Основные функции менеджмента. Фанис Вагизович Шарипов. Психологические основы менеджмента: учебное пособие

Социальная психология управления.- отрасль психологической науки, изучающая личность и группы в социальной системе управления. Социальная психология управления упорядочивает противоречивое взаимодействие между индивидуальными, групповыми и общими интересами для их совместной реализации. Социальная психология управления обеспечивает регуляцию социальных отношений, определяющих положение и роль людей в обществе, направленность их интересов, содержание и интенсивность деятельности.

Объект социальной психологии управления - совместная деятельность коллективов и групп людей по созданию материальных и духовных ценностей, нуждающаяся в организации и управлении.

Субъект социальной психологии управления - руководитель и другие носители тех или иных социально-психологических функций.

Структура управленческой деятельности

К анализу деятельности руководителя подходят как к профессиональной - управленческой, с присущими ей социально-психологическими, этическими и педагогическими особенностями. Деятельность руководителя определяется как вид профессионального исполнительно-распорядительного труда в области управленческих отношений.

Управленческие отношения - отношения между людьми по поводу организации совместной жизнедеятельности, которые возникают при взаимодействии людей, участвующих в социальном управлении, т.е. в процессе выполнения ими функций по упорядочению и развитию жизнедеятельности общества и его подсистем.

Виды управленческих отношений - устойчивые общие связи, возникающие между субъектами управленческой деятельности в процессе реализации целей функционирования и развития объекта управления.

Руководить - значит уметь распоряжаться людьми, экономическими ресурсами и временем, предоставленными организации для выполнения плана. Руководитель коллектива - это трудящийся, он получает зарплату за свой труд, у него имеются четко обозначенные права и обязанности, свои профессиональные принципы работы. Учебные учреждения готовят руководителей-профессионалов. Развиваются научные методы подбора, оценки и активного психологического обучения управленческих кадров.

Управленческий труд - разновидность профессионального умственного труда, направленного на обеспечение единства, согласованности, координации целесообразной деятельности людей, объединенных в трудовые ассоциации. Социальная психология управления предполагает изучение социально-психологических сторон управленческой деятельности руководителя соотносительно с обусловленными этой деятельностью действиями его подчиненных. Акцент при этом делается на управленческую деятельность руководителя. Ее непосредственной основой является власть руководителя, а способами осуществления - форма, метод и стиль управления.

Социально-психологическая форма управления - способ организации взаимодействия субъектов управления, отношений между ними в процессе их совместной деятельности.

Социально-психологический метод управления -способ или совокупность приемов, операций и процедур подготовки и принятия, организации и контроля за выполнением управленческих решений.

Развитие демократических начал в управлении современным производством постоянно требует совершенствовать организацию и укреплять сознательную дисциплину труда. В современных условиях этого невозможно добиться без знания руководителем основных закономерностей группового поведения людей и взаимоотношений в коллективе, умения воспитывать и стимулировать подчиненных. В связи с этим в деятельности руководителей трудовых коллективов возрастает роль методов не только правового, но и социально-психологического регулирования взаимоотношений. Для того чтобы эффективно использовать такие методы, руководитель должен пройти курс психологической подготовки по основам управленческого труда, хорошо разбираться в таких явлениях, как лидерство, социально-психологический климат, восприятие и оценка людей, групповые нормы и конформное поведение, психологическая совместимость и «срабатываемость», межличностные конфликты.

Современному руководителю трудового коллектива нередко приходится играть роль лидера, инициатора того или иного начинания, вести за собой людей с помощью личного примера. И здесь уже без научных знаний об авторитете и взаимных влияниях людей друг на друга не обойтись. Закономерности ролевого поведения в тех или иных управленческих ситуациях стали предметом специального анализа и обучения руководящих кадров.

Важнейшими функциями профессионального руководства, как известно, являются: планирование, организация, контроль, принятие решений, социальное развитие, стимулирование и мотивация (понимаемые как побуждение работников, их своевременное поощрение и наказание). Выполнение каждой из этих функций имеет собственную психологическую специфику, требует особых знаний и навыков. Реализация функций руководства осуществляется в процессе организаторской деятельности, успешное решение задач которой требует организаторских способностей. Суть этих способностей, например у мастера на производстве, состоит в умении достигать сплоченности и цельности рабочего коллектива как системы взаимодействия человеческих и технико-экономических факторов, обеспечивать ритмичность и эффективность работы. Мастер как профессиональный управляющий обязан знать закономерности поведения людей, чтобы эффективно настроить все процессы взаимодействия в коллективе в нужном режиме.

Таким образом, в рамках социальной психологии структура деятельности руководителя может рассматриваться как полифункциональная, соединяющая в себе управленческие функции с организаторскими способностями. Весьма важным, а подчас ведущим в деятельности руководителя, выступает воспитательная ее направленность, т.е. целенаправленное воздействие на членов коллектива и их педагогическое просвещение.

Социально-психологический принцип руководства людьми состоит в том, что оно должно быть оперативным и психологически эффективным по своему воздействию на личность подчиненных, что достигается четким определением задачи и целей деятельности, с учетом возможностей подчиненных и объективных показателей их поведения и труда.

В этом аспекте особенно велика значимость управленческой этики и моральных факторов стимулирования.

Управленческая этика - моральные принципы деятельности работников управленческого труда.

Моральные факторы стимулирования - гласность поощрения, положительная оценка работы подчиненного, простота общения руководителя и его доступность для подчиненных.

В практике руководства на производстве бывают случаи произвола. Сталкиваясь с подобными фактами, необходимо иметь в виду, что многие формы межличностных конфликтов, грубости и нетактичности во взаимоотношениях нередко провоцируются плохой организацией труда, обнажающей негативные стороны человеческих отношений. Устанавливать и укреплять трудовую дисциплину руководителю разумнее с помощью организационно-воспитательных, нежели административных мер. Но на этом пути его обычно поджидают конфликты.

Анализ социального конфликта - вид управленческой деятельности по изучению конфликтной ситуации. Этика поведения руководителя в ситуациях конфликта с подчиненными состоит не в том, чтобы избегать их, а в том, чтобы, разрешая тот или иной конфликт, критикуя подчиненного, не разрушать личный контакт с ним, оберегая личное достоинство человека.

Приобретать навыки такого профессионального поведения современному руководителю помогает социально-психологический тренинг, деловые и ситуационно-ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, обучение искусству делового разговора и личного влияния на людей.

Несомненно, что при выдвижении человека на руководящую должность, комплектовании кадрового резерва полезно учитывать, какими качествами или способностями должен обладать тот или иной кандидат, чтобы он смог успешно справиться не только с производственными задачами, но и с вопросами воспитания людей, регулирования их взаимоотношений. При этом необходимо учитывать и специфику коллектива, руководить которым предстоит тому или иному кандидату. Одно дело руководить бригадой рабочих, другое - быть ведущим инженером творческой группы НИИ или КБ либо возглавлять предприятие или объединение.

Различная специфика и масштабы управленческого труда предъявляют различные требования к качествам и уровню профессиональной подготовки руководителя. Каждый вид совместной трудовой деятельности имеет свои особенности, а каждый коллектив - свое групповое лицо. Совокупность этих социальных качеств требует адекватных качеств и от руководителя. Вот почему его деятельность должна отличаться профессионализмом, и необходим особый отбор кандидатов в руководители и подготовка их к исполнению своих будущих обязанностей. Для управления конкретным коллективом желателен руководитель с определенной, необходимой для данной работы структурой личных и деловых качеств, цементированных высокой профессиональной направленностью.

В современных условиях изучение и оценка способностей людей к руководящей деятельности приобретает тем большее значение, чем более масштабными, ответственными и сложными становятся внутриполитические и хозяйственные задачи, чем сильнее результаты коллективного труда начинают зависеть от степени слаженности действий, от межличностных взаимоотношений, доверия и взаимопомощи, сплоченности, убежденности.

В структуру деятельности руководителя в качестве субъективных элементов входят все собственные потребности человека в такой деятельности и формируемые на их основе системы отношений к своему труду, к себе, подчиненным и вышестоящим начальникам. Как показывают специальные исследования, степень активности потребностей руководителей в общении и контактах с подчиненными, в информации, принятии решений и т.д. существенно зависит от содержания труда руководителей, профессии, должностного положения, стажа и опытности, степени самостоятельности в осуществлении функций. В рамках управления цехом, например, отмечено, что чем выше уровень руководства (начальники цехов и их заместители), тем выше удовлетворенность специальных потребностей в руководстве (принятие решений, планирование, контроль), но меньше удовлетворенность потребностей в неспецифической деятельности - в контактах и общении с сотрудниками. Следовательно, с повышением уровня руководства в структуре деятельности руководителя происходит перераспределение ее компонентов и функций в сторону расширения самостоятельности в принятии решений и повышения субъективной значимости социально-психологических факторов.

Авторитет руководителя представляет собой один из существенных аспектов проблемы авторитета личности в социальной организации. Поэтому мы начнем с характеристики авторитета личности вообще, а затем рассмотрим особенности, присущие авторитету руководителя.

Феномен авторитета личности можно рассматривать с разных сторон, но три из них представляются наиболее важными - это его сущность, психологические механизмы, обусловливающие его влияние на других людей, и тот конечный эффект, к которому оно приводит.

Сущность авторитета личности определяется тем значением, какое имеет тот или иной человек для других людей как член коллектива и как участник социально значимой деятельности. Из этого следует, что важнейшим фактором авторитета личности выступает объективная ценность ее свойств, которая выявляется в ходе совместной деятельности с другими людьми. В этом плане все социально значимые свойства данного человека представляют собой атрибуты авторитета. Однако решающим моментом в каждой конкретной ситуации взаимодействия личности с другими людьми оказывается субъективная ценность ее свойств для этих людей, которая формируется под влиянием их перцептивных образов, ценностных установок, оценочных суждений. Это позволяет все социально значимые свойства личности считать основаниями авторитета.

Авторитет - результат отражения в сознании людей социальной значимости, ценности, полезности тех свойств, которые присущи данному человеку как члену социальной общности и как субъекту социально значимой деятельности.

Такое понимание сущности авторитета личности позволяет объяснить особенности его побудительного воздействия на людей, осуществляемого посредством психологических механизмов внушения и подражания. В этом плане авторитет выступает как особое социально-психологическое свойство личности, обладающее выраженным побудительным эффектом. Любое свойство личности обладает большим или меньшим побудительным эффектом в меру того значения, какое оно имеет для нас.

Авторитет представляет собой некоторое интегративное свойство, которое формируется на базе профессиональных, нравственных, интеллектуальных свойств. Мощный побудительный эффект феномена авторитета объясняется суммацией значений этих свойств личности. Однако авторитет как социально-психологическое свойство, возникающее в совместной деятельности человека с другими людьми, может быть утрачен, если произойдет переоценка «базовых» свойств личности.

Характерные формы проявления и существования побудительного эффекта авторитета - внушение и подражание. По мнению А. Г. Ковалева, внушение представляет собой способ влияния людей друг на друга, а подражание - способ отражения этого влияния в процессе общения.

При этом речь прежде всего идет о так называемом непреднамеренном или непроизвольном внушении, которое, по мысли В. М. Бехтерева, может осуществляться незаметно для воспринимающего его человека. И чем выше эта «незаметность» влияния авторитетного человека, чем более оно кажется нам само собой разумеющимся, тем больше авторитетность этой личности у нас.

Подражание представляет собой форму отражения побудительного эффекта авторитета личности. Наиболее типичной формой подражания авторитетному человеку является так называемое непроизвольное подражание. Такое подражание почти не осознается, хотя это и не исключает контроля с нашей стороны за изменениями личностных особенностей авторитетного человека, их субъективной ценности для нас. Но это вторичная форма подражания авторитетному человеку, которой предшествует так называемое произвольное подражание, когда мы вполне осознанно имитируем его поведение, следуем его поступкам, разделяем его взгляды и вкусы.

Следует кратко сказать о важной роли убеждения в проблеме авторитета личности. В отличие от внушения, этот психологический феномен не является формой проявления авторитета личности.

Убеждение - средство укрепления и поддержания авторитета, реализуемое в речевой деятельности авторитетного человека.

Под влиянием перечисленных психологических механизмов наши мнения, взгляды, установки, особенности поведения рефлективно изменяются, приобретая характеристики, присущие мнениям, взглядам, установкам авторитетного человека.

Согласно концепции X. Келлмана, изменение наших установок может осуществляться в трех формах: интернализации, идентификации и внешнего подчинения. Наиболее глубокое изменение их достигается в первом случае.

Интернализация - изменение установок, когда мнение авторитетного человека включается в нашу ценностную структуру, становясь нашим личным мнением.

В зависимости от характера оснований авторитета личности выявляются три его формы: моральный, функциональный и формальный авторитет. Основаниями первого служат мировоззрение человека и его нравственные свойства. Эта форма является ядром авторитета личности, ибо она обусловливается системой общественных отношений и социально-политической структурой общества.

Функциональный авторитет формируется на основе профессиональной компетентности человека, его разнообразных деловых качеств, отношения к своей профессиональной деятельности. В совокупности с моральным авторитетом они образуют единый личный авторитет человека, который в известной мере противостоит той разновидности авторитета личности, которую можно назвать «формальным» авторитетом. Основанием последнего, в сущности, является то социальное положение, которое человек занимает в общественной структуре. Наиболее значительной разновидностью формального авторитета является должностной авторитет руководителя, характерным основанием которого выступают властные полномочия. Любая социальная организация не может эффективно функционировать, если авторитет личности в необходимой мере не формализован. Если организация построена так, что моральным и функциональным авторитетом обладают все ее члены и никто из них - формальным, то такая организация не сможет нормально функционировать - личные предпочтения ее членов будут препятствовать этому.

Интересна роль формального авторитета как формы фиксации личного авторитета на определенном социальном уровне; формальный и личный авторитеты могут дополнять, а могут и контрастировать друг с другом. Длительное и значительное расхождение этих форм авторитета может привести к потере авторитета формального, т.е. к изменению социального положения, занимаемого человеком. Иначе говоря, формальный авторитет руководителя постоянно должен подкрепляться его личным авторитетом.

Интеграция всех трех форм авторитета личности достигается в рамках конкретных социальных ролей, исполняемых человеком, что приводит к образованию совокупного авторитета личности как субъекта социальной роли. Это и есть реально существующий авторитет личности, присущий каждому человеку как члену социальной организации. Формируется этот реальный феномен на базе не каких-то отдельных, пусть и очень важных, свойств, а на основе их совокупностей - «оценочных эталонов», в которые они объединяются под влиянием особых социально-психологических факторов. Эти эталоны актуализируются у каждого из нас при оценке другого человека и выполняют, по мысли А. А. Бодалева, роль своеобразных мерок. Основываясь на них, мы относим данного человека к какому-либо психологическому типу людей, представление о котором у нас сформировалось ранее.

В коллективах, различающихся по характеру деятельности, формам общения и структуре ценностных ориентации, действуют разные по содержанию и факторам «оценочные эталоны». Так, в студенческих коллективах исследование выявило четыре эталона авторитетных и три эталона неавторитетных людей. Одни из них объединяются факторами «общее развитие личности» (информативность равна 25,8%) и «эффективность убеждающей коммуникации» (инф. = 20,1%). Они выступают в качестве определенных критериев отбора, на основе которых индивида признают «своим» и решают вопрос об уровне его авторитета в коллективе. Другие оценочные эталоны более специфичны и связаны с теми или иными особенностями личности и профессиональной деятельности оцениваемого человека.

В первичном производственном коллективе действуют иные оценочные эталоны авторитетных и неавторитетных людей. Факторный анализ, в частности, выявил, что свойства личности руководителя первичного производственного коллектива, наиболее тесно связанные с его авторитетом у рабочих, объединяются фактором «эффективность организаторской деятельности» (инф. = 30,2%). Это - основания морального и функционального авторитета руководителя.

Среди оснований морального авторитета наибольшим значением обладают свойства, выражающие отношения к людям: выдержанность, понимание нужд подчиненных, доброжелательность и др. Особенное значение эти свойства имеют в женских коллективах, в которых неавторитетность руководителя непосредственным образом связана с его негативными характерологическими качествами: раздражительностью, самомнением, резкостью в общении с людьми. Объединяются такие качества фактором «негативизм» (инф. = 10,1%).

Все основания морального авторитета руководителя оцениваются не просто как черты характера личности, а как особенности его организаторской деятельности. Л. И. Уманским было показано, что так называемая «психологическая избирательность» является важнейшей специфической особенностью талантливых организаторов.

Психологическая избирательность - свойство, которое состоит в выделении конкретных людей из ряда других, в избирательной чуткости к их психологическим особенностям. Психологическая избирательность характеризуется устойчивостью межличностных отношений. Она дополняется группой свойств, характеризующих психологический такт руководителя.

Психологический такт - умение найти верный тон, нужную форму общения с человеком. Психологический такт является важнейшей предпосылкой авторитета руководителя, дающей возможность эффективной коммуникации с подчиненными.

Специфика оснований функционального авторитета руководителя также определяется особенностями его организационной деятельности, поскольку важнейшей его функцией, как известно, является организаторская. Все функционально-психологические свойства руководителя, в том числе деловая компетентность, особенности отношения к профессиональной деятельности, как бы притягиваются к единому центру, обеспечивая в конечном счете эффективную организацию производственного процесса и слаженную работу членов коллектива. Вне этого «притяжения» они утрачивают качество оснований делового авторитета руководителя, становясь основаниями авторитета более или менее компетентного специалиста. Не случайно поэтому профессиональная компетентность руководителя воспринимается как нечто само собой разумеющееся, выполняя как бы роль фона, часто не замечаемого подчиненными, внимание которых сосредоточено на особенностях отношения руководителя к ним. Если же профессиональная подготовленность руководителя недостаточна, она становится объектом пристального внимания его подчиненных, ибо у них возникает вопрос - соответствует ли руководитель занимаемой должности.

Поэтому руководитель первичного производственного коллектива совершил бы ошибку, если для завоевания авторитета у своих подчиненных он сосредоточил бы все свое внимание на улучшении взаимоотношений с ними, пренебрегая совершенствованием деловых, организаторских качеств, деловой компетентности. Истина состоит в том, чтобы совершенствовать обе группы этих особенностей личности и деятельности руководителя. Только в этом случае он будет пользоваться у своих подчиненных реальным личным авторитетом.

Однако авторитет руководителя не исчерпывается его личным авторитетом. Существенной его стороной является также должностной авторитет, основаниями которого выступают властные полномочия, делегированные руководителю государственной властью.

Существует несколько причин, которые делают необходимым должностной авторитет руководителя. Наиболее общая из них - коллективный характер труда на современном предприятии. Психологическое разнообразие индивидуальных особенностей членов коллектива имеет своим следствием то, что их личные интересы, потребности, мотивы деятельности и поступки могут не совпадать с общественными интересами и потребностями. В результате может возникнуть угроза дезорганизации коллективного труда, срыва производственных программ, возможность игнорирования некоторыми членами коллектива требований руководителя. Именно в таких случаях должностной авторитет руководителя оказывается необходимым. Однако ведущим в авторитете руководителя следует признать личный авторитет, поскольку сущность деятельности руководителя состоит в организации совместной деятельности людей, а не в осуществлении властных полномочий как таковых.

Диалектика соотношения должностного и личного авторитета руководителя наглядно проявляется в стилях руководства, представляющих собой сочетания различных форм руководящих воздействий. Это могут быть директивные формы (приказ, замечание, выговор и другие разновидности принуждения), если руководитель предпочитает воздействовать на подчиненных, опираясь на должностной авторитет, а могут быть просьба, убеждение, совет, одобрение, если он стремится использовать свой личный авторитет.

Анализ этих форм как оснований авторитета показал, что руководитель не может завоевать у своих подчиненных личный авторитет, опираясь только на директивные формы руководящих воздействий. Так называемый «волевой» стиль руководства позволяет в ряде случаев добиваться высоких производственных результатов, но, как правило, не приносит руководителю желаемого личного авторитета. Оптимальный стиль руководства, обеспечивающий авторитет руководителю, сочетает обе группы названных форм руководящих воздействий. Популярными средствами воздействия на подчиненных в этом случае обычно бывают совет и убеждение, просьба и одобрение. Мерой порицания чаще всего служит замечание, очень редко - выговор. При этом обязательно умение руководителя считаться с мнениями подчиненных. Такой стиль руководства порождает удовлетворенность людей трудом и благоприятно отражается на социально-психологическом климате коллектива.

Типы управления и их эффективность

Тип или стиль руководства представляет собой одну из важнейших социально-психологических характеристик руководителя как субъекта управления трудовым коллективом, и не случайно интерес исследователей к изучению этой проблемы не уменьшается. Однако, несмотря на многочисленные исследования, проведенные в нашей стране и за рубежом, целый ряд вопросов теории стилей руководства остается нерешенным, начиная с применяемой терминологии и кончая пониманием сущности рассматриваемого феномена.

В работах разных авторов можно встретить термины «тип», «стиль» или «типический стиль» руководства, причем большинство отечественных и зарубежных исследователей применяют эти термины как общеизвестные и поэтому не считают нужным дать определение обозначаемого ими понятия. Лишь некоторые психологи вполне правомерно пытаются уточнить терминологию.

Стиль управления - совокупность типичных для руководителя способов взаимодействия с подчиненными и коллегами. Основные стили управления: авторитарный, либеральный и демократический. Стиль управления является индивидуальной характеристикой управленческой деятельности руководителя и зависит от особенностей мышления.

Стиль управленческого мышления - совокупность типичных взглядов, ценностей, норм руководителя по отношению к характеру, принципам, задачам взаимодействия с работниками.

Тип руководства (типический стиль руководства) - комплекс характеристик управленческой деятельности, которые являются общими для определенной группы руководителей. Тип руководства отличает эту группу руководителей от других, объединенных иными наборами характеристик деятельности.

Исторически в социальной психологии именно разработка типологии руководителей была с самого начала постановки проблемы стиля главной поисковой задачей исследователей, поэтому фактически здесь стиль руководства понимается именно как типический стиль или тип в отличие от психологии управления, рассматривающей стиль руководства как сугубо индивидуальную характеристику деятельности руководителя. Социально-психологический подход к проблеме определил еще одну существенную особенность: в основу классификации типов (стилей) руководства легли только те характеристики деятельности руководителя, которые проявляются в его общении, взаимодействии и взаимоотношениях с подчиненными, в первую очередь в характере распределения власти и привлечения подчиненных к управлению группой. Психология управления включает в стиль руководства также деловые характеристики руководителя, которые отражают специфику его участия в чисто управленческих процессах: получении и переработке необходимой информации, принятии решений, в личной организации труда руководителя.

Вопрос о сущности феномена типа (стиля) руководства представляет не только чисто познавательный интерес, но оказывается принципиально важным и для определения факторов, детерминирующих тот или иной тип, а в практическом плане - для организации целенаправленной работы по повышению эффективности различных типов руководства и по управлению процессом их формирования и развития.

Ряд исследователей рассматривает тип руководства аналогично общему стилю деятельности как комплекс индивидуально-психологических особенностей личности руководителя, проявляющихся в его деятельности, в частности в методах и способах руководства.

Управленческие методы - способы непосредственного (прямого), оперативного воздействия на управляемый объект в целях обеспечения однозначного поведения и действия исполнителей в данной ситуации, в достижении соответствующего результата.

Так, Д. П. Кайдалов и Е. И. Суименко определяют стиль руководства как устойчивую «совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства». Н. М. Клуниченко описывает руководителей авторитарного и демократического типа как людей, в приемах, методах и способах руководящей деятельности которых преобладают признаки определенного типа личности, ориентированной либо на себя, либо на коллектив. Основанием для такого подхода является установленное в ряде исследований наличие статистически достоверных связей между тем или иным типом руководства и определенным «симптомокомплексом» индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Однако наличие таких взаимосвязей еще не означает жесткой обусловленности типов руководства индивидуально-психологическими характеристиками личности руководителя. Один и тот же руководитель может применять в своей деятельности разные стили (типы) руководства, например, при управлении разными по составу группами, и в то же время один и тот же тип руководства может сочетаться с разными вариантами личностных характеристик у разных руководителей.

Поэтому не менее правомерным представляется второй подход, рассматривающий тип руководства как общую поведенческую характеристику деятельности руководителя, которая, конечно, взаимосвязана с его личностными особенностями, но определяется не только ими, а и рядом объективных факторов, специфичных для групповой деятельности и общих условий ее протекания. Так, А. Л. Журавлев понимает под термином «тип руководства» индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного выполнения управленческих функций. В. В. Люкин определяет стиль руководства как «индивидуальный стереотип поведения руководителя, типичный для него комплекс устойчивых особенностей в выборе средств и методов воздействия и притом только таких, с помощью которых достигается заданный результат». Отметим попутно, что в это определение не вполне правомерно включен признак обязательности эффективности стиля, ибо на практике часто наблюдаются и неэффективные стили.

В пользу рассмотрения типа (стиля) руководства как определенного поведенческого стереотипа взаимодействия руководителя с подчиненными может служить и феномен влияния стиля руководства вышестоящего начальника на стиль (тип) руководства подчиненных ему руководителей более низкого ранга, описанный зарубежными исследователями.

Социальное взаимодействие - процесс воздействия индивидов, социальных групп или общностей друг на друга в ходе реализации их интересов. Усвоение образцов взаимодействия с подчиненными, присущих вышестоящему руководителю, именно потому и возможно, что оно затрагивает в первую очередь поведенческую сферу и далеко не всегда сопровождается изменением глубинных характеристик личности, хотя со временем, при закреплении тех или иных образцов, такие изменения обязательно происходят.

Рассмотрение особенностей типа (стиля) руководства как поведенческой характеристики руководителя позволяет подойти с более активных позиций к вопросу о целенаправленном управлении процессом формирования оптимальных типов с помощью специального обучения и практической тренировки молодых, неопытных руководителей и переобучения руководителей с закрепившимся опытом неоптимального взаимодействия с подчиненными. Иногда одно только критическое сопоставление руководителем собственного стиля руководства с характеристиками оптимальных типов уже даеттолчок к началу работы по перестройке привычного стереотипа.

Отмечая правомерность и обоснованность трактовки типа (стиля) руководства как внутренне целостной общей поведенческой характеристики специфики взаимодействия руководителя с подчиненными, следует обратить внимание на случаи слишком узкого подхода к проблеме. Так, некоторые авторы, отождествляя стиль работы руководителя и стиль руководства, определяют последний лишь как «совокупность конкретных приемов и методов в процессе решения задач управления», а тип руководства выводят из частого повторения определенных приемов работы с людьми.

Сведение типа руководства только к специфическому для данного руководителя набору методов и приемов работы с людьми представляется неверным прежде всего потому, что при разных типах руководства различны не только формы, но и содержание общения и взаимодействия руководителя с подчиненными. Так, авторитарный руководитель обычно контактирует с подчиненными только в деловой сфере общения, и содержание этих контактов ограничивается односторонней выдачей информации подчиненным или оперативным контролем за их деятельностью. Содержание общения и взаимодействия руководителя демократического типа с подчиненными качественно иное: оно включает в себя совместное определение и обсуждение стоящих перед коллективом задач (как производственных, так и социальных), общий поиск путей их решения, взаимный обмен информацией, в том числе и неформальной, выходящей за рамки производственно-необходимого минимума, установление психологических контактов. Уже на основании перечисленных различий нельзя относить стиль руководства только к специфике приемов и методов воздействия руководителя на подчиненных.

Кроме того, такой инструменталистский подход к трактовке стиля руководства создает неправильные представления о возможных направлениях работы по совершенствованию стиля и порождает иллюзию, будто для оптимизации стиля руководителю достаточно изменить набор употребляемых методов и приемов работы с людьми. Такое предположение противоречит действительности. Автократ, начавший отдавать приказания в форме просьбы или шире применять меры поощрения, еще не превращается тем самым в демократа. Здесь мы подходим к мысли о том, что изменение типа руководства требует не только механического изменения приемов и методов взаимодействия руководителя с людьми, но и пересмотра внутреннего содержания его контактов с ними, определенной психологической перестройки его личности. Поведение человека точно так же не может быть независимым от его личности, как личность не может не проявляться в поведении человека. Однако со стилем или типом руководства как поведенческой характеристикой руководителя, по всей вероятности, наиболее тесно связаны не столько индивидуально-психологические особенности личности, сколько ее социально-психологические характеристики, в частности, система социальных установок и особенно тип общей установки руководителя по отношению к групповой деятельности, к себе и окружающим.

Наличие связи между различными типами руководства, с одной стороны, и типами общей ориентации руководителей в деятельности - с другой, выявили в условиях разных производственных ситуаций английские социальные психологи М. Эрджайл и его коллеги по Оксфордскому университету. Мастера на производстве, ориентированные преимущественно на подчиненных, были демократичны и осуществляли скорее общее, чем жесткое руководство. Руководители, ориентированные преимущественно на продукцию, оказались в большей степени авторитарными и склонными к жесткому руководству.

Данные, подтверждающие связь типа ориентации руководителя в деятельности со стилем руководства в условиях производства, были получены в исследовании Т. С. Троицкой на выборке мастеров (32 человека). Стиль руководства определялся по разработанной и апробированной методике экспертной оценки поведения руководителя в десяти наиболее типичных и значимых ситуациях взаимодействия руководителя с подчиненными. Корреляционный анализ полученных данных выявил наличие сильной положительной связи между ориентацией руководителя на подчиненных и выраженностью демократического стиля руководства (г = 0,50 при а = 0,01), более слабую связь того же типа ориентации с либеральным типом руководства (г = 0,38 при а = 0,05) и сильную отрицательную связь ее с авторитарным стилем (г = -0,61 при а = 0,01). Можно считать, что тип общей ориентации руководителя в деятельности выступает в роли того самого мостика, который соединяет поведенческие характеристики руководителя с его личностными, в первую очередь социально-психологическими, характеристиками и на который необходимо обратить особое внимание при формировании оптимальных стилей руководства.

К существенным характеристикам феномена стиля или типа руководства относится специфика его деятельностного проявления. Как правило, во взаимодействии руководителя с подчиненными можно зафиксировать одновременное наличие элементов или компонентов всех трех основных типов в разных сочетаниях, а склонность руководителя к одному из них просматривается лишь как некоторая доминирующая тенденция.

Принципы управления можно сознательно внедрять в практику работы руководителей, одновременно обучая их методам и способам реализации этих принципов.

Трехчленная классификация типов руководства с момента ее разработки К. Левином, Р. Липпиттом и Р. Уайтом традиционна для социальной психологии, хотя названия типов у разных исследователей варьируют. Однако за последние годы все чаще обнаруживается тенденция к преодолению классической трихотомии. Так, Н. В. Ревенко классифицирует стили руководства по степени выраженности фактора «авторитарность - либеральность». Е. С. Кузьмин, И. П. Волков и Ю. Н. Емельянов выделяют пять стилей, которые характеризуют личность руководителя и организационные принципы его работы с людьми: дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий, проблемно организующий.

В целом анализ отечественной и зарубежной научной литературы показывает, что, с одной стороны, наиболее обоснованной и «работающей» продолжает оставаться классификация, предложенная К. Левином и его коллегами. С другой стороны, трехчленная классификация на современном этапе перестает удовлетворять исследователей, оказывается слишком общей и не охватывающей все многообразие реальных типов руководства, что порождает появление новых, иногда разработанных чисто умозрительно и не подкрепленных данными эмпирических исследований классификаций.

Потребность в разработке более детальной классификации ощущается особенно остро при рассмотрении вопроса об эффективности различных стилей (типов) руководства, поскольку именно здесь получены наиболее разноречивые данные. Прежде всего необходимо отметить несходство данных, полученных исследователями в отношении двух различных видов эффективности стилей руководства - производственной и социально-психологической.

Эффективность управленческой деятельности - соотношение ее полезного результата и объема затраченных для этого ресурсов (трудовых, производственных и др.). Первейшим условием эффективной организаторской деятельности руководителя является бесконфликтная организация взаимоотношений в коллективе, наилучшее использование способностей и квалификации сотрудников, наиболее целесообразная расстановка работников и распределение работы в соответствии с реальными возможностями каждого человека.

Производственная эффективность стиля руководства - характеристика результативности групповой деятельности.

Социально-психологическая эффективность стиля руководства - характеристика оптимальности групповых процессов и состояний. По поводу положительного влияния демократического стиля руководства на социально-психологические характеристики групп и коллективов (повышение сплоченности, развитие дружеских отношений, более высокий уровень мотивации трудовой активности членов группы) выводы всех исследователей достаточно однозначны, его преимущества доказаны. При этом, если вычленить отдельные аспекты стиля руководства, проявляющиеся в наиболее типичных и значимых ситуациях взаимодействия руководителя с подчиненными, на первое место по силе взаимосвязи соответствующих показателей выступают факторы ориентации руководителя:

а) на решение только производственных задач;

б) на решение производственных и социально-психологических задач.

На основании экспериментальных данных можно сделать следующие выводы:

1. Характеристики типа руководства и ориентации руководителей оказывают определенное влияние не только на взаимоотношения по вертикали, но и на отношения между членами группы, и в первую очередь на уровень развития сплоченности и такие деловые коллективистские отношения, как взаимная ответственность, взаимная требовательность, сотрудничество и взаимопомощь.

2. Наиболее сильное положительное воздействие на социально-психологические характеристики первичных групп оказывает ориентация руководителя на решение не только чисто производственных, но и социально-психологических задач.

3. Наиболее сильное отрицательное воздействие на группу оказывает ориентация руководителя на чисто деловые отношения с подчиненными, т.е. так называемое дистанционное управление ими.

Полученные выводы можно считать предварительными в силу небольшого объема выборки, однако имеет смысл проверить выявившиеся тенденции на более широком круге объектов и в разных видах коллективов. В то же время приведенные данные подтверждают общие выводы других исследователей о благоприятном влиянии демократических тенденций и ориентации в руководстве на социально-психологические характеристики коллектива.

Что же касается вопроса о влиянии типов руководства на производственную эффективность группы, здесь дело обстоит значительно сложнее. С. Сейлз в обзоре литературы по проблеме эффективности стилей руководства отмечает расхождение между данными, полученными при проведении исследований в реальных производственных группах, и результатами экспериментов, выполненных в лабораторных условиях: если в реальных группах стабильно обнаруживается преимущество демократического стиля, то во многих лабораторных исследованиях статистически достоверных различий в продуктивности групп с разными стилями руководства получено не было. Этот парадокс С. Сейлз объясняет тем фактом, что в условиях лабораторного эксперимента повышение продуктивности не рассматривается членами группы как фактор самоактуализации и не становится поэтому мотивом их активной деятельности. Однако каких-либо эмпирических данных, подтверждающих правомерность подобных заключений, автор не приводит.

Некоторые предпосылки для более полного понимания проблемы дают результаты исследования, проведенного в 18 первичных рабочих коллективах (235 человек), входивших в состав двух производственных цехов, - передового по всем показателям (назовем его цех А) и периодически не справляющегося с планом (цех Б). Все основные показатели, характеризующие социально-психологический климат в коллективе, были выше в первом цехе. Были изучены стили руководства, которых придерживались мастера участков этих цехов. Их поведение в 10 наиболее типичных и значимых ситуациях взаимодействия с подчиненными подверглось экспертной оценке. Анализ полученных данных показал, что, наряду с общим доминированием демократического компонента в стиле работы мастеров обоих цехов, в цехе А средняя оценка степени его выраженности была в целом выше, но не настолько, чтобы объяснить полностью гораздо более благоприятный психологический климат и более высокую продуктивность работы всего цеха.

Сопоставление средних оценок выраженности стилей руководства по отдельным ситуациям выявило очень своеобразную картину. В цехе А средние оценки проявления авторитарных форм поведения руководителей при общем их сравнительно низком уровне оказались выше, чем в цехе Б, в ситуациях выбора задач (2,4 в сравнении с 1,7), принятия решений (1,4 против 0,9), побуждения подчиненных к действию (1,6 и 1,1), выбора методов дополнительного стимулирования трудовой активности работников (2,9 по отношению к 1,4), т.е. в основном в ситуациях управления организационно-техническими процессами. Однако в том же цехе А значительно сильнее, чем во втором цехе, выражены демократические тенденции поведения руководителей первичных коллективов в ситуациях формирования взаимоотношений с подчиненными (средняя оценка 3,9 в сравнении с 2,4), восприятия критики с их стороны, т.е. установления обратной связи с подчиненными (3,4 против 2,8), регулирования информационных потоков (2,9 и 2,4 соответственно), т.е. в основном в ситуациях управления социальными процессами жизнедеятельности коллектива.

Оптимальным оказался такой тип (стиль) руководства, который характеризовался одновременно более высокой авторитарностью руководителей первичных коллективов в руководстве непосредственно процессом групповой деятельности и более высокой демократичностью тех же руководителей в руководстве жизнедеятельностью группы как целостного социального организма.

В формировании такого специфического типа руководства активную роль сыграл начальник цеха А, сознательно ориентировавший коллектив руководителей среднего звена на решение социально-психологических проблем управления (начальник цеха лично провел учебу мастеров по разработанной им программе с применением метода анализа конкретных ситуаций). Не случайно этот начальник занял третье место по уровню авторитетности среди всех руководителей цехов объединения, прошедших экспертную оценку деловых и личных качеств.

Любопытно также отметить, что сами мастера цеха А более высоко оценили степень выраженности в их работе демократического стиля руководства, чем мастера второго цеха (5,7 из 8,0 в сравнении с 4,6). Этот факт можно рассматривать и как своеобразный феномен групповой ориентации руководителей на определенный тип руководства, заданной руководителем более высокого ранга.

Эти данные приводят нас к выводу о том, что в деятельности любого руководителя по управлению коллективом (в первую очередь первичным) всегда необходимо четко различать два взаимосвязанных, но самостоятельных аспекта, и в решении вопроса об эффективности стилей руководства учитывать их специфику.

Существующие классификации стилей (типов) руководства основаны на анализе поведения руководителя в процессе общего руководства организацией жизнедеятельности группы как социального организма. Это прежде всего относится к тем исследованиям, которые выполняются на базе реальных производственных групп, каждая из которых выступает не только в качестве ситуативно-функционального объединения людей, но и как устойчивая социально-психологическая общность, развивающаяся по своим особым законам, и процесс ее жизнедеятельности в этом качестве также требует определенных целенаправленных воздействий со стороны официального руководителя. В то же время функциональный и социально-психологический аспекты жизнедеятельности реального коллектива на практике неразделимы.

Когда речь идет об управлении непосредственно процессом групповой деятельности, здесь, по всей вероятности, неправомерна даже сама постановка вопроса о поисках общих и универсальных стилей руководства, поскольку иногда сама специфика, содержание, характер и структура деятельности предопределяют содержание и способы взаимодействия руководителя с подчиненными, не предоставляя возможности свободного выбора. Именно в таких случаях жесткой регламентации взаимодействия руководителя с подчиненными, детерминированной спецификой групповой деятельности, тот стиль руководства, который проявляется в сфере организации внепроизводственной жизни группы или коллектива, может оказаться либо нейтральным фактором, не влияющим на групповую продуктивность (поскольку органической связи с групповой деятельностью здесь нет), либо фактором случайного действия. И только в тех случаях, когда сама групповая деятельность носит взаимосвязанный характер, ее результат может зависеть от стиля руководства, который при этом входит в качестве необходимого компонента в структуру производственной деятельности группы. Тогда может обнаруживаться и прямое влияние типов руководства на продуктивность группы.

Таким образом, наличие противоречивых результатов в исследованиях эффективности стилей руководства, выполненных в реальных коллективах, объясняется именно наличием или отсутствием сходства принципов организации групповой деятельности и социальной жизнедеятельности группы.

Если исходить из предлагаемой концепции, в соответствии с которой различные типы (стили) руководства характеризуют лишь специфику взаимодействия руководителей с подчиненными при управлении жизнедеятельностью группы как социального организма и не могут быть прямо экстраполированы на управление непосредственно процессом групповой деятельности, становятся понятными и неудачи в изучении эффективности стилей руководства с помощью лабораторного эксперимента. Причина этих неудач заключается в том, что в лабораторных условиях моделируется только групповая деятельность, да и то в рафинированном виде. Это, с одной стороны, отрезает всю ту сферу внепроизводственного социального взаимодействия руководителя с подчиненными, которая всегда столь широка и разнообразна в реальных коллективах.

Кроме того, в экспериментальной обстановке деятельность людей освобождена, очищена от большого количества реальных помех и шумов, сопровождающих обычно трудовую деятельность на производстве. А ведь их устранение входит в структуру реальной деятельности руководителя и нередко требует также взаимодействия с подчиненными. С другой стороны, в лабораторных условиях появляется ряд новых, неучтенных факторов, которые влияют на активность группы и мотивацию деятельности, а следовательно, и на ее результаты. Это и познавательный интерес по отношению к новой ситуации, и эмоциональное возбуждение от присутствия новой или значимой группы, и влияние игровых элементов ситуации и т.д. Все эти особенности приводят к тому, что изучение эффективности стилей руководства с помощью моделирования в лабораторных условиях часто оказывается неадекватным методом.

Именно отсутствие необходимого методического аппарата в настоящее время тормозит более детальное изучение эффективности стилей руководства. В практике зарубежных исследований наряду с лабораторным экспериментом широко применяются фиксированное наблюдение за формами поведения руководителей по отношению к подчиненным и анкетирование руководителей. При сопоставлении данных экспертной оценки и самооценки стиля руководства также были обнаружены расхождения, говорящие о некоторой переоценке руководителями уровня собственной демократичности, что вполне объяснимо, поскольку именно этот тип руководства является социально необходимым и социально одобряемым.

В настоящее время наиболее информативным методом изучения стилей руководства представляется метод экспертной оценки, основанный на структурно-элементном анализе деятельности руководителя по управлению трудовым коллективом и выделении наиболее значимых и типичных ситуаций его взаимодействия с подчиненными. При проведении оценки в задачу экспертов входит определение типичных для данного руководителя характеристик его поведения в каждой ситуации. Поскольку эти частные характеристики, как было отмечено ранее, не интегрируются жестко заданным образом в два-три четко разграниченных стиля и не укладываются ни в дихотомическую, ни в трехчленную классификацию, итоговая характеристика стиля, полученная в результате поэлементного анализа, оказывается многомерной, что открывает новые перспективы для изучения проблемы эффективности стилей руководства.

Характеристика стилей управления

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Управление по предназначению представляет собой воздействие на систему (управляемую подсистему – объект управления) для поддержания её в установленных режиме, качестве, состоянии или перевода в иные.

Основные типы систем – биологические, технические, социальные. Сферы общества, учреждения, организации – социальные системы. Главная их особенность в том, что они – общности людей. Это и определяет сущность управления ими – управление поведением людей.

В системах, образованных людьми и обслуживающих людей, всегда есть элементы психологии и педагогики. Комплекс психологических и педагогических факторов в управлении включает две группы:

1) внутренний контур управления, т.е. присущий самой организации:

а) психологические: особенности людей, работающих в ней, их профессиональной деятельности (реально преследуемые цели, мотивы и др.), управленческой деятельности, психологии коллектива;

б) педагогические: особенности образованности, обученности, воспитанности, развитости сотрудников организации, отдельных групп, руководства, коллектива;

2) внешнего контура управления: психологические и педагогические особенности людей, коллективов и деятельности других организаций, с которыми контактирует данная организация и на которые она влияет, решая свои задачи. Это среда функционирования, имеющая общественные, ведомственные, региональные и местные особенности.

При управлении все эти факторы нужно принимать во внимание, давать должную оценку, а при необходимости изменять.

Теория и практика знает разные подходы к построению управления:

1) По степени властности органа управления или руководителя: авторитарное, демократическое и либеральное управление.

2) По степени устойчивости факторов, которым отдаётся приоритет при управлении: организационное и ситуативное управление.

3) По качественным особенностям факторов: административное управление (постоянное распорядительство от руководства), «классическое» управление («система Тейлора» - материальные условия для максимальной производительности труда), нормативное управление (при помощи нормативных актов, законов, предписаний, инструкций)

На практике управление сочетает в себе разные типы управления. Однако нынешние общественного и научно-технического прогресса требуют всемирно развивать подлинно демократическое управление.

Функции руководителя в системе управления:

1) Осуществление главных задач управления (психологических и педагогических): создание таких психологических и педагогических условий в организации, которые побуждают и учат каждого сотрудника трудиться добросовестно и профессионально.

2) Организация порядка и благоприятных условий: распределение прав, обязанностей, урегулирование взаимоотношений, циркуляция информации, режим, контроль таким образом, чтобы побуждать сотрудников к чёткой, слаженной, ответственной совместной работе.

3) Обеспечение благоприятного психологического климата в коллективе.

4) Обеспечение условий для удовлетворения интересов, потребностей, личностного роста и материального благополучия каждого работника.

Управление реализуется в двух видах деятельности: организация системы управления и текущее управление. Первая заключается в установлении организационного порядка в функционировании учреждения. При этом при высокой организации возникает «организационная прибавка» в решении задач, когда они решаются лучше, чем при отсутствии организованности. К основным психологическим факторам организационного порядка относятся:

Психологические особенности личностей, которые работают в учреждении, на предприятии и др.;

Психология коллектива, распространенные в нем массо-видные социально-психологические явления и взаимоотношения;

Целевое единство персонала, организационные отношения (как следствие распределения прав, обязанностей, ответственности, регулирования отношений подчинения и взаимодействия и др.), информационно-психологические отношения (состояние с добыванием профессиональной информации и ее обменом, ее циркуляцией внутри организации, зависящей от взаимоотношений); развитость саморегуляции в коллективе (самодостаточность управления в подразделениях, привлечение рядовых работников к управлению, деятельность общественных формирований, самоуправление каждого работника);

Особенности личности, профессионально-психологической
подготовленности, стиля и содержания управленческой деятель-
ности управленческого персонала и прежде всего руководителя.

Организационный порядок связан и с педагогическими факторами:

Образованностью, обученностью, воспитанностью, развитостью людей, из которых состоит трудовой коллектив;

Профессионально-педагогической подготовленностью руководителей служб и подразделений;

Социально-педагогическим влиянием условий в организации;

Свойствами трудового коллектива как воспитывающего, обучающего и развивающего коллектива;

Социально-педагогическими влияниями личности и управленческой деятельности управленческого аппарата и главным образом руководителя.

Реальность этих факторов и их влияние требуют, чтобы при управлении проводилась систематическая психологическая и пе дагогическая работа по укреплению организационного порядка, включающая:

профессионально-психологический и педагогический отбор при приеме на работу, расстановке кадров и особенно выдвижении на управленческие должности;

организационное обучение и воспитание, предполагающие твердое знание каждым работником обязанностей, прав, ответственности, других организационных положений, разъяснение и постоянное напоминание персоналу общности задач и ответственности, показ зависимости всех и каждого от согласованной работы, накопление опыта успешных совместных действий, пресечение неделовых конкурентных отношений, применение общих критериев эффективности деятельности, совместных разборов и подведения итогов, принятие мер по организации и активизации демократических форм самоуправления отдельными сторонами жизни коллектива;

воспитательная работа: индивидуальная, с группами, коллективом и через коллектив, обеспечивающая сплоченность, рабочее настроение, добросовестный труд, взаимную поддержку, отсутствие конфликтов. Важная задача ее - профилактика профессиональной деформации личности работников, т. е. появления недостатков личности под влиянием занятий одной деятельностью. Она бывает почти у всех: учителей, чиновников, юристов, психиатров и других;

профессиональное обучение, непрерывное повышение профессионализма работников;

решение организационных вопросов, находящих положительный психологический отклик у членов коллектива, положительно влияющих на их воспитанность и развитость;

привлечение рядовых работников и руководителей низовых структур к участию в управлении жизнью и деятельностью орга-
низации, что улучшает решение ее задач, значимо для психологи
ческой идентификации интересов всех сотрудников с интересами
организации, воспитания коллективизма;

обеспечение должного социально-психологического и социаль-
но-педагогического влияния на персонал примера поведения, дея-
тельности, стиля, личных качеств руководителя, руководителей
служб и подразделений, работников управленческого аппарата.

Существует два типа пирамид управления: вертикальная и горизонтальная.

Ддддддддввв

Рис. а – общая схема. Рис. б – вертикальная пирамида. Рис. в – горизонтальная пирамида.

Выбор вертикальной пирамиды обусловлен желанием руководителя иметь в подчинении не более семи сотрудников для лучшего руководства ими. Такой тип пирамид характерен административно-командному типу управления. Он множит число руководителей, чиновничий аппарат, удорожает его содержание, увеличивает контраст между «верхами» и «низами». Горизонтальная пирамида лишена этих недостатков. Она обеспечивает привлечение сотрудников к работе в общественных формированиях, участвующих в контроле и руководстве отдельными участками работы коллектива.

Текущее управление имеет цикличный характер. Управленческий цикл в каждом своем звене трояким образом связан с вопросами психологии и педагогики:

В нем обнаруживаются свойства и качества руководителя и других лиц, сложившиеся ранее, в том числе и при организации управления;

Каждый этап управленческого цикла наполнен динамикой психических процессов, состояний, трудностей, нуждающихся в учете и регулировании;

Все, что происходит в каждом цикле и их комплексе, психологически и педагогически влияет на руководителя и других лиц, изменяя их.

Каждое звено управленческого цикли может и должно оптимизироваться психологически и педагогически.

Первое звено - отслеживание обстановки, выявление и принятие для решения текущих проблем и вопросов. Общеизвестна аксиома: управлять может только тот, кто владеет информацией. В потоке информации, нуждающейся в отслеживании и использовании, находится психологическая и педагогическая (о настроениях, намерениях, интересах, проявлениях воспитанности и пр.). Если возникшая ситуация достаточно стандартна, то реагировать на нее должны те, в чьих это обязанностях. Руководителю достаточно убедиться, что информация дошла до адреса-Era и реакция последует, а также оценить подготовленность ответственных лиц, решить вопрос о необходимости помощи им и контроле. Вмешиваться и принимать текущие решения руководителям надо лишь при возникновении нестандартных ситуаций, при оценке их в качестве чрезвычайно важных.

Второе звено управленческого цикла - изучение проблемы, принимаемой для решения. Хорошо, когда к изучению привлекаются сотрудники, создаются группы их. Проблема - всегда пересечение многих причин и условий. Среди них обычно бывают и психологические, и педагогические.

Третье звено - проработка вариантов решения и выбор луч шего из них. Следует всегда рассматривать несколько вариантов решения, оценивать плюсы и минусы каждого и отбирать лучший. Лучший вариант всегда правильно учитывает психологические и педагогические аспекты. Полезно при этом использовать метод «мозгового штурма».

Четвертое звено - принятие решения. Суть его в детализации, конкретизации и усовершенствовании отобранного варианта решения, признанного лучшим. При этом уточняются цель и задачи предстоящих действий, их план, сроки, этапы, средства, способы, методы, расчет сил и средств, обеспечение, подбор исполнителей и др. Принятие решения - прерогатива руководителя, но при проработке решения следует привлекать сотрудников, особенно тех, кто будет потом его выполнять. Всегда важно оценить, как решение будет воспринято сотрудниками, коллективом, оценить возможные психологические и педагогические последствия, продумать психологические и педагогические меры, которые будут способствовать проведению решения в жизнь.

Пятое звено - организация выполнения решений. Решение принесет мало пользы, если руководитель думает, что его задача - принять решение, а подчиненных - исполнить его. На самом деле последнее - и его работа. Она предполагает: подбор сотрудников для выполнения решения, их подготовку, руководство действиями, контроль, оказание помощи.

Шестое звено управленческого цикла - подведение итогов. В нем содержится немалый педагогический потенциал, который реализуется, когда разбор действий и их оценка справедливы и компетентны, основаны на достоверных данных, включают оценку плюсов и минусов, сопровождаются советами, сочетаются в необходимых случаях с занятиями, заданиями на самостоятельную отработку каких-то вопросов с последующей проверкой результатов. Мало что может так отбить охоту работника к добросовестному труду, как несправедливая оценка его начальником.

Значительна психологическая и педагогическая роль личности, стиля, методов и приемов текущей управленческой деятельности руководителя и его аппарата.

Влияние личности руководителя объективно задано положением его в коллективе. Сотрудники и граждане пристально, даже придирчиво наблюдают за ним. Буквально все в его личности и поведении подвергается опенке, находит тотили иной психологический и педагогический отклик: его свойства и качества, отношение к людям, принимаемые решения, даже выражение лица, особенности речи, манеры, принимаемые решения, поза, как он здоровается и пожимает руку и пр. Все это по крупицам входит в психологию и воспитанность людей и выливается не только в отношение к руководителю, к его распоряжениям, но и во все поведение в организации.

Отчетливо проявляется психологическое и педагогическое влияние стиля управления. Заданный руководителем верхнего уровня, он цепной реакцией распространяется вниз по управленческой пирамиде, копируемый подчиненными ему руководителями подразделений. Продукт его - атмосфера социально-психологических и социально-педагогических условий труда в организации, определенный тип мотивации сотрудников и их психических состояний, морально-психологические, воспитывающие, обучающие и развивающие последствия.

Каждому руководителю сегодня надо овладевать цивилизован ным, демократическим стилем управления. Для этого следует культивировать в своей работе черты этого стиля: прогрессивную социальную направленность, гражданственность, человечность, деловитость, законность, демократичность (правильное сочетание централизации-децентрализации, единоначалия и коллегиальности, делегирование управленческих полномочий «вниз» и др.).

Таким образом, управление организацией всеми своими составляющими оказывает широкое и сильное психологическое и педагогическое влияние на персонал. Оно есть, независимо от того, понимает ли это руководитель, работник управленческого аппарата, хочет ли считаться с ним или нет. Однако, находясь вне сознательного контроля, оценки и компетентного совершенствования, оно, мягко говоря, зачастую бывает далеко не лучшим. Ошибочно представление, что работать с людьми, обучать и воспитывать их можно только на специальных мероприятиях. Это происходит непосредственно в процессе управления, но дает полноценный результат, когда осуществляется психологически и педагогически грамотно.

Руководитель, его личность и деятельность как субъекты управления. Руководство - целенаправленное воздействие на руководимых людей и их общности, которое приводит к их осознанному и активному поведению и деятельности, соответственно намерениям руководителя. Поэтому руководство можно назвать управлением, но не всякое управление есть руководство. Руководство есть частный случай управления. Его основные отличия в том, что руководство: 1) ограничивается воздействием на людей и их общности; 2) предполагает взаимодействие руководителя с подчиненными; 3) призвано вызвать чью-то деятельность соответственно намерениям руководителя.

Руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. Руководство основано на принципах правовых отношений, социального контроля и применения дисциплинарной практики.

Руководитель - лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организация его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования – наказания и поощрения, подчиненных для воздействия на их производительную (научную, творческую) активность.

Руководитель в своей деятельности постоянно осуществляет три вида общения: субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных; служебно-товарищеское - это общение между руководителями-коллегами; дружеское - это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений.

Функции руководителя:

Целеполагание - основная функция руководителя, это формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование.

Прогнозирование - управленческая функция, направленная на предвидение возможных изменений внешней и внутренней среды организации и их учет при управлении ею.

Планирование - разработка и реализация планов организации.

Функция организации имеет три основных значения: 1) это общий процесс создания определенной организационной структуры; 2) это функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе; 3) определенные координирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции.

Функция принятия решения - это любой процесс выбора, реализующийся либо в индивидуальной деятельности руководителя, либо в различных формах коллегиальных решений.

Функция мотивирования - стимулирование исполнителей на достижение общих целей организации.

Коммуникативная функция обеспечивает координацию совместной деятельности в процессе деятельности организации на основе обмена информацией ее членами.

Функция контроля и коррекции обеспечивает достижение организацией поставленных целей.

Кадровые функции руководителя заключаются в формировании и реализации кадровой политики организации (определение систем заработной платы и льгот).

Производственно-технологические функции - это совокупность функций руководителя, связанных с управлением операционной подсистемой организации.

Производные (комплексные) функции управления: интеграционная, стратегическая, стабилизационная, представительская.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Авторитет - это морально-психологическое влияние, которое личность оказывает на людей, это то признание, которым она пользуется среди них.

Руководство и лидерство, стили руководства в управлении группой. Руководство - интеллектуальная и физическая деятельность с целью выполнения подчиненными предписанных им действий и решения определенных задач. Руководство реализуется через четко определенные формальные (официальные) отношения. Лидерство – процесс, с помощью которого один человек оказывает влияние на другого человека или группу. Лидерство порождено системой неформальных отношений в процессе воздействия на людей. Как явление лидерство основано на социально-психологических механизмах.

В зависимости от официального положения в организации, наличия прав и обязанностей, понятия «руководитель» и «лидер» различаются в следующем:

1. Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой официальной организации.

2. Лидерство можно констатировать в условиях микросреды, поскольку оно связано со всей системой общественных отношений.

3. Лидерство возникает стихийно, руководитель реальной социальной группы либо назначается, либо избирается. Но этот процесс является не стихийным, а целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры.

4. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей степени зависит от настроения группы, в то время как руководство - явление более стабильное.

5. Руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет.

6. Процесс принятия решений руководителем (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности.

7. Сфера деятельности лидера - в основном малая группа, где он и является лидером. Сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

Труд руководителя носит в основном умственный характер. Результатом этого труда являются управленческие решения и действия руководителя. Цель его труда - организация совместных усилий коллектива, направленных на достижение эффективных конечных результатов. Труд руководителя включает два основных аспекта: 1) обеспечение технологического процесса, которое обозначается понятием инструментального контура управления; 2) организация межличностных взаимодействий, - понятием экспрессивного контура. Эти контуры не всегда гармонично сочетаются между собой и к тому же требуют от руководителя реализации качественно разных способов и форм поведения.

Обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации называется стилем руководства . Стиль управления рассматривается как индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы приоритетов, а также способов, методов, приемов управленческого взаимодействия в структуре реализации функций управления. Стиль лидерства - это совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

Наибольшую известность получила классификация стилей управленческой деятельности К. Левина, описавшего автократический, демократический и либеральный стили.

Психология власти-подчинения в управленческом взаимодействии. Психологической основой руководства и лидерства являются власть и влияние. Власть как психологический феномен характеризуется возможностью лидера, руководителя побудить человека сделать нечто, что он иначе не стал бы делать, т.е. потребовать от человека выполнить какое-то действие или не выполнять его при достижении общих целей деятельности, организации (группы). Психологическое влияние - это воздействие на психическое состояние, чувства, мысли и поступки других людей с помощью психологических средств: вербальных, паралингвистических и невербальных. На первый план выступает поведенческий уровень, когда говорим о влиянии, мы отмечаем нацеленность этого феномена на изменение внутренних психологических установок, мнений, потребностей человека.

Если власть является прерогативой руководителя, а не лидера, то она может быть охарактеризована как легитимное, законное право отдавать приказы подчиненным, а также право поощрять, или наказывать их. Виды власти :

1)Власть вознаграждения.

2)Власть принуждения или наказания.

3) Нормативная (формальная) власть, основанная на договоре, предполагает наличие у сотрудника определенного набора анализа, а у руководителя - право контролировать соблюдение обязанностей, в случае необходимости настаивать, используя санкции.

4) Власть эталонная. Руководитель действует на подчиненных силой своих личных качеств и способностей. Он образец для подчиненных.

5) Экспертная власть построена на разумной вере подчиненного в правильности деятельности руководителя.

6) Информационная власть. Руководитель располагает информацией, доступной лишь «избранным», которые позволяют ему принимать квалифицированные решения.

Психология принятия управленческих решений. Ключевое значение для характеристики всей системы принимаемых решений имеет понятие управленческого (организационного) решения, которое носит собирательный характер и определяет собой всю совокупность нормативно-предписываемых решений руководителя, непосредственно связанную с его должностным и формально-организационным статусом.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы исполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Наиболее эффективным управленческим решением является выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Типология управленческих решений :

1. Запрограммированные управленческие решения - результат реализации определенной последовательности действий. Незапрограммированные решения имеют те же особенности, но с обратным знаком.

2. В зависимости от того, при реализации какой функции управления осуществляются, выделяются такие виды решений, как целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические.

3. По признаку исходной неопределенности ситуации при принятии управленческих решений и процессов выбора в них управленческие решения подразделяются на структурированные и неструктурированные. Первые отличаются от вторых по следующим признакам: а) субъект располагает всей необходимой и достаточной информацией для решения; б) заранее известен набор альтернатив выхода из ситуации; в) для каждой альтернативы известны наборы «выигрышей» и «проигрышей», к которым приведет принятие данной альтернативы, т. е. система последствий.

4. Детерминистские характеризуются использованием в их подготовке нормативных процедур и направленностью на максимальное устранение элементов риска из их процесса. Вероятностные характеризуются использованием мягких – ненормативных процедур выработки, а часто – интуитивных средств и допускают риск как необходимый параметр итогового решения.

5. По ширине охвата управленческие решения разделяются на общие и частные.

6. По признаку инновационности форм управленческие решения дифференцируются на:

а) рутинные (сводятся к распознаванию проблемы и ее преодолению хорошо известным способом);

б) селективные (предполагают выбор одного из ряда известных способов);

в) адаптационные (требуют изменения известных способов с учетом особенностей ситуации);

г) инновационные (имеют место, когда ситуация не может быть преодолена каким-либо известным способом и требуется создание принципиально нового способа ее решения).

7. По признаку содержания выделяются запрещающие, разрешающие, конструктивные решения.

8. По функциональному признаку различают направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации и контроля.

9. По своей направленности бывают политические, технические, технологические, экономические, социальные и др.

10. По отношению к личности различают интеллектуальные, волевые, эмоциональные.

11. Наиболее обобщающей типологией является разделение на: индивидуальные и коллегиальные (групповые).

Признаками «хорошего решения» являются: эффективность; обоснованность; непротиворечивость; своевременность; правомочность; реализуемость; сочетание жесткости и гибкости; конкретность и регламентированность.

Этапы выработки управленческих решений :

1. Уяснение проблемы (сбор информации; выяснение актуальности; определение условий, при которых эта проблема будет решена).

2. Составление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения; сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами; оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности; составление программ решения; разработка и составление детального плана решения).

3. Выполнение решения (доведение решения до конкретных исполнителей; разработка мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решения).

Управленческое общение. Управленческое общение обеспечивает эффективность и даже саму возможность управленческих действий и одновременно компонент этой самой деятельности, специфическое управленческое действие.

Управленческое общение - особый вид общения, целью и результатом которого является решение специфических управленческих задач. Управляющим общение бывает только при наличии, как минимум, двух условий: посредством его решаются управленческие задачи и его участники получают возможности для самореализации, самосовершенствования, достижения успеха.

Существует несколько классификаций видов управленческого общения: формальные и неформальные виды управленческого общения; индивидуальные и групповые; индивидуальные формальные, индивидуальные неформальные, групповые формальные, групповые неформальные.

Управленческое общение – это, прежде всего, коммуникация, передача и принятие различного рода сообщений. В процессе коммуникации руководитель использует различные информационные потоки. Информационные поток – это пути передачи информации, обеспечивающие существование социальной системы (предприятия учреждения), внутри которой они двигаются. Это процессы передачи информации для обеспечения взаимосвязи всех звеньев социальной системы. Существует два вида информационных потоков: 1) горизонтальные - между равными по служебному положению и статусу работниками или группами работников, например, между начальниками отделов; 2) вертикальные - между работниками или группами работников, находящимися на различных уровнях иерархии, например, между начальником и подчиненным.

В свою очередь, вертикальные информационные потоки подразделяются на нисходящие (от руководства к рядовым работникам по иерархии) и восходящие (от нижестоящих работников к вышестоящим). Каждый вид информационных потоков имеет свои психологические особенности.

Таким образом, управленческое общение является исключительно важным и необходимым для любого руководителя. Оно имеет свою специфику и структуру. Управленческое общение становится полноценным, если оно ориентировано не только на решение управленческой задачи, но и на человека, на реализацию его возможностей.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управ-ление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Делегирование полномочий.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из от-дельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются постав-ленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работ-никами фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: уста­новление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; рас-пределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; органи-зация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления пред-полагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дубли-рования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение меж-ду ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структур­ной перестройки компаний, являются следующие:

– ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно
технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

– интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

– систематическое внедрение новых методов организации и управления произ­водством на базе активного использования компьютерной техники.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Организационная структура по продукту .

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении – производ­ственных отделений, ориентированных на производ­ство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом

предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом..

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

Организационная структура по региону

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют коорди-нацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

1. Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Контроль

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблеммы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Как говорилось, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность.

Мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смысл

основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера – Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания “затраты труда – результаты”, ожидания – “результаты -вознаграждение” и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера – Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера – Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Стимулирование

Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования – не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние . К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами . Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

Материальное денежное стимулирование

Деньги – это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

Материально-социальные стимулы

К ним относят:

– создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

– возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие – только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

– стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

– улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

Продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.3.

Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента.

Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления.

Корпоративность – новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

Для эффективного управления предприятием менеджер должен уделять особое внимание своим подчиненным. Знание психологических особенностей подчиненных позволяет руководителю более эффективно реализовывать социально-психологическую функцию. Основой социально-психологической функции служит делегирование менеджером своих полномочий и мотивация подчиненных.

Делегирование - это передача полномочий по решению задач руководителем своим подчиненным . При этом ответственность за выполнение данной работы не делегируется.

Полномочия - это право использовать соответствующие для выполнения определенной задачи ресурсы предприятия и координировать усилия определенных сотрудников на ее выполнение .

Ответственность - это обязанность отдавать отчет в своих действиях, поступках . Объем ответственности влияет на заработную плату работника (чем больше ответственность, тем выше заработная плата).

При передаче полномочий по выполнению работы сотрудник, их делегировавший, несет за них полную ответственность. Полномочия делегируются должности, а не человеку, который ее занимает.

Делегирование полномочий не будет иметь смысла, если работу сотрудников не стимулировать. Способность побуждать сотрудника к выполнению работы с минимальными затратами для себя и предприятия в целом определяет профессионализм менеджера.

Для этого руководитель должен уделять особое внимание мотивации работников .

Мотивы - это движущие силы (потребности), побуждающие человека выполнять работу .

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей .

Основные типы мотивирования :

1. Внешними воздействиями вызываются определенные мотивы, побуждающие человека к желательному для мотивирующего субъекта результату (вариант торговой сделки).

2. Направленно развиваются и усиливаются желательные для субъекта мотивирования мотивы действий или ослабляются те мотивы, что мешают эффективному результату.

Мотивирование работников основывается на возможности удовлетворения нужд и потребностей .

Работник может выполнять работу :

1. в соответствии с личными качествами (трудолюбием, ответственностью);
2. под воздействием своих потребностей, которые он может удовлетворить в результате выполнения определенных функций.

Руководитель должен знать :

1. уровень жизни подчиненного;
2. состав его семьи;
3. примерное окружение;
4. интересы и увлечения.

Это позволит менеджеру эффективнее распределять работу.

Менеджеру приходится :

1. уделять значительное внимание условиям труда работников;
2. обеспечивать социальные гарантии, которые привлекают людей на предприятие;
3. заботиться о психологическом климате;
4. обеспечивать ту заработную плату, которая приведет к нему необходимых сотрудников.

Социально-психологические функции основываются на знании менеджером профессиональных качеств сотрудников и их психологических особенностей.

Психологические особенности :

1. черты характера;
2. уровень жизни;
3. круг общения и др.