План изучения организационной культуры доу. Ситалиев Д.С. Роль и место организационной культуры в процессе управления организацией. План работы группы

Елена Некрасова
Педагогические условия организационной культуры в аспекте деятельности ДОУ

Педагогические условия - это целенаправленно созданная об становка (среда, в которой в тесном взаимодействии представлены совокупность психологических и педагогических факторов (отношений, средств и т. д.) , позволяющих педагогу эффективно осуществлять воспитательную или учебную работу.

Для ее формирования и развития организационной культуры необходимо решить две очень важные проблемы :

1. Внешняя адаптация (что должно быть сделано организацией для того , чтобы выжить в условиях жёсткой внешней конкуренции).

2. Внутренняя интеграция (как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют её внешней адаптации).

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организации своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие :

Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач ; выбор стратегии исполнения этой миссии).

Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками) .

Средства (ресурсы используемые для достижения целей, адаптация организационной структуры , оптимизация систем стимулирования и отчетность).

Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности , создание информационной инфраструктуры).

Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания) .

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации , а не то, что нередко декларируется с высоких трибун общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнении организации своей миссии . Миссия является необходимым шагом процесса выработки стратегии деятельности и обеспечения качества продукции. В нашем понимании миссия рассматривается как сформулированное утверждение о том, для чего существует то или иное предприятие, в нашем случае, дошкольное образовательное учреждение. Свойства миссии : 1) она должна быть осуществимой, т. е. сформулированной с учетом потенциала и возможностей вуза; 2) миссия должна быть отличительной, отражать особенности деятельности учреждения ; 3) миссия должна быть мотивированной, т. е. понимаемой теми, кто работает в организации и теми , с кем она сотрудничает; 4) миссия должна быть направлена в будущее.

Миссия системы дошкольного образования состоит в совокупности структур и учреждений, выполняющих важные, общественно значимые функции :

воспитание всесторонней личности ребенка-дошкольника;

обучение, успешная подготовка детей к школе и жизни в социуме;

сохранение и укрепление здоровья детей;

социальная защита детей дошкольного возраста.

Этими сущностными, содержательными функциями деятельность системы не ограничивается. Сугубо управленческими функциями системы системы ДОУ являются :

управление качеством образования и воспитания;

повышение экономической эффективности системы;

регулирование цивилизованных отношений внутри системы дошкольного образования – между руководителями и сотрудниками ДОУ, между ДОУ и родителями, между управляющими и управляемыми разных уровней системы и др.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах :

1. выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации ;

2. разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3. находить объяснение успеху и неудачам в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации . Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации . Среди проблем внутренней интеграции отметим следующее :

Выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепции;

Установление критериев членства в организации и ее группах ;

Власть и статус;

Установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт;

Награждения и наказания;

Определение значения и роли указанных феноменом в организационной жизни .

На формирование организационной культуры , ее содержание и отдельные параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во многом определяет культуру организации . Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой . Новые члены организации приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур . Иммунитет организации от подобных инфекций зависит от силы ее культуры , которая определяется тремя моментами :

1. глубиной;

2. той степенью, в какой ее разделяют члены организации ;

3. ясностью приоритетов.

«Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная возможность и взаимосвязь не уменьшает роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает большой эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет глубокое влияние на поведение работников в организации .

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующее :

1. декларируемые лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации , определяющие ее отношения к своим членам и обществу.

2. ролевое моделирование выражающееся в ежедневном поведении руководителей, и их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении.

3. внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий.

4. истории, легенды, мифы и обряды связанные с возникновением организации , ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации , выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора , но и через ритуалы, обряды, традиции, церемонии.

5. на какие задачи, функции, показатели и т. д., руководитель обращает внимание, и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры . Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации .

6. поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях руководители и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени , в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры , либо введение новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

7. кадровая политика организации . На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации . Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры . Важную роль играют критерии для поощрения и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Именно система поощрений и наказаний самая важная в формировании организационной культуры .

Влияние культуры на принятие осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления, существуют три механизма контроля : рынок, администрирование и клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации .

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры . Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдать свое новое поведение «старой» культурой .

Модель Питерса - Уотермана

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации . Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры , приведших эти компании к успеху :

Вера в действия;

Связь с потребителем;

Поощрение автономии и предприимчивости;

Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности :

Знание того, чем управляешь;

Не заниматься тем, чего не знаешь;

Простая структура и немногочисленный штат управления;

Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации .

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации . Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину их организационной культуры .

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие, управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных «эдисонах» и «фордах» .

Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации . При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций .

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и , главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности , менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы. А не наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации . Парадокс- это атрибутика организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Квина – Рорбаха

В соответствии с этой концепцией люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Он сумел систематизировать их в иерархической последовательности – один слой за другим, от низших слоев к высшим. Маслоу выделил пять таких групп и графически расположил их в виде структуры, в виде пирамиды. Чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения. Порядок потребностей называется иерархическим, так как они располагаются в определенном порядке : от низших (материальных, к высшим (духовным) .

По мнению Маслоу, неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные потребности перестают их мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. Человек испытывает одновременно потребности различных уровней, но всегда потребности какого – то одного уровня будут доминировать. Руководитель должен определить доминирующую потребность каждого работника и мотивировать эффективность его работы, удовлетворяя его потребность. Поскольку со временем потребности изменяются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня :

Потребность в самореализации;

Потребность в уважении;

Социальная потребность;

Потребность в безопасности;

Физиологическая потребность.

Это и есть иерархия потребностей. Маслоу разделял эти потребности на базисные и производные. По мнению Маслоу базисные потребности постоянны, а производственные изменяются.

Большинство нормальных людей прежде всего хотят остаться в живых. Маслоу назвал это физиологической потребностью. Они включают потребности человека в пище, сне, тепле, жилье.

Следующая потребность, если вы уверены, что смерть вам в данный момент не угрожает – потребность в безопасности. Она подразумевает потребность человека в обеспечении его защиты от физических и психологических опасностей со стороны окружающей среды и уверенность человека, что эти потребности будут удовлетворены в будущем. Это обычно достигается принадлежностью человека либо к семье, либо к группе единомышленников, либо к рабочей группе, либо к обществу, т. е. принадлежностью к той совокупности людей, которые обеспечивают ему требуемую безопасность.

Физиологические потребности и потребности в безопасности – это уверенность в завтрашнем дне, определенном постоянстве.

Следующий уровень, если потребности первых двух уровней удовлетворены – это потребность в общении в связях с людьми, в любви, в поддержке со стороны окружающих, признание заслуг человека, принадлежности его к той или иной общности. По другому ее называют социальной потребностью. Она необходима человеку для того, чтобы иметь теплые связи с людьми, позволяющие исключить чувства одиночества, отчужденности, отстраненности. Человек – общественное существо.

Если для человека данная потребность является ведущей, то он смотрит на работу как на принадлежность к коллективу и как на возможность установить хорошие дружеские отношения с членами коллектива. Руководство такими работниками должно иметь форму дружеского партнерства и для таких людей надо создавать возможности общения на работе.

Потребности следующего уровня называются потребностями в признании и уважении или эго потребностями, т. е мы хотим быть уважаемыми другими и иметь уверенность в себе. Эти потребности являются более высокими потребностями человека, чем предыдущие потребности, обеспечивающие ему уверенность в себе и чувство самоуважения. Эта потребность обусловлена также желанием получить более престижный статус признанный коллективом или обществом, членом которого он является, и обеспечивающим ему влияние, славу, признание, чувство собственного достоинства, высокую оценку.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

Фактором эффективности руководства является коллектив, а именно – уровень организационной культуры . Ввиду важности данного фактора, остановимся на нем подробнее. Можно говорить о четырех стадиях развития коллектива.

1. Стадия единоличного контроля. На этой стадии развития коллектива контроль за деятельностью каждого члена осуществляется одним лицом – руководителем коллектива. Это происходит от того, что связи между отдельными работниками либо слабо развиты, либо невозможны в силу специфики деятельности . Все связи между работниками осуществляются через руководителя, который оказывается в центре всех происходящих событий. Соответственно руководитель участвует в принятии всех решений.

2. Контроль с участием актива. На этой стадии внутри коллектива формируется ядро, состоящее из компетентных, авторитетных, уважающих друг друга работников – так называемый актив. Это люди, способные не только оценить и оспорить решение, принятое руководителем, но и самостоятельно выработать свой вариант. В то же время это люди, способные в силу влияния на других людей, взять под свой контроль часть жизни коллектива. Таким образом, возникновение актива позволяет руководителю делегировать часть своих полномочий и функций членам коллектива. Вместе с тем возникновение актива делает невозможным единоличное принятия решения.

3. Стадия взаимного контроля характеризуется включением в состав актива всех членов коллектива. Это значит, что весь коллектив обладает высокой квалификацией, каждый знает, что он должен делать и что должен делать его партнер. Возникает возможность контроля, осуществляемого не только руководителем и авторитетным членом, а каждым участником общего дела.

4. Стадия самоконтроля. На этой стадии развития коллектива исчезает необходимость даже взаимного контроля. Высокая компетентность работников и чувство совести обеспечивают полный самоконтроль. Каждый из участников работает самостоятельно, относясь с полным доверием к решениям, принимаемым его партнерами. В коллективе существует полная или значительная взаимозаменяемость. Функция руководства как регуляция внутренней жизни коллектива становится полностью ненужной. Эту стадию можно назвать идеалом, к которому должно стремиться любое руководство.

Наиболее организованным коллективом считаются те организации , в которых развит командный дух. Команда – это группа единомышленников, работающих не только за вознаграждение, но и за идею. Это есть форма взаимодействия творческих личностей, обеспечивающая мотивационные ориентации, лежащие в основе единства, взаимного доверия между членами команды. Командный дух – это «духовные узы» , скрепляющие в одно целое активную организационную жизнь . Команда дает своим членам чувство локтя, безопасности, гордости, признания, индивидуальности.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное – организационные ресурсы , направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации , становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения , чем формальные правила и требования. Истинная роль каждого руководителя состоит в том, чтобы управлять установками и ценностными ориентациями тех, кем он руководит. Например, заведующий ДОУ должен обладать способностью собрать команду и работать с каждым из ее членов, умением строить межличностные отношения и организовывать усилия воспитателей . Решению подобных задач способствует стиль руководства.

Для формирования эффективной организационной культуры ДОУ , по-нашему мнению, наиболее благоприятным является демократический стиль руководства, для которого характерны высокое доверие, демократичность, включенность педагогов в управление , высокая мотивация, отсутствие группировок, внимание к работникам, благоприятный климат в коллективе.

Попытаемся перечислить некоторые умения, выполнение которых, на наш взгляд, дают положительные результаты в управлении организационной культурой .

1. Профессиональные умения.

o Соблюдает профессиональную этику.

o Держит слово и выполняет обещания.

o Проектирует желаемый профессиональный имидж.

o Защищает конфиденциальную информацию.

o Выполняет политику округа и педагогические правила .

o Знающий и современный в своей области.

o Восприимчив к новым идеям и изменениям

o Проявляет справедливость и объективность.

o Постоянно информирован о развитии педагогической науки и передовой практики.

2. Организаторские умения .

o Помогает другим успешно развиваться.

o Имеет систему работы.

o Работает по приоритетам, а не по кризисным ситуациям.

o Разумно использует время.

o Эффективно координирует деятельность .

3. Умения в общении.

o Всегда доступен, когда в нем нуждаются.

o Общается ясно и просто.

o Делится информацией своевременно.

o Делится точной и новейшей информацией.

o Открытен и честен с детьми.

o Практикует двустороннее общение.

o Дает людям знать, чего ожидать.

o Постоянно информирует людей.

o Проводит плодотворные совещания.

o Говорит впечатляюще.

o Письменная речь точна, ясна, выразительна.

o Слушает результативно.

4. Человеческие и общественные отношения руководителя.

o Поддерживает хорошие отношения с коллегами.

o Поддерживает хорошие отношения с общественными организациями и населением микрорайона.

o Действует в соответствии со своими убеждениями.

o Проявляет новаторство и творчество.

o Оказывет поддержку и помощь, когда необходимо.

o В своих взглядах является сторонником деятельного подхода .

o Эффективно управляет конфликтами.

o Успешно справляется с напряженными нагрузками.

o Успешно адаптируется к новым и необычным ситуациям.

o Проявляет инициативу.

o Надежен – доводит дело до конца.

o Управляет бюджетом справедливо и эффективно.

Таким образом, приходим к выводу, что постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры . Даже самые современные структуры, великолепные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения . Таким образом формируется организационная культура .

Миссия, цели, ценности, функции, потребности и т. д. - все формируется и реализуется в человеческой среде, которая и формирует организационную культуру предприятия . Культура является продуктом взаимодействия философии предприятия с отдельными индивидуумами, с отдельными социальными группами и внешней средой, которая предъявляет свои требования к организации .

Преобразования, происходящие во всех сферах российского общества - экономической, социальной, политической, культурной, не могли не затронуть и систему образования, определяющую интеллектуальный потенциал страны в будущем и являющуюся условием ее процветания и развития. Современные требования государства и образовательные запросы родителей заставляют дошкольное образовательное учреждение оперативно перестраиваться и адаптироваться соответственно меняющимся внешним и внутренним требованиям.

Менеджеры образования. а таковыми являются заведующий и старший воспитатель (заместитель заведующего по воспитательно-методической работе), уже не делают 100 % ставку на некую идеальную теорию, описанную в правильном учебнике и способную изменить любую ситуацию в единственно верном направлении. Мы совершенно четко осознаем: чтобы наше учреждение смогло выжить и эффективно развиваться, необходимо искать свой собственный путь.

Сегодня уже никого не приходится убеждать в том, что огромную роль в успешности организации играет персонал. Именно люди и создаваемая ими атмосфера могут стать причиной поражения, или блестящей победы учреждения. Именно люди, с их привычками, характерами, умениями, ценностями, с их желанием (или нежеланием) работать на достижение не только личных, но и целей учреждения.

Способность к изменениям является в настоящее время решающим фактором развития, обеспечивающим конкурентоспособность того или иного образовательного учреждения.

Еще не накоплено достаточной информации о содержании и специфике корпоративной культуры российских предприятий, а тем более, корпоративной культуры в образовательных учреждениях. Так что же такое корпоративная культура? И как она проявляется в ДОУ?

Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств.

Было бы наивно, рассматривая всю отрасль дошкольного образования города, говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее учреждения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе - эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного ДОУ.

Организационная (корпоративная культура) - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих персоналу ориентиры для их поведения и действий.

Организационная культура выполняет весьма важные функции в деятельности организации :

• 1. Функцию воспроизводства : наличие корпоративной культуры обеспечивает непрерывность существования организации и ее постоянное воспроизводство даже в том случае, если все без исключения сотрудники будут заменены другими людьми.
• 2. Оценочно-нормативную функцию : система ценностей организации позволяет определить, каким образом она должна действовать, а какие способы достижения целей для нее нежелательны или недопустимы;
• 3. Функцию социализации : развитая корпоративная культура помогает новому работнику лучше интегрироваться в организацию и соответствовать требованиям, предъявляемым к нему.
• 4. Коммуникативную функцию : ценности организации ориентируют работникам, как общаться друг с другом, так и вступать в коммуникацию с другими организациями и клиентами.
• 5. Функцию "общественной памяти ": корпоративную культуру нельзя выработать путем административного вывода, она создается в процессе взаимодействия людей внутри организации и вне ее, а потому помогает сохранить те стандарты и принципы, которые должны реализовывать в своих действиях все без исключения работники.
• 6. Смыслообразующую функцию : корпоративная культура определяет ту особую картину мира, которую должен разделять каждый работник, и которая тесно связана с принципами и требованиями к его деятельности; корпоративная культура позволяет работнику сделать свою деятельность более осознанной и обоснованной.

Под организационной культурой мы понимаем устойчивый, сложившийся в процессе жизнедеятельности образовательного учреждения стиль работы его сотрудников, принципы организации внутренних процессов учреждения и стратегии деятельности. В результате формируется внешний и внутренний имидж учреждения и правила взаимодействия как внутри образовательного учреждения, так и с внешними потребителями предоставляемых образовательных услуг.

Таким образом, для нас организационная культура:

• · это то, что организация имеет (правила поведения, символы, традиции, ценности, понимаемые и разделяемые членами организации);
• · это то, чем организация является (какова миссия организации и как она реализуется организацией внутри и вне самой себя);
• · это идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются всеми педагогами и которые являются отличительной чертой одной организации от другой.

Чем сильнее и активнее корпоративная культура образовательного учреждения, тем эффективнее и результативнее образовательный процесс.

Корпоративную культуру, ориентированную, прежде всего на готовность к изменениям, необходимо принять всем сотрудникам ДОУ.

Можно выделить некоторые составляющие организационной культуры , характерные для дошкольных учреждений в целом: философия организации, миссия организации, история, мифы и легенды организации, ритуалы и традиции . Это так называемые артефакты, а также условия и ценности организации. Конечно, элементы корпоративной культуры есть в каждом дошкольном учреждении, но только наличие целостной структуры позволяет добиться высокого результата работы. Поэтому рассмотрим каждый элемент и попробуем определить его место в дошкольных образовательных учреждениях.

Философия организации . Это некая совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений членов коллектива, своеобразная система ценностей и убеждений учреждения. Соблюдение этих принципов ведет организацию к совершенствованию и успешной работе, так как внутренние взаимоотношения сотрудников играют важную роль в развитии учреждения и в формировании положительного отношения к нему внешней общественности. Философия организации не обладает конкретностью, но является отправной точкой для их определения. В ДОУ выделяют основные философские принципы :

• · добросовестность в работе;
• · открытость и честность взаимоотношений внутри коллектива;
• · предоставление качественных образовательных услуг;
• · использование в работе инновационных технологий обучения;
• · создание комфортных бытовых условий в детском саду и высокий уровень обслуживания;
• · педагогически целесообразное отношение персонала к воспитанникам;
• · стимулирование и устанавливание добрых человеческих отношений с родителями, поставщиками, населением района, где располагается детский сад.

Миссия (назначение) организации есть ее предназначение, то есть то, ради чего она существует, каковы ее основные отличия от окружающих ее организаций. Виды миссий: общечеловеческое предназначение, главная стратегическая цель, миссия-самосовершенствование, национальная идея, оказание качественных образовательных услуг. То есть это цель или несколько главных целей существования организации, вырабатывающие коллективное сознание, устанавливающие ориентиры взаимоотношений между работниками, образцы поведения по отношению к объектам интереса организации, мобилизующие на достижение корпоративных целей и задающие значимость деятельности организации в социальном аспекте.

История, мифы и легенды организации . Это вся история создания и развития организации со дня ее основания до настоящего момента работы. Здесь необходимо выяснение того, что именно знают сотрудники о ее развитии, какие истории стали наиболее распространенными. Посредством этого определяется, какие ценности поддерживаются этими историями и почему доминируют именно эти ценности. Если в ДОУ появляется новый сотрудник, его не только знакомят с коллективом, но и проводят экскурсию по детскому саду. Новичок узнает, что коллектив учреждения очень сплоченный, творческий и дружный; ему рассказывают о важных достижениях и событиях, произошедших в детском саду до его появления.

Традиции организации . Под традициями обычно понимают систему повторяющихся символических мероприятий, призванных удовлетворить потребность в признании и закрепить ценности в организации. С помощью различных традиционных форм взаимодействия можно сформировать корпоративный дух и единство всех сотрудников. Традиции обеспечивают преемственность между поколениями персонала учреждения и позволяют передавать традиции через символы в неформальной, отличной от будничных дней обстановке. Важный аспект традиций заключается в наполнении жизни людей смыслом приобщения к целому - рабочей группе, профессии, всему обществу. Корпоративный праздник (как все праздники труда) приобщает людей к культурным ценностям и достижениям (трудовой жизни), и потому становится эффективным средством воздействия на человека. В ДОУ становится традицией не только знакомство с коллективом нового сотрудника, но и коллективное обсуждение результатов работы после важного мероприятия, уважительное отношение к опытным педагогам, празднование различных событий (государственные праздники, дни рождения).

Условия и ценности . Правомерно говорить о корпоративной культуре только в том случае, когда выполняются несколько условий работы персонала, в частности, когда работники удовлетворены работой в целом, удовлетворены условиями труда, отношениями в коллективе, обеспечением социальными благами, когда обстановка в коллективе неконфликтогенна. Только удовлетворив свои базовые материальные потребности, работники могут обратиться к ценностям корпоративной культуры. Моральные принципы работников должны быть так близки системе ценностей организации, чтобы не вызывать конфликтов. Иначе работника ждет разочарование, и он не сможет эффективно трудиться. В качестве ценностей, на которых может основываться "идеальная" корпоративная культура, предлагаются преимущества работы в этом учреждении - хороший коллектив, доверие к руководству, умение работать в команде и вера во взаимопомощь, чувство сопричастности общему делу.

Какой может быть примерная структура организационной культуры ?

Первый уровень (артефакты). Это:

• 1) Внешний вид здания, групповых и других помещений, территория дошкольного учреждения.
• 2) Внешний вид сотрудников (если есть принятая в организации форма одежды).
• 3) Наличие особого стиля организации: логотип, символика, их применение в оформлении рабочих мест и в оформлении документов. Наличие логотипа детского сада, гимна определяют узнаваемость в узких кругах общественности, а также показывают основные цели дошкольного учреждения, его философию. Логотип вывешен в помещениях детского сада, изображен на бейджах каждого сотрудника, а также находится на сайте детского сада.
• 4) Характеристики системы коммуникации: тип используемой коммуникации внутри организации (устная, письменная, электронная); используемые технические средства.
• 5) Специальные документы, в которых описаны ценности организации.

Первый уровень воплощает духовные ценности корпоративной культуры и позволяет создать индивидуальность конкретной организации, отличающую ее от других.

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Скачать:

Предварительный просмотр:

Любая организация - сложный организм, основой жизненного потенциала которого является культура - ценности, нормы и отношения, принимаемые и разделяемые сотрудниками. Организационная культура - достаточно мощный источник повышения или снижения эффективности деятельности предприятия. Как показывает опыт, в современных условиях наиболее эффективными являются корпоративные отношения в организации, то есть корпоративная культура.

Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 1980-90-х годах, а в России и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

В современной России актуальность исследований внутренней культуры организации обусловлена кардинальными изменениями в политической и экономической сферах, произошедшими за последние двадцать лет. Переход от государственной к частной форме собственности, изменение статуса предприятий, ликвидация отраслевой зависимости, самостоятельный выход на международную арену - всё это заставило искать более эффективные организационные структуры, внедрять прогрессивные формы внутриколлективных отношений.

Проблематика изучения организационной культуры не является новой и восходит к учениям М.Вебера, Ф.Тэйлора, А.Файоля, Г.Форда, Г.Эммерсона, которые относятся к классической школе менеджмента.

О Тейлоре можно говорить, как об отце управленческой науки. В центре внимания его исследований - вся организация, а не просто работа, производимая отдельными звеньями или членами организации. Это позволяет говорить о подходе Тейлора как к организации в целом, так и к организационной культуре, как о механистическом, где человек, это не личность с определённым поведением, потребностями и мотивациями, а лишь небольшая часть управленческого механизма.

Административный менеджмент А.Файоля сосредоточен на руководителях и функциях, которые они выполняют. Он также утверждал, что преуспевающим менеджерам необходимо прилагать определенные принципы управления к этим функциям. Таким образом, об административном менеджменте А. Файоля можно говорить как о сосредоточении внимания на высшем звене управления, которое в свою очередь посредством определённых принципов формирует культуру своей организации. В этих принципах он отмечал важность корпоративного духа, поощрения инициативы рабочих, уделял внимание справедливости и вознаграждению рабочего за успешный труд. Однако он уточнял, что интересы группы работников не должны становиться выше интересов организации.

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Анализ материалов литературных источников показывает на то, что данное понятие возникает лишь в 80-е годы XX столетия. Ученые, изучающие организационную культуру, пытались определить и отграничить смыслы двух близких понятий: «климат» и «культура» в контексте организации. Большинство исследователей пришло к выводу, что культура является более стабильной и продолжительной характеристикой организации, и ее труднее диагностировать и оценить. В то время как организационный климат может быть измерен количественно, путем анкетирования среди сотрудников фирмы на основе специальных опросников, то культура может быть измерена только качественно путем применения сложных исследовательских методов этнографии и антропологии.

Организационная культура связана с чувством принадлежности к организации вне зависимости от степени комфортности повседневной рабочей обстановки, и многие исследователи приходят к мнению, что организационная культура настолько неуловима, что даже сами сотрудники фирмы не могут точно сказать, в чем она заключается.

Человек составляет основу любой организации, которая и сама создается для человека. Спектр организационной культуры, которую приносит человек в организацию, весьма широк, он определяется уникальностью каждого человека.

Особенности организационной культуры человека в том, что это функция от индивидуальности личности и окружающей среды. Кроме того, поведение, личность и окружающая среда оказывают взаимное влияние друг на друга. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. Стабильной, постоянной чертой характера человека является упрямство. Одни люди более упрямы, чем другие. Можно ли измерять этот или другой параметр личности? На сегодняшний день еще нет единиц измерения, но можно оценить их проявление в сравнении с другими людьми.

ОК человека базируется на следующих качествах личности:

1. позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть – обязательное явление в организациях. Чтобы работать эффективно, руководитель должен иметь подход к личности во избежание отрицательной реакции на тех, кто имеет власть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководства;
2. желание конкурировать. Ограниченные ресурсы – обычное явление в организации. Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими аналогичными работниками в нахождении наилучшего решения в распределении ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования. Конкуренция может проявляться при продаже продукции, переговорах, лоббировании, дебатах;
3. умение убеждать. Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает возможность к проявлению влияния;
4. стремление играть роль неформального лидера. Личность должна стремиться выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек должен играть роли. Чем больше ролей может освоить личность, тем выше ее уровень организационной культуры;
5. терпимость к рутинной административной работе. Позиции управления любого ранга требуют, чтобы человек уделял определенное внимание подсчетам, бумажной работе, представительским функциям, прочтению корреспонденции и ответам на нее и телефонные звонки. Человек может быть недоволен такими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимую обязанность. Проявлением отрицательного состояния личности может быть фрустрация, т.е. стойкая дезорганизация сознания и поведения человека (спонтанная агрессивность), которая наступает при длительных репрессиях на базовые потребности человека. Состояние фрустрации преодолевается только с помощью психологов.

Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

Существует много подходов к выделению различных критериев, характеризующих и определяющих культуру на макро и на микроуровне.

Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик:

Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права»; жаргон, аббревиатуры варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту, рангу, религии и гражданству и т.п.);

Ценности (набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в организационной жизни (свое положение, титулы, саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии; влияние религии и морали и т.п.);

Процесс развития работника (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; информирование работников; подходы к объяснению причин и др.);

Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность; чистота рабочего места; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа;).

Указанные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры .

Можно выделить несколько основных признаков организационной культуры , по которым они различаются между собой:

♦ отражение в миссии организации ее основных целей;

♦ направленность на решение личных проблем или производственных задач фирмы;

♦ преданность или безразличие людей к организации;

♦ источник и роль власти;

♦ стили управления, способы оценки работников;

♦ ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

♦ предпочтение групповых или индивидуальных форм труда и принятия решений;

♦ преобладание сотрудничества или соперничества, конформизма и индивидуализма;

♦ степень принятия риска, подчиненности планам и регламентам;

♦ ориентация на стабильность или изменения.

Как работники воспринимают десять слагающих организационной культуры?

Ответ на этот вопрос имеет большое значение для руководителей, так как он влияет на степень удовлетворенности работой. Полезно проанализировать, знают ли работники организационную культуру своего учреждения, насколько ясны им поставленные цели, что ожидает от них организация и т.п. Степень удовлетворенности работой определяется как эффективная реакция на окружающую среду. Она связана с тем, какова система вознаграждений, каковы методы разрешения конфликтов, что, по мнению работника, организация ожидает от него и насколько он удовлетворен этим.

Несмотря на то, что понятия "организационная культура" и "удовлетворенность работой" взаимосвязаны, следует иметь в виду, что "организационная культура" - термин описательный, в то время как "удовлетворенность работой" является оценочным термином, т.е. в большей степени измеримым.

Организационная культура играет значимую роль в общей схеме деятельности, выживания и процветания учреждения. Она охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения, ритуалы, стандарты качества продукции или услуг. На основе анализа различных исследований организационной культуры были определены различные определения понятия «организационная культура»: «Организационная культура - это сформировавшийся на протяжении всей истории корпорации способ ее жизнедеятельности, ее так сказать «генофонд». При этом особенности феномена организационной культуры связаны не столько с декларированием ценностей (это делалось и раньше), сколько с реальным целенаправленным включением их в систему хозяйствования» (А. Агеев, М. Грачев); «организационная культура - система представлений, символов, ценностей и образов поведения, разделяемая всеми членами команды» (Н. Леметре); «организационная культура - система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» (В.А. Спивак); «атмосфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем (с кем) мы имеем дело на работе; любые проявления материальной и духовной жизни - все может рассматриваться как отражение, проявление организационной культуры» (Е.Л. Катасонова); «организационная культура - уровень развития, достигнутый в какой-либо отрасли знания или деятельности, поэтому, чем доброжелательнее, ответственнее, с большим увлечением работает корпорация дошкольного образовательного учреждения, тем выше организационная культура, тем привлекательнее становится это учреждение для детей, родителей, воспитателей и приглашенных специалистов» (М.А. Аралова).

Анализ исследований показывает, что концепция организационной культуры имеет единые общепризнанные толкования. Организационная культура включает в себя приобретенные формы поведения и мышления, общие и стандартизированные. Организационная культура изменяется во времени, для нее характерны как преемственность (усвоение традиций), так и изменчивость, сотворение нового.

Организационная культура педагогов дошкольного образования определяется, как коллективная ценность, обеспечивающая достижение качества дошкольного образования, определяющая характер взаимоотношений, коммуникаций, индивидуальный стиль деятельности педагога и общий корпоративный имидж образовательного учреждения. Определение организационной культуры педагогов ДОУ опиралось на понятие, данное В.А. Спиваком, о том, что организационная культура – это система материальных и духовных ценностей, явлений, присущих данной организации, которые отражают ее индивидуальность, проявляются в поведении и взаимодействии.

Организационная культура педагогов – это первый шаг в системе управления, направленный на достижения организационной культуры дошкольного учреждения. Организационная культура дошкольного учреждения реализуется в личностном аспекте, где индивидуальные ценности при системе управления становятся общими и обеспечивают эффективность образовательного процесса. Организационная культура дошкольного образовательного учреждения понимается нами как результат системы управления, в котором отражены корпоративные ценности, включенные в систему управления.

Очевидно, о педагогическом ансамбле мы можем говорить лишь в том случае, когда коллектив достигает наиболее высокого уровня развития. Для его деятельности в этом случае будут характерны:

Ориентация на гармоничное решение проблем достижения высоких образовательных результатов, развития педагогического потенциала школы, повышения профессионализма педагогов и саморазвития педколлектива;

Организованность, т. е. способность формировать рациональную структуру совместных действий и гибко ее перестраивать в изменяющихся условиях. При этом степень организованности коллектива обусловлена уровнем ответственности, сработанности и включенности его членов
в управление;

Сплоченность, означающая способность педколлектива противостоять негативным внутренним и внешним воздействиям, сохранять оптимальную структуру взаимодействия. Достижение высокого уровня сплоченности зависит от единства ценностных ориентаций, совместимости и потенциальной стабильности коллектива.

Педагогический коллектив – чрезвычайно сложный организм, живущий по законам синергетики. Иначе говоря, как любая сложная открытая и постоянно развивающаяся система, он обладает свойством самоорганизации, т. е. внутренней способностью выращивать в себе, «надстраивать» новые качества, необходимые для выживания. Это могут быть не только (и не столько) новые творческие группы, объединения и прочее, но, главным образом, – новые отношения, новое понимание коллективом своей миссии, новые системы ценностей, норм, убеждений, новые ритуалы и правила. Для того, чтобы эти свежие структуры и качества возникли, необходим ряд условий, а именно:

Кризис старой системы (здесь можно с уверенностью сказать, что не только отдельно взятая школа, но и в целом российское образование находится в перманентном состоянии кризиса);

Внутри системы должен быть источник возникновения новых качеств, но механизм запуска самоорганизации подкрепляется дополнительно «извне» (педагогический коллектив должен быть готов к изменениям, осознавать их необходимость, иметь потенциальные возможности для развития, и в то же время необходима определенная воля и поддержка администрации ОУ для их реализации);

Для достижения устойчивости новая структура должна «выживать» самостоятельно (новообразования должны быть востребованы, жизнеспособны, и функционировать реально, а не поддерживаться искусственно);

Ориентированность новых качеств системы на синергетические принципы – сотрудничество, содружество, сотворчество (причем эти принципы действуют не только в условиях совместной образовательной деятельности, но и распространяются на другие сферы жизни – досуг, быт, культуру).

В функциональном отношении организационная культура помогает решить следующие задачи:

Скоординировать с помощью установленных правил и процедур профессиональную деятельность педагогов;
- мотивировать деятельность сотрудников в нужном направлении и ритме путем демонстрации им прогрессивных и негативных тенденций ее развития;
- профилировать деятельность, приобретать характерные отличия от других образовательных учреждений (в положительном смысле);
- избежать профессиональных иллюзий.

Организационная культура образовательного учреждения в состоянии реализовать и многие другие функции управления, но далеко не всякое дошкольное учреждение располагает соответствующим потенциалом. Низкий уровень организационной культуры не только тормозит развитие образовательного учреждения, но не позволяет педагогическому коллективу распознать себя и использовать свои возможности в интересах детей. Мало того, коллектив может жить в обстановке социальных и профессиональных иллюзий, которые ничего общего с реальностью не имеют.

Одной из важнейших сторон организационной культуры учреждения является наличие у педагогов и психолога способностей и навыков изучения развития ребенка в различных видах деятельности, а у руководителя и методиста - способностей изучения развития различных видов педагогической деятельности. Уровень организационной культуры, закономерно влияя на позитивное развитие дошкольного учреждения, в свою очередь, зависит от уровня его развития. В этом нет никакого противоречия: совершенствуя организационную культуру, мы совершенствуем профессиональные и организационные способности коллектива, а они, в свою очередь, приводят ко все большему совершенствованию организационной культуры учреждения.

Современная наука управления образованием ориентирует руководителей на радикальное преобразование организационно-управленческой структуры и внедрение в нее с целью улучшения контроля за качеством образовательного процесса различных рабочих групп, состоящих из специалистов, способных реалистично оценивать многие аспекты деятельности учреждения и, в частности, уровень его организационной культуры. В свою очередь, по этому уровню можно достаточно точно определить, на каком этапе своего развития находится образовательное учреждение. Мы полагаем, что имеет смысл дать краткую характеристику этих этапов в соотнесении со спецификой организационной культуры на каждом из них.

Основные элементы в формировании корпоративной культуры организации (на примере Муниципального автономного дошкольного образовательного учреждения Центр развития ребенка – детский сад № 152 "Аистенок")

Введение

Основные аспекты корпоративной культуры

1 Понятия и сущность корпоративной культуры организации

2 Элементы корпоративной культуры. Система ценностей и стандарты поведения

3 Становление и сущность корпоративной культуры в системе образования

Анализ и выявление особенностей корпоративной культуры в Муниципальном автономном дошкольном образовательном учреждении Центр развития ребенка - детский сад № 152 «Аистенок»

1 Характеристика МАДОУ ЦРР - детский сад №152 «Аистенок»

2 Анализ элементов корпоративной культуры Муниципального автономного дошкольного образовательного учреждения Центр развития ребенка - детский сад №152 «Аистенок»

3 Предложения по совершенствованию корпоративной культуры в МАДОУ ЦРР - детский сад №152 «Аистенок»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Повышение уровня образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от управленцев использования с каждым днём все более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять мыслями и чувствами людей, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности - с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками.

При работе с последними, возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Ведь корпоративная культура - это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес - целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

Понятие «корпоративная культура» в России до последнего времени практически не использовалось, но при этом нельзя сказать, что в нашей стране отсутствуют организации с развитой корпоративной культурой. Такие предприятия есть в различных ключевых отраслях экономики, например, в образовании, энергетике, обрабатывающей промышленности. Это организации, как правило, с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу организаций в целом. В последнее же время, в условиях высокой конкуренции и динамичности деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры. Следует отметить положительную динамику и в проявлении интереса и внимания российских ученых к исследованию данной проблемы, и как следствие - появление ряда публикаций, посвященных этой теме, в журналах и газетах, посвящённых внутрикорпоративному PR, например, таких людей как Резник Ю.М., Кравченко К.А., Сухорукова М.

Актуальность темы данного исследования обусловлена несколькими обстоятельствами. Во-первых, современные рыночные отношения диктуют предприятиям необходимость разработки и внедрения системы ценностей, называемой корпоративной культурой. Во-вторых, грамотная разработка и реализация корпоративной культуры способствует повышению конкурентоспособности организации. В-третьих, корпоративная культура позволяет предать организации собственный, неповторимый облик в глазах клиентов и партнеров, что является достаточно важным фактором конкурентоспособности предприятия в современных рыночных условиях.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получаемых выражение в ценностях, задающих им ориентиры поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства ее духовного и материального окружения.

В основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды, ценности, которые разделяют все члены организации. Они могут быть абсолютно разными и зависят от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Из ценностей вытекают стили поведения, общения. Когда руководитель организации начинает подбирать сотрудников на вакансии, то после перечисления обязательных профессиональных навыков следуют требования к их психологическим и поведенческим качествам, причем без этого ни один, даже самый квалифицированный, соискатель не получит приглашения. Тогда и становится ясно, какое значение придает корпоративной культуре руководитель или менеджер по персоналу.

Цель работы: изучение основных элементов в формировании корпоративной культуры организации.

) Рассмотреть теоретические основы формирования корпоративной культуры, ее содержание, понятие и сущность.

) Провести анализ основных элементов корпоративной культуры в системе образования.

) Дать характеристику корпоративной культуры в МАДОУ ЦРР - детский сад № 152 «Аистенок».

) Разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры в МАДОУ № 152.

Объект исследования: корпоративная культура организации на примере МАДОУ ЦРР - детский сад № 152 «Аистенок»

Предмет исследования: основные элементы в формирования и развития корпоративной культуры МАДОУ ЦРР - детский сад № 152 «Аистенок».

В первой главе работы определяется понятие «корпоративной культуры» ее структура и основные элементы. Описаны понятия философии организации, этика организации, миссия организации.

Во второй главе проведен анализ корпоративной культуры в МАДОУ ЦРР - детский сад № 152 «Аистенок». Разработаны предложения по совершенствованию корпоративной культуры в МАДОУ № 152 «Аистенок».

Сделаны основные выводы по результатам исследования.

Методы исследования: библиографический, системный анализ и комплексный подход к изучению корпоративной культуры, анкетирование, беседа, опрос, наблюдение.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды, посвященные проблемам и задачам формирования корпоративной культуры в организации.

1. Основные аспекты корпоративной культуры

1 Понятие и сущность корпоративной культуры организации

В последние годы наблюдается волна научного и практического интереса к феномену корпоративной культуры. Обращение к этому явлению означает стремление руководителей предприятий использовать в своей деятельности потенциал корпоративной культуры с целью создать эффективное производство, повысить производительность труда и гармонизировать социально-трудовые отношения. Этим обусловлена практическая значимость изучения корпоративной культуры. Однако достижение практических целей невозможно без серьезного методологического обоснования понятия корпоративная культура.

В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается большое количество понятий «корпоративной культуры». Рассмотрим наиболее распространенные:

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды <#"justify">1.2 Элементы корпоративной культуры организации. Система ценностей. Стандарты поведения

Из чего же складывается корпоративная культура?

Эдгар Шейн выделил в своей работе три уровня - поверхностный, подповерхностный и глубинный.

Поверхностный уровень доступен для изучения любому человеку сталкивающемуся с организацией, так как его составляющие - видимые внешние факты. Информацию с этого уровня получают, если посмотреть на главный офис. Информативен также и внешний вид сотрудников: во что они одеваются, как передвигаются по офису.

Подповерхностный уровень составляют ценности и убеждения, разделяемые большинством членов организации. Их еще называют корпоративной философией.

Корпоративная философия должна включать в себя следующие составляющие: видение, миссию, ценности и цели. Соответственно, компания, в которой вышеназванные составляющие зафиксированы на бумаге, будет относиться к компаниям, в которых существует декларированная корпоративная философия.

Видение - это привлекательная для первых лиц картина будущего организации.

Миссия компании - утверждение, в котором раскрывается смысл существования компании, ее отличие от других, аналогичных организаций.

Непосредственно из видения и миссии вытекают цели и ценности.

Цели, как личные, так и корпоративные, должны быть сформулированы согласно определенным правилам.

1.Цели должны быть предельно конкретными. В примере с целью «заработать много денег» необходимо как можно более конкретно представлять себе, каким образом человек хочет зарабатывать деньги; в какой профессиональной области он собирается это делать; что для него вообще означает слово «заработать». Убедиться в конкретности цели можно, познакомив с ней разных людей. И если формулировка не вызовет разночтений, цель можно будет признать конкретной.

2.Цель должна быть измерима, только так мы сможем точно сказать, достигли мы ее или нет. Как можно измерить «много» денег? Человек, поставивший себе такую цель, никогда ее не достигнет. Цель - это не видение, к которому, как к мечте, можно стремиться, но вовсе не обязательно прийти. Поэтому необходимо уточнить, сколько именно денег человек хотел бы заработать.

.Цель должна быть достижима в рамках возможностей исполнителей. Как определить степень достижимости цели? Необходимо обратиться как к своему опыту, так и к опыту других людей (или организаций), уже ставивших перед собой подобные цели. Это может определить степень реалистичности цели. Кроме того, необходимо провести анализ внешних условий и внутренних ресурсов: каким образом они способствуют или препятствуют достижению поставленной цели.

.Важно, чтобы цель была не случайна, чтобы она не расходилась с генеральными целями компании или другими жизненными целями человека.

.Цель должна иметь ограничения во времени - конкретные сроки и даты, по достижении которых вы могли бы абсолютно четко сказать, реализовали вы ее или нет.

Следующая важная составляющая корпоративной философии -ценности.

Корпоративные ценности - емкое описание того, что для данной организации является важным, что определяет ее деятельность. Ценности определяют выбор пути достижения целей. И если цели ближайших конкурентов могут совпадать, то при различном наборе ценностей пути достижения целей будут разными.

Ценности, как и цели, вытекают из миссии и видения и не должны им противоречить. Но если цели указывают конкретные пункты движения организации, то ценности определяют путь, которым идет компания, от них зависят методы, избираемые для достижения целей.

Последний из названных уровней корпоративной культуры - глубинный. Этот уровень самый сложный для изучения. Если проявления поверхностного уровня доступны любому стороннему наблюдателю, а подповерхностный уровень можно изучить ознакомившись с корпоративной философией или изучить по поведенческим проявлениям ее руководителей и сотрудников, то глубинный уровень не поддается оценке без специальных методик. К ним относятся психодиагностические методики, применение которых, с одной стороны, требует специальной подготовки исследователя, а с другой - готовности к сотрудничеству, тех, чьи убеждения и составляют содержание глубинного уровня.

Глубинный уровень корпоративной культуры полностью зависит от убеждений тех, кто стоит у истоков компании.

У каждого предпринимателя, создавшего свой бизнес, есть свои глубинные убеждения, вынесенные из детства и накладывающие отпечаток на всю его деятельность. В том числе и на то, как он будет управлять своей компанией.

Девизы, лозунги, символы

Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании:

IBM - означает сервис;-Хорошо там, где мы есть

Электролюкс - сделано с умом и т.д.

Символы - это объекты, с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибуты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие компании, и т.д.

В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее сотрудники. Точное употребление в разговоре «фирменных» профессиональных оборотов свидетельствует о принадлежности говорящего к конкретной фирме. Язык организации формируется на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет сотрудникам организации четко доносить специфическую информацию до своих коллег по работе. В одной фразе может быть отражена идеология компании, базирующаяся на ее ценностях.

Ритуалы, мероприятия, традиции

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: Какие поставленные цели наиболее существенны?; Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?.

Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

В ряду материалов, посвященных этой тематике, интерес вызывают публикации американского консультанта по менеджменту Надя Крылов, работающего в России с 1981 года. Им выделены следующие группы ритуалов.

Ритуалы поощрения - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем. Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. Например, в одной фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных}