Основные этапы поиска новых сотрудников. Цели и задачи кадрового планирования. информации о работе

Первый этап в технологии управления персоналом - набор, отбор и найм персонала. Найм персонала - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих требованиям вакантных рабочих мест, обладающих профессиональными и личностными качествами, необходимыми для достижения поставленных организацией целей. Набор персонала заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация могла бы отобрать людей, максимально соответствующих требованиям должности или рабочего места. Отбор персонала - это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.

Значение отбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого можно было бы вкладывать средства для его подготовки и развития, с одной стороны, и заинтересованностью потенциального работника в экономическом благосостоянии, социальном статусе, самоактуализации в профессиональной деятельности, с другой. При отборе торгового персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая определенную организацию и вид деятельности. Так, в США действует принцип «человек для рабочего места», в Японии рабочее место приспосабливают к человеку, в России, как правило, работника подбирают под набор должностных обязанностей и видов работы.

Развитие любой организации неразрывно связано с эффективностью проведения процедур набора, отбора и найма персонала, однако руководители и специалисты по управлению персоналом очень часто сталкиваются с трудностями при обеспечении потребностей организации в необходимых кадровых ресурсах. Это связано с тем, что при проведении отборочной процедуры следует понимать, что данная деятельность не должна рассматриваться просто как выбор подходящего работника для выполнения определенных функций и должностных обязанностей. Отбор персонала должен соответствовать общему контексту программ, реализуемых в сфере управления персоналом, а новые сотрудники должны быть способны вписаться в сформировавшуюся организационную и социальную структуры организации, усвоить систему норм и стандартов поведения, доминирующие ценности, т.е. корпоративную культуру данной организации.

Для проведения процедуры отбора многие работодатели используют ступенчатую систему отбора, проводя один или два предварительных отбора, затем окончательный, применяя при этом различные методы - от изучения резюме и различных документов до медико-психологических методов.

В последнее время развитие общества приводит к усложнению обязанностей, выполняемых работниками, что ведет к тому, что в пределах досягаемости может не находиться необходимых кандидатов. В том случае, если предъявляемые к нанимаемому работнику требования будут чрезмерными, поиск кандидатов на вакантные должности окажется длительным, дорогостоящим и может не привести к нужным результатам.

В мелких организациях набором персонала занимается непосредственно сам руководитель. В крупных - менеджеры но управлению торговым персоналом. При отсутствии опытных специалистов по профессиональному отбору кадров к данной работе могут привлекаться консультанты специализированных кадровых агентств.

Успешность отбора персонала в кадровых агентствах зависит:

• 1) от знания потребностей заказчика, особенностей деятельности организации, ее структуры, стратегии развития, корпоративной культуры;
• 2) знания характера вакантной должности, сферы ответственности нанимаемого работника.

Для того чтобы получить наибольший эффект от привлечения кандидатов на занятие вакантного рабочего места, необходимо четко представлять, какие факторы влияют на процедуру набора персонала, из каких источников целесообразно набирать кандидатов, каких затрат потребуют данные мероприятия от организации. Рассмотрим данные аспекты подробнее.

На рис. 6.1 представлены основные стадии технологии отбора и найма персонала.

Рис. 6.1.

Процесс набора персонала подвергается значительному влиянию факторов внешней и внутренней среды , они во многом определяют его параметры.

К факторам внешней среды относят:

• - законодательные ограничения , поскольку государством устанавливаются минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в процессе привлечения потенциальных работников в организацию. Законодательные ограничения относятся к организациям различных форм собственности и фиксируются в нормативно-правовых документах, таких как Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ. Примерами законодательных ограничений могут выступать запрет на дискриминацию претендентов на занятие вакантной должности по расовому, национальному, религиозному, половому признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными возможностями;
• - ситуацию на рынке труда , которая определяет стратегию привлечения персонала в организацию (сколько представителей требуемой квалификации присутствует на рынке труда, каков состав рабочей силы, имеется ли избыток или недостаток специалистов);
• - месторасположение организации , которое влияет на диапазон выбора рабочей силы.

К факторам внутренней среды относят:

• - кадровую политику организации , т.е. стратегию, принципы и направления работы с персоналом, наличие стратегических кадровых программ (например, долговременный или кратковременный найм на работу), преобладающий тип кадровой политики (открытая или закрытая);
• - образ организации , т.е. то, насколько она считается привлекательной как место работы;
• - тип корпоративной культуры в организации, под которой понимается совокупность норм, правил поведения, традиций и обычаев, существующих в организации.

Перечисленные факторы определяют скорость, интенсивность и направления набора персонала.

Рассмотрим теперь источники привлечения персонала в организацию.

При поиске и наборе новых работников для организации возникает два вопроса: где искать потенциальных работников (источники набора персонала) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (средства извещения).

Выделяют два источника набора персонала: внешний (из людей, не связанных с организацией) и внутренний (из резервов самой организации).

Преимущества внешних источников набора персонала:

• - выбор из большого числа кандидатов;
• - появление новых идей и методов работы, приток «свежих сил»;
• - возможности для привлечения профессионалов;

меньшая вероятность возникновения интриг внутри организации;

• - удовлетворение количественной потребности в персонале;
• - снижение издержек, связанных с обучением работников.

Недостатки внешних источников набора персонала:

• - необходимость адаптации новых сотрудников и долгий период привыкания;
• - изменение социально-психологического климата в коллективе;
• - затраты, связанные с набором и последующей адаптацией новых работников;
• - не всегда возможно оценить личностные качества и организационные способности новых работников;
• - возможность возникновения «карьерных тупиков» для персонала, работающего в организации.

Преимущества внутренних источников набора персонала:

Руководство и сотрудники имеют представление о профессиональных, деловых и личностных качествах кандидата на занятие вакантной должности, знают его достоинства и недостатки;

повышение мотивации собственных сотрудников, которые видят пример реализованных возможностей коллег;

• - появление у работников организации возможностей для карьерного перемещения;
• - сокращение затрат, связанных с набором персонала;
• - быстрый поиск кандидатов.

Недостатки внутренних источников набора персонала:

• - ограниченные возможности для выбора кадров;
• - отсутствие притока «новых сил», новых идей и методов работы, застой в организации;
• - не удовлетворяется количественная потребность в персонале;
• - усложнение взаимоотношений работников;
• - снижение качества работы из-за нежелания отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации.

Методы набора из внешних источников: рекрутинговые агентства; службы занятости; СМИ; Интернет; учебные заведения; с помощью сотрудников, клиентов; случайные претенденты.

Методы набора из внутренних источников: внутренний конкурс и ротация.

Процесс набора и отбора персонала включает несколько последовательных этапов (рис. 6.2).

Планирование персонала предполагает, что, с одной стороны, необходимо знать, какие цели и задачи будут реализовывать работники (данная информация может быть получена посредством анализа содержания работы) и, с другой стороны, какой тин исполнителя нужен для конкретного вида работы, какими профессиональными и личностными качествами он должен обладать.

Этапы деятельности но подготовке к отбору персонала:

• 1) анализ содержания работы;
• 2) описание характера работы и разработка должностных инструкций;
• 3) разработка требований к персоналу.

Под анализом содержания работы понимается процесс систематического и подробного исследования работы по выявлению наиболее существенных ее характеристик и параметров. Такой анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые используются для описания работы (обязанностей, ответственности, прав работника) и составления профессиограмм и психограмм.

Профессиограмма (от лат. professio - «специальность» и gramma - «запись») - это система признаков, описывающих определенную профессию, а также перечень требований и норм, предъявляемых этой профессией к работнику.

Профессиограмма может включать в себя психограмму, т.е. перечень собственно психических качеств, которые необходимы для успешного выполнения профессиональной деятельности. Таким образом, психограмма - это портрет идеального профессионала, сформулированный в терминах психологически измеримых свойств.

Рис. 6.2.

На задачу, которая подразумевает определение обязанностей, ответственности и методов выполнения работы;

на работника, которая заключается в определении характеристик поведения работника, необходимых для успешного выполнения им своих обязанностей.

При этом могут использоваться различные методы :

Наблюдение, которое применяется для анализа простых рутинных работ, часто используется в комбинации с другими методами и может быть сплошным (обследованию подвергаются все единицы изучаемой совокупности) и несплошным (обследованию подвергается лишь часть единиц изучаемой совокупности, например, при выборочном наблюдении информация отбирается в произвольные, случайные интервалы времени за время полного рабочего цикла);

мнение непосредственных исполнителей и руководителей, что позволяет достаточно глубоко изучить содержание работы, но вместе с тем является субъективным методом, поскольку одни и те же рабочие операции и виды работ по-разному воспринимаются разными исполнителями и руководителями;

Метод систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов и требований к содержанию работы (табл. 6.1) является более объективным методом за счет его структурированности и возможности охватить различные трудовые процессы и рабочие операции.

Таблица 6.1

Контрольные вопросы и требования для анализа и систематизации

информации о работе

На основе анализа содержания работы описывается характер работы и составляется должностная инструкция, которая выступает основным организационным документом, регламентирующим разграничение обязанностей и прав между работниками и установление взаимосвязей различных должностей.

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, права и обязанности, ответственность работника при осуществлении им трудовой деятельности в определенной должности. Должностные инструкции взаимосвязаны с Положением о структурном подразделении, поскольку функции и обязанности каждого работника вытекают из задач и функций всего подразделения. Неполное или нечеткое определение прав и обязанностей сотрудников приводит к несогласованности их действий и ведет к возникновению конфликтных ситуаций в коллективе.

Должностные инструкции разрабатывает и подписывает руководитель службы управления человеческими ресурсами (управления персоналом), утверждает руководитель организации. Они могут быть согласованы с руководителями тех структурных подразделений, с которыми взаимодействует данный работник.

На следующем этапе разрабатываются требования к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы (с учетом требований профессиограмм и психограмм).

Для того чтобы система отбора персонала была результативной, необходимо использовать надежные и валидные методы отбора.

Все методы отбора персонала условно можно разделить на две группы:

• 1) пассивные методы, к которым относят изучение резюме, личных дел и рекомендаций кандидатов на вакантные должности, анкетирование;
• 2) активные методы включают собеседование, диагностику профессиональных компетенций, профильные бизнес-кейсы.

Рассмотрим более подробно перечисленные методы.

Резюме (от фр. resume - «краткое изложение», «обзор», «сводка») - это документ, который содержит информацию о профессиональных навыках и умениях, опыте работы, образовании, деловых и личностных качествах, требуемую при рассмотрении кандидатуры человека для найма на определенную должность. Главная цель резюме - эго обратить на себя внимание работодателя, сформировать у него благоприятное впечатление и получить приглашение на собеседование . Включать в резюме следует только ту информацию, которая непосредственно связана с будущей работой.

Основные разделы резюме сводятся к следующим.

• 1. Персональные данные: Ф.И.О., телефон, e-mail, дата рождения.
• 2. Цель резюме - вакансия, на которую претендует кандидат.
• 3. Образование: в обратном хронологическом порядке указываются учебные заведения, факультет, специальность, направление, квалификация по диплому.
• 4. Дополнительное образование: программы переподготовки, повышения квалификации, стажировки, тренинги, семинары (только те, которые имеют непосредственное отношение к выбранной вакансии).
• 5. Опыт работы: в обратном хронологическом порядке указываются сведения о предыдущих местах работы (если мест работы было много, то за последние три - пять лет), такие как название организации, сфера ее деятельности, должность, круг обязанностей.
• 6. Дополнительная информация: сюда можно включить любую информацию, которая повышает ценность соискателя в глазах работодателя, например, знание иностранных языков (какие языки и степень владения ими), навыки работы на ПК (с указанием применяемых программных средств), наличие водительских прав, личностные качества, готовность к командировкам и ненормированному рабочему дню, хобби и увлечения и пр.

В настоящее время широкое распространение получили интернет- резюме, которые, люди ищущие работу, заполняют по определенному шаблону и размещают на специализированных сайтах рекрутинговых агентств. В Европе и США также популярны видео-резюме, представляющие собой короткие видеоролики, в которых кандидат рассказывает о себе, своих достижениях, навыках, профессиональных устремлениях.

Вопросы терминологии

В настоящее время в России часто в качестве синонима резюме используется понятие curriculum vitae , сокращенно CV (от лат. - «жизнеописание», «ход жизни») - документ, описывающий жизнь, профессиональные навыки и достижения соискателя. Вместе с тем, следует отмстить, что СУ, как правило, содержит подробную информацию о кандидате и занимает с десяток страниц. В США, Канаде и европейских странах СУ часто используют в научных и медицинских кругах, в него включают список наиболее значимых публикаций, научных трудов, стажировки, профессиональные достижения. Иногда в CV могут быть включены тексты некоторых научных работ, и в этом случае его объем может достигать нескольких десятков или даже сотен страниц. Таким образом, от резюме CV отличается объемом, той информацией, которая излагается, и пишется кандидатами на более высокие посты, научными сотрудниками, университетскими профессорами. В большинстве случаев при трудоустройстве достаточно краткого резюме, занимающего не более одной-двух страниц, в котором отражены образование, опыт работы, личностные качества кандидата на вакантную должность и некоторые дополнительные сведения, имеющие отношение к работе. Также к резюме можно добавить сопроводительное письмо (англ, covering letter) - дополняющее, поясняющее служебное письмо, которое прилагается к пакету документов, направляемых при поступлении на работу. Сопроводительное письмо тоже по объему должно занимать не более одной страницы.

Анкета при приеме на работу (от фр. enquete - «расследование») представляет собой опросный лист, содержащий перечень вопросов, интересующих работодателя.

Анкета может включать следующие вопросы:

• - общая информация о кандидате: Ф.И.О., контактные данные, адрес, дата рождения, семейное положение;
• - сведения об образовании;
• - сведения о профессиональных и коммуникативных компетенциях;
• - сильные и слабые стороны соискателя;
• - увлечения.

Метод интервью (собеседования) получил широкое распространение в конце 1980-х гг. при наборе и отборе персонала, в первую очередь того, деятельность которого предполагает интенсивные контакты с различными клиентами, в том числе «трудными». Опытный интервьюер даже по лаконичным ответам собеседника может сделать достаточно обоснованные выводы о следующих особенностях кандидата на вакантную должность:

• - добросовестный ли и ответственный он человек;
• - в достаточной ли степени он толерантен или же, напротив, нетерпим к другим людям;
• - имеет ли он склонность к конфликтам, какого рода ситуации являются для него провокационными и какие стратегии поведения он применяет при разрешении конфликтных ситуаций;

сумеет ли он «вписаться» в существующую в компании корпоративную культуру и сработается ли с руководством;

имеет ли какие-либо завуалированные, латентные психические нарушения и аддикции (от англ, addiction - «зависимость»), например химические аддикции, интернет-зависимость.

Вместе с тем, следует отметить, что не существует «хороших» или «плохих» кандидатов, а есть кандидаты подходящие или неподходящие для работы в конкретной компании и должности (исполнителя или организатора), «под» определенного руководителя и в конкретный период времени (кризисный или стабильный).

Соответственно, конечной целью собеседования будет ответ на вопросы, в какой степени подходит человек под необходимые для работы критерии, заинтересован ли он в данной работе, способен ли он ее выполнять и будет ли он наилучшим из претендентов.

К недостаткам собеседования следует отнести то, что интервьюер может давать оценку интервьюируемого по первому впечатлению и собеседования часто проводятся неспециалистами.

Основные умения интервьюера:

• 1) задавать вопросы;
• 2) контролировать ход собеседования;
• 3) умение слушать (адекватно воспринимать и анализировать услышанное);
• 4) составлять суждения и принимать решения.

Вопросы практики

В качестве примера рассмотрим широко применяемую при собеседовании технику «Разговор ни о чем».

Представьте себе ситуацию, когда вы куда-то долго едите в поезде. Рядом оказываются попутчики, и обычно завязывается разговор, который может длиться часами. Темы разговора меняются, он «затухает» и возобновляется вновь. Когда поезд прибывает в пункт назначения, люди расстаются и если их спросить, о чем они разговаривали в течение всей поездки, они, как правило, ответят - «ни о чем». Но эта «пустая» беседа позволяет сформировать достаточно полное представление о характере человека, его жизненных принципах и ценностных ориентациях, т.е. о том, что наиболее значимо для интервьюера, подбирающего кандидатов на вакантные должности.

Когда при проведении интервью человеку задают вопросы о его функциях, обязанностях и полномочиях на предыдущем месте работы, причинах его увольнения, пожеланиях к новому месту работы, человек всегда напряжен, поскольку понимает, что его оценивают на основании этих ответов. В такой ситуации интервьюируемый старается давать социально желаемые ответы, приукрашивать информацию. Если интервьюер не обладает умением «читать между строк» и развитым эмоциональным интеллектом (Emotional Intellect - EQ ), он может сделать неправильные выводы и отказать в работе компетентному кандидату с нужными психологическими характеристиками, из-за того, что тот не смог себя грамотно позиционировать или же принять на работу недостаточно подходящего кандидата.

Возможно выделить несколько тем, обсуждая которые, люди склонны отключать «фильтры» и вести себя более естественно:

• - отдых или отпуск;
• - родители и дети;
• - домашние животные;
• - хобби;
• - места нашего детства.

Когда в разговоре затрагиваются эти темы, у человека меняется мимика, взгляд становится более рассеянным, дыхание более спокойным, т.е. снижается критичность, убираются «фильтры» и снижается уровень психологической защиты.

Вместе с тем для интервьюера возникает вопрос о том, как спровоцировать респондента затронуть в беседе данные темы, поскольку они имеют личностную окраску и их не принято обсуждать с малознакомыми людьми. Если же интервьюер станет сразу же задавать личные вопросы, то это приведет к еще большей активизации «фильтров» у интервьюируемого, и он подумает примерно следующее: «А зачем ему (ей) хочется узнать об этом, понятно, что психологические приемы использует, зубы заговаривает, подловить на чем-то хочет, ну сейчас расскажу...» и придумывает что-либо имеющее мало общего с реальностью.

Поэтому интервьюеру следует внимательно слушать респондента, который, как правило, рассказывая о работе, мимолетно может коснуться одной из этих тем. Задача интервьюера: уловить этот момент и направить беседу в нужное русло. Или же можно задать вопрос, отталкиваясь от информации, изложенной в резюме, например, личные качества, хобби.

Второй вопрос, возникающий при использовании дайной техники, - этичность такой формы проведения интервью, не является ли это «залезанием иод кожу», попыткой неумелого применения психоанализа? На это следует ответить, что человек рассказывает о себе только то, что он хочет, а интервьюер внимательно его слушает и делает соответствующие выводы на основе поступающей информации. Если же целенаправленно не применять техники скрытого гипноза и нейролингвистического программирования - NLP , то трудно заставить адекватного человека говорить о том, что он хочет скрыть от окружающих людей.

Приведем пример анализа информации, получаемой при помощи техники «Разговор ни о чем».

Так, в рассказе об отдыхе или отпуске наиболее диагностичными являются следующие моменты:

• - критерии выбора места и времени проведения отпуска свидетельствуют о самостоятельности и независимости человека при принятии решения, отражают его отношения с членами семьи, в какой степени он находится под их влиянием, считается ли с их мнением или, напротив, навязывает свое;
• - выбор спутников для отпуска: едет отдыхать с членами семьи, друзьями или же человек устал от привычного окружения, предпочитает проводить отпуск один и знакомиться с новыми людьми, что тоже свидетельствует о предпочтениях человека, является ли он «командным игроком» или «волком-одиночкой»;

выбор способа отдыха - ориентация на активный (много переездов, экскурсий, увлечение экстремальными видами спорта) или пассивный (лежание на пляже, all inclusive ) отдых, стабильность (ездит в одно и то же излюбленное место) или новизну (стремление объездить весь мир и посетить как можно больше туристических достопримечательностей), самостоятельное планирование маршрута или же приобретение тура через туроператора, требования к уровню комфорта, что является индикатором того, насколько человек будет требователен к условиям труда и рабочему месту, склонен ли он к риску, новаторству или даже авантюризму, предпочитает ли он подстраиваться под ситуацию или менять ее под себя;

• - отношение к людям вокруг себя (спутникам, местным жителям), высказывания о представителях различных национальностей и культур свидетельствуют о системе ценностей применительно к взаимоотношениям людей, степени толерантности и гибкости, характеризуют модель поведения по отношению к людям, которые не входят в круг «своих»;
• - интерес к новому, способность приспосабливаться к новым условиям (климат, еда, местные обычаи и традиции) отражают то, как быстро человек вникнет в специфику деятельности новой компании, насколько он обучаем.

Одним из наиболее эффективных методов отбора персонала является собеседование по компетенциям, в ходе которого кандидату на вакантную должность предлагается рассказать о различных рабочих ситуациях, с которыми он сталкивался в своей профессиональной деятельности. С помощью специальных вопросов возможно выяснить, обладает ли претендент теми коммуникационными и управленческими компетенциями, способностями и личностными качествами, которые требуются для данной должности. Например, предложить привести пример удачно или неудачно принятого им решения; описать конфликтную ситуацию на прошлом месте работы и то, каким образом ему удалось ее урегулировать, рассказать о сложном проекте, в котором он принимал участие. Проанализировав поведение человека в конкретных рабочих ситуациях, его умение взаимодействовать с различными типами клиентов, решать деловые и межличностные конфликты, возможно с большой долей вероятности предсказать его поведение в будущем. Кроме того, сопоставив степень совпадения выявленных компетенций с профилем должности, можно сравнить уровень подготовленности нескольких кандидатов и выбрать наиболее подходящего.

В настоящее время при отборе персонала часто применяют профильные бизнес-кейсы - примеры рабочих ситуаций, решение которых дает возможность выявить и оценить ключевые для данной должности компетенции, готовность кандидата решать типовые и нестандартные задачи, составить представление о его ценностях, взглядах, модели поведения и личностных качествах. В отличие от интервью по компетенциям, где кандидат моделирует прошлый опыт, кейсы позволяют оценить человека в настоящий момент. Данный метод является надежным при условии грамотно подобранных рабочих ситуаций.

Историческая справка

Метод кейсов (конкретных ситуаций, ситуационного анализа) был впервые применен в Гарвардской бизнес-школе (Hatvard Business School) в 1924 г. Преподаватели бизнес-школы осознали, что не существует учебников, подходящих для аспирантской программы в бизнесе. Первым вариантом решения данной проблемы было проведение интервью с ведущими практиками бизнеса и оформление подробных отчетов, в которых описывались проблемные ситуации, с которыми они сталкивались в своей деятельности. Затем обучающимся давались описания этих ситуаций, для того чтобы они попытались индивидуально или в ходе коллективного обсуждения найти наиболее приемлемое решение .

В 50-х гг. XX в. бизнес-кейсы получили широкое распространение в Западной Европе. В России в конце 90-х гг. XX в. стали применять для бизнес-обучения переводные кейсы. Российская компания «Решение: учебное видео» в этот же период времени выпустила игровой учебный видеокейс, в котором профессиональными актерами разыгрывались различные ситуации, заимствованные из практики российских компаний. Создатели видеокейса утверждали, что обучающиеся получают возможность «присутствия» на месте происходящих событий. Во второй половине 2000-х гг. появляются вузовские кейс-клубы, например, Финансового университета при Правительстве РФ, НИУ ВШЭ, МГИМО, РЭУ имени Г. В. Плеханова, Российского государственного университета нефти и газа имени И. М. Губкина и др.

Принятие решения о кандидате предполагает ответ на три вопроса: сможет ли кандидат выполнять работу, мотивирован ли он и является ли наилучшим из претендентов.

Эффективность отбора персонала понимается:

• 1) как возможность достижения результата;
• 2) значимость полученного результата для тех, кому он предназначен;
• 3) отношение значимости этого результата к количеству усилий, потраченных на его достижение.

• См.: Лукьянов А. Как создать «пробивное» резюме. М.: Феникс, 2010.
• Гозман О., Жаворонкова А., Рубальская А. Путеводитель по МБ А в России и за рубежом. М.: Begin Group, 2004. С. 47.

Россия приближается к западу в сфере HR (Human Resource – человеческие ресурсы, эффективная работа с персоналом), особенно в крупных городах. Например, в Москве работодателям необязательно тратить силы и время на поиск талантливых кадров, прогрессивные компании предпочитают услуги HR-агентов. Эксперты применяют системный подход к поиску и отбору кандидатов, используют проверенные технологии – шансы привлечь квалифицированных специалистов и получить конкурентные преимущества существенно выше, чем при замещении вакансий по старинке.

Рекрутинговая компания использует разные методы поиска кадров. Но в любом случае соискатель проходит установленные этапы подбора персонала, прежде чем попасть на личную встречу с заказчиком. В процессе применяются и классические способы оценки кандидатов, и новации сферы. Некоторые агенты используют полиграф, графологию, диагностику по голосу и даже астрологию – такие методы нравятся отдельным работодателям, но они явно спорные. Есть гораздо более достоверные, научно обоснованные и проверенные временем оценочные технологии.

Классические этапы подбора персонала

Поиск . Здесь у агентства занятости явное преимущество даже перед компаниями с собственным HR-отделом – у крупных рекрутеров база включает до 200 тысяч резюме, где есть и младший/средний персонал, и узкие специалисты. При необходимости рекрутер ищет сотрудника по многим каналам – размещает вакансию на тематических сайтах, в соцсетях, СМИ. Если есть задача «омолодить» штат заказчика, имеются тесные связи с учебными заведениями. Для поиска управленцев и редких специалистов разрабатываются целые стратегии, применяются специальные технологии, вплоть до Headhunting – «охоты за головами».

Собеседование. После анализа и отбора подходящих резюме обязательно проводится интервью, по крайней мере, именно так действуют агентства с репутацией. Телефонное собеседование допустимо только при скрининге, который предполагает формализованный отбор младшего персонала, к примеру, продавцов или разнорабочих. Для специалистов линейного уровня (бухгалтеров, менеджеров, администраторов) этот этап подбора персонала начинается с оценочного интервью – рекрутер получает представление о профессионализме кандидата, формирует общее мнение по всем аспектам, от внешнего вида до умения общаться. После собеседования остается около 10% соискателей, которые допускается к дальнейшим испытаниям.

Анкетирование и тестирование . Данные развернутой анкеты сопоставляются с профессиограммой – это позволяет выяснить, насколько претендент соответствует эталонному образцу в конкретной профессии и должности. Для оценки личностных качеств проводятся психологические тесты и целевые интервью (проверяется компетенция, логика, стрессоустойчивость и т.д.). Из передовых методик на этом этапе подбора персонала можно выделить соционику – определив социальный тип кандидата, можно спрогнозировать его поведение в коллективе, разработать эффективные программы мотивации и адаптации.

Интервью с заказчиком . Соискатели, успешно прошедшие все этапы подбора персонала, направляются на собеседование к работодателю. Предварительно рекрутер составляет развернутые резюме. Если заказчик не закрывает вакансию (не принимает решение о найме одного из претендентов), поиски возобновляются. Если подходящий кандидат найден, остается решить внутренние кадровые вопросы – согласовать дату выхода на работу, подписать договор.

Адаптация нового сотрудника . Работодатель своими силами помогает работнику влиться в команду, то есть сопровождает его в течение испытательного срока. Но на этот период у агентства остаются обязательства – если работник не справится или уволится по собственному желанию, рекрутер гарантирует замену. В этом плане оптимально сотрудничать с провайдером, который стажирует кандидатов. К примеру, для отдела бухгалтерии можно выбрать подготовленного специалиста с углубленными знаниями по учету, отчетности, материальной группе и другим узким направлениям. К тому же во время стажировки проявляется умение работать в коллективе.

Как видите, подбор персонала – сложный, даже научный процесс. Выгоднее оплатить услуги экспертов, чем нанять некомпетентного или ленивого работника – на его замену вновь придется тратить время и силы. При этом важно выбрать надежного партнера, который гарантирует положительный результат.

Заказать кадровые услуги можно через онлайн-заявку на сайте. Если нужна дополнительная информация, позвоните нам или воспользуйтесь формой обратной связи.

Поиск и отбор персонала

1. Комплексный подход к поиску и отбору кандида­тов на вакантную должность

1. Поиск и отбор кандидатов на вакантную должность, рабочее место не может осуществляться, руководствуясь только одной характе­ристикой человека. Необходим комплексный подход. Комплекс­ный подход предполагает осуществление следующих работ (эта­пов):

1) описание рабочего места, требований к должности;

2) определение деловых и личностных качеств потенциального ра­ботника, необходимых для успешного выполнения конкретной работы на вакантной должности, рабочем месте;

3) выбор доступного, экономного источника и метода привлечения кандидатов на открывшиеся вакансии;

4) определение методов (приемов) оценки пригодности соискателей для занятия вакантных должностей, рабочих мест.

Первые два этапа при их осуществлении дают представление (мо­дель) об идеальном работнике для конкретной должности, рабоче­го места.

Характеристики, требования к вакантной должности, рабочему месту определяют квалификацию и личностные качества, которыми должен обладать претендент, чтобы обеспечить успешное вы­полнение своих обязанностей.

Осуществление третьего этапа связано со спецификой деятельнос­ти организации и зависит от категории подыскиваемых специали­стов, от наличия финансовых средств, выделенных на подбор бу­дущих работников, от срочности заполнения каждой конкретной должности, рабочего места. Исходя из названных факторов реша­ется вопрос выбора источника и метода подбора кандидатов - соб­ственными силами, с помощью СМИ, с привлечением кадровых агентств, других внутренних и внешних источников.

Что касается четвертого этапа, то при отборе кандидатов исполь­зуются не один метод (прием), а целый ряд методов (приемов), таких как сбор и анализ информации о соискателях, интервью, те­стирование, отборочные собеседования и др. Выбор методов дол­жен обеспечить объективную оценку пригодности кандидатов к работе в данной должности, на рабочем месте.

2.Отбор кандидатов на занятие вакантной должности является за­вершающим процессом подбора персонала в соответствии с заяв­ленными потребностями структурных подразделений организации. Отбор - достаточно сложная и дорогостоящая процедура, в идеа­ле она складывается из нескольких этапов (рис. 9).

Приведем краткое описание содержания работ по каждому из эта­пов.

1. Первый этап представляет собой предварительный отбор , при ко­тором может быть отсеяно до 90% претендентов. Осуществляют отбор специалисты отдела персонала по формальным критериям: образование, специальность, стаж работы, пол, возраст. Исходны­ми документами для отбора являются заявка структурного подраз­деления и резюме претендента.

2. На втором этапе устанавливается личный или телефонный кон­такт с отобранными по первому этапу кандидатами, которым пред­лагается представить определенный набор документов согласно действующей в организации Инструкции о порядке проведения от­бора кандидатов. В состав предъявляемых на данном этапе доку­ментов, согласно статье 65 Трудового кодекса, входят следующие:

- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

- копии документов об образовании, о квалификации или о на­личии специальных знаний или специальной подготовки;

Трудовую книжку, за исключением случаев, когда человек по­ступает на работу впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

Страховое свидетельство государственного пенсионного страхо­вания;

Документы военного учета - для военнообязанных и лиц, под­лежащих призыву на военную службу;

В отдельных случаях, с учетом специфики работы организации, особенностей условий выполнения должностных обязанностей, не исключено представление дополнительных документов в соответ­ствии с законодательством Российской Федерации.

3. На третьем этапе производится анализ представленных кандида­тами документов. Результатом анализа документов является под­готовка собеседования (интервью), осуществляется проверка при­веденных в них данных, наведение справок, уточнение подлинно­сти отдельных документов.

На третьем этапе возможен отсев кандидатов по причине недосто­верности представленных документов, отдельных сведений о себе, вызывающих сомнения биографических данных и т. п.

4. На четвертом этапе проводится собеседование-интервью с канди­датами, прошедшими три предыдущих этапа. Интервью проводят
подготовленные специалисты отдела персонала организации или
привлеченные работники кадровых агентств, поскольку проведе­ние интервью требует особой подготовки.

Задача интервью не принимать какого-либо решения о подготов­ленности и личных качествах кандидата, а только сбор дополни­тельной информации. Проведение интервью базируется на знании основ психологии общения, психодиагностики и техники проведе­ния интервью.

4.Пятый этап предусматривает личное собеседование будущего
непосредственного руководителя с претендентом (претендента­
ми) на вакантное место. Хотя руководитель использует резуль­таты анализа представленных документов и отчет по проведен­
ному интервью, главная ценность собеседования заключается в
личном контакте начальника с подчиненным, поскольку мне­ние непосредственного руководителя, его оценка претендента
может явиться основным доводом в пользу принятия решения
руководством организации о приеме кандидата на работу. Кро­ме того, в результате собеседования может выявиться необходимость проведения тестирования кандидата, проведения озна­комления с рабочим местом, выполнения в порядке испытания отдельных работ и т. д.

6. Медицинскому осмотру (этап шестой), согласно Трудовому ко­дексу РФ (ст. 69), подлежат кандидаты, не достигшие возраста восемнадцати лет, а также в иных случаях, предусмотренных кодексом и другими федеральными законами Российской Феде­рации.

7. Этап седьмой является заключительным в процессе отбора канди­датов. На основе анализа представленных документов (этапы 4, 5, 6) и учета мнения руководителя соответствующего структурного подразделения работодатель (в лице руководителя организации или уполномоченного на то лица) принимает решение о заключении трудового договора с кандидатом, успешно прошедшим процеду­ру отбора.

8. Этап восьмой заключается в оформлении трудового договора с отобранным кандидатом, в подготовке и издании приказа (распо­ряжения) работодателя о приеме на работу. Основанием для изда­ния приказа (распоряжения) является трудовой договор (ст. 68 Тру­дового кодекса РФ) с предъявлением основных и дополнительных (при необходимости) документов.

Для обеспечения единства подхода к отбору кандидатов на объяв­ленные организацией вакансии на ряде предприятий, серьезных фирм разработаны и действуют Инструкции о проведении отбора.

Каждая организация, будь то маленькая фирма, основанная несколькими друзьями, или крупная корпорация со сложной внутренней иерархией, стремится заполучить самых трудолюбивых и талантливых сотрудников. Но найти подходящих людей, которые были бы высококлассными специалистами, могли эффективно работать в команде, а также разделяли ваши ценности и цели, не всегда просто. Plarium прошел путь от небольшой студии до крупной компании и знает, как привлечь нужных людей. В этой статье HR-специалисты Plarium поделятся советами об эффективном подборе сотрудников на различные вакансии.

Обычно при зарождении компании подбору кадров уделяется мало внимания. Стартап - это в основном группа энтузиастов, которые верят, что их продукт станет коммерчески успешным. В этом случае основатели предприятия обращаются к знакомым, которые могут помочь в решении тех или иных вопросов. К моменту, когда количество работников фирмы достигает хотя бы тридцати человек, следует начинать плавный переход к организации подбора персонала и передаче этой функции на аутсорсинг рекрутинговой компании или НR-фрилансерам.

После увеличения коллектива предприятия до ста человек его основателям становится сложно уделять время подбору сотрудников и адаптации новичков, так как руководство фокусируется на стратегических задачах: улучшении продукта, поиске новых рынков сбыта и маркетинге. В это время полностью отдавать подбор персонала на аутсорсинг нецелесообразно. Услугами внештатных рекрутеров пользоваться не запрещено, но лучше иметь собственного менеджера по персоналу, который подробно изучит работу организации и будет знать, какие требования - личностные и профессиональные - предъявляются к соискателям в каждом отделе или команде. Сторонний рекрутер может найти специалистов с соответствующим опытом работы, но так как он не понимает всех особенностей компании, ее организационную структуру и корпоративную культуру, ему сложно выяснить, насколько компетентны будущие сотрудники, как они сойдутся с командой и будет ли их работа эффективна.

С компанией до ста человек может работать один HR-менеджер. Что касается фирм с количеством сотрудников более ста, то здесь нужно задуматься о создании команды по управлению персоналом и закрепить за каждым HR-специалистом определенные отделы.

Порой возникают ситуации, когда деятельность компании резко расширяется, в результате чего появляется задача быстро восполнить дефицит кадров. В среднем один HR-менеджер закрывает пять-семь вакансий IT-специалистов в месяц, и, к сожалению, как бы вам не хотелось, набрать большое количество высококвалифицированных работников без посторонней помощи за короткий срок не удастся. В таком случае руководство должно решить, как распределить существующих сотрудников по имеющимся направлениям, пока идет поиск новых.

Способы поиска персонала

Профессионалы комфортно чувствуют себя на своих рабочих местах, где с них “сдувают пылинки”, всячески мотивируют и поощряют, поэтому они не станут покидать занимаемую должность без видимой причины. Для привлечения высококвалифицированных кадров в ход идет широко известный хедхантинг. Рекрутеры находят контакты кандидата через различные сетевые ресурсы: специализированные форумы, социальные и профессиональные сети, например, ВКонтакте, Facebook, Twitter, LinkedIn, видеохостинги Vimeo и YouTube, персональные блоги и публикации. Затем HR-менеджеры связываются с человеком и стараются его заинтересовать. Переманить опытного специалиста можно интересным проектом либо новой технологией, которую он хотел бы изучить, при условии, что на нынешнем месте работы этого не предвидится. Также возможны ситуации, когда человек задумывается о смене сферы деятельности, например, с банковской отрасли на геймдев. Если кандидата удалось заинтересовать, то его связывают с руководителем отдела для обсуждения нюансов возможного сотрудничества. Далее человеку дают тестовое задание, чтобы оценить его навыки на практике. После успешного выполнения тестовой задачи назначается собеседование. Если и на этом этапе удается достичь общей договоренности, то принимается решение о сотрудничестве.

Анализ резюме

Стоит также упомянуть, что прыгающий опыт в резюме является отталкивающим фактором для HR-менеджера. В нашей студии 80% таких резюме отсекаются. Согласитесь, если человек в течение года сменил несколько компаний, то это вызывает подозрения. Очевидно, что он не может закрепиться на одном месте и работать эффективно в команде. Скорее всего, это ненадежный специалист, у которого нет стремления узнать нюансы своей профессии и понять принципы работы компании. Однако всегда есть исключения. Для студентов последних курсов и выпускников вузов наличие такого опыта лучше, чем его отсутствие.

Оформление резюме также многое говорит о человеке: люди творческих профессий оформляют его более свободно, а технические специалисты - четко и лаконично. Если работа требует от исполнителя высокого уровня грамотности и внимательности, например, для должности копирайтера или редактора, то ошибки в резюме недопустимы.

На некоторые позиции подходят люди и без опыта работы. Например, на должность офис-менеджера можно пригласить даже молодого специалиста, к которому нет особых требований: нужно лишь быть внимательным, аккуратным и стрессоустойчивым.

Порой встречаются резюме, в которых указанный опыт работы лишь частично соответствует требованиям. Таким кандидатам еще до собеседования дают тестовое задание, чтобы проверить их практические навыки и понять, справятся ли они с предстоящими обязанностями. После корректного выполнения теста их приглашают на собеседование.

Живя в информационную эпоху, не пренебрегайте возможностью проверить поведение человека на общую адекватность в социальных сетях. Изучите его личную страницу, посмотрите посты, подписки и фотографии. Следует насторожиться, если человек агрессивен в политических суждениях, проявляет острую религиозную нетерпимость или активно поддерживает идеи националистов. В большом коллективе такая категоричность может привести к конфликтам.

Проведение собеседования

Чтобы проверить, насколько соискатель компетентен в своей области, можно задавать один и тот же вопрос, меняя его формулировку. Если ответы существенно отличаются между собой, то, скорее всего, человек лжет о своих навыках и опыте.

Не обязательно в ходе собеседования следовать конкретному перечню вопросов. Лучше ориентироваться на реакцию человека: если он напряжен, то создайте комфортные условия, а если уверен в себе, добавьте немного прессинга.

Конечно, менеджер по персоналу должен учитывать требования руководителя отдела, в который ищут сотрудников. Нужно уделить внимание не только профессиональным навыкам, но и личностным характеристикам. Одно и то же качество кандидата может быть плюсом для одной должности и минусом для другой. Например, творческое мышление необходимо для художников, которые создают визуальную часть игры. В то же время для контент-менеджеров это качество не обязательно, им гораздо важнее быть внимательными к деталям и уметь работать с большими объемами информации.

Если человек не соответствует требованиям одной вакансии, его кандидатуру можно рассмотреть для другой. Также следует сохранять резюме всех кандидатов в базе, потому что они могут пригодиться в дальнейшем.

Организация испытательного срока

Некоторые ошибки кандидата нельзя игнорировать ни при каких обстоятельствах. В компаниях с налаженными внутренними процессами и выстроенной системой взаимодействия недопустимо появление человека, который ломает эти процессы или разглашает конфиденциальную информацию. Важно, чтобы кандидат стал частью команды и принял общие “правила игры” коллектива.

Во время испытательного срока руководитель, который непосредственно занимается адаптацией и вступлением человека в должность, обязан сообщать ему о качестве проделанной им работы. Сотруднику необходимо получать объективную оценку своей деятельности: какие знания важно иметь и в каких областях ему нужно совершенствоваться.

По итогам испытательного срока руководитель предоставляет HR-отделу отзыв о работе нового сотрудника, содержащий в себе все положительные и отрицательные моменты. Если претендент не прошел испытательный срок, то было бы неплохо сообщить ему, какие навыки ему следует развить и освоить. В случае успеха новому работнику предоставляют информацию с указанием необходимых умений, благодаря которым он сможет получить продвижение по карьерной лестнице. Важно понимать, что испытательный срок - обоюдный процесс между сотрудником и компанией. Если хотя бы одна из сторон относится к нему недобросовестно, то наладить эффективное взаимодействие не получится.

Каждая фирма выстраивает работу по поиску персонала, ориентируясь на свои предпочтения и требования, но есть момент, который является общим для любых сфер деятельности: организации заинтересованы в привлечении компетентных сотрудников. Мы уверены, что если проводить качественную работу на всех этапах отбора кандидатов, шансы найти настоящих профессионалов многократно увеличатся. Нужно помнить, что люди - это главный актив организации, а миссия HR-отдела - собрать лучших под одной крышей для достижения общих целей.

Решение вопросов, касающихся кадрового характера, а именно этапов набора и отбора персонала, являются крайне важными для любой организации. Этот факт обусловлен тем, что качественно подобранные сотрудники способны выполнять свои функции и должностные обязанности крайне эффективно, что влечет за собой слаженность работы всего предприятия и увеличения его доходов.

Для того чтобы этапы найма и отбора персонала в организации проходили без проблем и приносили эффективные плоды, следует учитывать, что вся система управления человеческими ресурсами строится на определенных концепциях и носит комплексный характер. Исходя из этого, руководителю или начальнику кадровой службы необходимо владеть правильной методологией отбора кандидатов на вакантные должности и использовать для этого специфические знания и инструментарий. Данная статья детально опишет все этапы и методы отбора персонала, а также основные критерии этого процесса.

Подготовка к отбору

Руководство организации может изначально определят образ и профессиональные качества человека, которого бы оно хотело видеть на конкретной должности. Поэтому главной целью отбора является нахождение среди кандидатов самого подходящего человека, личные и деловые качества которого бы соответствовали особенностям и условию труда.

Прежде чем определить этапы и критерии отбора персонала, необходимо учесть, что существует некоторая доля организационных моментов, влияющих на этот процесс. В момент принятия решения о найме новых сотрудников и задействуются различные способы привлечения кандидатов (реклама в СМИ, привлечение центров занятости и т. д.)

После получения ответной реакции со стороны заинтересовавшихся кандидатов можно выявить некую закономерность, которая расскажет о том, какие же методы отбора необходимо задействовать и на сколько этапов отбора персонала будет разделен весь этот процесс.

Для этого профессиональные менеджеры рассчитывают коэффициент отбора персонала, который представляет соотношение количества отобранных кандидатов к количеству всех желающих получить конкретную должность. Таким образом, произведя поверхностный анализ резюме и оценку общения с кандидатами по телефону, можно научным путем понять, кому приведется «вести борьбу» - кандидату за рабочее место или организации за кандидата. Результаты коэффициента расскажут о следующем:

1. Если коэффициент отбора равен или крайне близок к 1, то отбор пройдет просто и быстро. Это объясняется равносторонней заинтересованностью со стороны соискателей и работодателя.
2. Если коэффициент меньше близок или равен 0,5 - это говорит о том, что процесс отбора становится трудным. Однако в этом случае стоит помнить, что если коэффициент ниже 1 или даже близится к 0, то шанс найти подходящего сотрудника увеличивается, так как здесь наблюдается соответствие кандидата требованиям, выдвигаемым со стороны организации.

Этап № 1: Предварительный отбор

При любых обстоятельствах и способах поиска кандидатов менеджер начинает знакомство с ним заочно, посредством резюме, телефонного разговора и т. п. Поэтому можно сказать, что это основной этап отбора персонала, так как здесь выявляется первостепенные соответствия претендента для занятия им планируемой должности. Существует несколько форм отбора, которые могут быть использованы для изучения данных о соискателе, выбор которых, как правило, изначально определяется самим претендентом.

Однако организация имеет право определять для себя, в каком формате будет происходить изучение данных на этом этапе отбора персонала. К примеру, если начальником отдела кадров было определено, что предварительный отбор будет происходить при помощи изучения полученных резюме, то в случае личной явки человеку предлагается оставить этот заявительный документ и ожидать решения по данному вопросу.

Следует остановиться на формах данного этапа отбора персонала, из которых следующие являются основными, а именно:

Стоит отметить, что оценить кандидата также можно и по тому, каким образом он смог презентовать себя и насколько качественно он смог показать свои деловые качества на этом этапе. К примеру, если человек направил резюме и в дополнении к нему составил письмо-обращение, в котором указал, почему он желает получить данное рабочее место, может сказать о том, что данный кандидат умеет использовать деловые приемы и оценить личные качества. А также стоит отметить, что при таком случае есть дополнительная возможность проверить образовательный уровень соискателя.

Этап № 2: Заполнение анкеты

Данный этап процесса отбора персонала позволяет выяснить квалификацию кандидата на должность и сопоставить ее с теми требованиями, которые выдвигаются организацией. Перечь вопросов, как правило, составляется менеджером по персоналу или начальником отдела кадров. Утверждение вопросов находится в компетенции главного руководителя предприятия.

Такая процедура позволяет сэкономить значительное время для согласования кандидатур с руководством менеджеру по персоналу, а начальству - быть уверенным в том, что отбор позволит найти человека, действительно подходящего на вакантную должность.

Заполнение анкеты, так же как и предварительный отбор, является основным этапом отбора персонала.

Этап №3: Предварительное интервью

Цель этого мероприятия - определить по первому внешнему впечатлению и физической кондиции, подходит ли соискатель на вакантную должность. Негосударственные организации могут прибегать к проведению таких встреч на нейтральной территории, к примеру, в кафе или другом нейтральном заведении.

В процессе этого этапа целесообразно провести беседу и просмотреть документы кандидата, подтверждающие его образовательный уровень, профессиональный стаж, сертификаты о прохождении дополнительных курсов и т. п. Как правило, предварительное интервью проводит менеджер по персоналу или начальник отдела кадров.

Этап №4: Тестирование

При профессиональном отборе персонала, этап тестирования может быть проведен в момент проведения предварительного интервью, что позволяет сэкономить время, или же назначен на другой день. Тесты могут быть психологическими и типовыми, цель которых - выяснение мотива соискателя в получении конкретной должности, составления психологического портрета и, конечно же, определение профессиональной пригодности.

Разработкой и подбором тестов занимается менеджер по персоналу или начальник отдела кадров, согласовывает с цехов, отделов и служб, в которых открыты вакансии. Утверждает перечень тестов руководство фирмы, исходя из того, что оно хотело бы знать о нанимаемом сотруднике.

Данный этап является необязательным, и его прохождение осуществляется в двух случаях:

• если соискатель самостоятельно предоставил рекомендательные письма с бывших мест работы;
• если есть необходимость выяснить правдивость выявленной информации о кандидате и узнать об отношении других людей к нему.

Этап рекомендации может производиться при помощи телефонного звонка бывшему руководству соискателя или же составление официального запроса на его предыдущее место работы. Стоит отметить, что к последнему прибегают крайне редко и только в том случае, если происходит отбор кандидатов на руководящие должности или те, которые имеют весьма специфическую направленность.

Этап №6: Углубленная беседа

Пожалуй, этот этап найма и отбора персонала является одним из самых главных, и исключать его абсолютно не рекомендуется. В процессе углубленной беседы можно восполнить все недостающие сведения о кандидате и определить его соответствие вакантной должности.

В практике работы с человеческими ресурсами случается, что человек может не обладать должной профессиональной подготовкой или необходимым стажем работы, но его природные таланты позволяют ему претендовать на какую-либо должность.

Подготовкой к этому этапу занимается менеджер по персоналу, после чего проводит беседу с линейным руководителем или главным руководством компании.

Этап №7: Экзамен

Данный этап предполагает выдачу кандидату задания, аналогичного тому, с чем ему придется сталкиваться в процессе трудовой деятельности. После проведения экзамена линейный руководитель оценивает результат и дает заключение о профессиональной пригодности человека. Подготавливает задание к такому экзамену менеджер по персоналу совместно с линейным руководителем.

Заключительный этап: Предложение работы

После того как были отсеяны неподходящие претенденты и организация приняла решение, соискателю предлагают рабочее место. На данном этапе заводится личная карточка на сотрудника, происходит подготовка всей документации и человека официально оформляют на должность.

В этот момент крайне важно предусмотреть такой момент - даже если человек хорошо проявил себя на всех этапах отбора персонала в организацию, все равно существует вероятность столкнуться с не профессионализмом или другими человеческими факторами. Поэтому рекомендовано производить оформление сотрудника с предусмотренным испытательного срока.

Формирование резерва

В процессе отбора персонала на разливных этапах его проведения происходит отсеивание кандидатов, которые по тем или иным причинам не подошли на вакантные должности. Однако здесь может случиться следующее:

• Количество вакантных мест будет меньше подходящих претендентов.
• Среди людей, претендовавших на определенную должность, будут те, которые не подходят на нее, но абсолютно соответствуют должностям, на которые в будущем планируется набор.

Для того чтобы не потерять ценные кадры, которые могут пригодиться предприятию, менеджер по кадровым вопросам формирует список резервистов. Данный список должен включать в себя все данные о соискателе, с указанием контактного телефона или адреса.

В данном случае претенденту на должность отказывают в ее получении, но оповещают о том, что он находится в списке резерва и может быть приглашен в случае такой потребности.

Заключение

Подбор и отбор кадров - это процесс, который требует тщательного подхода и от того насколько качественно сработает кадровая службы зависит успешность всего предприятия в целом. Поэтому в процессе поиска нужного персонала должны быть задействованы подходящие методы, инструменты, указанные в вышеперечисленных этапах отбора.