже у абсолютно линейных процессов (например, “помыть чашку ”), может оказаться непредвиденное событие типа: “шёл по коридору и встретил клиента, который начал заваливать вопросами по проекту ”.

Требуется ли в этих случаях вмешательство руководителя (постановщика задачи)? Ведь это приведёт к расходованию его времени. Здесь на помощь приходит “Пирамида принципов”, о которых я говорил. Чем лучше они прописаны и понятны сотрудникам (не только на словах, но и на практике), тем более вероятно, что событие будет отнесено к классу “ДЕЛЕГИРОВАННОЕ”. А значит, участия постановщика задачи не потребуется (дополнение к примеру : опираясь на “принципы обсуждения рабочих вопросов”, сотрудник просит клиента пройти с ним в офис, чтобы можно было их решить в рабочей обстановке и зафиксировать).

Задача руководителя - минимизировать количество событий класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”

Задача руководителя - минимизировать количество событий класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” и затрачиваемое время на работу с ними. Сделать это необходимо за счёт перемещения событий из класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” в классы “ДЕЛЕГИРОВАННОЕ” и “ЗАПЛАНИРОВАННОЕ”. О том как это сделать, вы узнаете из моей следующей статьи, которая будет содержать “Пошаговый алгоритм делегирования”. Для этого он, собственно, и нужен.

Рано или поздно практически каждый руководитель отдела, подразделения или организации задается специфическими вопросами: почему я так много работаю, почему я остаюсь до ночи на работе, почему мои подчиненные уходят в отпуск, а я нет? Проблема заключается в неправильном распределении обязанностей. И совершенно не важно, начальник ты или нет, у каждого сотрудника должен быть установленный объем выполняемого функционала, а работа "на разрыв", как все мы знаем, к отличным результатам не приводит. В этой ситуации на помощь может прийти несложный способ передачи части своих обязанностей - делегирование полномочий.

Понятие и сущность

Слово "делегирование" происходит от латинского delegare - "назначать, посылать". Полномочие же означает совокупность официальной передачи прав и обязанностей. Понятие делегирования полномочий заключается в передаче задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Иными словами, руководитель предоставляет некую свободу действий в решении вопросов, осуществлении проектов своим подчиненным, при этом не освобождая себя от ответственности в целом. Например, передается рутинная работа по сбору и оформлению документации, решение незначительных вопросов на подготовительном этапе серьезной кампании, но постановка целей и задач, контроль над ходом мероприятия, вопросы, связанные с рисками, финансовая составляющая остаются за первым лицом. Ведь не каждую функцию руководителя можно перебросить в ведение подчиненного. Такие обязанности, как подбор сотрудников, поощрение или "разбор полетов", задачи, связанные с производственной тайной, руководителю следует выполнять собственными силами при любых обстоятельствах.

Принципы делегирования

Чтобы правильно и эффективно делегировать полномочия, необходимо соблюдать следующие общепринятые принципы.

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов. Предполагается, что цели определены, планы разработаны, информация доведена до сведения подчиненных и понята ими, а также созданы соответствующие должности, что будет способствовать выполнению поставленных задач.

Суть данного принципа заключается в том, что полномочия должны передаваться в мере, достаточной, чтобы обеспечить ожидаемый результат. Порой руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагают ли подчиненные необходимыми для этого полномочиями, и не хочет признавать, что выполнение задачи требует от подчиненных большей свободы действий.

2. Принцип функциональной дефиниции (установления функциональных границ). Чем выше степень ясности определения ожидаемого результата и чем четче и полнее определены полномочия, делегированные подчиненным, тем больше они способны сделать для реализации целей предприятия.

3. Скалярный принцип. Ясное понимание сотрудниками структуры иерархии является необходимым условием для нормального функционирования любой организации. Подчиненные должны знать, кто делегирует им полномочия и на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. Отказ от соблюдения границ подчинения при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву системы управления.

4. Принцип уровня полномочий. Вытекает из двух предыдущих принципов и означает, что на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватают полномочия, а на усмотрение своего руководства передавать лишь решение вопросов, которые выходят за рамки их компетенции.

5. Принцип единоначалия значит следующее: чем полнее взаимосвязь подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность конфликта указаний и задач и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. Другими словами, принимаемые обязательства зачастую носят персональный характер. Делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия вносит ясность в систему взаимосвязей "полномочия - ответственность".

6. Принцип безусловной ответственности. Подчиненные несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность, а руководители, в свою очередь, несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных. Ответственность, возложенная на подчиненного, не может быть делегирована, и ни один руководитель не может за счет делегирования полномочий освободиться от ответственности за деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности. Ответственность за совершаемые действия не может превышать ответственности, которая предполагалась исходя из объема делегированных полномочий, и не может быть меньше ее. Иными словами, не следует наделять подчиненных обязанностями большими, чем переданные им полномочия.

Цели делегирования и условия эффективности. Возможная проблематика

Делегирование полномочий содержит в себе некое творческое начало и вносит разнообразие в обычную жизнь коллектива, улучшая атмосферу в нем, а также является мотивационным инструментом. С позиции управления персоналом делегирование полномочий предполагает следующие цели:

Освобождает время делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или вовсе невозможно заменить;

Повышает доверие среди персонала, а также мотивацию тех, кому полномочия делегированы;

Обеспечивает проверку сотрудников на исполнительность.

На первоначальном этапе подчиненный может не справиться с вмененными ему задачами, поэтому здесь важно оказать своевременную поддержку. Чтобы квалификация подчиненного достигла нужного уровня, а усилия начальства оправдались, важно соблюдать некоторые условия:

Доверяя подчиненному задачи, учитывайте предельный уровень его возможностей;

Оказывая помощь при затруднениях, не отбирайте задание;

Поощряйте достижения подчиненных.

После определения задачи для делегирования надо подобрать сотрудника, соответствующего заданию. Важно знать своих подчиненных, быть осторожным, так как делегирование может привести к неожиданным и плачевным результатам, придется нести как гражданскую, так и управленческую ответственность за деятельность другого человека.

Если рассматривать идеальную картину делегирования, то передача полномочий может происходить только с согласия работника и должна быть оформлена надлежащим образом. В первую очередь необходимо заключить с работником дополнительное соглашение к трудовому договору, перечислив новые обязанности и изменения в оплате труда. Затем издается приказ, в котором назначается уполномоченное лицо и определяется круг его прав и обязанностей. Если того требует ситуация и дальнейшая работа подчиненного будет связана с третьими лицами, также может быть оформлена доверенность.

При всем удобстве и актуальности делегирования как инструмента по управлению персоналом специалисты все-таки выделяют не только достоинства, но и недостатки. Неграмотное делегирование может стать не спасением для начальства, а бомбой без кнопки обезвреживания.

Как видим, причиной низкой эффективности делегирования может стать как нежелание руководителей передавать полномочия, так и нежелание подчиненных принимать груз ответственности. Как и любое нововведение, делегирование невозможно, если руководитель не доверяет сотрудникам и боится риска, не хочет сталкиваться с сильными личностями и трудностями осуществления контроля, а подчиненный не обладает самостоятельностью в решении проблем и уверенностью в собственных силах, боится критики за совершенные ошибки, функционально перегружен.

Делегируя полномочия, руководитель должен определять не только сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, оформление и вознаграждение.

Работнику же предоставляется право на риск, ошибку, право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

Заключение

Подведем итоги. Можно сформулировать следующие базовые рекомендации для правильного старта процесса по делегированию функций.

Необходима грамотная и четкая формулировка задачи. Сотрудник должен сразу понять, что от него требуется.

Следует продумать способы мотивации подчиненных, которым вы делегируете свои задачи, ведь только заинтересованный сотрудник выполнит задание с тем результатом, который руководитель ожидает.

Изначально должны быть оговорены вопросы, которые может решать только руководитель, а также обозначена степень ответственности, возлагающаяся на подчиненного.

Ставьте сотруднику задачи не потому, что больше некому, а потому, что он действительно лучше всех справится с этой работой.

Контролируйте сотрудников, но при этом важно не перестараться.

Основные моменты технологии выполнения задач лучше пояснить и закрепить документально.

Во избежание недоразумений обязательно проинформируйте лиц, с которыми будет взаимодействовать сотрудник, о его правах, задачах и полномочиях.

Заранее продумайте вероятные ошибки и подготовьтесь к их исправлению.

Делегирование полномочий должно быть не спонтанным решением или разовой мерой, а процессом, реализующимся постоянно. Только в этом случае можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя, и добиться желаемого качества исполнения. Не забывайте: при делегировании полномочий подчиненному передаются не только обязанности, но и права, а значит, доля власти.

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Делегирование полномочий" в других словарях:

делегирование полномочий - Распоряжение ответственному лицу по ликвидации разливов нефти о делегировании полномочий и об установленной ответственности. Примечания 1. Делегирование полномочий может включать в себя цели, приоритеты, ожидание, принуждение, распоряжения или… …

Передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя). Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. 2 е… … Экономический словарь

делегирование полномочий - передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя) … Словарь экономических терминов

Передача полномочий другому лицу Применяется обычно как средство децентрализации управления (Д.п. подчиненным со стороны руководителя) … Энциклопедический словарь экономики и права

Делегирование полномочий - управленческий прием, заключающий­ся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действий руководителя … Современный образовательный процесс: основные понятия и термины

Делегирование полномочий - (devolution), передача законодат. или руководящих функций региональным властям. При этом функции принятия решений распределяются между властью с возросшими полномочиями и центром, за к рым остаются общие функции конституц. надзора. Д.п. часто… … Народы и культуры

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ - передача гражданами (политическими органами, должностными лицами) части своих прав специальным представителям, призванным выражать и защищать их интересы и выполнять определенные функции. В качестве форм и процедур Д.п. выступают голосование,… … Политология: словарь-справочник

Передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Метод распределения среди работников компании задачи, выполнение части которой каждым позволит достичь намеченной цели. Словарь бизнес терминов.… … Словарь бизнес-терминов

делегирование полномочий и ответственности - — [Л.Г.Суменко. Англо русский словарь по информационным технологиям. М.: ГП ЦНИИС, 2003.] Тематики информационные технологии в целом EN empowerment … Справочник технического переводчика

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Д.п. представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения… … Большой экономический словарь

Книги

• Управленческая эффективность руководителя , Наталья Жадько, Мария Чуркина. Что делает руководителя эффективным? Что есть целостное видение управленческой работы? Книга "Управленческая эффективность руководителя" дает системное представление об управленческих навыках…