Организация и проведение деловых совещаний собраний. Реферат: Организация и проведение деловых совещаний

Собранием называется обязательное мероприятие, в котором принимают участие все члены какой-либо организации, например, ежегодное собрание акционеров или общее собрание членов кооператива. Порядок проведения собрания регламентируется уставом соответствующей организации, ход собрания и принятые решения фиксируются в специальном документе - протоколе собрания.

В отличие от собрания на совещании присутствует определенный фиксированный круг лиц, как правило, являющиеся представителями различных фирм или подразделений предприятия. Совещания обычно бывают регулярными, собираются в строго опре

деленное время, чаще всего раз в неделю, и предназначены для обсуждения текущих вопросов, хотя могут быть и неплановые совещания, вызванные производственной необходимостью. Ведение протокола совещания не обязательно, однако в конце совещания обычно принимается какое-либо решение.

Деловые встречи делятся на деловые беседы и переговоры. Деловые беседы проводятся в свободной форме, предназначены для обсуждения любых возникших вопросов и не обязательно заканчиваются принятием решения. Переговоры предназначены для решения серьезных вопросов совместной деятельности предприятий, разграничения сфер деятельности, выработки ценовой политики и т.п. Они заканчиваются принятием итоговых документов или устных деклараций.

В силу специфики своей работы любому коммерсанту достаточно часто приходится принимать участие в различных собраниях, совещаниях и деловых встречах, а также самому организовывать эти мероприятия. Необходимо соблюдать установившийся порядок их организации и проведения, т.к. часто от этого зависит успех всей коммерческой работы.

При подготовке собрания, совещания или переговоров необходимо:

1. Выбрать и четко сформулировать повестку дня. В повестке дня может быть два-три главных вопроса и три-четыре мелких. Если главных вопросов мало, то совещание будет протекать неторопливо и займет столько же времени, как и при достаточном их количестве, а при большом количестве вопросов обсуждение станет поверхностным.

2. Определить состав участников (для совещания, переговоров). Исключение составляют производственные совещания, которые проводятся регулярно (обычно один раз в неделю) с постоянным составом участников.

3. Выбрать день и время проведения мероприятия. При проведении переговоров день и время заранее согласовывается со всеми участниками.

4. Оповестить участников о дне и времени проведения. При проведении собрания желательно это сделать за 5-7 дней. О дне и времени проведения производственного совещания оповещают только приглашенных на него лиц, не являющихся постоянными участниками совещания.

5. Установить ожидаемую длительность мероприятия и предупредить об этом участников. Опыт показывает, что объявление времени окончания собрания или совещания сокращает его длительность на 10-15 %.

6. Подготовить основной доклад или сообщение и определить обязательных участников обсуждения. Доклад должен быть конкретным, отражать существо рассматриваемого вопроса, выводы необходимо обосновывать. Многословие и неконкретность доклада или сообщения вызывает безразличие у слушателей.

7. Выбрать и подготовить помещение. Необходимо позаботиться о том, чтобы помещение было достаточно удобным и могло вместить всех участников. Нехватки стульев быть не должно. При организации переговоров на столах перед каждым участником желательно поставить карточку с указанием фамилии, имени, отчества и наименования фирмы, которую он представляет. На столах также должны быть бумага и письменные принадлежности, можно поставить прохладительные напитка. Хорошим тоном считается подать при проведении переговоров чай или кофе с небольшим количеством выпечки.

Начинать работу нужно в точно назначенное время. Задержка начала собрания или совещания обычно приводит к тому, что при проведении следующего участники будут собираться с большим опозданием. Время начала переговоров принято соблюдать неукоснительно всеми сторонами, опоздание на переговоры рассматривается как крайнее неуважение к партнерам и может привести к нежелательным последствиям.

Обстановка во время собрания (совещания) или деловой встречи должна быть доброжелательной. Недопустимы личные выпады по отношению к участникам, выяснение отношений.

Для проведения собрания избирается председатель. Основными обязанностями председателя являются:

следить за регламентом;

объявлять фамилию и должность выступающего, наименование организации, представителем которой он является.

Председатель собрания должен удовлетворять определенным требованиям, основные из которых: компетентность, беспристрастность, умение выражаться четко и ясно и терпимость к чужому мнению. Председатель не имеет права выказывать свое предпочтение тому или иному мнению или участнику собрания, а так же навязывать свое мнение. Свои предложения он должен излагать после всех.

Важным этапом любого собрания или совещания является принятие решения. В такие моменты совещание часто становится беспомощным, как бы теряет энергию. Это происходит потому, что участники не в состоянии осознать, что пора принимать решение, или колеблются, не решаясь сделать выбор. В таких случаях лучше всего выбрать одно предложение и продолжать его рассматривать. Важно не пропустить момент, когда дебаты следует закрыть - тут нужен опыт и умение председателя. Хороший способ - промежуточное голосование. Оно подводит итог очередного этапа дискуссии. Не следует, однако, слишком спешить с окончательным голосованием, т.к. не исключено принятие решения, которое отвергается меньшинством. В этом случае члены меньшинства могут приступить к действиям, доказывающим неправоту большинства, что может привести к возобновлению обсуждения и потере уже достигнутых результатов.

Особый вид совещания представляет собой так называемый «мозговой штурм». Такое совещание проводится в случае, когда необходимо решить сложную проблему, найти выход из запутанной ситуации, принять ответственное решение.

Для проведения такого совещания, прежде всего, необходимо четко сформулировать задачу - только одну, самую сложную или самую важную. Желательно, чтобы в обсуждении принимали участие не более 7-12 человек. Стулья целесообразно расставить по кругу, чтобы не было «галерки» и «президиума». Необходимо жестко определить время обсуждения. Дефицит времени порождает стресс, стимулирующий мозговую деятельность. Оптимальное время такого совещания - около 30 мин. Никто не должен критиковать выдвигаемые предложения. Большинство людей не могут творчески работать в условиях моральной угрозы, если одного одернули, другие будут думать только о том, как бы не показаться глупее всех. В начале обсуждения, как правило, выдвигаются банальные, пустые идеи. Запрет на критику облегчает выдвижение любых идей, среди которых могут оказаться и весьма ценные. Целесообразно отбирать лучшие идеи, а не отбрасывать худшие, то, что показалось непригодным сейчас, может пригодиться впоследствии. Не нужно устанавливать авторства идей - лучшие идеи всегда продукт коллективного творчества.

Когда вроде бы найден выход из сложной ситуации, желательно разделиться на две группы - «сторонников» и «противников» и постараться найти слабые места в разработанном решении. Окончательное решение необходимо четко сформулировать и записать.

Деловые встречи (совещания) — одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В ряде случаев деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо; к их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно «первых» руководителей; необоснованная продолжительность совещаний снижает их результативность; наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность, в связи с чем возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.

Деловое совещание — способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии.

Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

Сбор и переработка информации;

Координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;

Принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании — единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы.

В связи с этим можно сформулировать основные задачи, решаемые с помощью деловых совещаний:

Развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;

Интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;

Выявление и расчет коллективных результатов;

Коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.

Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подготовить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты (рис. 1).

Подготовка совещания начинается с определения целесообразности его проведения. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, более продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.

Рис. 1. Технология организации и проведения деловых совещаний

Кроме того, на этом же этапе менеджер должен проанализировать все альтернативы этой формы: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от него необходимо отказаться.

После того как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав участников.

При подготовке повестки дня необходимо определить:

Условия, которым должен отвечать конечный результат совещания. Они определяют цели совещания. Надо, например, уяснить себе, что не каждое совещание может дать готовые решения;

Кто и какую подготовительную работу должен вести. Иногда целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.

Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня:

1. Отсутствует главная тема совещания, а если тем несколько, то не удается обеспечить их точного разграничения и соответствующего аналитического обсуждения.

2. Участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы.

3. В повестку дня включены вопросы разного объема и разнообразного содержания, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а зачастую в перебранку между отдельными его участниками или группами, увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей.

4. Не удается придерживаться повестки дня, отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо извечную проблему (вопросы снабжения и т.п.).

При решении вопроса о составе участников очень внимательно нужно подойти к формированию списка как по количественному, так и по качественному составу. Совсем необязательно, например, на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений.

Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант — совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников — компетентность именно в вопросах повестки дня.

Определив состав участников, надо назначить день и время его проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Наилучший день для совещания — среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.

Совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый — с И до 12 ч и второй — между 16 и 18 ч. Лучше всего приурочить совещание ко второму пику. Это для участников совещания послужит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно.

Основные ошибки, допускаемые при проведении совещания:

Не регламентируется его продолжительность;

Не соблюдается установленная продолжительность;

Совещания слишком продолжительны;

Не делаются перерывы;

Не ограничивается время на доклады и выступления;

Участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше созывать в специально оборудованных для этой цели помещениях.

Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:

Слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;

В ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители;

Помещение для совещания плохо оборудовано и недостаточно освещено.

Подготовка участников совещания — последний этап в процедуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в последующем будет способствовать эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены.

Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 мин. Спустя 50-60 мин. у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30-40 - минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 мин. работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности (рис. 11.4). В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, отличаются обычно экстремизмом.

Если же совещание продолжается 2 часа без перерыва, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы это совещание побыстрее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания должна быть не более 1 часа. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин. заседания необходимо объявлять 10-15 - минутный перерыв.

Все знают, что такое регламент , но не все его соблюдают. Если до начала совещания регламент не установлен, этим уже создаются предпосылки для неделовой обстановки на самом заседании. Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности.

Протокол совещания — это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий.

Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:

Достижение цели совещания;

Решение;

Исполнители задания и сроки.

Модель ведения протокола представлена на рис.

Рис. Модель ведения протокола совещания

Подведение итогов и принятие решения . Завершающий этап организации проведения совещаний — принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность.

По существу, на этом этапе необходимо пояснить, кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ и в какой форме будут подведены итоги совещания (рассылка протокола или его части, выписка из протокола). Принимается также решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения вырабатываются двумя способами:

Специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;

Председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

После этого определяются лицо или группа лиц, осуществляющих его исполнение и контроль за выполнением решения.

Введение

1.2 Технология организации и проведения деловых совещаний

1.3 Искусство ведения переговоров

1.4 Семь мифов об эффективных переговорах

2. Анализ процесса технологий проведения деловых совещаний в туристический фирме «Альянс-тур»

2.1 Анализ хозяйственной деятельности турфирмы «Альянс-тур»

2.2 Особенности процесса проведения деловых совещаний в турфирме «Альянс-тур»

2.3 Совершенствование процесса проведения деловых совещаний в ООО «Альянс-тур»

Заключение

Введение

Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров в предпринимательской практике широко распространены деловые совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Формы такого обсуждения очень разнообразны. Это съезды, конференции, симпозиумы, собрания, заседания, семинары. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.

Чаще всего деловые совещания проводятся: при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение, если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы, если для решения важного вопроса необходимы мнения различных групп работников.

Недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как «пожирают» дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы.

В общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы.

Рассмотрим подробнее вопросы общей организации деловых совещаний и заседаний.

1. Организация проведения деловых совещаний и переговоров

1.1 Задачи и классификация деловых совещаний

Деловые встречи (совещания) - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения.

Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

· сбор и переработка информации;

· координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;

· принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, Достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п.

Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании - единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы.

Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифицируют по следующим основным признакам.

По назначению:

· вырабатывающие и принимающие решения;

· разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

· подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;

· оперативные (диспетчерские).

По периодичности (частоте) проведения:

· разовые;

· регулярные;

· периодические.

По количеству участников:

· узкий состав (до пяти человек);

· расширенные (до двадцати человек);

· представительные (свыше двадцати человек).

По степени стабильности состава участников совещания:

· с фиксированным составом;

· с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;

· комбинированные.

По принадлежности:

· партийные (и других общественных организаций);

· административные;

· научные и научно-технические;

· объединенные.

1.2Технология организации и проведения деловых совещаний

Для достижения целей совещания необходимо досконально подготовить и четко организовать их проведения с учетом совокупности обязательных элементов.

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить: 1) тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем; 2) условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания; 3) кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).

Основные ошибки, которые допускаются при формировании повестки дня: отсутствие главной темы совещания (не позволяет обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение); участникам предварительно не разъяснено суть обсуждаемой проблемы; включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными ее участниками; увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей; отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникшие стихийно, или какой-нибудь «вечной» проблемы (например, вопросы снабжения и т. п.).

Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественным и качественным составом. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущей деловой совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Надо определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к ней. Лучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются две пики повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 часов; второй - между 16 и 18 часами. Поскольку любая совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить ее в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Ошибки, которых чаще всего допускаются при определении продолжительности совещания: не регламентируется продолжительность совещания; не соблюдается установленная продолжительность совещания; совещания планируются слишком длинными; не делаются перерывы; не ограничивается время на доклады и выступления; неумение кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную.

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобные для работы мебель, вентиляцию и т.д. Ошибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания: слишком много совещаний проводится в кабинете начальника; в процессе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители; помещения для совещания не оборудованы соответствующим образом и плохо освещена.

Чтобы достичь целей совещания, необходимо должным образом подготовить и организовать его проведение. Имеется совокупность обязательных элементов, без которых эффект совещания не будет достигнут (рис. 13.1).

Рисунок 13.1. Технология организации и проведения деловых совещаний

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на совещании (совещание по этому вопросу относительно более полезно, чем другие формы работы). Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения по комплексным вопросам.

На этом этапе, кроме того, менеджер должен проанализировать все альтернативы проведению совещания: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. И, если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться.

После того как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав его участников.

При подготовке повестки дня необходимо определить:

• содержание обсуждаемых проблем и главную тему соответствующего совещания;
• условия, которым должен отвечать конечный результат совещания. Это определяет цели совещания;
• кто и какую подготовительную работу должен вести. Порой целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.

Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня:

• отсутствие главной темы совещания (несколько тем не позволяют обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);
• участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы;
• включение в повестку дня вопросов, разных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а часто и в перебранку между отдельными его участниками или группами. Вследствие этого увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;
• отступление от повестки дня и рассмотрение стихийно возникших побочных тем или какой-либо вечной проблемы (например, вопросы снабжения и т.п.).

При решении вопроса о составе участников нужно особо внимательно подойти к формированию списка как по количественному, так и по качественному составу. Например, совсем не обязательно на каждое совещание приглашать руководителей подразделений К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показьшает практика, не всегда являются руководители подразделений.

Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант - совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса Основной критерий отбора участников будущего делового совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Определив состав участников совещания, надо назначить день и время его проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к совещанию. Наилучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.

По времени совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются два пика повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12-ти, второй - между 16 и 18 ч. Целесообразнее совещание приурочить ко второму пику, что послужит дополнительным стимулом, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Основные ошибки, допускаемые при определении продолжительности совещания:

• не регламентируется продолжительность совещания;
• не соблюдается установленная продолжительность совещания;
• совещания планируются слишком продолжительными;
• не делаются перерывы;
• не ограничивается время на доклады и выступления;
• неумение кратко и ясно излагать свои мысли

Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше созывать в специально оборудованных для этой цели помещениях.

В основном приглашенные на совещание рассаживаются за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю и участникам совещания. Известна другая, более удобная - трапециевидная форма стола (рис. 13.2).

Рисунок 13.2. Схема размещения участников совещания

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председателю и секретарю-стенографистке хорошо виден каждый участник делового совещания.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобную для работы мебель, вентиляцию и т.п.

Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:

• слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;
• в ходе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители;
• помещение для совещания не оборудовано соответствующим образом и плохо освещено.

Подготовка участников совещания - это последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания. Это будет способствовать в последующем эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут к нему надлежащим образом подготовлены заранее.

Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40 - 45 мин. Поэтому спустя 40 - 60 мин у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает утомление. После 30-40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить

После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности (рис. 13.3). В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, обычно отличаются экстремизмом.

Рисунок 13.3. Зависимость состояния участников совещания от его продолжительности

Если же совещание продолжается без перерыва 2 ч, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы оно поскорее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания его регламент не установлен, то создаются предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания.

Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности.

Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:

• достижение цели совещания;
• решение;
• исполнители и сроки.

Модель ведения протокола представлена на схеме 13.4.

Рис. 13.4. Модель ведения протокола совещания

Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещания - это принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность

По сути на этом этапе речь идет о том, чтобы пояснить, кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписка из протокола)), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения могут вырабатываться двумя путями:

1. специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;
2. председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

После принятия решения определяется лицо (группа лиц), осуществляющих его исполнение и контроль за исполнением.

Подготовка и порядок ведения переговоров.

Методы ведения переговоров.

Стили проведения деловых совещаний.

Менеджер и заседания: практические советы и рекомендации.

ПОДГОТОВКА И ПОРЯДОК ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

Переговоры – это деловое взаимное общение с целью достижения совместного решения. На протяжении всей нашей жизни мы ведем переговоры, обмениваемся обязательствами и обещаниями. Всякий раз, когда двум людям нужно прийти к согласию, они должны вести переговоры.

Переговоры протекают в виде деловой беседы по вопросам, представляющим интерес для обеих сторон, и служат налаживанию кооперационных связей.

Переговоры существенно различаются по целям: заключение договора о поставках, на проведение научно-исследовательских или проектных работ, соглашение о сотрудничестве и координации деятельности и т. д.

В процессе переговоров люди хотят:

– добиться взаимной договоренности по вопросу, в котором, как правило, сталкиваются интересы;

– достойно выдержать конфронтацию, неизбежно возникающую из-за противоречия интересов, не разрушая при этом отношений.

Чтобы достичь этого, надо уметь:

1) решить проблему;

2) наладить межличностное взаимодействие;

3) управлять эмоциями.

За столом переговоров могут сойтись люди, имеющие различный опыт ведения переговоров, разный темперамент (например, сангвиник и холерик) и специальное образование (например, техническое и экономическое). В соответствии с этим по-разному складывается и ход переговоров. Они могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой без труда или с большим трудом или вообще не прийти к какому-либо соглашению.

Переговоры имеют более официальный, конкретный характер и, как правило, предусматривают подписание документов, определяющих взаимные обязательства сторон (договоров, контрактов и т. д.). Основные элементы подготовки к переговорам: определение предмета (проблем) переговоров, поиск партнеров для их решения, уяснение своих интересов и интересов партнеров, разработка плана и программы переговоров, подбор специалистов в состав делегации, решение организационных вопросов и оформление необходимых материалов – документов, чертежей, таблиц, диаграмм, образцов предлагаемых изделий и т. д. Ход переговоров укладывается в следующую схему: начало беседы – обмен информацией – аргументация и контраргументация – выработка и принятие решений – завершение переговоров.

Первым этапом переговорного процесса может быть ознакомительная встреча (беседа), в процессе которой уточняется предмет переговоров, решаются организационные вопросы, или встреча экспертов, предваряющая переговоры с участием руководителей и членов делегаций. Успех переговоров во многом зависит от результатов таких предварительных контактов. Заслуживают внимания шесть основных правил налаживания отношений между партнерами на предварительных переговорах и рекомендации по их реализации, предлагаемые американскими специалистами. Эти правила, кстати, актуальны и в ходе ведения переговоров.

1. Рациональность. Необходимо вести себя сдержанно.

Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на переговорном процессе и способности принятия разумных решений.

2. Понимание. Невнимание к точке зрения партнера ограничивает возможности выработки взаимоприемлемых решений.

3. Общение. Если ваши партнеры не проявляют большой заинтересованности, все же постарайтесь провести с ними консультации. Это позволит сохранить и улучшить отношения.

4. Достоверность. Ложная информация ослабляет силу аргументации, а также неблагоприятно влияет на репутацию.

5. Избегайте менторского тона. Недопустимо поучать партнера. Основной метод – убеждение.

6. Принятие. Постарайтесь принять другую сторону и будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера.

Наиболее оптимальными днями для переговоров являются вторник, среда, четверг. Самое благоприятное время дня: через полчаса-час после обеда, когда мысли о еде не отвлекают от решения деловых вопросов. Благоприятная среда для переговоров может быть создана в зависимости от обстоятельств в вашем офисе, представительстве партнера или на нейтральной территории (конференц-зал, приспособленные для переговоров номер гостиницы, зал ресторана и т. д.). Успех переговоров во многом определяется умением задавать вопросы и получать исчерпывающие ответы на них. Вопросы служат для управления ходом переговоров и выяснения точки зрения оппонента. Правильная постановка вопросов способствует принятию нужного вам решения. Существуют следующие виды вопросов.

Информационные вопросы предназначены для сбора сведений, которые необходимы, чтобы составить представление о чем-либо.

Контрольные вопросы важно использовать во время любого разговора, чтобы выяснить, понимает ли вас партнер.

Примеры контрольных вопросов: «Что вы об этом думаете?», «Считаете ли вы так же, как и я?». Направляющие вопросы необходимы, когда вы не хотите позволить собеседнику навязать вам нежелательное направление беседы. С помощью таких вопросов вы можете взять в свои руки управление ходом переговоров и направить их в нужное вам русло.

Провокационные вопросы позволяют установить, чего в действительности хочет ваш партнер и верно ли он понимает положение дел. Провоцировать – значит бросать вызов, подстрекать. Эти вопросы можно начинать так: «Вы уверены, что сможете…?», «Вы действительно считаете, что…?»

Альтернативные вопросы предоставляют собеседнику возможность выбора. Число вариантов, однако, не должно превышать трех. Такие вопросы предполагают быстрый ответ. При этом слово «или» чаще всего является основным компонентом вопроса: «Какой срок обсуждения подходит вам больше всего – понедельник, среда или четверг?»

Подтверждающие вопросы задают, чтобы выйти на взаимопонимание. Если ваш партнер пять раз согласился с вами, то на решающий шестой вопрос он также даст положительный ответ. Примеры: «Вы придерживаетесь того же мнения, что…?», «Наверняка вы рады тому, что…?»

Встречные вопросы направлены на постепенное сужение разговора и подводят партнера по переговорам к окончательному решению. Считается невежливым отвечать вопросом на вопрос, однако встречный вопрос является искусным психологическим приемом, правильное использование которого может дать значительные преимущества.

Ознакомительные вопросы помогают выявить мнение собеседника по рассматриваемому вопросу. Это открытые вопросы, требующие развернутого ответа. Например: «На какой эффект вы рассчитываете при принятии этого решения?».

Вопросы для ориентации задаются, чтобы установить, продолжает ли ваш партнер придерживаться высказанного ранее мнения. Например: «Каково ваше мнение по этому пункту?», «К каким выводам вы при этом пришли?».

Однополюсные вопросы подразумевают повторение собеседником вашего вопроса в знак того, что он понял, о чем идет речь. При этом вы убеждаетесь, что вопрос понят правильно, а отвечающий получает время для обдумывания ответа.

Вопросы, открывающие переговоры, весьма важны для эффективного и заинтересованного обсуждения. У партнеров сразу же возникает состояние положительного ожидания. Например: «Если я предложу вам способ, с помощью которого можно быстро решить проблему…, ничем при этом не рискуя, заинтересует вас это?».

Различаются два вида переговоров – импровизированные и переговоры, к которым готовятся заранее. С импровизированными мы сталкиваемся ежедневно в ситуациях, когда к нам подходят люди с какой-то просьбой или обращаются по телефону. В этих случаях надо соглашаться на разговор, если вы видите его полезность, или переносить его на другое время. В ходе подготовки следует соблюдать следующую последовательность обсуждения намеченных вопросов, которая может быть предложена партнеру в повестке дня:

Выяснение рамок переговоров;

Согласование тематической структуры;

Изложение точек зрения партнеров по переговорам;

Соглашение.

До начала переговоров могут сложиться благоприятные предпосылки для их проведения. Уже при первых контактах с партнером можно попытаться добиться его расположения:

Сообщить ему в письменной форме о дате и времени проведения переговоров;

Прислать программу, в которой сообщаются подлежащие обсуждению пункты;

Прислать или запросить схему маршрута передвижения к месту переговоров;

Попросить отправить при случае необходимую информацию.

До переговоров следует выяснить:

Место проведения переговоров. Если переговоры проходят в служебных помещениях партнера, то нужно явиться на место их проведения своевременно и не быть утомленным. Нейтральное место, выбранное для ведения переговоров, не дает преимущества партнеру и помогает устранить некоторые помехи. Инициаторам переговоров следует позаботиться о порядке размещения участников, проявить внимание ко всем делегированным на переговоры.

Компетенция принятия решения. Важно своевременно получить информацию об имени, положении и компетенции партнеров по переговорам. Не выяснив компетенции участников переговоров, можно напрасно потратить время и усилия, если заранее не узнать, что решение принимается в другом месте и другими людьми. Уже на предварительном этапе следует задать партнерам такие вопросы:

Кто у вас принимает решение о…?

Можете ли вы дать согласие, имеющее обязательную силу?

Кто, кроме вас, уполномочен принимать по этому делу окончательное решение?

Настаивайте на том, чтобы вести переговоры с тем человеком, который назван вам в ответах на эти вопросы.

Срок / время. Сроки ведения переговоров могут быть определены в том случае, если собраны все важные для решения вопроса факты, а также продуманы альтернативы. Время ведения переговоров следует планировать и согласовывать со всеми участниками. Это облегчит: получение информации, представляющей взаимный интерес; принятие решений; возможный перенос обсуждения вопроса на более поздний срок, если это окажется необходимым.

В зависимости от целевой установки обсудите при согласовании времени ведения переговоров сроки обмена информацией, варианты улаживания спорных вопросов, которые могут возникнуть в ходе переговоров, чтобы все участники имели четкое представление о порядке предстоящей работы. Если время ведения переговоров заранее не обсуждается, то вполне возможно, что партнер неожиданно принесет извинения и назовет другой срок для переговоров. Если он по причинам, связанным с нехваткой времени, должен прекратить переговоры, то ответственность падает на вас, поскольку вы заранее не согласовали вопрос о времени проведения переговоров, и представления об этом у вас оказались разные.

На переговоры целесообразно отводить около 1,5 часов. Люди могут, относительно не напрягаясь, сосредоточенно обсуждать вопросы в течение 90 минут. Если предполагается, что обсуждение темы займет больше времени, нужно запланировать перерыв. Четкие временные рамки помогают избежать поспешных выводов и высказываний.

При проведении некоторых переговоров противоположная сторона может застать вас врасплох, неожиданно явившись в сопровождении большого числа экспертов. Это может дать ей перевес уже в ходе предварительного обсуждения темы. Поэтому следует также заранее узнать, кто будет принимать участие в переговорах в качестве советников и консультантов. Если другая сторона делегирует много участников, вы сами должны явиться в сопровождении тщательно подобранных экспертов.

В преддверии переговоров важно выяснить, как и в какой форме будут фиксироваться их результаты. Воздерживаясь от формального заключения договора, можно отразить в протоколе многие результаты переговоров. Все важные пункты, а также предварительно достигнутые договоренности должны быть, по возможности, изложены в письменной форме.

Считается целесообразным, чтобы результаты переговоров подписывали обе стороны. Можно подстраховать себя и другим способом: придерживаясь договоренности в зависимости от одобрения еще одним лицом. Это лицо должно быть информировано о согласованном решении. В протоколе, отражающем результаты переговоров, фиксируются обсуждаемые вопросы, проблемы и их аспекты.

Немедленно реагируйте на все уступки и частичные успехи, равно как и отступления от достигнутых договоренностей. Кто не требует от партнера исполнения данного им слова, тот не должен удивляться, что партнер не придерживается того же при подписании соглашений.

Организационные моменты:

Дата (согласование срока переговоров с участниками);

Продолжительность;

Место (резервирование помещения);

Отправка приглашений;

Обзванивание по телефону.

Технические вспомогательные средства:

Иллюстративные плакаты и таблицы;

Диктофон;

Блокнот;

Формуляр протокола, в котором отражены результаты переговоров.

Подготовка содержательной части переговоров:

Проблема / определение цели;

Выяснение причин, вызвавших проблему;

Анализ целей, которые ставят перед собой участники говоров;

Разработка основных вопросов управления переговорами;

Вопросы, выносимые на дополнительное обсуждение.

Планирование процесса переговоров

Чего я хочу добиться?

Как звучит сформулированная мною главная цель переговоров?

Чего максимально я могу достичь?

Чего я могу достичь по меньшей мере?

На каком основании партнер мог бы признать мою точку зрения?

Какие альтернативы имеются у него и у меня?

Каких высказываний следует избегать?

Кто конкретно мог бы поддержать мою позицию (особенно среди тех, кто пользуется авторитетом у партнера по переговорам)?

Какие шаги следует предпринять, чтобы достигнуть поставленной цели?

Что произойдет, если я не достигну поставленной цели?

Сведения о партнере по переговорам:

Каков интеллектуальный уровень партнера?

Чему он придает особое значение?

Какой цели он добивается?

Что именно заставляет его отстаивать избранную позицию, добиваться определенной цели на переговорах?

Чего будет избегать партнер?

Почему он может отклонить мое предложение?

Условия переговоров

В каком помещении состоятся переговоры?

Будет ли «работать на меня» время (момент) переговоров?

Какие службы можно привлечь для переговоров (юрист, архитектор, экономист и др.)?

Какие наглядные средства могут помочь при ведении переговоров (схемы, слайды, макеты, чертежи, планы и т. п.)?

Как я действую?

Какие действия следует предпринять при сопротивлении партнера по переговорам?

Какими аргументами можно побудить партнера изменить его позицию?

Какие уступки возможны с моей стороны?

Нельзя предложить точную модель проведения любых конкретных переговоров, если не считать, конечно, крайне обобщенные схемы:

Приветствие и введение в проблематику;

Характеристика проблемы и предложения о ходе переговоров;

Изложение позиции (подробно);

Ведение диалога;

Решение проблемы;

Завершение.

Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) «выторговывать» отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех участников переговоров. Переговоры проводятся:

– по определенному поводу (например, в связи с необходимостью налаживания кооперационных связей);

– при определенных обстоятельствах (например, несовпадение интересов);

– с определенной целью (например, заключение соглашения);

– по определенным важным вопросам (политического, экономического, социального или культурного характера).

Зачастую удается достичь договоренности лишь после всестороннего обсуждения проблемы; в ходе переговоров обнаруживаются различные интересы, и партнеры пропускают их через призму собственных потребностей. Немаловажную роль играет и то, с какими преимуществами (или негативными моментами) связано для партнеров заключение соглашения, особенно при оценке новых, выдвинутых лишь в процессе переговоров, вариантов решения.

При ведении переговоров в должной мере не учитываются различные объективные и психологические аспекты.

А. Недостатки при ведении переговоров.

«Холодный запуск». Партнер вступает в переговоры, не обдумав предварительно в достаточной степени: их необходимость и цель; сложности и возможные последствия.

В этом случае за ним лишь «ответный ход», т. е. он будет реагировать, а не действовать (не от него будет исходить инициатива).

«Отсутствие программ». У партнера нет четкого плана действий в пределах максимальных и минимальных требований. Легче вести переговоры, имея в голове

(или на бумаге) различные варианты действий. Обычно (вне переговоров) для осуществления необходимых решений достаточно распоряжения.

«Главное, чтобы меня это устраивало». Партнер настолько выпячивает собственные интересы, что представители другой стороны не видят для себя никаких преимуществ. Подобное несовпадение интересов, зачастую вызываемое узко эгоистичными ведомственными соображениями, блокирует собеседника, отбивая у него охоту вести переговоры вообще.

«Пускать все на самотек». Партнер не имеет четкого представления о собственных конкретных предложениях и аргументах, детальных требованиях и критериях оценки предмета переговоров, позиции и ожидаемой реакции противоположной стороны. Эффективность переговоров снижается из-за недостаточной их подготовки.

«Коммуникативные заморыши». Неправильное поведение одного из партнеров отрицательно сказывается на атмосфере переговоров, мешает достижению их цели. Партнер разучился слушать (или никогда не владел этим искусством), а это является условием эффективности всяких переговоров. Монолог – типичное занятие пустомели!

Участник переговоров в ответ на высказывание партнера:

– ведет себя не по-деловому, а излишне эмоционально несдержанно;

– не аргументирует, а своенравно отстаивает свою позицию;

– не приводит новых фактов, не выдвигает новых предложений, а излагает известные мешающие решению проблемы позиции;

– участник переговоров не руководствуется общими интересами совместной ответственности за общее дело, не выделяет этого аспекта.

Анализ реального положения дел выявляет несовпадение интересов участвующих в переговорах сторон, что ведет к возражениям, встречным требованиям, отказам и т. д. Недооценивается значение психологических моментов (например, готовности участников переговоров пойти навстречу партнеру). У многих руководителей эти способности развиты недостаточно.

Успех переговоров не в последнюю очередь зависит от принципиального отношения собеседников к переговорам вообще и от их поведения в конкретной ситуации.

Б. Поведение на переговорах.

Надо исходить из того, что переговоры необходимы и полезны для решения кооперационных задач отдела, предприятия, комбината. Если мы хотим, чтобы переговоры прошли конструктивно и с пользой для обеих сторон, надо учитывать приведенные ниже рекомендации.

1. Надо настойчиво добиваться намеченной цели, убедительно аргументировать свои предложения, но не быть слишком упрямым и глухим к мнению партнера: на переговорах, как известно, приказов не отдают.

2. Достойно представлять свои интересы, вносить предложения по решению обсуждаемой на переговорах проблемы.

3. Стремиться достичь таких соглашений, которые бы отвечали интересам не только вашей службы, но и общества в целом.

4. Надо помнить, что важнейшими субъективными условиями успешного ведения переговоров являются:

– политическая компетентность и сознательность;

– реалистичный подход и заинтересованность в деловом общении;

– сила воображения и дар комбинирования.

Наивно было бы полагать, что собеседника можно перехитрить с помощью разных условий и трюков или с «ломом

в руках» заставить его пойти на чрезмерные уступки. На любых переговорах не обойтись без терпеливой целенаправленной аргументации. На переговорах:

Использовать временной фактор для давления на собеседника;

Добиваться для себя преимуществ путем имитации «недопонимания», одурачивания, лести и т. д.

Чтобы переговоры развивались успешно, необходимо сразу же после их начала постараться найти общую с партнером позицию. В начале переговоров затроньте бесспорные, не вызывающие разногласий аспекты обсуждаемого предмета. После этого переходите к обсуждению таких пунктов, договориться по которым можно относительно легко. И только потом остановитесь на важнейших вопросах повестки переговоров, требующих подробного обсуждения. С самого начала серьезно воспринимайте высказываемые партнером по переговорам мнениям, обоснованиям проблемы, требованиям, оговоркам, пожеланиям и т. д. Чтобы не мешать развитию переговоров, не акцентируйте внимания на расхождении во взглядах, если они непринципиальны. Надо говорить спокойно и контролировать свою речь; когда вы знакомите партнера с соответствующей проблемой, следует характеризовать причины ее возникновения и возможные последствия, а также невыясненные пункты переговоров.

Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что поведение должно соответствовать возникающим на переговорах ситуациям. Они оцениваются через визуальный контакт с собеседником: участники переговоров должны говорить убедительно, но не навязчиво.

Типы поведения партнеров, затрудняющие ведение переговоров

Вздорный человек, «нигилист». Часто выходит за профессиональные рамки беседы. В ходе беседы ведет себя нетерпеливо, бывает несдержан и возбужден. Своей позицией и подходом смущает собеседников и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы они не соглашались с его тезисами и утверждениями.

«Всезнайка». Обо всем имеет свое мнение, постоянно требует слова и проявляет инициативу, которая подавляет партнеров но переговорам.

«Болтун». Часто бестактно и безо всякой видимой причины прерывает ход беседы. Не обращает внимания на время, которое тратит на свои выпады.

Хладнокровный неприступный собеседник. Ведет себя замкнуто, чувствует себя вне времени и пространства, а также вне темы и ситуации конкретной деловой беседы. Все кажется ему недостойным его внимания и усилий.

Незаинтересованный собеседник. Тема беседы его вообще не интересует. Он бы охотно «проспал» всю беседу.

«Важная птица». Такой собеседник не выносит критики – ни прямой, ни косвенной. Чувствует и ведет себя как личность, стоящая выше остальных собеседников.

«Почемучка». Кажется, что он участвует в переговорах, чтобы сочинять и задавать вопросы независимо от того, имеют ли они реальную основу или надуманны.

«Осторожный». Отличается «уходами» в своих выступлениях. Он охотнее промолчит, боясь сказать что-нибудь такое, что, по его мнению, может выглядеть глупо или смешно.

К подобным типам поведения могут намеренно прибегать партнеры в манипулятивных целях. Во многих случаях данные типы не более чем «маски», т. е. ролевые характеристики, которые манипулятор может надеть на себя. Поэтому один и тот же собеседник может изменить свой «классификационный тип» в зависимости от хода беседы, позиции делового партнера, общих и личных интересов, которые он преследует в конкретной ситуации.

В зависимости от стиля общения партнера и проявления им тех или иных поведенческих характеристик в деловом общении можно предпринять следующие меры противодействия.

В беседе с человеком, жестко отвергающим ваши предложения, целесообразно обсудить и обосновать спорные моменты, если они известны, до начала беседы; всегда оставаться хладнокровным; стремиться сохранять необходимый уровень компетентности; следить за тем, чтобы, по возможности, решения формулировались его словами; если возможно, предоставлять другим опровергать его утверждения и только потом отклонить их; беседовать с ним с глазу на глаз в перерывах и в паузах, чтобы узнать истинные причины его позиции; в сложных случаях настоять на том, чтобы деловая беседа была приостановлена, и продолжить ее позднее, когда «головы остынут»; за столом или в помещении поместить его в «мертвый угол».

В беседе с человеком, забивающим вас своими знаниями, следует посадить его рядом с ведущим беседу; время от времени напоминать, что другие также хотят высказаться; попросить его, чтобы он дал и остальным собеседникам поработать над решением; дать ему возможность вывести и сформулировать промежуточные заключения; при авантюрных и рискованных утверждениях предоставить слово другим участникам для выражения их точки зрения; иногда задавать ему сложные специальные вопросы, на которые в случае необходимости может ответить тот, кто ведет беседу.

«Говорливого» партнера, берущего инициативу на себя, также следует посадить ближе к ведущему беседу или другой авторитетной личности; когда он начнет отклоняться в сторону, его следует с максимальным тактом остановить; спросить, в чем он видит связь с обсуждаемым вопросом; узнать мнение других участников беседы; в случае необходимости ограничить время его выступления или всей беседы; следить, чтобы он не переворачивал проблемы «с ног на голову» только затем, чтобы посмотреть на них под новым углом зрения.

При разговоре с «неприступным» собеседником необходимо попытаться заинтересовать его предметом обсуждения; спросить: «Кажется, вы не совсем согласны с тем, что было сказано? Конечно, нам всем было бы интересно узнать почему»; в перерывах и паузах попытаться выяснить причины такого поведения.

В беседе с «незаинтересованным» собеседником следует задавать вопросы информативного характера; придавать теме беседы интересную и привлекательную форму; задавать стимулирующие вопросы; попытаться выяснить, что интересует лично его.

В ходе делового разговора с лицом, носящим маску «важной птицы», нельзя позволять ему разыгрывать роль гостя в беседе; нужно незаметно предложить ему занять равноправное с остальными участниками беседы положение; не допускать никакой критики в адрес присутствующих или отсутствующих лиц; помнить, что речь идет только о деловой беседе; в беседе использовать метод «да, но…».

В беседе с лицом, ставящим много вопросов, те его вопросы, что относятся к теме беседы, сразу же переадресовывать всем собеседникам, а если он один – ему самому; на вопросы информационного характера отвечать сразу и сразу же признавать его правоту, если нет возможности дать нужный ответ.

Приемы, повышающие эффективность делового общения

Эффективность делового общения зависит от глубокого знания предмета разговора, создания атмосферы взаимного доверия, умения обосновать свою позицию, взгляды, идеи и аргументированно доказать ошибочность мнения и доводов оппонентов. При подготовке к беседе определите: что необходимо и уместно сказать, что обязательно вызовет интерес партнера. Ваше поведение на встрече должно нести отпечаток вашей личности.

При ведении деловых бесед придерживайтесь следующих правил.

Соблюдайте срок договоренности с точностью до минуты. Дайте понять партнеру, что вы – человек надежный. Постарайтесь установить хорошие отношения с сотрудниками вашего партнера. Узнайте имена всех участников беседы. Запомните или запишите их и обращайтесь к каждому по имени. Тщательно готовьтесь к началу беседы; продумайте, какие вопросы может поставить вам партнер в начальной части; попытайтесь устранить факторы, мешающие ходу беседы.

Будьте интересным собеседником. Если вы создадите непринужденную обстановку, партнеру доставит удовольствие иметь с вами дело. Не будьте назойливым, не проявляйте ни чрезмерного рвения, ни суетливости. Внесите немного юмора в разговор, но не плоские шутки или банальные высказывания. Придерживайтесь дружелюбного тона. Чаще улыбайтесь, если обстоятельства беседы позволяют.

Говорите спокойно, внятно и убедительно. Держитесь независимо. Не показывайте нервозного, беспокойного или рассеянного настроения, если оно возникло у вас до беседы. Не позволяйте партнеру довести вас до раздраженного состояния или сбить с толку. Сдерживайте эмоции и волнение, спокойнее реагируйте на его высказывания,

Не избегайте обсуждения сложных и щекотливых вопросов – обязательной части деловых бесед. Будьте непреклонны, но сохраняйте при этом хладнокровие. Проявляйте уважение к мнению партнера. Не говорите ему прямо, что он неправ. Если он делает заявление, с которым вы не согласны, лучше начинать со слов: «Я считал иначе, но, возможно, я ошибаюсь. Давайте проверим факты». Эти слова могут обезоружить собеседника, который ожидал возражений.

Деловая беседа – это открытый диалог. Побуждайте партнера больше высказываться. Внимательно слушайте его. Если в беседе участвуют несколько человек, поощряйте каждого высказать свое мнение, оставляя за собой право выступить последним. Не перебивайте говорящего. Тем самым вы можете уточнить, развить и интерпретировать его мысли в выгодном для вас направлении.

Выражайтесь конкретно, а не отвлеченно. Излагайте подробности, факты, цифровые данные. Не просто говорите, а подкрепляйте сказанное записями или схемами. Подключайте визуальные средства. Вручите некоторые материалы партнеру. Во время беседы у вас под рукой должны быть в распоряжении все необходимые материалы. Их следует держать в полном порядке.

Ведите беседу настойчиво, энергично и конкретно. Не пытайтесь подавить партнера «бурным потоком» речей и большим числом аргументов, не давая ему вставить слово. На вопросы партнера давайте прямые, деловые ответы. Применяйте те специальные термины, которыми пользуется партнер. Не употребляйте слов, смысл которых понятен только вам. Излагая какую-либо информацию, делайте паузы, чтобы дать возможность собеседнику усвоить ваши слова.

Больше оперируйте вопросами, особенно такими, которые заставляют партнера согласиться с вами. Задавая вопросы, вы имеете возможность:

Получить информацию;

Проанализировать условия, выдвигаемые партнером;

Установить новые обстоятельства, влияющие на вашу позицию:

Проверить воздействие вашего высказывания;

Выслушать мнение, противоположное вашему.

Помните, что ваш партнер не только логично рассуждает, но имеет эмоции и предрассудки, он может быть тщеславен и честолюбив. Используйте эти обстоятельства в своих целях. Старайтесь целенаправленно затронуть мотивы, которые движут партнером. Представьте список преимуществ, которые он получит, согласившись с вашими предложениями. Приведите ему доказательства в пользу этих преимуществ:

Он стремится к безопасности – покажите ему программу, обеспечивающую безопасность;

Стремится к признанию – покажите, что вы его сторонник;

Стремится к экономической выгоде – покажите ему расчеты, доказывающие, что он может выиграть, снизить расходы или избежать их вовсе, повысить эффективность;

Стремится к удобствам – покажите в деталях, что может обеспечить ему удобства.

Наблюдайте за тем, как партнер воспринимает происходящее. Предоставьте ему возможность сохранить свою репутацию и удовлетворить тщеславие. Сопровождайте положительными комментариями некоторые его высказывания. Скажите, что его идеи производят на вас большое впечатление. Идите на уступки, которые важны для поддержания престижа партнера и принципиально не меняют желаемого вами результата. Попытайтесь, делая запланированную уступку, побудить этим партнера к положительному ответу. Иногда бывает полезно позволить ему дать вам совет или оказать помощь.

Подводя предварительные итоги, выявите, по скольким вопросам достигнуто согласие и сколько вопросов осталось открытыми. С учетом проведенной беседы составьте план дальнейшей работы с партнером.

МЕТОДЫ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы.

Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам надо выяснить следующие вопросы:

В чем заключается идеальное решение поставленной проблемы в комплексе?

От каких аспектов идеального решения можно отказаться?

В чем следует видеть оптимальное решение проблемы при дифференциальном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

Какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением?

Какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов?

Такие рассуждения выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, живости мышления и реалистических оценок.

Метод интеграции помогает убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития – кооперации. Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не упускайте, однако, из виду его законных интересов. Поэтому избегайте нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, изложите партнеру свою позицию и подчеркните, каких действий в рамках совместной ответственности за результаты переговоров вы от него ожидаете.

Несмотря на несовпадение ваших ведомственных интересов с интересами партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки решения обсуждаемой на переговорах проблемы. Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты и возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания партнера.

Не предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно прийти к согласию по каждому пункту переговоров; если бы так было на самом деле, то переговоры вообще были бы не нужны.

Метод уравновешивания. При использовании этого метода учитывайте приведенные ниже рекомендации.

Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т. д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять ваше предложение.

Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т. е. посмотреть на вещи его глазами.

Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов «за» и доведите до его сознания связанные с этим преимущества.

Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно, «настройтесь» на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.

Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т. д. Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т. д.).

Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадения интересов партнера с вашими следует добиваться соглашения поэтапно.

При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения).

Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки.

Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).

Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемых для обеих сторон (например, в отличие от полного отказа одного из партнеров от своих требований или так называемого гнилого компромисса); партнеры по инерции будут упорствовать в своем мнении. Здесь необходимы терпение, соответствующая мотивация и умение «поколебать» партнера с помощью новых аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех вытекающих из переговоров возможностей.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия. Указанные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение.

1. Встреча и вхождение в контакт. Даже если к вам приехала не делегация, а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и проводить в гостиницу. В зависимости от уровня руководителя прибывающей делегации ее может встречать либо сам глава нашей делегации, либо кто-то из участников намечающихся переговоров. Стадия приветствия и вхождения в контакт – начало прямого, личного делового контакта. Это общая, но важная стадия переговоров. Процедура приветствия занимает очень короткое время. Самая распространенная в европейских странах форма приветствия – рукопожатие, при этом первым руку подает хозяин.

Разговор, предваряющий начало переговоров, должен носить характер необременительной беседы. На данном этапе происходит обмен визитными карточками, которые вручаются не во время приветствия, а за столом переговоров.

2. Привлечение внимания участников переговоров (начало деловой части переговоров). Когда партнер уверен, что ваша информация будет ему полезна, он станет с удовольствием слушать. Поэтому вы должны пробудить у оппонента заинтересованность.

3. Передача информации. Это действие состоит в том, чтобы на основе вызванного интереса убедить партнера по переговорам, что реализация наших идей и предложений принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

4. Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может интересоваться нашими идеями и предложениями, он может понять их целесообразность, но все еще ведет себя осторожно и не видит возможности применения наших идей и предложений в своей организации. Вызвав интерес и убедив оппонента в целесообразности задуманного предприятия, мы должны выяснить и разграничить его желания. Поэтому следующий шаг в процедуре проведения деловых переговоров состоит в том, чтобы выявить интересы и устранить сомнения (нейтрализация, опровержение замечаний). Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в окончательное решение (решение принимается на основе компромисса).

Завершение переговоров. Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут определенный прогресс. Целесообразно также, основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч.

При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам. В данном случае акцентируется внимание не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем, т. е. следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.

Протокольные мероприятия являются неотъемлемой составляющей переговоров, несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосылку для их неудачи.

Деловой протокол охватывает широкое поле деятельности: это организация встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед, обеспечение сувенирами, форма одежды, культурная программа и т. п. Для решения этих вопросов целесообразно создать в организации протокольную группу (2–3 чел.), которая будет заниматься формальностями протокола.

Анализ итогов деловых переговоров. Переговоры можно считать завершенными, если тщательно и ответственно проанализированы их результаты, когда приняты необходимые меры для их реализации; сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров. Анализ итогов переговоров включает сравнение целей переговоров с их результатами; определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров; деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или продолжения проводившихся.

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по следующим трем направлениям:

1) анализ сразу по завершении переговоров, который помогает оценить ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения);

2) анализ на высшем уровне руководства организацией, который имеет следующие цели:

Обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение отклонения от ранее установленных директив;

Оценка информации об уже принятых мерах и ответственности;

Определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров;

Получение дополнительной информации о партнере по переговорам;

3) индивидуальный анализ деловых переговоров – это выяснение ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в целом, критический самоанализ в смысле контроля и извлечения уроков из переговоров.

В процессе индивидуального анализа можно получить ответы на вопросы:

Правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по переговорам?

Соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям, сложившейся ситуации и требованиям?

Насколько правильно определены аргументы или предложения о компромиссе?

Как повысить действенность аргументации в содержательном и методическом аспектах?

Что определило результат переговоров?

Как исключить в будущем негативные нюансы в процедуре проведения переговоров?

Кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров?

Получение объективного и полного ответа на последний вопрос будет играть решающее значение для будущности организации.

Условия эффективности переговоров. Предпосылки успешности деловых переговоров затрагивают ряд как объективных, так и субъективных факторов и условий. Прежде всего партнеры по переговорам должны выполнить следующие условия:

Обе стороны должны иметь интерес к предмету переговоров;

Они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений (соответствующее право на ведение переговоров);

Партнеры должны быть достаточно компетентными, располагать необходимыми знаниями в отношении предмета переговоров;

Уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы другой стороны и идти на компромиссы;

Партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.

Для обеспечения эффективности переговоров следует соблюдать определенные правила.

1. Основное правило состоит в том, чтобы обе стороны пришли к убеждению, что они что-то выиграли в результате переговоров.

2. Самое главное на переговорах – это партнер. Его нужно убедить в принятии предложения. На него надо ориентировать весь ход переговоров, всю аргументацию.

3. Переговоры – это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую базу, поэтому важно найти общий знаменатель для различных интересов партнеров.

4. Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссу.

5. Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь правильно задать вопрос и выслушать партнера.

6. Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как естественное их завершение, поэтому в заключение необходимо остановиться на содержании договора, в котором нашли отражение все интересы партнеров.

Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.

СТИЛИ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХ СОВЕЩАНИЙ

Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров, в предпринимательской практике широко распространены деловые совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Формы такого обсуждения очень разнообразны. Это съезды, конференции, симпозиумы, собрания, заседания, семинары. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.

Чаще всего деловые совещания проводятся при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение, если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы, если для решения важного вопроса необходимы мнения различных групп работников.

Недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как «пожирают» дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы.

В общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы.

Поскольку деловое совещание предполагает свободную дискуссию, необходимо прежде всего подобрать диспутантов, т. е. достаточно спокойных, выдержанных людей, способных адекватно реагировать на противоположные точки зрения и их авторов. Присутствие последних следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь групповое единомыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых коллективом решений.

Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени (не только непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы, возвращение и включение в работу) начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось пустых отрезков времени: если оно закончится за 15 минут до обеденного перерыва, то эти минуты можно считать потерянными.

Требуется заблаговременно оповещать участников совещания о его проведении и знакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее. Начинать совещание нужно вовремя и сразу согласовывать с его участниками правила совместной работы, например, регламент выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола.

Эти и другие вопросы общей организации деловых совещаний и заседаний рассмотрим подробнее.

Одна из основных задач ведущего делового совещания – привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги неправы или упускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты. Правильно поставленные вопросы – прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в нужное русло.

В процессе проведения делового совещания очень важно контролировать его ход. Для этого руководителю следует:

1. Оставаться на нейтральных позициях, что положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

2. Постоянно поддерживать разговор.

3. Немедленно принимать меры в случае возникновения эмоционального напряжения.

4. Выслушивать мнения всех оппонентов.

5. Нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и к отклонениям от темы.

6. При необходимости уточнять сообщения отдельных участников: «Что именно вы имеете в виду?»

7. Чаще подводить промежуточные итоги, чтобы продемонстрировать участникам, что они уже близки к цели.

Если кто-либо из участников совещания испытывает непреодолимую тягу к спору, руководителю следует, сохранив невозмутимость, позволить группе опровергать утверждения спорщика. Излишне словоохотливых диспутантов необходимо тактично прерывать, не выслушивая до конца, – как правило, пользы от таких выступлений не много. Если приходится иметь дело с негативистом (т. е. с человеком, который любит противоречить), нужно признать и оценить его знания и опыт. Застенчивым участникам рекомендуется ставить несложные вопросы, укреплять их уверенность в своих силах. Если партнер непрестанно задает вопросы, вместо того чтобы выступать с предложениями, его вопросы следует адресовать группе. Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий должен владеть техникой проведения дискуссий.

Прежде всего надо стараться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отношениях диспутантов и, следовательно, исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения, как насмешки, прерывание оппонентов, резкие выпады в их адрес. Нужно особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками был определенным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личных столкновений. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.

При подготовке к дискуссии следует составить хотя бы самый общий план борьбы за истину, подобрать наиболее весомые аргументы. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.

Принятие решения складывается из пяти этапов:

а) установление контактов;

б) определение проблемы;

в) определение целей;

г) изложение мыслей;

д) готовность к действию.

Основные правила ведения делового совещания

Прежде всего каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы (о чем могут свидетельствовать частые совещания), проявления руководителем собственных качеств (организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т. д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания.

Во-вторых, руководитель должен определить вид совещания, которое он планирует проводить. Это могут быть информационное, или инструктивное, оперативное, проблемное совещания.

Информационное, или инструктивное совещание служит для передачи служебной информации. Их целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать на подчиненных. Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух.

Целью оперативных совещаний является получение руководством информации о текущем состоянии дел, принятие оперативных решений и контроль их использования.

Проблемные совещания направлены на поиск оптимальных решений, обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития и инновационных проектов.

Следующим шагом в проведении совещания является выбор времени. Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанными датой и часом, являются более продуктивными. При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину рабочего дня.

Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе.

Одним из самых сложных и важных вопросов в подготовке совещания является планирование собственного выступления руководителя. Делая наброски сообщения, необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты можно пересказать не более одной страницы машинописного текста. Очень осторожно необходимо использовать цифровую информацию. Как правило, хорошо воспринимается и анализируется не более 20 цифр за 40 минут выступления. Лучше преподносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и графиках.

От оратора требуется, чтобы суть дела излагалась по памяти или с частичной опорой на текст, а не читалась. Усвоение при свободном изложении достигает 95 %, а при чтении – всего 35 %. Выступающий должен исключить излишнюю растянутость или чрезмерную поспешность речи, контролируя ее ритм. Приемлемым считается темп 240 слогов в минуту. Особое внимание поэтому необходимо уделять паузам. Они в речи занимают 10–20 %. По своему назначению паузы бывают разных видов и продолжительности. Так, существуют эмоциональные паузы, необходимые выступающему, когда он сильно взволнован, чтобы успокоиться; «дырявые» – если не знает, что сказать; люфтпаузы – для выдоха и вдоха; драматические – подчеркнуть молчанием трагичность положения; грамматические – на знаках препинания, мобилизационные, придающие вес сообщению, педагогические – для лучшего усвоения материала.

Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска – все это обязательно для любого служебного контакта. Нужно следить за правильным употреблением слов, их произношением, ударением (договор, эксперт, обеспечение, созвонимся, валовой, оптовый и др.). Не рекомендуется использовать обороты, содержащие лишние слова: «абсолютно новый» вместо «новый», «предварительное планирование» вместо «планирование», «сотрудничать вместе» вместо «сотрудничать», «каждый в отдельности» вместо «каждый» и т. п.

Большую осторожность необходимо соблюдать при употреблении иностранных слов. Неправильное или параллельное употребление иноязычной лексики ведет, как правило, к ненужным повторениям. Так, например, в словосочетании «промышленная индустрия» слово «индустрия» и заключает в себе понятие промышленной; в словосочетании «форсировать строительство ускоренными темпами» слово «форсировать» и означает «ускорять».

Необходимо также помнить, что безличные конструкции часто прикрывают нежелание выступающего брать на себя ответственность, самостоятельно думать («представляется целесообразным» – «я считаю целесообразным», «думается, что…» – «я думаю, что…»), а употребление словесных «красивостей», преувеличение говорит о стремлении к перестраховке и показухе.

Большое значение при проведении делового совещания имеет тон разговора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего. Эмоциональное возбуждение оратора передается и слушателям. Психолог П. Вацлавек определил, что в процессе решения любой проблемы межличностные отношения играют доминирующую роль. Если отношения между людьми нарушены, то даже наилучшие аргументы не приводят к положительному результату. Этот феномен принято называть «моделью айсберга». Если все параметры, влияющие на решение проблемы, принять за «большую льдину» (100 %), то «часть над водой» (10–20 %) занимает предметная область, а «в воде» (80–90 %) – область взаимоотношений. Во избежание действия данного феномена или просто для его снижения одним из правил в учебных материалах образовательного института компании «Фольксваген» является ориентация на цель переговоров, беседы, совещания, а не на проблему; на распознавание и выработку общих интересов, терпение и искренность.

Проанализировав неэффективно проведенные деловые беседы (совещания, заседания, переговоры), психологи в качестве основных причин, мешающих продуктивному общению, выделяют следующие:

а) использование обидных, некорректных слов, различных колкостей;

б) попытки интерпретировать поступки другого человека (например: «Ты молчишь, потому что тебе нечего сказать»);

в) использование различного рода метафор (например: «Ты краснеешь, как помидор», а в ответ: «А ты ни с чем лучше не мог меня сравнить?»);

г) использование слов «всегда», «никогда»;

д) приписывание другому невысказанных им мыслей (например: «Ты думаешь…»);

е) использование прямых указаний.

Систематизировав весь материал, необходимый для проведения совещания, проанализировав все нюансы эффективности своего выступления, руководитель должен определить стиль предстоящего мероприятия.

Обычно выбирается один из двух основных стилей – дипломатический или авторитарный.

Дипломатический стиль предполагает учет мнений всех участников совещания, а также то, как различные идеи согласуются между собой. При этом неизбежны компромиссы.

При авторитарном стиле некоторые участники стремятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений.

Авторитарное ведение совещание допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это возможно, если необходимо как можно быстрее принять решение. Психологи утверждают, что оба стиля поведения – дипломатический и авторитарный – могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его участниками придется работать и дальше.

Выделяют следующие стили поведения руководителя на совещании.

1. Диктаторский, когда руководитель ведет совещание и фактически единственный пользуется правом голоса. Примером такого совещания может быть ознакомление с приказом, новым направлением в работе.

2. Автократический – руководитель задает вопросы поочередно каждому участнику и выслушивает их ответы. Регулярное использование данного стиля способствует выработке устойчивой неприязни к руководителю.

3. Псевдодискуссионный – сначала руководитель или кто-либо по его поручению делает сообщение, потом проводятся прения, в которых участвуют несколько работников по выбору руководителя.

4. Дискуссионный характеризуется свободным обменом мнениями и выработкой общего решения.

5. При свободном стиле проведения совещания руководитель четко не формулирует повестку дня и решения не принимаются. Систематическое использование какого-либо одного стиля проведения совещания негативно влияет на межличностные взаимоотношения сотрудников, статус руководителя и эффективность работы.

Еще одним навыком, без которого невозможно быть хорошим руководителем, является искусство слушать. Психологи определяют слушание как важнейшее средство общения. В деловых кругах часто допускаются ошибки и промахи, причины которых заключаются в неумении слушать рекомендации, предложения, указания. Непонимание намерений и желаний собеседника влечет за собой потерю драгоценного времени, повышает эмоциональную напряженность, осложняет дальнейшее развитие деловых отношений.

Существует ряд условий, которые должен соблюдать хороший слушатель. Во-первых, не отвлекаться на посторонние мысли. А так как скорость мышления примерно в четыре раза больше скорости речи, то необходимо очень эффективно использовать «свободное время» на критический анализ и выводы из услышанного. Во-вторых, нельзя обдумывать последующий вопрос, а тем более не следует готовить контраргументы. Это одна из наиболее частых ошибок, которая нередко очень дорого обходится слушающим. В-третьих, следует сконцентрироваться на сущности предмета, а не на второстепенном. Особенно сложно следить за выступлением неподготовленных ораторов из-за путаницы в терминах и понятиях, бессистемности изложения и большого количества второстепенных и маловажных фактов.

Многие посчитают эти условия правильного слушания достаточно простыми. Но существует ряд ошибок, которые встречаются в процессе слушания и у профессионалов в проведении совещаний. Например, дегрессия – удаление от предмета разговора. Эта ошибка обычно свойственна интеллектуальным слушателям, использующим превышение скорости мышления над скоростью речи для собственных размышлений. В результате таких размышлений человек полностью теряет нить изложения. Нередко встречается и другая ошибка – заострение внимания на «голых» фактах. Типичной является ошибка запоминания длинного ряда указаний. Психологические тесты показывают, что даже самые тренированные люди с высоким уровнем развития внимания могут точно запомнить не более пяти пунктов. Все остальные указания перемешиваются. Поэтому с психологической точки зрения рекомендуется при любом перечислении ориентироваться только на наиболее существенные моменты.

Однако даже если поставить перед собой цель ориентироваться только на суть, основу, то в процессе слушания человек может столкнуться с так называемыми критическими словами, которые сильно действуют на психику, выводят человека из состояния равновесия (для многих это могут быть слова: «рост цен», «банкротство», «инфляция»). Слова такого типа могут вызвать возмущение, неосознанное желание протестовать и скандалить. Человек уже не следит за тем, что говорят в этот момент другие. Эта избыточная чувствительность снизится только в том случае, если человек путем самоконтроля выявит свои «критические» слова. Следует отметить, что многие люди с большим нетерпением ожидают паузы в разговоре, чтобы вставить свое слово. Каждый из руководителей должен помнить: если мы не даем участнику совещания высказаться, то у него создается впечатление, что его лишили права голоса. Отговорка о нехватке времени, чтобы до конца выслушать сотрудников, может обернуться против самого руководителя. Сэкономленные на молчании участников совещания 10–15 минут позднее могут вынудить провести еще 2–3 разговора, беседы по тому же вопросу из-за ошибок, недоверия или несогласия.

Часто у людей в процессе проведения совещания, заседания, переговоров или беседы возникают сложности в постановке вопросов, поддержании в нужном русле разговора. Какие же бывают вопросы?

Закрытыми называются вопросы, ответ на которые «да» или «нет». Они используются при необходимости получения четкой и точной информации, нацелены на принятие решения, установления фактической основы проблемы и реальных возможностей, достижения согласия. Открытыми вопросами называются вопросы «Кто?», «Что?», «Как?», «Сколько?», «Почему?» и т. д. Они служат для вывода человека из замкнутости, побуждают выдавать новые идеи и предложения, служат для стимуляции монолога со стороны собеседника.

Для выявления новых проблем, уязвимых пунктов в позиции собеседника, а также для удержания хода беседы в жестких рамках уже достигнутых результатов переговоров служат переломные вопросы: «Как вы считаете, не находимся ли мы с вами на ложном пути? Может быть нам более тщательно обдумать вариант использования…?».

Часто используются на совещаниях и аналитические вопросы типа «Правильно ли я понял ваше предложение?» и т. п. Они эффективны при создании атмосферы взаимопонимания и для достижения промежуточного результата.

При многовариантности постановки вопросов на каждой фазе деловой беседы уместны определенные виды. Так, вхождение в предмет переговоров требует закрытых вопросов, а сбор фактов для уточнения позиции партнера лучше осуществлять посредством открытых. При закреплении и проверке принятого решения необходимо ориентироваться на риторические и аналитические вопросы, а при появлении новых аспектов обсуждения и направления беседы рекомендуется задавать переломные вопросы.

Одним из основных правил ведущего совещания, оратора или просто выступающего является наблюдение за реакцией слушающих. Можно ли сказать по внешнему виду, интересна тема разговора для человека или нет? Как определить, говорит ли выступающий правду? Как проявятся внешне сомнения человека в правильности своей позиции? На все эти вопросы современная психология дает ответы. Мы же приведем несколько правил теории мимики и жестов, которыми должен владеть каждый.

Исследования, проведенные Ниренбергом и Калеро по изучению жеста соединения, сцепления пальцев обеих рук, показали, что этот жест обозначает разочарование или желание скрыть свое отрицательное отношение к предмету разговора или человеку. С помощью потирания ладоней друг о друга человек невербально показывает ожидание положительного результата. Раскрытие рук, поворачивание открытых ладоней в сторону слушающих свидетельствует об искренности выступающего. Психологи утверждают, что наблюдая за положением ладоней человека, можно судить о его честности в данный момент беседы. Если же человек теряет интерес, но из вежливости хочет выглядеть заинтересованным, то он подпирает голову рукой, опускает ее на основание ладони. Настоящий интерес проявляется, когда рука находится под щекой, но не служит опорой для головы. Существует немало других жестов, зная смысл которых, можно распознать намерения и желания человека.

МЕНЕДЖЕР И ЗАСЕДАНИЯ: ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Чем выше положение менеджера, тем больше времени он проводит на заседаниях. Даже на предприятиях, обладающих эффективной организационной структурой, драгоценное время самых умных руководителей зачастую теряется попусту, так как никто не учился тому, чтобы умело проводить заседания. Приведем несколько советов, которые, на наш взгляд, помогают менеджерам экономить свое время.

Прежде всего следует начинать с решения главного вопроса: действительно ли стоит рассматривать данную тему на совещании. В большинстве случаев главное преимущество заседаний – возможность проведения диалога между его участниками – не может быть реализовано, поскольку начальник хочет лишь передать информацию и даже не предусматривает ответов на вопросы собравшихся. Если вопрос не требует немедленного решения, лучше обойтись без проведения совещания. Остается довести до внимания сотрудников важную информацию либо циркулярным письмом, либо через компьютерную систему в рамках предприятия. В этом, по-видимому, и состоит один из парадоксов работы на предприятии.

При необходимости принятия коллективного решения вопроса. Нужная для этого информация рассылается по нескольким отделам;

При условии, что решение вопроса имеет значение одновременно для нескольких отделов;

При условии, что для решения вопроса необходимо воспользоваться различными мнениями отдельных групп.

Во всех случаях целесообразно:

Сообщать участникам заседания его тему, по крайней мере, за два дня до его проведения;

Составлять повестку дня с заранее обусловленным регламентом. Участники в таком случае лучше подготовятся по наиболее интересующим их темам;

Ознакомить каждого со списком всех участников совещания, поскольку этот момент также оказывает влияние на процесс подготовки собрания.

Если вы сами председательствуете на совещании, вам не следует забывать о том, кто в нем принимает участие, какие должности занимают эти люди и чего можно ожидать от них. Это поможет сохранить самообладание и избежать превращения дискуссии в бесцельную беседу.

Председательствуя на собрании, нужно также иметь в виду следующее: любое заседание характеризуется тем, каково его предполагаемое содержание и как оно протекает на самом деле. Иначе говоря, очень важно владеть механизмом проведения дискуссий. При этом второй аспект намного сложнее, хотя содержание – смысл совещания. Иногда лучше, чтобы ход дискуссии контролировал не руководитель, а другой человек, роль которого должна заключаться в том, чтобы следить за теми, кто уже выступил, а кто еще не имел слова, кто говорит чересчур долго и заводит беседу в тупик. Другими словами, задача такого председателя – не давать совещанию уходить от темы, обеспечивать дисциплину и регламент.

Если на собрании будет председательствовать руководитель, ему следует начинать заседание с небольшого вступительного слова (3–5 минут). Оно в решающей степени определяет успех или неуспех заседания. В нем надлежит определить:

– цель собрания и повестку дня;

– порядок ведения дискуссии;

– предысторию обсуждаемой проблемы;

– ее предполагаемые результаты;

– возможные решения и условия их принятия или отклонения;

– порядок ведения протокола.

К участию в дискуссии желательно привлекать относительно спокойных сотрудников. При необходимости важно побуждать высказывание противоположных точек зрения. Последнее касается прежде всего мнений председателя и руководителя совещания.

Ни в коем случае нельзя допускать в дискуссиях резких выпадов в чей-то адрес, нужно следить за тем, чтобы выступающих не прерывали и не осмеивали их мнения.

Важно направлять участников заседания на достижение общего для всех результата, не заключать компромисса, пока все участники не выскажут своего мнения.

При подведении итогов обсуждения следует обобщать важнейшие положения, при этом постоянно спрашивая, все ли вас правильно поняли. Даже если вы не требуете формального согласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим с фразой «Мы сейчас договорились… Все ли согласны с этим?» После этого нужно убедиться в правильности реакции собрания.

В заключение нельзя забывать определить, кто и что будет выполнять. Последняя задача – проследить за тем, чтобы все получили протокол результатов собрания.

Большое внимание в западных странах уделяется умелому в психологическом отношении руководству, т. е. общению менеджеров с остальными сотрудниками предприятия. Обратим внимание на тринадцать «смертных грехов», иными словами, ошибок в общении с сотрудниками, которых менеджеру следует избегать.

1. «Отказ от личной ответственности». Многие менеджеры с трудом мирятся с неудачами, а тем более преодолевают их. Нередко они винят во всем разные обстоятельства, и что еще хуже – перелагают ответственность на подчиненных им сотрудников.

2. «Препятствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников». Люди, труд которых недооценивается и которые имеют недостаточную заинтересованность в труде, работают хуже других. В конечном счете именно слабый сотрудник определяет уровень всей рабочей группы.

3. «Проверка результатов вместо оказания влияния на мышление». Как правило, менеджеры ожидают достижения поставленных целей и мыслят лишь об этом. Они редко принимают во внимание, что любой приказ может породить у сотрудника определенные чувства и

длинные цепочки мыслей, а это зачастую имеет решающее значение для достижения успеха.

4. «Становиться на неправильные позиции». Кто требует от сотрудников проявления лояльности, должен и сам уметь быть лояльным, поддерживать сотрудников в случае допущения ими просчетов.

5. «Забыть о важности прибы1ли». Любой менеджер вносит свой вклад в дело получения прибыли. Целесообразно иногда давать себе критический отчет в этом.

6. «Руководить всеми сотрудниками одинаково». У каждого сотрудника собственная судьба и неповторимая личность. У каждого свое происхождение и образование, свой характер, сильные и слабые стороны, представления о профессии. Тот менеджер, который считает, что все сотрудники на фирме одинаковы, не может рассчитывать на достижение успехов.

7. «Сосредоточиться не на целях, а на проблемах». Кто постоянно разменивается на решение мелких проблем, не может надолго задержаться в кресле руководителя.

8. «Быть начальником, а не товарищем». Менеджер должен ощущать свою ответственность перед сотрудниками, а не за них.

9. «Не придерживаться общих правил». Точность и четкость менеджера в знании расходов и доходов, недостатков и потерь предприятия, его общих направлений и путей развития не создают препятствий для его продвижения по службе.

10. «Наставлять сотрудников». Менеджер должен достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их, прилагая необходимые усилия и обеспечивая тесное взаимодействие.

11. «Допускать невнимание». Умелые менеджеры в своей работе показывают пример сотрудникам. Они не требуют от них того, чего сами не в состоянии сделать.

12. «Высоко оценивать работу только лучших сотрудников». Умелым менеджером является тот, кто может

дать ощутить большинству сотрудников результаты своего собственного успеха.

13. «Манипулировать людьми». Угрозы, страх, паника всегда означают неумелое руководство. Опытный менеджер надеется на понимание и готовность всех сотрудников соответствовать принципу «руководить – значит справиться с самим собой».

Итак, предприятие, его руководство и сотрудники представляют собой небольшую часть экономики конкретной страны и всего мирового хозяйства. Менеджеры, и прежде всего руководители высшего звена управления, должны постоянно иметь в виду, что предприятие живет на рынке и зависит целиком от него, что существует только благодаря работе своих сотрудников. Деятельность предприятия оправдывается фактом удовлетворения жизненных потребностей не только клиентов, но и своих собственных сотрудников.

ЛИТЕРАТУРА

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1999.

Дараховский К.С., Прехул Т.В. Бизнес и менеджер. М., 1992.

Карташева Л.В., Никонова Т.В., Соломадина Т.О. Поведение в организации. М., 1999.

Короленок Г.А. Деловые переговоры. М., 2001.

Конева Е.В. Психология общения. М., 2002.

Кишкель Е.Н. Управленческая психология. М., 2002.

Психология делового преуспевания. М., 2002.

Основы менеджмента: Учеб. пособие. М., 2000.

Управление персоналом / Под ред. Т.Н. Базарова, Б.Л. Еремина. М., 1992.

Фишер Р., Эртель Д. Подготовка к переговорам. М., 1996.