Подбор персонала поэтапно. Технология подбора персонала: основные этапы. Подготовка к отбору

Этап 1.

Составление заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Должны быть указаны следующие пункты:

· Название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;

· Причину возникновения вакансии;

· Кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;

· Функциональные обязанности;

Основные требования к кандидатам (требуемый опыт, пол, возраст, специальные навыки)

Перед началом поиска, тщательно проанализируйте и обоснуйте указанные в заявке требования к соискателю:

· возрастные ограничения;

· обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);

· необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);

· узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).

Наниматель обязан знать, какие профессиональные знания на данной позиции необходимы, а какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, формируется профиль должности.

Этап 2.

Планирование комплекса мероприятий по подбору. После формирования профиля должности разрабатывается и утверждает комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов. В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:

· уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);

· молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику);

· внешний поиск (интернет, газеты, объявления);

· база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);

· база резюме, компании;

· сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;

· сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;

· кадровый лизинг (для временных работ);

· прямой поиск.

Мероприятия планируются последовательно и в рамках бюджета. Всегда следует заранее рассчитывать расходы в соотношении с финансовыми потерями от пустующего рабочего места. Если Вам не требуется сотрудник прямо сейчас, оптимальным будет использование бесплатных ресурсов по поиску персонала. Ждать большого потока квалифицированных кандидатов не приходится, но такой способ отлично подходит для пополнения кадрового резерва на будущее. Единственное, что нужно учитывать, так это трудовые затраты того сотрудника, который будет проводить анализ поступающих резюме. В остальных ситуациях экономически более целесообразно привлечь к подбору агентство.

Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.

По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Проводится интервью и в случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора. Даты и время проведения всех собеседований рекрутер согласовывает с заказчиком (при необходимости - с начальником службы безопасности). По каждому кандидату составляется профиль личности и дается общая оценка соответствию кандидата требованиям вакансии.

Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.

Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:

· резюме;

· общую оценку кандидата;

· результаты психологического тестирования (если проводилось).

Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.

Этап 6.

Проверка информации о кандидате службой безопасности компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.

Этап 7.

Проверка рекомендаций. Рекрутер собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.

Этап 8 Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение лицу принимающему решение пакет документов:

· резюме кандидата;

· результаты психологического тестирования (если проводилось);

· заключение службы безоп-ти.

Назначается дата и время повторного собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.

При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.

В случае использования конкурсного принципа подбора, на этом этапе производится сравнительная оценка финалистов.

Этап 9. Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу.

Похожая информация.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Теоретические аспекты найма, подбора, отбора и оценки персонала. Собеседование, как основной метод оценки кандидатов. Анализ движения персонала банка. Организация профессионального отбора специалистов и подбора кандидатов на должности номенклатуры банка.

дипломная работа , добавлен 21.07.2010

Системный подход к организации подбора персонала, принципы профессиографии и ее значение в данном процессе. Основные этапы и методы отбора персонала: планирование, отбор кандидатов. Мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала ООО "Мантра".

курсовая работа , добавлен 08.11.2013

Определение отбора персонала по В. Дятлову. Характеристика основных этапов отбора и подбора персонала. Анализ организационной структуры ЗАО "Медтроникс": процедура отбора персонала, использования анкетирования. Особенности кадровой политики предприятия.

дипломная работа , добавлен 13.05.2012

Основные методы и критерии отбора персонала, его адаптация. Оценка эффективности системы подбора и найма работников. Анализ подбора и найма персонала в ООО "СМП 855". Пути совершенствование системы методов оценки кандидатов при приеме на работу.

курсовая работа , добавлен 16.04.2014

Понятия и методы подбора и отбора персонала. Характеристика основных этапов процесса отбора персонала. Анализ системы отбора персонала на предприятии ЗАО "Медтроникс". Описание финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Система управления кадрами.

курсовая работа , добавлен 25.02.2011

Сущность подбора, отбора и найма персонала. Методологический инструментарий исследования системы подбора персонала организации. Кадровое планирование, особенности процесса обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала.

дипломная работа , добавлен 27.01.2014

Методы отбора и оценки персонала при приеме на работу. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Система оценки и отбора персонала при приеме на работу в ОАО "Газпром". Разработка эффективной технологии отбора персонала в организации.

курсовая работа , добавлен 05.09.2015

Курсовая работа по теме:

Этапы процесса отбора персонала

Введение

Глава 1. Стадия набора персонала

Глава 2. Стадия отбора персонала

2.1 Первичный сбор информации о претендентах

2.2 Собеседование

2.3 Анкетирование и тесты по найму

Глава 3. Эффективность методов отбора персонала

Заключение

Литература

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Введение

Набор и отбор - исходный этап в процессе работы с персоналом. От качества набора и отбора зависит вся последующая деятельность по управлению человеческими ресурсами. Поэтому изучение процесса отбора персонала представляется нам актуальной темой.

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам. На больших предприятиях набор новых работников осуществляет отдел кадров. На малых фирмах работники подобных отделов выполняют несколько функций, причем набором занимается человек, выполняющий все функции отдела, или же менеджер по управлению персоналом.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

Цель курсовой работы изучить этапы процесса найма персонала. Для достижения этой цели мы выполним следующие задачи:

Определим задачи и условия набора персонала;

Изучим основные этапы отбора персонала, такие как собеседование, анкетирование, тестирование;

Проанализируем эффективность различных методов отбора персонала.

Предметом работы являются технологии и этапы найма персонала.

Объектом работы служит процесс найма персонала.

Глава 1. Стадия набора персонала

Рассмотрим основные этапы на стадии набора персонала. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если роль идет о рутинных работах, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда необходимую информацию можно получить с помощью непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров).

1. Пункты ответственности:

за подчиненных;

за оборудование, материалы, инструмент;

финансовую ответственность.

2. Рабочие взаимоотношения:

с вышестоящими работниками;

с работниками других отделов;

с общественностью, клиентами;

с подчиненными.

3. Требования, предъявляемые работой:

уровень производительности труда и результатов;

навыки и опыт;

аналитические способности;

физические данные и состояние здоровья;

уровень мотивации и социальные навыки.

4. Условия труда:

физические условия и окружающая среда;

социальные условия и рабочий коллектив;

экономические условия, включая оплату труда.

5. Проверка выполнения работы:

исполнителем;

начальником.

Данные, полученные в результате анализа содержания работы, используются для составления должностной инструкции, в которой кратко излагаются основные задачи, обязанности, права и ответственность работника. На основе разработанной должностной инструкции составляются требования, предъявляемые к тому типу исполнителей, который необходим для выполнения данной работы.

В требованиях к исполнителю работы необходимо отразить:

1. Физическое здоровье.

2. Умственные способности.

3. Образование и квалификация.

4. Опыт, подготовка и навыки.

5. Личностные качества.

Требования к исполнителю - это "список критериев для отбора", который будет использоваться при отборе наилучшего кандидата. Следующий этап на стадии набора - найти подходящего человека, который будет удовлетворять этим требованиям. Существуют два источника найма: внутренний (из работников предприятия) и внешний (со стороны). Оба имеют как достоинства, так и недостатки.

Прежде чем принимать решение о найме новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

структурная реорганизация;

временный найм;

привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Формы привлечения рабочей силы достаточно многообразны. Большое значение имеет пропаганда преимуществ данного предприятия в производственной среде (условия труда, уровень зарплаты), в социальной (возможности профессионально-квалификационного продвижения), в непроизводственной (возможность пользования детскими садиками, базами отдыха, получения жилья). С этой целью помещаются объявления в средствах массовой информации, предоставляются сведения в территориальные подразделения службы занятости, с которым предприятия заключают соответствующие договоры.

В объявлении о найме должно быть отражено:

название работы и организации, род ее деятельности;

месторасположение организации;

характер работы и должностные обязанности;

квалификация работника и необходимый опыт;

оклад и дополнительные льготы;

перспективы продвижения по службе

форма подачи заявления и конечный срок его подачи.

Выбор формы привлечения рабочей силы зависит от категории персонала. Если для рядовых работников, руководителей низшего и среднего звена используется объявление в печати с последующим отбором подходящего претендента самим предприятием либо с помощью консультантов из оценочных центров, то на должность руководителей высокого звена или специалистов редких профессий работники привлекаются через специальные центры.

Одной из форм привлечения специалистов и квалифицированных рабочих является заключение договоров с соответствующими учебными заведениями. В ряде городов проводятся ярмарки вакансий, где можно получить доступ к информационному банку и выбрать работу по специальности. Одной из форм привлечения кадров на предприятие являются "Дни открытых дверей", куда приглашаются желающие получить работу на данном предприятии. В практике зарубежных стран применяется аренда рабочей силы одним предприятием на договорной основе у другого, где рабочая сила временно оказалась излишней (лизинг персонала). Большие возможности предоставляет Internet. Мы подробно рассмотрели действия на стадии набора персонала, а теперь рассмотрим следующую стадию - отбор персонала.

Глава 2. Стадии отбора персонала

2.1 Первичный сбор информации о претендентах

Стадия отбора персонала включает несколько этапов. Первым этапом на стадии отбора персонала является сбор информации о претендентах. Источниками информации могут быть:

заявление о приеме;

фотография и биография;

личная анкета;

аттестат зрелости;

разговор с поступающим;

пробная работа;

медосмотр;

психологические тесты;

графологические заключения (допустима только с согласия претендента, если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению).

Часто в объявлении о наборе персонала излагается просьба составить резюме и предоставить его работодателю. Резюме имеет только одно назначение - помочь пройти первый этап процесса отбора. Только профессиональное резюме поможет преодолеть барьер на этом этапе. Не существует конкретных правил составления резюме, но есть ряд рекомендаций:

оно должно быть оформлено на компьютере;

стиль написания должен быть кратким и конкретным;

очень важно разместить резюме на одной, максимум двух страницах;

неплохо составить резюме на двух языках.

Приведем примерную форму резюме: Ф.И.О., адрес телефон Личные сведения:

семейное положение.

Цель: Опишите, на какую должность Вы претендуете, Ваши пожелания по поводу будущей работы. Образование в обратном хронологическом порядке: 19ХХ-19ХХ;

название организации;

должность, основные обязанности;

укажите иностранные языки, которыми Вы владеете и уровень их знания.

Навыки работы на компьютере: Укажите программное обеспечение, которым Вы владеете.

Дополнительные сведения:

наличие водительских прав;

общественная деятельность;

интересы.

В Приложении 1 мы привели пример «Формы оценки персонала».

Первый этап в технологии управления персоналом - набор, отбор и найм персонала. Найм персонала - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих требованиям вакантных рабочих мест, обладающих профессиональными и личностными качествами, необходимыми для достижения поставленных организацией целей. Набор персонала заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация могла бы отобрать людей, максимально соответствующих требованиям должности или рабочего места. Отбор персонала - это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.

Значение отбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого можно было бы вкладывать средства для его подготовки и развития, с одной стороны, и заинтересованностью потенциального работника в экономическом благосостоянии, социальном статусе, самоактуализации в профессиональной деятельности, с другой. При отборе торгового персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая определенную организацию и вид деятельности. Так, в США действует принцип «человек для рабочего места», в Японии рабочее место приспосабливают к человеку, в России, как правило, работника подбирают под набор должностных обязанностей и видов работы.

Развитие любой организации неразрывно связано с эффективностью проведения процедур набора, отбора и найма персонала, однако руководители и специалисты по управлению персоналом очень часто сталкиваются с трудностями при обеспечении потребностей организации в необходимых кадровых ресурсах. Это связано с тем, что при проведении отборочной процедуры следует понимать, что данная деятельность не должна рассматриваться просто как выбор подходящего работника для выполнения определенных функций и должностных обязанностей. Отбор персонала должен соответствовать общему контексту программ, реализуемых в сфере управления персоналом, а новые сотрудники должны быть способны вписаться в сформировавшуюся организационную и социальную структуры организации, усвоить систему норм и стандартов поведения, доминирующие ценности, т.е. корпоративную культуру данной организации.

Для проведения процедуры отбора многие работодатели используют ступенчатую систему отбора, проводя один или два предварительных отбора, затем окончательный, применяя при этом различные методы - от изучения резюме и различных документов до медико-психологических методов.

В последнее время развитие общества приводит к усложнению обязанностей, выполняемых работниками, что ведет к тому, что в пределах досягаемости может не находиться необходимых кандидатов. В том случае, если предъявляемые к нанимаемому работнику требования будут чрезмерными, поиск кандидатов на вакантные должности окажется длительным, дорогостоящим и может не привести к нужным результатам.

В мелких организациях набором персонала занимается непосредственно сам руководитель. В крупных - менеджеры но управлению торговым персоналом. При отсутствии опытных специалистов по профессиональному отбору кадров к данной работе могут привлекаться консультанты специализированных кадровых агентств.

Успешность отбора персонала в кадровых агентствах зависит:

1) от знания потребностей заказчика, особенностей деятельности организации, ее структуры, стратегии развития, корпоративной культуры;
2) знания характера вакантной должности, сферы ответственности нанимаемого работника.

Для того чтобы получить наибольший эффект от привлечения кандидатов на занятие вакантного рабочего места, необходимо четко представлять, какие факторы влияют на процедуру набора персонала, из каких источников целесообразно набирать кандидатов, каких затрат потребуют данные мероприятия от организации. Рассмотрим данные аспекты подробнее.

На рис. 6.1 представлены основные стадии технологии отбора и найма персонала.

Рис. 6.1.

Процесс набора персонала подвергается значительному влиянию факторов внешней и внутренней среды , они во многом определяют его параметры.

К факторам внешней среды относят:

- законодательные ограничения , поскольку государством устанавливаются минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в процессе привлечения потенциальных работников в организацию. Законодательные ограничения относятся к организациям различных форм собственности и фиксируются в нормативно-правовых документах, таких как Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ. Примерами законодательных ограничений могут выступать запрет на дискриминацию претендентов на занятие вакантной должности по расовому, национальному, религиозному, половому признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными возможностями;
- ситуацию на рынке труда , которая определяет стратегию привлечения персонала в организацию (сколько представителей требуемой квалификации присутствует на рынке труда, каков состав рабочей силы, имеется ли избыток или недостаток специалистов);
- месторасположение организации , которое влияет на диапазон выбора рабочей силы.

К факторам внутренней среды относят:

- кадровую политику организации , т.е. стратегию, принципы и направления работы с персоналом, наличие стратегических кадровых программ (например, долговременный или кратковременный найм на работу), преобладающий тип кадровой политики (открытая или закрытая);
- образ организации , т.е. то, насколько она считается привлекательной как место работы;
- тип корпоративной культуры в организации, под которой понимается совокупность норм, правил поведения, традиций и обычаев, существующих в организации.

Перечисленные факторы определяют скорость, интенсивность и направления набора персонала.

Рассмотрим теперь источники привлечения персонала в организацию.

При поиске и наборе новых работников для организации возникает два вопроса: где искать потенциальных работников (источники набора персонала) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (средства извещения).

Выделяют два источника набора персонала: внешний (из людей, не связанных с организацией) и внутренний (из резервов самой организации).

Преимущества внешних источников набора персонала:

- выбор из большого числа кандидатов;
- появление новых идей и методов работы, приток «свежих сил»;
- возможности для привлечения профессионалов;

меньшая вероятность возникновения интриг внутри организации;

- удовлетворение количественной потребности в персонале;
- снижение издержек, связанных с обучением работников.

Недостатки внешних источников набора персонала:

- необходимость адаптации новых сотрудников и долгий период привыкания;
- изменение социально-психологического климата в коллективе;
- затраты, связанные с набором и последующей адаптацией новых работников;
- не всегда возможно оценить личностные качества и организационные способности новых работников;
- возможность возникновения «карьерных тупиков» для персонала, работающего в организации.

Преимущества внутренних источников набора персонала:

Руководство и сотрудники имеют представление о профессиональных, деловых и личностных качествах кандидата на занятие вакантной должности, знают его достоинства и недостатки;

повышение мотивации собственных сотрудников, которые видят пример реализованных возможностей коллег;

- появление у работников организации возможностей для карьерного перемещения;
- сокращение затрат, связанных с набором персонала;
- быстрый поиск кандидатов.

Недостатки внутренних источников набора персонала:

- ограниченные возможности для выбора кадров;
- отсутствие притока «новых сил», новых идей и методов работы, застой в организации;
- не удовлетворяется количественная потребность в персонале;
- усложнение взаимоотношений работников;
- снижение качества работы из-за нежелания отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации.

Методы набора из внешних источников: рекрутинговые агентства; службы занятости; СМИ; Интернет; учебные заведения; с помощью сотрудников, клиентов; случайные претенденты.

Методы набора из внутренних источников: внутренний конкурс и ротация.

Процесс набора и отбора персонала включает несколько последовательных этапов (рис. 6.2).

Планирование персонала предполагает, что, с одной стороны, необходимо знать, какие цели и задачи будут реализовывать работники (данная информация может быть получена посредством анализа содержания работы) и, с другой стороны, какой тин исполнителя нужен для конкретного вида работы, какими профессиональными и личностными качествами он должен обладать.

Этапы деятельности но подготовке к отбору персонала:

1) анализ содержания работы;
2) описание характера работы и разработка должностных инструкций;
3) разработка требований к персоналу.

Под анализом содержания работы понимается процесс систематического и подробного исследования работы по выявлению наиболее существенных ее характеристик и параметров. Такой анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые используются для описания работы (обязанностей, ответственности, прав работника) и составления профессиограмм и психограмм.

Профессиограмма (от лат. professio - «специальность» и gramma - «запись») - это система признаков, описывающих определенную профессию, а также перечень требований и норм, предъявляемых этой профессией к работнику.

Профессиограмма может включать в себя психограмму, т.е. перечень собственно психических качеств, которые необходимы для успешного выполнения профессиональной деятельности. Таким образом, психограмма - это портрет идеального профессионала, сформулированный в терминах психологически измеримых свойств.

Рис. 6.2.

На задачу, которая подразумевает определение обязанностей, ответственности и методов выполнения работы;

на работника, которая заключается в определении характеристик поведения работника, необходимых для успешного выполнения им своих обязанностей.

При этом могут использоваться различные методы :

Наблюдение, которое применяется для анализа простых рутинных работ, часто используется в комбинации с другими методами и может быть сплошным (обследованию подвергаются все единицы изучаемой совокупности) и несплошным (обследованию подвергается лишь часть единиц изучаемой совокупности, например, при выборочном наблюдении информация отбирается в произвольные, случайные интервалы времени за время полного рабочего цикла);

мнение непосредственных исполнителей и руководителей, что позволяет достаточно глубоко изучить содержание работы, но вместе с тем является субъективным методом, поскольку одни и те же рабочие операции и виды работ по-разному воспринимаются разными исполнителями и руководителями;

Метод систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов и требований к содержанию работы (табл. 6.1) является более объективным методом за счет его структурированности и возможности охватить различные трудовые процессы и рабочие операции.

Таблица 6.1

Контрольные вопросы и требования для анализа и систематизации

информации о работе

	Контрольные вопросы
Блок 1. Ключевые слова	Какая работа выполняется, где и как, каким образом?
Блок 2. Рабочие взаимоотношения	Взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, работниками других отделов, клиентами
Блок 3. Ответственность	Ответственность за оборудование, подчиненных, финансовая ответственность
Блок 4. Требования, предъявляемые работой	Требуемые навыки и опыт, способности, физические данные, состояние здоровья, социальные навыки, уровень мотивации, производительность труда
Блок 5. Условия труда	Физические условия и окружающая среда, социальные условия и коллектив, экономические условия, в том числе оплата труда
Блок 6. Проверка выполнения работы	Проверка выполнения работы исполнителем и руководителем

На основе анализа содержания работы описывается характер работы и составляется должностная инструкция, которая выступает основным организационным документом, регламентирующим разграничение обязанностей и прав между работниками и установление взаимосвязей различных должностей.

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, права и обязанности, ответственность работника при осуществлении им трудовой деятельности в определенной должности. Должностные инструкции взаимосвязаны с Положением о структурном подразделении, поскольку функции и обязанности каждого работника вытекают из задач и функций всего подразделения. Неполное или нечеткое определение прав и обязанностей сотрудников приводит к несогласованности их действий и ведет к возникновению конфликтных ситуаций в коллективе.

Должностные инструкции разрабатывает и подписывает руководитель службы управления человеческими ресурсами (управления персоналом), утверждает руководитель организации. Они могут быть согласованы с руководителями тех структурных подразделений, с которыми взаимодействует данный работник.

На следующем этапе разрабатываются требования к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы (с учетом требований профессиограмм и психограмм).

Для того чтобы система отбора персонала была результативной, необходимо использовать надежные и валидные методы отбора.

Все методы отбора персонала условно можно разделить на две группы:

1) пассивные методы, к которым относят изучение резюме, личных дел и рекомендаций кандидатов на вакантные должности, анкетирование;
2) активные методы включают собеседование, диагностику профессиональных компетенций, профильные бизнес-кейсы.

Рассмотрим более подробно перечисленные методы.

Резюме (от фр. resume - «краткое изложение», «обзор», «сводка») - это документ, который содержит информацию о профессиональных навыках и умениях, опыте работы, образовании, деловых и личностных качествах, требуемую при рассмотрении кандидатуры человека для найма на определенную должность. Главная цель резюме - эго обратить на себя внимание работодателя, сформировать у него благоприятное впечатление и получить приглашение на собеседование . Включать в резюме следует только ту информацию, которая непосредственно связана с будущей работой.

Основные разделы резюме сводятся к следующим.

1. Персональные данные: Ф.И.О., телефон, e-mail, дата рождения.
2. Цель резюме - вакансия, на которую претендует кандидат.
3. Образование: в обратном хронологическом порядке указываются учебные заведения, факультет, специальность, направление, квалификация по диплому.
4. Дополнительное образование: программы переподготовки, повышения квалификации, стажировки, тренинги, семинары (только те, которые имеют непосредственное отношение к выбранной вакансии).
5. Опыт работы: в обратном хронологическом порядке указываются сведения о предыдущих местах работы (если мест работы было много, то за последние три - пять лет), такие как название организации, сфера ее деятельности, должность, круг обязанностей.
6. Дополнительная информация: сюда можно включить любую информацию, которая повышает ценность соискателя в глазах работодателя, например, знание иностранных языков (какие языки и степень владения ими), навыки работы на ПК (с указанием применяемых программных средств), наличие водительских прав, личностные качества, готовность к командировкам и ненормированному рабочему дню, хобби и увлечения и пр.

В настоящее время широкое распространение получили интернет- резюме, которые, люди ищущие работу, заполняют по определенному шаблону и размещают на специализированных сайтах рекрутинговых агентств. В Европе и США также популярны видео-резюме, представляющие собой короткие видеоролики, в которых кандидат рассказывает о себе, своих достижениях, навыках, профессиональных устремлениях.

Вопросы терминологии

В настоящее время в России часто в качестве синонима резюме используется понятие curriculum vitae , сокращенно CV (от лат. - «жизнеописание», «ход жизни») - документ, описывающий жизнь, профессиональные навыки и достижения соискателя. Вместе с тем, следует отмстить, что СУ, как правило, содержит подробную информацию о кандидате и занимает с десяток страниц. В США, Канаде и европейских странах СУ часто используют в научных и медицинских кругах, в него включают список наиболее значимых публикаций, научных трудов, стажировки, профессиональные достижения. Иногда в CV могут быть включены тексты некоторых научных работ, и в этом случае его объем может достигать нескольких десятков или даже сотен страниц. Таким образом, от резюме CV отличается объемом, той информацией, которая излагается, и пишется кандидатами на более высокие посты, научными сотрудниками, университетскими профессорами. В большинстве случаев при трудоустройстве достаточно краткого резюме, занимающего не более одной-двух страниц, в котором отражены образование, опыт работы, личностные качества кандидата на вакантную должность и некоторые дополнительные сведения, имеющие отношение к работе. Также к резюме можно добавить сопроводительное письмо (англ, covering letter) - дополняющее, поясняющее служебное письмо, которое прилагается к пакету документов, направляемых при поступлении на работу. Сопроводительное письмо тоже по объему должно занимать не более одной страницы.

Анкета при приеме на работу (от фр. enquete - «расследование») представляет собой опросный лист, содержащий перечень вопросов, интересующих работодателя.

Анкета может включать следующие вопросы:

- общая информация о кандидате: Ф.И.О., контактные данные, адрес, дата рождения, семейное положение;
- сведения об образовании;
- сведения о профессиональных и коммуникативных компетенциях;
- сильные и слабые стороны соискателя;
- увлечения.

Метод интервью (собеседования) получил широкое распространение в конце 1980-х гг. при наборе и отборе персонала, в первую очередь того, деятельность которого предполагает интенсивные контакты с различными клиентами, в том числе «трудными». Опытный интервьюер даже по лаконичным ответам собеседника может сделать достаточно обоснованные выводы о следующих особенностях кандидата на вакантную должность:

- добросовестный ли и ответственный он человек;
- в достаточной ли степени он толерантен или же, напротив, нетерпим к другим людям;
- имеет ли он склонность к конфликтам, какого рода ситуации являются для него провокационными и какие стратегии поведения он применяет при разрешении конфликтных ситуаций;

сумеет ли он «вписаться» в существующую в компании корпоративную культуру и сработается ли с руководством;

имеет ли какие-либо завуалированные, латентные психические нарушения и аддикции (от англ, addiction - «зависимость»), например химические аддикции, интернет-зависимость.

Вместе с тем, следует отметить, что не существует «хороших» или «плохих» кандидатов, а есть кандидаты подходящие или неподходящие для работы в конкретной компании и должности (исполнителя или организатора), «под» определенного руководителя и в конкретный период времени (кризисный или стабильный).

Соответственно, конечной целью собеседования будет ответ на вопросы, в какой степени подходит человек под необходимые для работы критерии, заинтересован ли он в данной работе, способен ли он ее выполнять и будет ли он наилучшим из претендентов.

К недостаткам собеседования следует отнести то, что интервьюер может давать оценку интервьюируемого по первому впечатлению и собеседования часто проводятся неспециалистами.

Основные умения интервьюера:

1) задавать вопросы;
2) контролировать ход собеседования;
3) умение слушать (адекватно воспринимать и анализировать услышанное);
4) составлять суждения и принимать решения.

Вопросы практики

В качестве примера рассмотрим широко применяемую при собеседовании технику «Разговор ни о чем».

Представьте себе ситуацию, когда вы куда-то долго едите в поезде. Рядом оказываются попутчики, и обычно завязывается разговор, который может длиться часами. Темы разговора меняются, он «затухает» и возобновляется вновь. Когда поезд прибывает в пункт назначения, люди расстаются и если их спросить, о чем они разговаривали в течение всей поездки, они, как правило, ответят - «ни о чем». Но эта «пустая» беседа позволяет сформировать достаточно полное представление о характере человека, его жизненных принципах и ценностных ориентациях, т.е. о том, что наиболее значимо для интервьюера, подбирающего кандидатов на вакантные должности.

Когда при проведении интервью человеку задают вопросы о его функциях, обязанностях и полномочиях на предыдущем месте работы, причинах его увольнения, пожеланиях к новому месту работы, человек всегда напряжен, поскольку понимает, что его оценивают на основании этих ответов. В такой ситуации интервьюируемый старается давать социально желаемые ответы, приукрашивать информацию. Если интервьюер не обладает умением «читать между строк» и развитым эмоциональным интеллектом (Emotional Intellect - EQ ), он может сделать неправильные выводы и отказать в работе компетентному кандидату с нужными психологическими характеристиками, из-за того, что тот не смог себя грамотно позиционировать или же принять на работу недостаточно подходящего кандидата.

Возможно выделить несколько тем, обсуждая которые, люди склонны отключать «фильтры» и вести себя более естественно:

- отдых или отпуск;
- родители и дети;
- домашние животные;
- хобби;
- места нашего детства.

Когда в разговоре затрагиваются эти темы, у человека меняется мимика, взгляд становится более рассеянным, дыхание более спокойным, т.е. снижается критичность, убираются «фильтры» и снижается уровень психологической защиты.

Вместе с тем для интервьюера возникает вопрос о том, как спровоцировать респондента затронуть в беседе данные темы, поскольку они имеют личностную окраску и их не принято обсуждать с малознакомыми людьми. Если же интервьюер станет сразу же задавать личные вопросы, то это приведет к еще большей активизации «фильтров» у интервьюируемого, и он подумает примерно следующее: «А зачем ему (ей) хочется узнать об этом, понятно, что психологические приемы использует, зубы заговаривает, подловить на чем-то хочет, ну сейчас расскажу...» и придумывает что-либо имеющее мало общего с реальностью.

Поэтому интервьюеру следует внимательно слушать респондента, который, как правило, рассказывая о работе, мимолетно может коснуться одной из этих тем. Задача интервьюера: уловить этот момент и направить беседу в нужное русло. Или же можно задать вопрос, отталкиваясь от информации, изложенной в резюме, например, личные качества, хобби.

Второй вопрос, возникающий при использовании дайной техники, - этичность такой формы проведения интервью, не является ли это «залезанием иод кожу», попыткой неумелого применения психоанализа? На это следует ответить, что человек рассказывает о себе только то, что он хочет, а интервьюер внимательно его слушает и делает соответствующие выводы на основе поступающей информации. Если же целенаправленно не применять техники скрытого гипноза и нейролингвистического программирования - NLP , то трудно заставить адекватного человека говорить о том, что он хочет скрыть от окружающих людей.

Приведем пример анализа информации, получаемой при помощи техники «Разговор ни о чем».

Так, в рассказе об отдыхе или отпуске наиболее диагностичными являются следующие моменты:

- критерии выбора места и времени проведения отпуска свидетельствуют о самостоятельности и независимости человека при принятии решения, отражают его отношения с членами семьи, в какой степени он находится под их влиянием, считается ли с их мнением или, напротив, навязывает свое;
- выбор спутников для отпуска: едет отдыхать с членами семьи, друзьями или же человек устал от привычного окружения, предпочитает проводить отпуск один и знакомиться с новыми людьми, что тоже свидетельствует о предпочтениях человека, является ли он «командным игроком» или «волком-одиночкой»;

выбор способа отдыха - ориентация на активный (много переездов, экскурсий, увлечение экстремальными видами спорта) или пассивный (лежание на пляже, all inclusive ) отдых, стабильность (ездит в одно и то же излюбленное место) или новизну (стремление объездить весь мир и посетить как можно больше туристических достопримечательностей), самостоятельное планирование маршрута или же приобретение тура через туроператора, требования к уровню комфорта, что является индикатором того, насколько человек будет требователен к условиям труда и рабочему месту, склонен ли он к риску, новаторству или даже авантюризму, предпочитает ли он подстраиваться под ситуацию или менять ее под себя;

- отношение к людям вокруг себя (спутникам, местным жителям), высказывания о представителях различных национальностей и культур свидетельствуют о системе ценностей применительно к взаимоотношениям людей, степени толерантности и гибкости, характеризуют модель поведения по отношению к людям, которые не входят в круг «своих»;
- интерес к новому, способность приспосабливаться к новым условиям (климат, еда, местные обычаи и традиции) отражают то, как быстро человек вникнет в специфику деятельности новой компании, насколько он обучаем.

Одним из наиболее эффективных методов отбора персонала является собеседование по компетенциям, в ходе которого кандидату на вакантную должность предлагается рассказать о различных рабочих ситуациях, с которыми он сталкивался в своей профессиональной деятельности. С помощью специальных вопросов возможно выяснить, обладает ли претендент теми коммуникационными и управленческими компетенциями, способностями и личностными качествами, которые требуются для данной должности. Например, предложить привести пример удачно или неудачно принятого им решения; описать конфликтную ситуацию на прошлом месте работы и то, каким образом ему удалось ее урегулировать, рассказать о сложном проекте, в котором он принимал участие. Проанализировав поведение человека в конкретных рабочих ситуациях, его умение взаимодействовать с различными типами клиентов, решать деловые и межличностные конфликты, возможно с большой долей вероятности предсказать его поведение в будущем. Кроме того, сопоставив степень совпадения выявленных компетенций с профилем должности, можно сравнить уровень подготовленности нескольких кандидатов и выбрать наиболее подходящего.

В настоящее время при отборе персонала часто применяют профильные бизнес-кейсы - примеры рабочих ситуаций, решение которых дает возможность выявить и оценить ключевые для данной должности компетенции, готовность кандидата решать типовые и нестандартные задачи, составить представление о его ценностях, взглядах, модели поведения и личностных качествах. В отличие от интервью по компетенциям, где кандидат моделирует прошлый опыт, кейсы позволяют оценить человека в настоящий момент. Данный метод является надежным при условии грамотно подобранных рабочих ситуаций.

Историческая справка

Метод кейсов (конкретных ситуаций, ситуационного анализа) был впервые применен в Гарвардской бизнес-школе (Hatvard Business School) в 1924 г. Преподаватели бизнес-школы осознали, что не существует учебников, подходящих для аспирантской программы в бизнесе. Первым вариантом решения данной проблемы было проведение интервью с ведущими практиками бизнеса и оформление подробных отчетов, в которых описывались проблемные ситуации, с которыми они сталкивались в своей деятельности. Затем обучающимся давались описания этих ситуаций, для того чтобы они попытались индивидуально или в ходе коллективного обсуждения найти наиболее приемлемое решение .

В 50-х гг. XX в. бизнес-кейсы получили широкое распространение в Западной Европе. В России в конце 90-х гг. XX в. стали применять для бизнес-обучения переводные кейсы. Российская компания «Решение: учебное видео» в этот же период времени выпустила игровой учебный видеокейс, в котором профессиональными актерами разыгрывались различные ситуации, заимствованные из практики российских компаний. Создатели видеокейса утверждали, что обучающиеся получают возможность «присутствия» на месте происходящих событий. Во второй половине 2000-х гг. появляются вузовские кейс-клубы, например, Финансового университета при Правительстве РФ, НИУ ВШЭ, МГИМО, РЭУ имени Г. В. Плеханова, Российского государственного университета нефти и газа имени И. М. Губкина и др.

Принятие решения о кандидате предполагает ответ на три вопроса: сможет ли кандидат выполнять работу, мотивирован ли он и является ли наилучшим из претендентов.

Эффективность отбора персонала понимается:

1) как возможность достижения результата;
2) значимость полученного результата для тех, кому он предназначен;
3) отношение значимости этого результата к количеству усилий, потраченных на его достижение.

См.: Лукьянов А. Как создать «пробивное» резюме. М.: Феникс, 2010.
Гозман О., Жаворонкова А., Рубальская А. Путеводитель по МБ А в России и за рубежом. М.: Begin Group, 2004. С. 47.

Успешность отбора персонала в кадровых агентствах зависит:

1) от знания потребностей заказчика, особенностей деятельности организации, ее структуры, стратегии развития, корпоративной культуры;
2) знания характера вакантной должности, сферы ответственности нанимаемого работника.