Оптимизация и экономия средств фонда заработной платы и оплаты труда: как произвести сокращение, а также каковы резервы снижения? Оптимизация базовой оплаты труда (окладов) Оптимизация оплаты труда на предприятии

Источник : По материалам Конференции "Оптимизация оплаты персонала". Ведомости

Перед руководителями компаний очень часто встает вопрос: каким образом организовать оплату труда? Повышать заработную плату или не повышать, премировать ли сотрудников, всех или по отдельности, за что премировать, как удержать лучших сотрудников и т.д.

В этой статье мне хотелось бы предложить простой набор советов и инструментов, позволяющих приступить к оптимизации оплаты персонала в части окладов.

Белые начинают и выигрывают

Подход к компенсациям нужно выстраивать, базируясь на позитивно - оптимистической позиции. Руководителю не стоит тянуть до того момента, когда продуктивные сотрудники не будут просить о повышении, а, разуверившись в возможности признания их заслуг и достойном вознаграждении, "закроются" как улитки в раковине или найдут более "благодарного" работодателя. Сотрудники, входящие в компанию (даже на этапе выбора) должны иметь детальное представление о "вознаграждениях", которые они получат в компании, и должны быть уверены, что работодатель предоставит им наилучшие условия для работы, в том числе и в области компенсаций. Мотивация персонала, а компенсационный пакет ее обязательная часть, - одна из основных задач менеджмента компании.

При построении компенсационных систем обычно выделяют три точки зрения - акционера, сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь (это их работа), регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на оплату персонала. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода.

Платить больше или меньше?

Таким образом, мы сталкиваемся с противоположными интересами сторон: одни не хотят, как им кажется, заниматься благотворительностью, другие расценивают ситуацию, как бессовестную эксплуатацию труда капиталом.

Этот конфликт интересов может иметь как конструктивное, так и деструктивное развитие. Деструктивное - это забастовки, в т.ч. "итальянские", массовые увольнения, а конструктивное - повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы, позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло. Решение продемонстрировано на рис.1 и заключается в следующем: менеджмент компании заинтересован в относительном уменьшении издержек на персонал, а сотрудники в абсолютном увеличении доходов. На рис. 1 меньший круг показывает исходную ситуацию конфликта, а больший - позитивное развитие.

Рис. 1. Как снизить расходы на персонал, увеличив доходы сотрудников?

В том случае, если прибыль у компании растет, и руководитель не забывает о вполне закономерном желании сотрудников компании с каждым годом получать больше, появляется другой вопрос: сколько должно составлять это больше? Прирост зарплаты в США и Скандинавии редко превышает 3-5 % в год, но у россиян повышение и на 20 % зачастую не вызывает радость. Более того, повышение на 5% может привести к увольнению: сотрудник решит, что, либо он плохо работает, либо его труд не уважают.

Совет 1 . Утвердите компенсационную политику компании.

Напишите и утвердите компенсационную политику компании. Опишите, какие цели она преследует, кто входит в компенсационный комитет, как определяются окладные, премиальные и бенефитарные составляющие компенсационного пакета сотрудника и т.п.

Совет 2. Проинформируйте персонал о компенсационной политике.

Проинформируйте о компенсационной политике компании менеджеров, сотрудников, потенциальных сотрудников. Безусловно, не надо рассказывать всем обо всем, например, кандидату нужно рассказывать только о разделах, касающихся его непосредственно. В тоже время, менеджеры должны знать компенсационную политику достаточно подробно, для того, чтобы выступать внутренними консультантами, транслирующими своим подчиненным принципы и ценности, соответствующие идеологии.

Совет 3. Развивайте компенсационную политику.

Регулярно вносите уточнения и изменения, не проводите случайных выплат "вне политики", поддерживайте локальное законодательное поле, соблюдайте правила игры. Используйте справедливые и объективные процедуры при определении размеров выплат и повышений. Выделите традиционные составляющие компенсационного пакета и нетрадиционные (те, которые не повторяются из года в год, являясь спецпредложением на данный квартал, год или месяц.).

Совет 4. Внедряйте компьютеризированные системы.

В случаях возникновения проблем контроля и расчетов внедряйте компьютеризованные системы, которые позволяют производить все пересчеты в режиме реального времени (on-line). При внедрении компьютеризированных систем сотрудник может получать обратную финансовую связь без участия кассира.

Совет 5. Оплачивайте по правилам.

К сожалению, о работе "по правилам", причем писанным, компании задумываются в России редко. Если менеджмент и знает об их существовании, то часто забывает перечитывать и соблюдать. Это касается и компенсационной политики, и должностных инструкций. По моим наблюдениям без прописанных и утвержденных процедур, положений, политики трудно добиться высокоэффективной работы уже при размере штата свыше 100 человек, свыше 500 - скорее всего работа без прописанных процедур будет слабо эффективной, при штате более 1000 - практически невозможной.

Совет 6. Возьмите на себя ответственность за создание и развитие компенсационного пакета.

Если с момента знакомства дать сотруднику понять, что компенсационный пакет продуман, выверен, прописан, и постоянно совершенствуется, он не будет беспокоить Вас пустыми просьбами, прекрасно зная, что изменения в пакете в основном будут производиться по результатам его работы, а не благодаря его настойчивости в "доставании" соответствующих руководителей.

Итак, работодатель должен взять на себя полную ответственность за создание и развитие компенсационного пакета сотрудников, прописать и довести его до их сведения.

Как проанализировать эффективность расходов на персонал?

Правильное развитие компании - это правильные цели и их достижение. Так что компания, которая устанавливает и делегирует свои цели вплоть до конкретного сотрудника, имеет хорошие шансы пройти между Сциллой и Харибдой в море современного бизнеса. В роли скал выступают обязательное постоянное снижение издержек по всем статьям и постоянный рост оплаты персонала. Есть еще один выход - полная автоматизация бизнеса и неуклонное снижение количества персонала, но он не является универсальным.

На практике мы встречаемся с разными примерами решений, но говорить далее все-таки будем о вопросах, связанных с управлением персоналом, а не с управлением без персонала.

Компания не должна быть статичной, она должна находиться в непрерывном развитии. Если компания не развивается, а, значит, не растут ни ее стоимость, ни обороты, ни прибыль, то она начинает стареть, и когда процессы принимают необратимый характер - наступает смерть компании.

Практически каждый день в мире происходят слияния и поглощения компаний, и даже международные корпорации, которые, казалось бы, выросли до состояния вне законов, времени и границ не застрахованы от банкротства и поглощения другими, более успешными компаниями. Компания часто погибает из-за того, что ее персонал оказался неэффективен, а значит, расходы на оплату персонала были неэффективны. Для того, чтобы получить представление об анализе эффективности расходов на оплату персонала, сделайте небольшое упражнение, которое позволит оценить эффективность расходов на оплату персонала.

Практикум 1. Оценка эффективности расходов на оплату персонала.

Проанализируйте показатели абсолютных и относительных издержек на персонал за последние 3-5 лет. Обратите внимание на то, существует ли корреляция (прямая, обратная) с оборотами, прибылью, стоимостью и штатом компании за аналогичный период времени? Создадим квадрат анализа.

Рис 2. Квадрат анализа: абсолютные выплаты и показатели компании.

Примеры возможных решений.

Для каждой из приведенных ситуаций должны быть выработаны собственные решения.

1. Решение для ситуации "БОЛОТО".

   Например, если сложилась такая ситуация, то, прежде всего, необходимо наметить новые цели и добиться их достижения. Когда для персонала характерны либо большая текучка, либо хроническое предпенсионное состояние, а лучших либо нет, либо они быстро уходят, следует ввести систему диагностики индивидуального и группового вклада в достижение новых целей и поощрять людей, в том числе и в материальном плане, но избирательно и только лучших сотрудников.

2. Решение для ситуации "ШАНТАЖ".

   Для выхода из ситуации "шантаж", в первую очередь, необходимо усилить менеджмент. Правильным будет решение заморозить премии до создания работающих окладов, усилить дисциплину, а также подготовиться к замене части персонала на менее дорогой и более продуктивный.

3. Решение для ситуации "ЭКСПЛУАТАЦИЯ".

   При работе с эксплуататорской ситуацией лучше автоматизировать примитивные процессы и перебросить на аутсорсинг трудоемкие процессы. Все равно какой-то персонал останется и рано или поздно с ним придется работать по варианту 4.

4. Решение для ситуации " ПАРТНЕРСТВО".

   Так держать, вы уже становитесь лидерами отрасли и при правильном развитии и корректировке соответствующих политик вы сможете достичь положения, аналогичного положению компании Microsoft в своей отрасли.

Три блока компенсаций.

Есть всего три типа выплат - за квалификацию (оклад), за результат (премии), за принадлежность (бенефиты).

Таким образом, компенсационный пакет состоит из оклада, премий и бенефитов. Основная составляющая пакета - оклад - представляет собой гарантированные выплаты сотруднику, учитывающие его потенциал выполнять работу на определенном рабочем месте за определенное время.

Как определить оклад сотрудника?

При определении и корректировке окладов необходимо вычислить два основных показателя:

1. Насколько важно это рабочее место для компании?
   • Сколько компания готова платить за работу на этом рабочем месте?
   • Насколько данный сотрудник соответствует требованиям данного рабочего места?
2. Какое время оплачивает компания?
   • Как измеряется продолжительность работы сотрудника на данном рабочем месте?
   • Что является единицей измерения времени работы на данном рабочем месте (минуты, часы, дни, недели, месяцы). Будет ли оплачиваться сверхурочная работа?

Как вычислить ценность позиции (job evaluation)?

Когда мы отвечаем на вопрос о важности работы (пункт 1) на данной позиции, мы получаем некоторое числовое значение (коэффициент или балл), которое можно использовать в формуле для рекомендованного оклада для данной позиции.

Коэффициент гармонизации, как, впрочем, и формулу гармонизации окладов, соответствующую вашей компании можно определить, построив график, аналогичный приведенному ниже.

Взгляните на график оклад-ценность, который являлся рабочим материалом в одном из консалтинговых исследований. Всего в исследовании было свыше 200 позиций, некоторые их них подписаны на графике.

РИС 2. График оклад-ценность.

Итак, на графике указаны конкретные сотрудники конкретной компании в виде точек. По вертикали (оси Y) - реальные оклады согласно штатному расписанию, в долларах. По горизонтали (оси Х) - ценность позиции (здесь и сотрудника) для компании, которая оценена в баллах. На графике проведена линия аппроксимации данного множества, и дана математическая формула для получения более точных значений. Формула может быть субъективно подкорректирована (на компенсационном комитете).

Из графика (из теории компенсаций тоже) следует, что оклады должны находиться в определенном коридоре, если они значительно выше коридора, то сотрудники переплачены, если ниже - недоплачены. Как видно из графика, недоплачивают зарплату маркетологу и завскладом, а переплачивают, например, менеджеру по закупкам. Оклады перечисленных сотрудников не входят в коридор и должны быть скорректированы.

Скорей всего, вам несложно будет оценить оклады сотрудника в долларах или рублях, используя штатное расписание, но оценка важности позиции часто вызывает вопросы.

Для предупреждения их возникновения изначально выберите критерии оценки (как пишут в учебниках - компенсационные факторы) и экспертов, чье мнение вы будете учитывать при оценке работ - именно так называется эта процедура.

Факторы оценки позиции.

Наиболее популярные (классические) факторы оценки важности позиции - ответственность, знания, условия труда, руководство. Если факторов берется менее трех, то оценка будет менее точной. Существуют уже готовые системы оценки, получившие международное признание, например, система HAY (или как ее еще называют Hay-метод). Он создан и поддерживается одноименной консалтинговой компанией, которая является пионером в области балльной оценки работ.

Экспертом может выступать специально подготовленный консультант (внутренний или внешний), но к оценке работ можно приступить и без специальной подготовки, если используется более объективная и подробная шкала оценки.

Как оценить позицию, когда нет должностной инструкции?

В процессе оценки российские компании, как правило, сталкиваются со следующей проблемой - отсутствием подробных должностных инструкций и соответствующих требований, которым должен соответствовать сотрудник в зависимости от того, какую позицию он занимает. Ведь имея такие документы (соответствующие динамичной действительности) процесс оценки максимально объективизируется и автоматизируется. Поэтому иногда я иду на "временное" решение (инструкции и требования все равно надо писать), создавая комитет по оценке - куда входят менеджеры, имеющее подробное и правильное представление о сути работы. Комитет производит классификацию рабочих мест по компенсационным факторам. Обычно это происходит путем кластеризации (группировки карточек с описаниями позиций), с обязательным обсуждением и желательным консенсусом. Затем каждому фактору присваивается вес, либо задаются некоторые показатели веса по умолчанию.

Кроме того, балльный метод оценки можно бесконечно совершенствовать, используя различные математические модели сбора и аппроксимации данных, но надо уметь вовремя остановиться и быть готовыми объяснить алгоритм оценки простым языком людям с любым образованием.

Чтобы на практике опробовать балльный метод оценки, предлагаю проделать следующее практическое упражнение.

Практикум 2. Оцените позицию по фактору "навыки".

Сделайте карточки на каждую позицию (с указанием номера, названия позиции, подразделения и ключевых задач), имеющуюся в вашей организации (желательно не более 50).

Возьмите бланки оценки позиций (высылаются мною по запросу), должностные инструкции по позициям (по возможности).

Соберите комитет.

Положите на стол описание фактора и сгруппируйте карточки в пять классов, соответствующих пяти степеням фактора. Разложите имеющиеся карточки позиций на 5 групп, соответствующих градациям факторов.

Затем обсудите и утвердите это решение (для группы).

Внесите в бланках оценки позиции соответствующее значение фактора в баллах. Ниже приведены эти значения в зависимости от факторов (рис 5).

Рис. 4. Образец- описание фактора. Фактор "Навыки".

Перед вами описание такого фактора, как навыки. Этот фактор определяет те знания, которыми должен обладать сотрудник, чтобы выполнять свою работу, плюс навыки и суждения, необходимые для применения знаний с целью достижения эффективных результатов.

Рис 5. Бланк оценки позиции.

Бланк позиции секретарь.

Позиция секретарь (впишите свою позицию).

Баллов______ (Впишите итоговое количество баллов).

Возьмите описание оставшихся факторов и проделайте все вышеуказанные операции.

Когда вы произведете оценку всех позиций, укажите (или утвердите) вес факторов в общей оценке работ.

Имея оценки важности позиций и реальные значения окладов, вы можете построить график <Оклад-Важность> для своей компании, аналогичный приведенному на рис.3.

При желании и возможности можно усложнить процедуру, но в предложенном виде она по силам любой компании. Процедуру оценки работ надо проводить ежегодно, учитывая изменения в описании рабочего места и, возможно, но маловероятно, в системе компенсационных факторов компании.

В завершении статьи я хочу привести несколько рекомендаций, которых следует придерживаться при оценке важности позиций.

Совет 7. Используйте объективные процедуры оценки позиций.

Используйте объективные (например, балльный метод) процедуры оценки важности позиций и назначайте соответствующие оклады для новых сотрудников и вакансий. Будьте уверены сами и убедите сотрудников компании, что определение оклада происходит на основании справедливых и объективных процедур без значительных субъективных искажений.

Совет 8. Стремитесь к гармонизации окладов.

Приведите в соответствие оклады на данной позиции и ценность данной позиции. На графике не должно быть слишком не до- или переплаченных позиций. Когда таких позиций более 10-20%, то смысл системы теряется, слишком много исключений из правил, правило перестает работать. С другой стороны, ясно, что рынок труда вносит свои коррективы и ряд позиций могут попасть в "список исключений": топ-менеджеры, редкие или дефицитные специалисты и т.п.

Совет 9. Сократите количество наименований позиций.

Сократите количество позиций в разумных пределах. В российских компаниях их число в 2-3 раза больше, чем в международных. Не надо для каждого нового сотрудника вводить новую позицию. Большое количество позиций сложно администрировать, отсюда, в частности, и проблема с должностными инструкциями - на всех не напишешь. Правильнее и удобнее в дальнейшем использовать приставки старший, ведущий, главный, младший и т.п.

Совет 10. Принимайте гармоничный персонал.

Создайте формулу рекомендованного оклада для вашей компании (см. рис. 3). При размещении вакансии указывайте рекомендованный оклад, или диапазон оклада для новой позиции, основываясь на предварительной оценке позиции и формуле гармонизации. Установите ступени внутри вилки оклада.

Совет 11. Перемещение по ступеням внутри позиции.

Используйте вилки зарплаты, установите диапазон оклада для данной позиции, например: 1 ступень - рекомендованный оклад минус 10%, 2 ступень - рекомендованный оклад минус 5%, 3 ступень - рекомендованный оклад, 4 ступень - рекомендованный оклад плюс 5%, 5 ступень - рекомендованный оклад плюс 10 %, и т. д.

Совет 12. Повышайте оклад только по результатам аттестации.

Ежегодно проводите аттестацию персонала для того, чтобы, во-первых, определить соответствие сотрудника требованиям должности, и, во-вторых, произвести повышение оклада (вверх по вилке, не выходя за ее пределы) в зависимости от результатов аттестации.

Совет 13. Сгруппируйте позиции в грейды.

Введите грейды - 8-14 групп позиций с близкими результатами оценки важности для организации (например, от 100 до 300 баллов, от 300 до 400 баллов и т.д. - см. рис. 3). Определите диапазон оплаты в позициях, ступени вилки и категории персонала (вернее позиции), которые попадают в данные ступени, например - сотрудники (занимают с 1-го по 6-й грейд), высококвалифицированные сотрудники (7-9 грейд), менеджеры (11,12 грейд), топ - менеджеры (13,14 грейд).

Совет 14. Информируйте сотрудников о главном.

Проинформируйте персонал о системе оценки работ и назначения окладов. Объясните, в каком случае сотрудник может рассчитывать на повышение оклада. Подготовьте из менеджеров внутренних консультантов, разъясняющих сложные вопросы по окладам. Опишите сиcтему в Книжке Сотрудника, которую я советую завести.

Совет 15. Сделайте индивидуальный размер выплат тайной, а принцип и расчеты - открытыми.

Индивидуальные выплаты сотруднику должны оставаться тайной, которую должны знать соответствующий менеджер и бухгалтер, остальные сотрудники должны иметь общее представление о порядке выплат на ближайших позициях.

Приведу анекдотичный пример из консалтинговой практики. Одно огромное предприятие (бывшее государственное) использовало некоторые рекомендации по построению систем окладов и прописало все оклады в процентах от оклада генерального директора! Например, уборщица получала 12 процентов от гендиректорского оклада и знала об этом. Очень многие на этом предприятии не выполняли порученной им работы, хотя на оклады уходили миллионы долларов. Да и сам директор побыстрей перебрался в министерство.

Совет 16. Не стесняйтесь требовать отрабатывать оклад - исполнять должностные обязанности.

Вы уже, наверное, знаете, что оклад является ценой вхождения и теряет мотивирующую силу в течение 3-х месяцев. Тем не менее, во многих скандинавских странах окладные выплаты составляют 95-98 % в общих компенсационных выплатах, а работают там очень качественно. Требуйте от людей, прежде всего, выполнения должностных обязанностей, но, для того, чтобы сотрудники могли их выполнить, они должны быть четко прописаны.

Совет 17. Не латайте "окладные дырки" премиями.

Не спешите выстраивать и перестраивать премиальные системы при хаотической системе окладов. Очень часто премирование превращается в "латание" дыр в системе окладов (давайте этому дадим премию - у него маленький оклад, а этому не дадим - у него и так оклад большой).

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Расходы на оплату труда, пути их оптимизации с целью увеличения прибыли промышленной организации

Введение

расход труд рынок

Труд работающих является необходимой составной частью процесса производства, потребления и распределения созданного продукта. В соответствии с экономическим законом распределения по труду каждый работающий вознаграждается по количеству и качеству его труда. Соблюдение этого требования имеет определяющее значение в деле стимулирования роста производительности труда и его эффективности. Конкретной формой распределения по труду является заработная плата рабочих и служащих. Она выражается с учетом доли каждого работника в той части национального дохода, которая распределяется между трудящимися в соответствии с количеством, качеством и конечными результатами труда каждого из них.

Данная тема является одной из самых актуальных, потому что оплата труда является основным источником удовлетворения растущих материальных и культурных потребностей трудящихся. Она обеспечивает последовательное осуществление принципа распределения по труду. Установление более тесной зависимости между оплатой труда и конечными результатами производства рассматривается на современном этапе как одна из наиболее актуальных задач совершенствования хозяйственного механизма.

Улучшение материального стимулирования ориентируется на усиление заинтересованности и ответственности работников, на все более прямую зависимость оплаты труда от конечных результатов деятельности, и, прежде всего, от повышения доходности и рентабельности промышленных организаций, от ускорения темпов роста товарооборота.

Оплата по труду является базой для определения размера индексации в связи с ростом цен на потребительские товары и услуги; сумм отчислений в фонд содействия занятости населения; подоходного налога.

Трудовые доходы каждого работника независимо от вида организации определяются его личным трудовым вкладом с учетом конечных результатов работы организации, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются. Минимальный размер оплаты труда работников всех видов организаций устанавливается законодательными актами.

К основным показателям учета труда и заработной платы относится списочный состав работников и фонд заработной платы. Исходя из этого, одним из факторов успешного развития организации являются обеспеченность трудовыми ресурсами, правильность установления режима труда, эффективность использования рабочего времени, рост производительности труда. Поэтому очень важно помимо учета анализировать данные показатели, так как правильный анализ позволит правильно принимать решения касающиеся труда и его оплаты. Расходы на оплату труда являются одной из самых значимых статей расходов на реализацию, которая требует полного контроля, так как снижение расходов на реализацию одна из главных задач, которую ставит перед собой каждая организация.

В основу исследования положены формы организации труда и системы материального стимулирования.

Объектом исследования в работе являются расходы на оплату труда филиала РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод.

Предмет исследования: расходы на оплату труда.

Целью курсовой работы является системное и комплексное исследование теоретических и практических вопросов расходов на оплату труда, методики и организации учета и анализа расходов на оплату труда в промышленных организациях. Для достижения цели исследования ставятся следующие основные задачи:

Определить основные направления организации расходов на оплату труда в промышленных организациях Республики Беларусь;

Исследовать основные направления методики анализа расходов на оплату труда в торговых организациях;

Выработать пути и резервы оптимизации расходов на оплату труда с целью повышения прибыли и рентабельности промышленной организации.

В работе использованы методы общелогического познания исследуемых явлений (сравнения, анализа, синтеза, аналогии, обобщения), методы теоретического исследования (типологизации, конкретизации).

При написании работы были использованы различные источники, включая учебные пособия и периодические издания, авторы которых достаточно фундаментально рассматривают вопросы оплаты труда работников промышленных организаций. Использовались также электронные ресурсы, а также отчетные данные филиала РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод.

1 . Расходы на оплату труда, методологические подходы к анализу в условиях рынка

1.1 Расходы на оплату труда в промышленности, их виды, сущность и тенденции развития в условиях формирования рынка труда

Расходы на оплату труда - это расходы организации, которые связаны с привлечением, содержанием и оптимизацией численности персонала. Состав расходов на оплату труда в республике регламентируется Инструкцией о составе фонда заработной платы и прочих выплат, утвержденной приказом министра статистики и анализа Республики Беларусь №3.12.2007 №439 по согласованию с Минфином, Минэкономики, Минтрудом и Национальным банком Республики Беларусь. Согласно данной Инструкции расходы организации на оплату труда имеют следующую структуру:

Согласно ст. 57 Трудового кодекса Республики Беларусь заработная плата представляет собой совокупность вознаграждений, исчисляемых в денежных единицах или (и) натуральной форме, которые наниматель обязан выплатить работнику за фактически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время .

1) оплата за отработанное время и выполненную работу, которая включает:

Заработную плату, начисленную работникам по тарифным ставкам и должностным окладам;

Заработную плату, начисленную работникам за выполненную работу по сдельным расценкам;

Премии и вознаграждения независимо от источников их выплат;

Значительную часть стимулирующих и компенсационных доплат и надбавок;

Заработную плату работников, состоящих в списочном составе организации, за выполнение кроме основной работы по совместительству (внутреннее совместительство);

Оплату работ по гражданским договорам и др.

2) оплата за неотработанное время, которая включает:

Оплату трудовых и социальных отпусков предоставляемых в соответствии с законодательством Республики Беларусь и коллективным договором;

Оплату отпусков в связи с обучением, предоставляемых работникам, обучающимся в учебных заведениях без отрыва от производства;

Заработную плату, сохраняемую за работниками за время выполнения ими государственных, общественных, воинских обязанностей;

Оплату простоев не по вине работника;

Оплату за время вынужденного прогула и др.

3) выплаты компенсирующего характера, которые включают:

Повышенную оплату труда, применяемую в особых условиях (доплаты на тяжелых работах, на работах с вредными условиями труда, на территориях радиоактивного загрязнения, за работу в местностях с тяжелыми климатическими условиями);

Доплаты за интенсивность труда, за ненормированный рабочий день;

Доплаты за работу в ночное время, за работу в многосменном режиме и режиме разделения рабочего дня на части;

Оплату за работу в государственные праздники, праздничные (нерабочие) и выходные дни;

Денежная компенсация за неиспользованный отпуск и др.

4) поощрительные выплаты, которые подразделяются на:

Регулярные (ежемесячные, ежеквартальные) выплаты:

Надбавки (доплаты) к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, классность, почетное звание, ученую степень, высокие достижения в труде, за сложность и напряженность работы;

Надбавки к заработной плате за продолжительность непрерывной работы (вознаграждения за выслугу лет, стаж работы);

Премии и вознаграждения независимо от источников их выплаты;

Единовременные выплаты:

Единовременные (разовые) премии и вознаграждения независимо от источников их выплаты;

Вознаграждение по итогам годовой работы, годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж работы);

Единовременная материальная помощь (денежная компенсация), выплачиваемая всем или большинству работников;

Вознаграждения к юбилейным датам, праздникам, торжественным событиям (включая подарки и материальную помощь) и др.

5) выплаты социального характера включают:

Оплата стоимости питания работников;

Оплата путевок на лечение и отдых;

Оплата расходов по найму жилья;

Оплата проезда персонала к месту работы и др.

К числу прочих расходов по содержанию трудовых ресурсов относятся выплаты, которые не включаются в состав фонда заработной платы. К ним относятся:

Выходное пособие (компенсация), выплачиваемое в случае прекращения трудового договора (контракта);

Расходы по подготовке и переподготовке кадров;

Командировочные расходы в пределах и сверх норм, установленных законодательством Республики Беларусь;

Пособия из Фонда социальной защиты населения;

Расходы на проведение культурно-просветительных и оздоровительных мероприятий;

Расходы по оплате стоимости форменной одежды;

Материальная помощь по семейным обстоятельствам;

Расходы на погашение ссуд, кредитов для работников и др.

Одной из основных статей расходов, включаемых в себестоимость производимой продукции промышленных организаций, являются расходы на оплату труда. Их анализ обычно начинают с изучения показателей по труду и заработной плате. В процессе анализа определяют соблюдение запланированной численности работников, изучают ее динамику, эффективность использования рабочего времени, применяемой системы организации и оплаты труда, изучают закономерности изменения выручки от реализации продукции и израсходованных средств на оплату труда или темпов роста (снижения) производительности труда и средней заработной платы на одного работника. Если будет установлено, что темпы роста выручки от реализации продукции опережают увеличение суммы расходов на оплату труда, это значит, что промышленная организация соблюдает один из основных принципов рационального хозяйствования.

1.2 Методика анализа расходов на оплату труда

Методы формирования фонда заработной платы представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Методы формирования фонда заработной платы

Организации, независимо от форм собственности, индивидуальные предприниматели должны создавать резервные фонды заработной платы.

Согласно «Положению о резервном фонде заработной платы», разработанного на основании статьи 75 Трудового Кодекса определяется размер, основания, порядок создания и использования резервного фонда заработной платы.

Резервный фонд заработной платы создается для обеспечения выплат причитающейся работникам заработной платы, а также предусмотренных законодательством, коллективным и трудовым договорами гарантийных и компенсационных выплат в случае экономической несостоятельности (банкротства) нанимателя, ликвидации организации, прекращения деятельности индивидуального предпринимателя и в других предусмотренных законодательством случаях. На иные цели средства резервного фонда могут использоваться только с согласия работников в лице их представительного органа. При этом рекомендуется на основании коллективного договора (соглашения) устанавливать порядок и срок восстановления резервного фонда.

Источником создания резервного фонда является прибыль, остающаяся в распоряжении организации, индивидуального предпринимателя после уплаты налогов и других обязательных платежей в бюджет.

Резервный фонд устанавливается в размере до 25% годового фонда заработной платы. Конкретный размер резервного фонда, основания, порядок его создания и использования определяются в коллективных договорах (соглашениях).

Отчисления в резервный фонд производятся от прибыли отчетного года. В текущем году при наличии прибыли в резервный фонд могут производиться авансовые отчисления.

Резервный фонд устанавливается в размере до 25 процентов годового фонда заработной платы. Конкретный размер резервного фонда, основания, порядок его создания и использования определяются в коллективных договорах (соглашениях). Средства резервного фонда входят в состав денежных средств организации, индивидуального предпринимателя и хранятся на их расчетном счете .

Приступая к анализу использования фонда заработной платы в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической его величины от плановой .

Абсолютное отклонение (?ФЗПабс) определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда (ФЗПф) с плановым фондом зарплаты (Ф3Ппл) в целом по хозяйству, производственным подразделениям и категориям работников:

ФЗПабс = ФЗПф - ФЗПпл. (1.1)

Однако при этом нужно учитывать, что абсолютное отклонение само по себе не характеризует использования фонда зарплаты, так как этот показатель определяется без учета степени выполнения плана по производству продукции.

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции.

ФЗПотн = ФЗПф - ФЗПск = ФЗПф - (ФЗПпл.пер. Квп + ФЗПпл.пост.), (1.2)

где?ФЗПотн - относительное отклонение по фонду заработной платы;

ФЗПф - фонд зарплаты фактический;

ФЗПск - фонд зарплаты плановый, скорректированный на коэффициент выполнения плана по выпуску продукции;

ФЗПпл.пер. - переменная сумма планового фонда зарплаты;

ФЗПпл.пост - постоянная сумма планового фонда заработной платы;

Квп - коэффициент выполнения плана по производству продукции.

В процессе последующего анализа необходимо определить факторы абсолютного и относительного отклонения по ФЗП.

Расчет влияния факторов можно произвести способами цепной подстановки, абсолютных разниц, относительных разниц, интегральным способом и способом логарифмирования. Расчет с помощью способа абсолютных разниц производится следующим образом:

ФЗПчр = (ЧРф - ЧРпл) Дпл Ппл ЧЗПпл, (1.3)

ФЗПд = ЧРф (Дф - Дпл) Ппл ЧЗПпл, (1.4)

ФЗПп = ЧРф Дф (Пф - Ппл) ЧЗПпл, (1.5)

ФЗПчзп = ЧРф Дф Пф (ЧЗПф - ЧЗПпл), (1.6)

где ЧР - среднегодовая численность работников;

Д - количество отработанных дней одним работником за год;

П - средняя продолжительность рабочего дня;

ЧЗП - среднечасовая зарплата одного работника.

Необходимо также изучить причины изменения суммы заработной платы по отдельным видам производимой продукции.

Вывод: в первой главе работы на основании литературных источников было установлено, что расходы на оплату труда - это расходы организации, которые связаны с привлечением, содержанием и оптимизацией численности персонала.

Расходы организации на оплату труда имеют следующую структуру:

Расходы, включаемые в фонд заработной платы;

Прочие расходы по содержанию трудовых ресурсов.

Фонд заработной платы - это сумма денежных средств, предназначенная для заработной платы работников организации.

В составе фонда заработной платы отражаются:

1) оплата за отработанное время и выполненную работу,

2) оплата за неотработанное время,

3) выплаты компенсирующего характера,

4) поощрительные выплаты,

5) выплаты социального характера

К числу прочих расходов по содержанию трудовых ресурсов относятся выплаты, которые не включаются в состав фонда заработной платы.

Расходы на оплату труда являются одной из самых значимых статей расходов на реализацию, которая требует полного контроля, так как снижение расходов на реализацию одна из главных задач, которую ставит перед собой каждая организация.

К основным показателям учета труда и заработной платы относится списочный состав работников и фонд заработной платы. Исходя из этого, одним из факторов успешного развития организации являются обеспеченность трудовыми ресурсами, правильность установления режима труда, эффективность использования рабочего времени, рост производительности труда. Поэтому очень важно помимо учета анализировать данные показатели, так как правильный анализ позволит правильно принимать решения касающиеся труда и его оплаты.

2. Экономический анализ расходов на оплату труда промышленной организации

2.1 Социально-экономическая характеристика промышленной организации и объемов ее деятельности

Вилейский хлебозавод является филиалом РУП «Борисовхлебпром», зарегистрированного в реестре общереспубликанской регистрации под №600009710 на основании решения Минского исполнительного областного комитета №457 от 26.06.2001 года.

Предприятие не является юридическим лицом, но имеет расчетный счет в банке, печать, штамп и бланки со своим наименованием.

РУП «Борисовхлебпром» входит в состав Департамента по хлебопродуктам Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь.

Хлебозавод в городе Вилейка начал свою деятельность в 1944 году. Завод располагает производственными мощностями по выпуску хлебобулочных изделий 19 489 тонн в год, кондитерских - 244 тонны в год. В настоящее время мощности используются наполовину. Особенностью производства является выпуск продукции под заявки торгующих организаций, так как выпускаемая продукция - ограниченного срока хранения.

В целях увеличения сроков реализации продукции намечается расширение выпуска продукции в упакованном виде и выпуск кондитерских изделий с использованием консервантов.

В структуре предприятия:

1. Три участка основного производства:

Хлебный;

Булочный;

Кондитерский;

2. Два участка вспомогательного производства:

Ремонтно-механические мастерские;

Участок сбыта готовой продукции.

Предприятие имеет магазин, киоск на рынке, торгующие в основном продукцией собственного производства и продукцией Департамента по хлебопродуктам.

Главными целями и задачами перспективного развития завода остаются:

Производство хлебобулочных и кондитерских изделий для полного удовлетворения потребительского спроса населения, повышение качества выпускаемой продукции;

Улучшение условий труда;

Экономия ресурсов;

Внедрение новых технологий;

Расширение выпуска импортозамещающей продукции.

Источниками финансирования развития предприятия являются: прибыль, остающаяся после налоговых отчислений, амортизационных отчислений и выделяемые Департаментом по хлебопродуктам денежные средства из инновационного фонда.

В настоящее время филиал «Вилейский хлебозавод» производит и реализует хлебобулочные и кондитерские изделия в широком ассортименте.

Финансовая устойчивость предприятия характеризуется целой системой экономических показателей. Поэтому объективную оценку степени финансовой устойчивости предприятия можно дать, следующие показатели в комплексе (таблица 2.1).

Таблица 2.1. Основные финансово-экономические показатели филиала РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод

Выручка от реализации продукции в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 13,8% или на 3122 млн. рублей. В 2014 году по сравнению с 2013 годом выручка от реализации продукции, работ, услуг увеличилась на 61,2% или на 15715 млн. рублей.

В таблице 2.2 представлен анализ структуры затрат на производство продукции в филиале РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод.

Таблица 2.2. Динамика и структура затраты на производство продукции

Анализ данных таблицы 2.2 свидетельствует, что материальные затраты имеют устойчивую динамику роста (прирост составил 5,4% к уровню 2013 года). В основном рост материальных затрат обусловлен ростом цен на основное и дополнительное сырье для производства хлебобулочной продукции, а также на потребляемую тепло и электроэнергию (прирост составил 1,5% к уровню 2013 года) и пр.

Исходя из анализа затрат на производство и реализацию продукции следует отметить, что необходимо уделять большее внимание снабжению предприятия основным и дополнительным сырьем, вспомогательными материалами, установить жесткий контроль за исполнением смет общепроизводственных и общехозяйственных расходов.

Показатель прибыли имеет устойчивую динамику увеличения, что положительно сказывается на хозяйственной деятельности предприятия.

То есть снижение рентабельности реализованной продукции свидетельствует о снижении финансовой устойчивости предприятия.

В филиале РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод обеспеченность трудовыми ресурсами за 2012-2014 гг. характеризуется данными, приведенными в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Обеспеченность филиала РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод трудовыми ресурсами за 2012-2014 гг.

Как показывают данные таблицы 2.3 численность работников предприятия в 2014 г. возросла по сравнению с 2013 г. на 8 чел. (на 2,7%). В 2013 г. по сравнению с 2012 общая численность и численность промышленно-производственного персонала увеличилась на 3 чел. (на 1,0%).

Численность рабочих в 2014 г. по сравнению с 2013 г. возросла на 10 чел. (на 4,3%), в 2013 г. в сравнении с 2009 г. на 3 чел. (на 1,3%), численность служащих в 2014 г. в сравнении с 2012 г. уменьшилась на 2 чел.

2.2 Экономический анализ расходов на оплату труда и факторов, их определяющих

Главной целью собственника бизнеса (или управленца) является создание коллектива, который хочет и может взять на себя ответственность за выполнение производственных задач, имеет для этого все необходимые ресурсы и достаточную моральную и материальную мотивацию для выполнения данной задачи.

Таблица 2.4. Анализ использования рабочего времени за 2013-2014 год

Важной составной частью анализа трудовых ресурсов является анализ использования рабочего времени.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР * Д * П, (2.1)

где ЧР - среднегодовая численность рабочих, чел.;

Д - отработано дней одним рабочим, дн.;

П - средняя продолжительность рабочего дня, ч.

В филиале РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод в 2014 году фонд рабочего времени меньше, чем в 2013 году на 11955 чел. - ч, в том числе за счёт изменения:

а) численности рабочих:

ФРВ ЧР = (ЧР 2014 - ЧР 2013) * Д 2013 * П 2013

ФРВ ЧР = (244 - 234) * 225 * 7,7 = +17325 чел. - ч;

б) количества отработанных дней одним рабочим:

ФРВ Д = ЧР 2014 * (Д 2014 - Д 2013) * П 2013

ФРВ Д = 244 * (215 - 225) * 7,7 = -18788 чел. - ч;

в) продолжительности рабочего дня:

ФРВ П = ЧР 2014 * Д 2014 * (П 2014 - П 2013)

ФРВ П = 244 * 215 * (7,5 - 7,7) = -10492 чел. - ч.

За счет совокупного влияния факторов фонд рабочего времени в 2014 году меньше, чем в 2013 году на 11955 чел. - ч.

ФРВ = 17325 - 18788 - 10492 = - 11955 чел. - ч.

Как видно из приведённых данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 2440 дней, или 18788 чел. - ч. Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,2 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими - 10492 чел. - ч. Общие потери рабочего времени - 29280 чел. - ч (18788 + 10492), или 7,4% (29280 / 393450).

Обобщающую характеристику использования трудовых ресурсов, дает производительность труда. Она характеризуется системой показателей, приведенной в таблице 2.5.

Проанализировав производительность труда в филиале РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод за 2013-2014 гг., можно сделать следующий вывод:

Среднегодовая выработка одного работника ППП увеличилась в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 57,0%, что в абсолютном выражении составило 48,64 млн. руб.;

Таблица 2.5. Показатели производительности труда на предприятии

Среднегодовая выработка одного рабочего также увеличилась в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 54,6%, что в абсолютном выражении составило 59,9 млн. руб.

На отклонения выработки могут влиять следующие факторы: доля рабочих, отработанные дни одним рабочим в году, средняя продолжительность рабочего дня и среднечасовая выработка. Влияние этих факторов на среднегодовую выработку можно установить способом цепной подстановки.

ГВ уд = (УД 1 - УД 0) Д 0 П 0 СВ 0

ГВуд = (0,79 - 0,78) 225 7,7 0,063 = 1,09 тыс. руб.

ГВд = (Д 1 - Д 0) УД 1 П 0 СВ 0

ГВд = (215 - 225) 0,79 7,7 0,063 = -3,83 тыс. руб.

ГВп = (П 1 - П 0) УД 1 Д 1 СВ 0

ГВп = (7,5 - 7,7) 0,79 215 0,063 = -2,12 тыс. руб.

ГВсв = (СВ 1 - СВ 0) УД 1 П 1 Д 1

ГВсв = (0,105 - 0,063) 0,79 215 7,5 = 53,5 тыс. руб.

За счет совокупного влияния факторов:

ГВ = 1,09 - 3,83 - 2,12 + 53,5 = 48,64 тыс. руб.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста оплаты труда. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

Для анализа фонда заработной платы используем данные таблицы 2.6.

Таблица 2.6. Данные для анализа фонда оплаты труда

Фонд заработной платы, куда входят зарплата рабочих, служащих, а так же все виды доплат зависит от среднесписочной численности и среднего заработка за соответствующий период времени.

Среднегодовая зарплата работников, кроме того зависит так же от количества отработанных дней в среднем одним работником за год, средней продолжительности рабочей смены и среднечасового заработка.

Расчет влияния этих факторов можно произвести способом абсолютных разниц, используя данные таблицы 2.6.

ФЗПчр = (ЧР 1 - ЧР 0) ГЗП 0

ФЗПчр = (309 - 301) 31,28 = +250,24 млн. руб.

ФЗПгзп = ЧР 1 (ГЗП 1 - ГЗП 0)

ФЗПгзп = 309 (31,28 - 22,6) = +2682,12 млн. руб.

В том числе:

ФЗПд = ЧР 1 (Д 1 - Д 0) П 0 ЧЗП 0

ФЗПд = 309 (215 - 225) 7,7 0,013 = -309,3 млн. руб.

ФЗПп = ЧР 1 Д 1 (П 1 - П 0) ЧЗП 0

ФЗПп = 309215 (7,5 - 7,7) 0,013 = - 172,73 млн. руб.

ФЗПчзп = ЧР 1 Д 1 П 1 (ЧЗП 1 - ЧЗП 0)

ФЗПчзп = 309 215 7,5 (0,019 - 0,013) = 2989,6 млн. руб.

Исходя из вышеприведенного анализа можно сделать вывод:

Произведем анализ состава фонда заработной платы за период 2012-2014 гг. - таблица 2.7.

Анализ таблицы 2.7 показывает, что рост тарифного оклада обусловлен увеличением тарифной ставки 1-го разряда, действующей на предприятии с 250,0 тыс. рублей в 2013 году до 350,0 тыс. рублей в 2014 году.

Рост выплат, согласно Декрету №29 Президента Республики Беларусь, который предусматривает увеличение тарифного оклада с 10 до 50%, работающих по контрактной форме найма, в процентном отношении в составе фонда оплаты труда изменился (увеличился с 21% в 2012 году до 23% в 2014 году).

Таблица 2.7. Динамика состава фонда заработной платы

Локальным нормативным документом, регулирующим оплату труда на предприятии филиала РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод, является коллективный договор.

С целью поощрения работников за дополнительные результаты труда, высокое качество работ и профессионализм, характеризующие их личностный вклад, сверх основного заработка на предприятии применяется система стимулирующих выплат. В рассмотренной выше системе оплаты труда работников предприятия, премия и надбавки как составная часть заработной платы способствует улучшению результатов труда каждого работника и, как следствие, общих показателей деятельности организации.

Вывод: структура второго раздела определена темой, целями и задачами работы. В данной главе проведен анализ основных финансово-экономических показателей, эффективности использования трудовых ресурсов, состава и динамики фонда оплаты труда филиала РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод.

Выручка от реализации продукции в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 13,8% или на 3122 млн. рублей. В 2014 году по сравнению с 2013 годом выручка от реализации продукции, работ, услуг увеличилась на 61,2% или на 15715 млн. рублей. Темп роста выручки от реализации продукции в 2014 году по отношению к уровню 2013 года составил 161,2%, а темп роста выручки от реализации продукции в 2013 году по отношению к уровню 2012 года составил 113,8%.

Себестоимость реализованной продукции в 2014 году составила 29289 млн. рублей. Темп роста в 2014 году по сравнению с 2013 годом составил 164,1%. Темп роста себестоимости в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 113,5%. Увеличение темпа роста себестоимости реализованной продукции связано с увеличение материальных затрат (рост отпускной стоимости основного и дополнительного сырья и материалов, стоимости тепло- и энергоресурсов и пр.).

Рентабельность реализованной продукции в 2012 году составила 12,7%. В 2013 году рентабельность составила 11,6%, что на 1,1 п.п. меньше, чем в 2012 году, а по итогам 2014 года снизилась на 0,9 п.п. по сравнению с 2013 годом, и составила - 10,7%.

Основной источник прибыли на предприятии - прибыль от реализации продукции.

В 2014 году предприятие получило прибыль от реализации продукции на сумму 3129 млн. руб., что на 1059 млн. руб. больше, чем в 2013 году, в 2013 году составила - 2070 млн. руб., что на 72 млн. руб. больше, чем в 2012 году.

Имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 2440 дней, или 18788 чел. - ч. Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,2 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими - 10492 чел. - ч. Общие потери рабочего времени - 29280 чел. - ч (18788 + 10492), или 7,4% (29280 / 393450).

Анализ производительности труда показал, что:

За счет увеличения удельного веса рабочих в структуре ППП в филиале РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод произошло увеличение среднегодовой выработки на рабочего на 1,09 тыс. руб.;

За счет увеличения среднечасовой выработки увеличение среднегодовой выработки на рабочего в 2014 г. составило 53,5 тыс. руб.;

За счет снижения количества отработанных дней в 2014 году снижение среднегодовой выработки на рабочего в 2014 г. составило 3,83 тыс. руб.;

За счет снижения средней продолжительность рабочего дня потери среднегодовой выработки на рабочего в 2014 г. составили 2,12 тыс. руб.

Таким образом, за счет совокупного влияния факторов прирост среднегодовой выработки на рабочего в 2014 г. составил 48,64 тыс. руб.

Анализ фонда оплаты труда показал, что:

За счет увеличения среднесписочной численности ППП в 2014 году в филиале РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод произошло увеличение фонда оплаты труда на 250,24 млн. руб.;

За счет увеличения среднегодовой заработной платы произошло увеличение фонда оплаты труда на 2682,12 млн. руб.

За счет снижения количества отработанных дней в 2014 год потери фонда оплаты труда составили 309,3 млн. руб.;

За счет снижения средней продолжительность рабочего дня потери фонда оплаты труда в филиале РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод в 2014 г. составили 172,73 млн. руб.;

За счет увеличения среднечасовой заработной платы увеличение фонда оплаты труда в 2014 году составило 2989,6 млн. руб.

Таким образом, за счет совокупного влияния факторов прирост фонда оплаты труда в филиале РУП «Борисовхлебпром» Вилейский хлебозавод в 2014 г. составил 2862,4 млн. руб.

Динамика состава фонда заработной платы показывает, что рост тарифного оклада обусловлен увеличением тарифной ставки 1-го разряда, действующей на предприятии с 250,0 тыс. рублей в 2013 году до 350,0 тыс. рублей в 2014 году.

Тарифная часть заработной платы составляет в 2014 году 44,1%, дополнительная - 55,9%. В 2013 году удельный вес основной заработной платы составлял 47,6%, дополнительной - 52,4%.

Существующая система стимулирующих выплат на предприятии отвечает нормам законодательства о труде, но недостаточно поощряет работников в зависимости от их личного вклада, то есть отсутствуют индивидуальные показатели премирования, а значит и стимулирование их к высокопроизводительному труду. Отсутствие данных условий сводит к минимуму все назначение премиальной системы.

3. Пути оптимизации расходов на оплату труда с целью увеличения прибыли промышленной организации

3.1 Информационные технологии в анализе расходов на оплату труда

В настоящее время особенно остро ставится вопрос о дальнейшей интенсификации производства, повышении его эффективности и обеспечении выпуска конкурентоспособной продукции.

Мир, который совсем недавно окружал нас, был более или менее стабильным и предсказуемым. Реальности современного мира совсем иные: в нем то и дело возникают неожиданные сдвиги и изменения, порождающие огромные возможности развития одних и скорую гибель других. Большинство этих изменений происходит за счет новых информационных технологий, с помощью которых становится возможной обработка огромных пластов информации, что приводит к глобализации экономики и ускорению перемен. Возникают принципиально новые типы организаций - «подвижные» и «виртуальные» предприятия.

На основе анализа работы предприятия в новых экономических условиях можно утверждать, что современное конкурентоспособное предприятие должно иметь:

Отработанную на уровне опытной партии или образца гамму наукоемких изделий, пользующихся повышенным стабильным спросом на мировом рынке;

Технологии и технологическое оснащение, обеспечивающие серийный и экономичный выпуск изделий, сохранившийся кадровый потенциал и производственные опыт и знания, устойчивые рынки и службы сбыта продукции;

Формы организации предприятия и методы управления, обеспечивающие высокоэкономичное, динамичное управление им с быстрой реакцией на все изменения внешней среды и условий. Это должно быть гибкое, так называемое «подвижное» производство. Такое производство должно иметь возможность перестроиться с одного на другое изделие в течение суток;

Перспективные планы развития предприятия, базирующиеся на научных методах анализа и моделирования сложных производственных систем, на разработанных перспективных моделях предприятия;

Современные методы информационной поддержки и обеспечения по всем этапам производственной деятельности предприятия, базирующихся на новых информационных технологиях инжиниринга;

Наличие систем комплексной автоматизации (в первую очередь, обязательно по информационным потокам) всех этапов производственной деятельности предприятия на основе корпоративных интеллектуальных систем и программно - методического инструментария их ускоренной разработки и саморазвития;

Наличие системы корпоративных связей с предприятиями-смежниками, поставщиками, эксплуатационниками на основе единой методологии, информационной интеграции, телекоммуникационных сетей;

Наличие у предприятия учебно-научного комплекса подготовки профессиональных кадров.

Очевидно что, предприятия, обладающие всеми элементами, перечисленными выше, способны стать конкурентоспособными, не требуя никакой поддержки со стороны государства или других структур. Однако тоже ясно, что ни одно отечественное предприятие в настоящее время не имеет возможности владеть совокупностью перечисленных выше элементов, во-первых, в силу того, что экономика предприятия не позволяет ему приобрести или создать у себя все перечисленные элементы, во-вторых, потому, что многие проблемы требуют государственного уровня решения, создания национальной программы, проведения работ в государственном масштабе.

При внедрении гибких автоматизированных производственных комплексов и систем происходят важные и значительные изменения в организации производства, труда, управления. Именно ГАПы позволяют на практике реализовать гибкую (переменную) структуру организации и управления производством, размещения оборудования и технологической подготовки производства. В этих условиях создаются реальные предпосылки для высокоэффективного функционирования АСУП, систем автоматизированного проектирования (САПР) выпускаемых изделий, технологий и подготовки производства, программного обеспечения производства.

Создание системы учета и отчетности ключевое звено в организации системы управления. Система учета формирует базы данных предприятия, которые ведут конкретные исполнители. Базы данных системы учета постоянно используются в процессах контроля, анализа и принятия управленческих решений.

В современных условиях системы учета и отчетности (базы данных) компьютеризируются, что позволяет существенно сократить численность аппарата управления предприятий.

Кроме того, в системе учета устанавливается система отчетности конкретных подразделений и конкретных исполнителей (кто, когда, что). Результаты отчетности также фиксируются в соответствующей базе системы учета. Таким образом, осуществляется цикл организации системы учета и отчетности.

Система учета и отчетности является очень важным механизмом упорядочения и осуществления процесса управления предприятием, основным объективным источником, контроля и анализа его деятельности.

Система учета включает следующие подсистемы:

1. Учет входящей и исходящей корреспонденции предприятия.

2. Учет нормативных документов, воздейс...

Подобные документы

Экономическая сущность и функции заработной платы. Анализ использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы ОАО "Нефтекамскшина", расходы на оплату труда. Совершенствование системы оплаты труда на предприятиях в условиях экономического кризиса.

дипломная работа , добавлен 14.11.2010


Анализ трудовых ресурсов и расходов на оплату труда в торговле. Обобщение неиспользованных возможностей и экономическое обоснование прогнозных резервов роста производительности труда и повышения эффективности использования средств на оплату труда.

курсовая работа , добавлен 25.07.2008


Понятие, роль, цели и задачи анализа расходов на оплату труда. Анализ состояния и оценка эффективности использования заработной платы в гостинице "Гагарин". Пути улучшения использования трудовых ресурсов. Планирование кадров и их подбор на предприятии.

курсовая работа , добавлен 22.02.2015


Информационная база анализа расходов на оплату труда. Анализ структуры фонда оплаты труда. Структурно-логическая модель детерминированного анализа фонда заработной платы. Факторный анализ переменной части фонда оплаты труда в себестоимости продукции.

курсовая работа , добавлен 10.08.2011


Социально-экономическая сущность, формы и системы оплаты труда. Анализ расходов на оплату труда персонала МУП "Мухтоловпассажиравтотранс": организационно-экономическая характеристика, эффективность использования труда, планирование фонда заработной платы.

дипломная работа , добавлен 17.06.2014


Экономический анализ состояния фонда заработной платы и эффективность его использования на предприятии. Факторы, влияющие на оплату труда работников торговли, их количественная оценка. Расчет резервов экономии и их влияние на прибыль и рентабельность.

дипломная работа , добавлен 28.02.2014


Характеристика систем оплаты труда на предприятиях в современных условиях развития экономики. Затраты на оплату труда. Факторный анализ и изменение фонда заработной платы. Анализ фонда заработной платы на ООО "Шатковский завод нормалей" за 2011-2012 гг.

курсовая работа , добавлен 04.03.2014


Понятие, виды, формы и системы оплаты труда. Значение и задачи анализа затрат на оплату труда. Обзор методик Савицкой Г.В., Бороненковой С.А., Любушина Н.П. Анализ состояния и оценка эффективности использования заработной платы в ОАО "Владивосток Авиа".

курсовая работа , добавлен 28.10.2014


Организационно-экономическая характеристика предприятия. Анализ динамики его затрат. Влияние объема товарооборота, его структуры и скорости на их уровень и структуру. Расчет расходов на оплату труда. Основные направления оптимизации издержек обращения.

курсовая работа , добавлен 05.11.2014


Анализ показателей по труду и заработной плате в ОАО "Полесье". Оценка возможности и прогнозных резервов повышения эффективности использования трудовых ресурсов, роста производительности труда и оптимального использования средств на оплату труда.

Цель управления затратами на персонал заключается в их оптимизации, под которой понимается увеличение экономических результатов деятельности организации (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал .

– выявить направления формирования затрат на персонал в разрезе функций управления персоналом;

– определить источники возмещения затрат на персонал исходя из финансовых возможностей работодателя;

– установить наиболее экономически выгодные способы реализации функций управления персоналом, исходя из приоритетных направлений затрат на персонал, определяемых целями субъектов управления, влияния внешних и внутренних факторов.

К основным затратам на персонал относятся:

– непосредственно зарплата и оклады (в зависимости от принятой системы оплаты труда в организации это может быть оклад, сдельная часть, премии и всевозможные компенсации - за сверхурочную работу, работу в выходные дни и т.п.);

– оплата времени отсутствия на работе, так называемое неотработанное время (оплачиваемый отпуск, больничные, государственные праздники и т.п.);

– премиальные и денежные вознаграждения (премия по результатам работы за год, премии по участию в прибылях, например для членов совета директоров, и другие выплаты сверх установленной нормы);

– затраты на социальное обеспечение, как установленные законом, так и корпоративные (пенсионное обеспечение, выплаты по инвалидности или в связи с производственной травмой);

– стоимость обучения (сюда входит стоимость адаптационных мероприятий, оплата работы наставников, оплата курсов повышения квалификации / переобучения или тренинговых программ и т.д.);

– стоимость «культурно-бытового» обслуживания (корпоративное питание, социально-культурные мероприятия, оплата санаторно-курортного лечения, стоимость рабочей одежды, транспорта для персонала, оплата проезда и т.п.).

Подход к оптимизации затрат на персонал может быть следующий:

– лучше платить переработки, чем оплачивать простои, т.е. лучше привлекать людей дополнительно к работе в выходные дни, оплачивая переработки, чем держать в штате лишних сотрудников;

– лучше затраты переменные, чем постоянные, т.е. максимальное привлечение аутсорсинга с переменной оплатой, привлечение специалистов по договорам подряда. Главное - перевод в переменные затраты, а не полное обнуление постоянных затрат;

– ускорить процесс обучения. Многие организации, которые планируют работать и быть успешными, используют сегодняшнюю ситуацию, чтобы научить, переучить сотрудников, подготовить к будущему росту;

– изменить не количество составляющих социального пакета, а его качество, к примеру, предоставить более дешевую медицинскую страховку, снизить компенсацию за использование мобильной связи и т.п.

Можно предложить некоторые инструменты, позволяющие оптимизировать затраты:

– ускорить процесс обучения внутри организации, чтобы от сотрудников быстрее можно было бы получить результат;

– предоставить возможность сотрудникам работать на дому в дистанционном режиме, чтобы сэкономить на офисных затратах;

– заменить дорогие и пафосные корпоративные празднования добрыми «посиделками» по отделам или нехитрыми конкурсами;

– ужесточить дисциплину - даже самые креативные и творческие организации стали понимать, что присутствие на рабочем месте еще, конечно, не гарантия качественной работы, но повышает вероятность ее выполнения в срок;

– ужесточить политику в области интернета, и не только из-за вопросов безопасности, но и для большей производительности.

Но если появилась осознанная необходимость сокращения сотрудников, то лучше воспользоваться следующим алгоритмом:

– определить ключевые должности в организации, обслуживающие основной, доходоприносящий бизнес-процесс, помня о том, что часть позиций не понадобится в ближайшее время и при дальнейшем росте;

– сократить объем обслуживающих функций и количество персонала, который эти функции обслуживает;

– проработать вопрос о передаче дополнительных функций сотрудникам, которые остаются в организации.

Сокращение численности является достаточно рискованным и дорогим процессом, ведь сотрудник, предупрежденный о сокращении, фактически не работает, но присутствует на рабочем месте и создает соответствующий настрой в коллективе. Для сокращения должности нужно искать обоснования, например, есть льготные категории, не подлежащие сокращению (беременные женщины, несовершеннолетние, пребывающие в отпуске или на больничном и т.д.). Нельзя уволить члена профсоюза без учета мнения этого органа, без предупреждения об увольнении за два месяца, нельзя уволить сотрудников с более высокой квалификацией, чем те, кто остается на аналогичных должностях, поскольку в соответствии с ТК РФ при сокращении штата предпочтение отдается тому, у кого выше квалификация .

Кроме того, если посчитать все затраты, которые понесет организация при сокращении персонала, не только прямые, но и косвенные, набегают весьма существенные суммы, ведь нужно учитывать и затраты на отбор, обучение, введение в должность новых сотрудников, когда вновь начнется расширение деятельности. А как можно оценить влияние сокращений на мотивацию и лояльность оставшихся работников, на имидж работодателя на рынке труда и др.

Организация также может ввести режим неполного рабочего времени, в противном случае изменения организации или технологии производства могут повлечь массовое увольнение работников. Когда такая угроза существует, работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право вводить режим неполного рабочего дня и неполной рабочей недели на срок до шести месяцев. Сокращенный рабочий день или рабочая неделя инструмент, позволяющий избежать сокращений и сохранить профессионалов при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Например, предоставление неоплачиваемых отпусков. Увольнения по собственному желанию также сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.

За каждым руководителем встает выбор во главу угла поставить этические вопросы или экономическую целесообразность. Но и в этом случае у организации остается много инструментов, позволяющих сокращать с минимальными затратами. Это и ликвидация организации, и перевод к другому работодателю (другое юридическое лицо), и увольнение в связи со сменой собственника компании. Остается и увольнение по собственному желанию (с возможностью легко обжаловать в суде работником), и соглашение сторон с выгодой для работника и работодателя. В любом случае придется:

– обеспечить соблюдение трудового законодательства;

– выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению - стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;

– организовать коммуникационную кампанию для предоставления сотрудникам полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию.

Существует западный опыт оптимизации затрат на персонал с минимальным ущербом для организации. И наиболее распространена практика аутплейсмента (outplacement «out» означает «вне», а «placement» -- «размещение»), т.е. помощь в трудоустройстве уволенных, работа с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психологической, профессиональной и организационной помощи при мероприятиях по оптимизации численности.

Условно программу аутплейсмента можно разделить на четыре блока:

– организация работы с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психологической, профессиональной и организационной помощи (трудоустройство) при уходе из компании;

– проведение адаптационного мини-семинара для высвобождаемых сотрудников на темы: рынок труда сегодня, аспекты подготовки резюме, алгоритм успешного прохождения интервью;

– проведение экспресс-диагностики высвобождаемых сотрудников с выдачей рекомендаций по их трудоустройству;

– обеспечение психологической поддержки высвобождаемых сотрудников.

Пока еще не получили широкого распространения в России такие практики аутплейсмента, как:

– перерывы в течение рабочего дня для самостоятельного поиска работы;

– предоставление дополнительного оплачиваемого выходного для поиска работы или повышения квалификации;

– предоставление увольняемому сотруднику специального кабинета, где он может пользоваться факсом, электронной почтой, Интернетом для быстрого трудоустройства.

Таким образом, в процессе данного анализа формирования и использования фонда оплаты труда выявляется изменение структурных выплат по каждому направлению его расходования, определяется средняя заработная плата и средний доход одного среднесписочного работника и по категориям персонала, выявляются причины под воздействием которых произошли изменения в средней заработной плате и доходе.

Выбор объекта и периодичности анализа зависит от решаемых задач в области планирования и расходования средств на оплату труда, а также от степени охвата и глубины намеченного изучения. В зависимости от этого выделяют три вида анализа, связанного с доходами работников: предварительный, текущий и ориентированный на перспективу.

Полученная после проведения анализа информация призвана служить основанием для выработки управленческих решений, обеспечивающих более рациональное расходование фонда оплаты труда и в целом затрат работодателя на рабочую силу. Анализ расходов на рабочую силу необходим всегда, чтобы поддерживать высокую конкурентоспособность и рентабельность организации, создавать благоприятные условия для развития персонала.

В следующей главе рассмотрим особенности формирования и использования фонда оплаты труда на примере администрации Новосибирского района.

В последнее время, общаясь с руководителями бизнесов, все чаще слышу о том, что основной целью их компаний является «повышение эффективности работы персонала».

В том числе непременно с сокращением расходов на содержание персонала и фонда оплаты труда. В свое время я услышала постановку такой задачи для себя и в нашей компании от своего генерального директора. Для решения данной задачи мы выбрали такой инструмент, как «Управление по целям».

Концепция управления по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером в 1954 году в книге «Практика менеджмента». В ней описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.

Управление по целям, или management by objectives (сокр. - MBO), в узком понимании - метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности (KPI) и планирование путей их достижения (задачи, проекты).

Хочу сразу отметить, что на тот период в нашей компании цели имелись у большинства руководителей (и даже их подчиненных), расписанные на десятках листов бумаги, хранившейся в толстой папке, которая лежала мертвым грузом на полках наших менеджеров. Поэтому, подготавливая проект по внедрению данного управленческого подхода, я была готова к массе встречных вопросов и определенному сопротивлению со стороны менеджмента.

Управление по целям - это метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности и планирование путей их достижения

На момент внедрения управления по целям были выявлены ошибки, которые можно назвать типичными для многих компаний:

• цели подразделений и их руководителей были неконкретными, размытыми и больше походили на перечень должностных обязанностей;
• цели чаще всего прописывались подчиненными самостоятельно, без привязки к стратегии и целям бизнеса;
• прописанные цели попадали в бумажную папку и оставались там храниться до конца года без систематического контроля их выполнения, возможной корректировки и анализа над ошибками;
• отсутствовали критерии эффективности достижения целей.

В широком понимании управление по целям - метод управления персоналом и организацией, который обеспечивает постановку целей и задач для реализации бизнес-плана компании, контроль за их исполнением и оценку эффективности результатов деятельности сотрудников и подразделений.

Внедрение МВО дает нам следующее:

1. Повышается эффективность управления .

2. Совершенствуется планирование . Данный метод является механизмом, заставляющим сотрудника концентрироваться на выполнении тех задач, которые ему поставлены в рамках общей стратегии компании.

3. Эффективнее становиться контроль .

4. Улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными . Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные получают больше возможностей для участия в процессе планирования, а руководители укрепляют ту основу, на которой с подчиненными можно обсуждать результаты их работы.

5. Расширяются возможности подготовки руководителей . Применяя МВО, высшее управленческое звено уделяет больше внимания подготовке и развитию менеджеров.

6. Устанавливаются стандарты и критерии для оценки выполнения задач .

На момент внедрения управления по целям были выявлены ошибки, которые можно назвать типичными для многих компаний

После предварительной подготовки проекта и презентации его топ-менеджерам компании было принято решение запустить вначале пилотный проект - исключительно на уровне высшего менеджмента компании, с целью полного понимания внедряемого инструмента и дальнейшего продуктивного применения его в управлении своими подразделениями.

Этап формирования целей и KPI

• На стратегической сессии топ-менеджеры совместно с собственниками сформировали цели компании на будущий год.

При постановке целей использовали хорошо известный принцип SMART, согласно которому цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, важной и ограниченной во времени.

Пример: Увеличение количества клиентов профиля «Х» на 40% к концу 20xx года .

• Проведя ряд рабочих сессий, сформулировали и закрепили основные ключевые показатели эффективности бизнеса, по которым в будущем смогут оценивать результативность бизнеса как собственники, так и клиенты компании.

Пример: Качество доставки клиентских грузов - 99% .

• Разработали стратегию оценки промежуточных результатов и «модификации» системы мотивации и вознаграждения, которая базируется на принципе оплаты за результат проделанной работы за определенный период.

Так, в нашей компании на основании этой стратегии заработная плата всех сотрудников компании по итогу состоит из постоянной и переменной части, где переменная часть зависит только от выполнения KPI, причем как индивидуальных, так и коллективных. Эффективность работы СЕО оценивается за год, топ-менеджеры компании оцениваются ежеквартально, все остальные сотрудники ежемесячно с соответствующими выплатами переменной части зарплаты.

Просчитали и внесли соответствующие изменения касательно ФОТ в годовой бюджет. Сразу хочу уточнить, что благодаря внедрению МВО мы значительно сократили такую статью расходов, как фонд оплаты труда.

При помощи средств внутренней коммуникации в компании, а также на общих собраниях и рабочих встречах мы презентовали утвержденную стратегию, цели и KPI бизнеса всем сотрудникам компании и ключевым клиентам.

Этап согласования и обучения

• Директора направлений бизнеса защищали свои годовые цели и показатели эффективности перед советом директоров. При этом годовые цели делились на квартальные цели и задачи для подразделений.

Важно : понимание всеми руководителями компании целей и задач каждого структурного подразделения с учетом всех пожеланий по структурно-функциональному взаимодействию.

• Совместно с директорами направлений мы сформировали цели/задачи для их подчиненных с дальнейшей презентацией по каждому департаменту и отделу по принципу «сверху вниз».

Важно : на презентации целей и задач получить обратную связь от подчиненных, при необходимости внести нужные дополнения и корректировки. После подтверждения того, что все цели и задачи понятны и достижимы, они фиксируются документально и утверждаются генеральным директором.

• Для директоров направлений бизнеса был проведен мини-тренинг «Управление достижениями & обратная связь & правила проведения текущего мониторинга достижения целей».

Этап разработки систем KPI и мотивации

• Разработали и утвердили новую систему заработной платы и мотивации, которая описывала принципы начисления расчета и начисления зарплаты, а также размер переменной части по отношению к ставке для каждого уровня должностей.

Пример: у специалистов ЗП = 70% постоянная часть ЗП + 30% переменная часть ЗП.

Переменная часть заработной платы насчитывается исключительно при соответственном выполнении ключевых показателей эффективности должности.

• Разработали KPI для каждой должности.

Это один из самых значимых этапов проекта, требующий значительных временных затрат, педантичности и скрупулезности. Данному вопросу посвящено немало статей, тренингов и даже конференций. Существуют разные мнения по поводу того, до какого уровня должностей стоит «спускать» такой способ мотивации сотрудников.

Переменная часть заработной платы насчитывается исключительно при соответственном выполнении ключевых показателей эффективности должности

Многие эксперты полагают, что нет необходимости внедрять показатели эффективности для сотрудников уровней ниже среднего менеджмента. Взвесив все за и против, мы приняли решение о внедрении KPI для всех должностей, учитывая, что для рядовых сотрудников показатели должны быть проще и в меньшем количестве (2–3 показателя).

Пример

В нашей компании эта часть проекта велась проектной группой, в которую входили генеральный директор, директор по управлению персоналом и руководители соответствующих структурных подразделений.

Важно : при разработке показателей эффективности работы определенной должности необходимо привлекать сотрудников, занимающих данную должность, для получения их обратной связи, а также уточнения всех спорных моментов до начала внедрения проекта. KPI должны быть максимально прозрачными и объективными для того, чтобы по возможности исключить субъективную оценку руководителя, а также чтобы их можно было легко проверить «третьей» стороне.Например: в приведенных выше расчетах KPI субъективизм оценки исключается полностью, так как указанные два показателя ежемесячно фиксируются в определенной программной среде (ERP-системе) и проверяются департаментом качества. Соответственно представитель департамента по управлению персоналом в конце месяца свободно может проверить достоверность начисления бонусов.

Этап оценки

На данном этапе утвердили способы оценки эффективности сотрудников и расчета KPI для каждой должности:

• топ-менеджеры с помощью самооценки просчитывают выполнение показателей эффективности своих подразделений, а также готовят отчетность, которая основывается на выполнении этих показателей (финансовых, операционных, стратегических, проектных). Отчетность аккумулирует в себе практические результаты истекшего периода и прогнозные результаты с отображением рисков будущих периодов. Таким образом, ежеквартальная отчетность промежуточных результатов позволяет выявить риски недостижения целей и разработку решений по минимизации негативного эффекта от такого недостижения, имея не ознакомительный характер, а будучи реальным инструментом управления будущими результатами;
• сотрудники, чья переменная часть заработной платы насчитывается от результатов выполнения ежемесячных показателей, после самооценки, которая фиксируется в заранее утвержденной форме, перенаправляется на утверждение непосредственному руководителю. Последний в свою очередь вносит замечания и корректировки с обязательным предоставлением обратной связи сотруднику о своей оценке результатов работы подчиненного. Заполненные формы по каждому сотруднику руководитель отправляет на проверку в департамент по управлению персоналом.

Внедрили ежегодную обязательную оценку результативности всех сотрудников (кроме рабочих специальностей), которая состоит из двух частей: оценки выполнения запланированных целей и задач на год, а также оценки компетенций, необходимых для их выполнения. На заседании годовой оценочной комиссии обсуждаются успехи и неудачи по каждому сотруднику, а также пути повышения эффективности работы того или иного сотрудника на будущий год.

При разработке показателей эффективности работы определенной должности необходимо привлекать сотрудников, занимающих данную должность

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

2. Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику.

3. Все цели должны соответствовать правилу SMART, тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.

4. Участие в принятии решений. Процедура разработки целей для сотрудника - это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются руководителем и подчиненным совместно.

5. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.

6. Получаемые результаты сравниваются с поставленными задачами и вводятся изменения, если необходимо.

7. По достижению согласованных целей работники вправе рассчитывать на вознаграждение.

Спустя несколько лет после внедрения этого проекта я могу смело утверждать, что данная система повысила результативность работы сотрудников, что в свою очередь повысило эффективность всего бизнеса. Хочу отметить, что на полное внедрение этого инструмента ушло больше года, и, безусловно, мы сталкивались с определенным сопротивлением и непониманием со стороны среднего менеджмента и рядовых сотрудников. Однако постоянная обратная связь и презентация всех преимуществ данного подхода позволила нам и дальше развиваться в указанном направлении, причем с постоянными улучшениями нашей практики. На сегодня мы имеем следующие преимущества управления по целям:

• повысили уровень мотивации сотрудников;
• выявляем проблемы еще на пути к достижению цели;
• оптимизировали ФОТ, сделав его «гибкой» статьей затрат и пропорциональной доходной части бизнеса ;
• своевременно определяем области, в которых необходимы изменения;
• планируем преемственность менеджеров и выявляем области развития и обучения менеджеров;
• сделали объективными методы оценки результатов;
• улучшили коммуникацию и межличностные взаимоотношения между руководством и подчиненными;
• оптимизировали многие бизнес-процессы

Анна Каленская - HR-директор компании УВК, эксперт журнала HRMagazine

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Новожилова Валерия Вячеславовна
магистрант,
Санкт-Петербургский государственный экономический университет
(г. Санкт-Петербург).

Аннотация:

Для всех организаций, действующих в любой сфере экономики, управление людьми имеет первостепенное значение. Без правильно отобранных, расставленных и профессионально подготовленных трудовых ресурсов ни одна организация не сможет достичь, своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления.

Управление персоналом включает в себя ряд целенаправленных действий руководства организации и других специалистов подразделений, таких как определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом; расстановку и распределение персонала, его использование; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности .

Важной характеристикой антикризисной политики является ее комплексность, основанная на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов. Кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой, то есть включать дочерние фирмы и филиалы, охватывать все уровни персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

Еще одной чертой антикризисной кадровой политики в сфере кадров является ее рациональность, то есть направленность на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов.

Кадровая антикризисная политика в сфере кадров и осуществление всех функций управления персоналом должны основываться на прочном законодательном фундаменте.

Антикризисная политика в сфере кадров может осуществляться как в форме изменения в кадровой структуре, так и в форме оптимизации расходов на оплату труда.

Оптимизация расходов на оплату труда включает:

Экономия на соцпакете;

Уменьшение переменной части заработной платы;

Уменьшение фиксированной части заработной платы и переменной части путем соглашения сторон;

Уменьшение фиксированной части заработной платы и переменной части в одностороннем порядке.

Понятие «социальный пакет» не закреплено в трудовом законодательстве. Трудовой кодекс РФ не обязывает работодателей обеспечивать своих работников соцпакетом. Наличие и условия предоставления социального пакета - добровольное решения работодателя, направленное на формирование положительного имиджа организации в деловой сфере и на рынке труда, обусловлено желанием дополнительного стимулирования работников.

Решение сократить или отменить социальный пакет относится к компетенции работодателя . Однако, прежде чем начать процедуру сокращения или отмены, следует проанализировать каждую составляющую социального пакета.

Работодатель вправе принять решение:

О полной отмене соцпакета;

О пересмотре и отмене наиболее затратных его составляющих;

О замене дорогостоящих частей соцпакета другими привлекательными для работников опциями

О сохранении составляющих соцпакета, но в сокращенном для всех работников объеме; Ввести систему «кафетерия», при которой работник сам выбирает отдельные услуги из предлагаемого работодателем списка.

Или об уменьшении объема соцпакета в разрезе категорий работников (для топ-менеджеров в большей степени, для рядовых сотрудников в меньшей). Привязать составные части социального пакета к должностным уровням, чтобы конкретный объем соцпакета сотрудника зависел от его положения в иерархии компании, установить систему индивидуального предоставления социальных льгот. В этом случае работодателю следует выделить целевую аудиторию работников, которые будут наиболее важными получателями услуг соцпакета.

Переменная часть заработной платы включает премии, доплаты и надбавки. Все перечисленные выплаты устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права .

Премии, доплаты и надбавки могут носить обязательный и необзятельный характер. К обязательным относятся премии, доплаты и надбавки за отклонение от нормальных условий труда (за работу в выходные и праздничные дни, за сверхурочную работу), за особый характер выполняемой работы (за работу с тяжелыми и вредными условиями труда, за работу в ночное время). Эти бонусы не могут быть отменены предприятием. К необязательным относятся премии, доплаты и надбавки за высокое профессиональное мастерство, за высокую квалификацию, за выполнение особо важных работ, за высокие достижения в труде, персональные надбавки. Эти бонусы могут быть отменены предприятием.

При выборе этого метода руководством может быть принято решение:

Отмена премиальной части;

Уменьшение премиальных выплат;

Увеличение доли премиальных выплат в сумме заработной платы;

Изменение критерия выплаты премиальной части.

Тут необходимо иметь в виду следующий нюанс: «В случаях, предусмотренных настоящим ТК РФ, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, коллективным договором, соглашениями, работодатель при принятии локальных нормативных актов учитывает мнение представительного органа работников (при наличии такого представительного органа)» . Таким образом, в некоторых ситуациях необходимо будет учесть мнение представительного органа работников, которое может и не совпасть с мнением руководства организации относительно введения премий, их уменьшения или исключения.

Уменьшать по соглашению сторон можно как сам оклад, указанный в трудовом договоре, так и размер, и критерии выплаты обязательной переменной части, указанные в нем же. Основная сложность применения данного способа заключается в том, что далеко не каждый работник согласится по своей воле подписать соглашение, уменьшающее размер его заработной платы. Тогда с работником заключается соглашение об изменении условий трудового договора в части заработной платы.

Также на основании заключенного сторонами соглашения необходимо издать приказ об изменении заработной платы и штатного расписания. Нужно обратить внимание на то, что вносить изменения в штатное расписание возможно лишь в том случае, если по данной должности есть только одна штатная единица либо дополнительные соглашения о снижении заработной платы заключены со всеми работниками по данной должности на одинаковых условиях.

В случае, когда происходят изменения организационных или технологических условий труда, определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции работника . О предстоящих изменениях определенных сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца

Если работник не согласен работать в измененных условиях, то организации придётся предложить ему другую работу (это может быть должность, соответствующая квалификации работника или нижестоящая должность и нижеоплачиваемая работа). При этом организации необходимо предложить работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии. Предлагать вакансии в другой местности организация обязана, в случае, если это предусмотрено коллективным или трудовым.

Если работник решил отказаться от продолжения работы в режиме неполного рабочего дня или неполной рабочей недели, то трудовой договор необходимо расторгнуть. При этом работнику предоставляются различные компенсации.

Изменения в кадровой структуре включают:

Изменение рабочего времени;

Перераспределение обязанностей;

Временный перевод;

Расторжение трудового договора;

Аутсорсинг персонала.

При изменении рабочего времени следует издать уведомление о изменении режима рабочего дня и об условии оплаты труда за такую работу, с указанием причин, вызвавших такие изменения.

Работник должен быть уведомлен о предстоящем изменении системы оплаты труда не позднее, чем за два месяца. После получения уведомления, работник вправе принять одно из двух возможных решений: либо согласиться на продолжение работать в измененных условиях, либо отказаться.

Если работник соглашается продолжать работать в измененных условиях труда, то необходимо оформить дополнительное соглашение к трудовому договору об соответствующих изменениях. Отказ работника от продолжения работы в режиме неполного рабочего дня служит основанием для прекращения трудового договора по основаниям

Перераспределить обязанности между работниками для снижения фонда оплату труда можно путем оформления работникам внутреннего совместительства, либо путем совмещения профессий. Отличие состоит в том, что при внутреннем совместительстве работник выполняет свои обязанности за пределами рабочего времени, а при совмещении - в течение рабочего дня совместно с основной работой.

Аутсорсинг персонала включает в себя передачу организацией, на основании заключенного договора, определённых видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, действующей в нужной области.

В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учёта, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети, рекламные услуги и обеспечение безопасности.

Высвобождение средств при аутсорсинге персонала состоит из отчислений на заработную плату, обеспечения рабочего места для персонала, оплаты отпуска и оплата больничных листов.

Таким образом в кризисной ситуации предпринимателю необходимо снижать затраты. Одной из самых затратных статей является оплата труда. Снижение затрат может происходить как с изменением кадрового состава работников, так и с изменением структуры и размера фонда оплаты труда. Методы антикризисной политики в сфере кадров могут применяться как по отдельности, так и в совокупности.

Список литературы

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 (в ред. от 31.01.2016) изд.-М.: Статут, 2016.
2. Налоговый Кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 (в ред. от 5.04.2016) изд.-М.: Статут, 2016.
3. Семейный Кодекс Российской Федерации от 29.12.1995 (в ред. от
4. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 (в ред. от 30.12.2015) изд.-М.: Статут, 2016.
5. Бабаева Ю.А., Петров А.М., Мельникова Л. Бухгалтерский учет. −4-е изд.-М.: Проспект,2015.