Наведение порядка на полке по системе 5с. Система "5С" на производстве: описание, особенности, принципы и отзывы. Система "5С" на производстве, что это такое

Руководитель любого предприятия, независимо от сферы деятельности, мечтает, чтобы прибыль росла, а производственные затраты оставались неизменными. Добиться такого результата помогает система "5С" на производстве (в английском варианте 5S), основывающаяся только на рациональном использовании внутренних резервов.

Создавалась эта система не с чистого листа. Нечто подобное еще в конце XIX века предлагал американец У нас в России этим занимался ученый, революционер, философ и идеолог А.А. Богданов, издавший в 1911 году книгу о принципах научного менеджмента. На основе изложенных в ней положений в СССР внедряли НОТ, то есть научную организацию труда. Но наиболее совершенной стала предложенная японским инженером Тайити Оно и внедренная им на заводе Toyota Motor система "5С" на производстве. Что это такое, и почему японская система стала такой популярной?

Дело в том, что в ее основе лежит простой принцип, не требующий затрат. Он заключается в следующем - каждый работник, от уборщицы до директора, должен максимально оптимизировать свою часть в общем рабочем процессе. Это приводит к увеличению прибыли производства в целом и к росту доходов всех его сотрудников. Сейчас эстафету внедрения системы "5С" подхватили предприятия во всем мире, включая Россию. В этой статье мы попытаемся убедить скептиков в том, что японское ноу-хау действительно работает, причем абсолютно в любой сфере деятельности.

Система "5С" на производстве, что это такое

Международное 5S расшифровывается, как пять шагов («шаг» по-английски step). Некоторые экономисты и пропагандисты нового объясняют название пятью японскими постулатами, последовательно внедряемыми в системе 5S: сэири, сэитон, сэисо, сэикэцу и сицукэ. Для нас ближе и понятнее наши родные "5С" - пять последовательных шагов, которые нужно выполнить, чтобы добиться процветания своего производства. Это:

1. Сортировка.

2. Соблюдение порядка.

4. Стандартизация.

5. Совершенствование.

Как видим, ничего сверхъестественного система "5С" на производстве не требует. Возможно, именно поэтому к ней пока можно встретить недоверие и несерьезное отношение.

Этапы создания системы

Мудрый японец Тайити Оно, который, благодаря внедрению на заводе по производству «Тойот» своих методик, сумел дослужиться от инженера до генерального директора, обратил внимание, как много потерь происходит из-за различных неувязок и накладок. Например, на конвейер не поставили вовремя какие-нибудь мелкие винтики, и в результате встало все производство. Или наоборот, деталей подали с запасом, они оказались лишними, и в результате кому-то из сотрудников пришлось везти их обратно на склад, а значит, тратить на пустую работу свое время. Тайити Оно разработал концепцию, которую назвал «точно в срок». То есть на конвейер теперь поставлялось ровно столько деталей, сколько нужно.

Можно привести и другие примеры. Система "5С" на производстве также включала в себя концепцию «канбан», что по-японски значит «рекламная вывеска». Тайити Оно предложил на каждую деталь или каждый инструмент цеплять так называемую бирку "канбан", в которой давалась вся необходимая информация по детали или инструменту. В принципе, она применима к чему угодно. Например, к товарам, медикаментам, папкам в офисе. Третьей концепцией, на которой основывается система "5С" на производстве, стало понятие «кайдзен», означающее непрерывное совершенствование. Придумывались и другие концепции, которые подошли лишь для узкоспециализированных производственных процессов. В этой статье мы их рассматривать не будем. В итоге всех опробованных на практике нововведений и сформировалось 5 шагов, применимых к любому производству. Разберем их подробно.

Сортировка

У многих из нас на рабочих столах скапливаются предметы, которые, в принципе, не нужны. Например, старые формуляры, не используемые файлы, черновики расчетов, салфетка, на которой стояла чашка кофе. А среди этого хаоса могут находиться нужные файлы или документы. Основные принципы системы "5С" подразумевают оптимизировать свой рабочий процесс, то есть сделать так, чтобы не тратилось время на поиск нужных вещей среди завалов ненужного. Это и есть сортировка. То есть на рабочем месте (возле станка, на столе, в мастерской - где угодно) все предметы раскладываются на две стопки - нужное и ненужное, от которого необходимо избавиться. Далее все нужное раскладывается на следующие стопки: «используется часто и постоянно», «используется редко», «почти не используется». На этом сортировка закончена.

Соблюдение порядка

Если просто разобрать предметы, толку не будет. Нужно эти предметы (инструменты, документы) разложить в таком порядке, чтобы используемое постоянно и часто очутилось на виду или так, чтобы его можно было быстро взять и легко положить назад. То, что используется редко, можно отправить куда-нибудь в ящик, но к нему нужно прикрепить бирку "канбан", с тем, чтобы через время можно было легко и безошибочно его найти. Как видим, система "5С" на рабочем месте начинается с самых простых шагов, но на деле она оказывается очень эффективной. А кроме того, она повышает настроение и желание трудиться.

Этот третий шаг является для многих самым логичным. Соблюдать чистоту нас учат с детства. На производстве она тоже необходима, причем, чистыми должны быть не только столы офисных работников или шкафы в учреждениях общепита, но и станки, подсобные помещения уборщиц. В Японии сотрудники бережно относятся к своим рабочим местам, трижды в день их убирают - с утра перед работой, в и вечером, по окончании трудового дня. Кроме того, у них на предприятиях введена специальная маркировка участков, позволяющих соблюдать на производстве порядок, то есть разными цветами отмечены участки готовой продукции, складирования определенных деталей и так далее.

Стандартизация

Принципы стандартизации придумал еще Тайити Оно. Широко использует их и современная система 5S. Управление производством, благодаря стандартизации, получает замечательный инструмент контроля за всеми процессами. В результате быстро устраняются причины отставания от графика и исправляются ошибки, приводящие к выпуску некачественной продукции. На заводе Toyota Motor стандартизация выглядела так: мастера составляли ежедневные планы работ, на рабочих местах вывешивались точные инструкции, в конце трудового будня специальные работники проверяли, какие за день произошли отступления от плана и почему. Это и есть основное правило стандартизации, то есть точные инструкции, планы работ и контроль за их выполнением. Сейчас на многих предприятиях, например, на заводах ENSTO в Эстонии, вводится премиальная система работников, четко выполняющих положения системы "5С" и на основе этого повышающих свою производительность, что является отличным стимулом принять эту систему, как образ жизни.

Совершенствование

Пятый шаг, на котором завершается система "5С" на производстве, основан на концепции кайдзен. Она означает, что все работники, независимо от занимаемой должности, должны стремиться усовершенствовать процесс работы на вверенном им участке. Философская суть кайдзен заключается в том, что вся наша жизнь каждый день становится лучше, а коль работа - это часть жизни, она тоже не должна оставаться в стороне от улучшений.

Поле деятельности тут широкое, ведь пределов у совершенства не существует. Согласно понятиям японцев, работники сами должны хотеть улучшить свой производственный процесс, без указаний и принуждений. Сейчас во многих организациях создаются команды рабочих, следящих за качеством продукции, обучающих своему положительному опыту других, помогающих добиваться совершенства.

Основные ошибки

Чтобы система "5С" начала работать, мало ее организовать или взять на работу сотрудников, которые будут заставлять своих коллег ее внедрять. Тут важно, чтобы люди осознали полезность этого новшества и приняли его как стиль жизни. Внедрение системы "5С" в России на производстве сталкивается с трудностями именно по причине того, что наш русский менталитет отличается от японского. Для многих наших производств характерно следующее:

1. Работники, особенно если для них нет поощрительных стимулов, не стремятся увеличить прибыль предприятия. Они спрашивают, зачем стараться сделать начальника еще богаче, если у него и так все есть.

2. Сами руководители не заинтересованы во внедрении системы "5С", потому что не видят в ней целесообразности.

3. Многие директивы, «спускаемые сверху», привыкли выполнять только для «галочки». В Японии наблюдается совсем другое отношение к своему труду. Например, тот же Тайити Оно, внедряя систему "5С", думал не о личной выгоде, а о выгоде компании, в которой он был всего лишь инженером.

4. На многих предприятиях внедряется насильно система "5С". Бережливое производство, подразумевающее устранение потерь всех видов (рабочего времени, сырья, хороших работников, мотивации и прочих показателей) при этом не получается, так как работники начинают на подсознательном уровне противиться нововведениям, что в итоге сводит все старания к нулю.

5. Руководители, внедряющие систему, не полностью понимают ее суть, из-за чего возникают сбои в налаженных процессах производства.

6. Стандартизация часто перерастает в бюрократию, хорошее дело обрастает указаниями и директивами, которые только мешают работе.

Обстановка в офисе – важный фактор, влияющий на работоспособность сотрудников. Чистота и порядок на рабочем столе способствуют порядку в голове работника. А он, в свою очередь, положительно сказывается на материальном состоянии предприятия. Концепция 5s поможет организовать рабочие места всего коллектива и повысить производительность труда. Так что же представляет собой знаменитая система 5s?

Суть концепции

Система 5с названа так не случайно. Она предполагает реализацию пяти несложных шагов на пути к эффективному и малозатратному бизнесу. Придуманное японцами бережливое производство заключается в следующем:

Сортировка

На этом этапе необходимо выделить нужные и бесполезные предметы в собственном рабочем кабинете. Важно признать нерентабельность некоторых элементов рабочего стола, что бывает достаточно сложно. Ведь зачастую владелец психологически связан с каждой вещью, и расстаться с ней возможно, только приложив немалые усилия. Но после осуществления этого шага происходит поломка стереотипов привычной жизни и выработка новых «трудовых законов».

Систематизация

Данный принцип системы основан на целесообразном размещении необходимых на производстве вещей в рабочей области. Ближе должны быть расположены те вещи, которые используются сотрудником чаще всего, и наоборот. Выполняя этот шаг, работник создает оптимальные, удобные условия для труда. Воплотить этап в реальность помогут методы маркировки, визуализации, зонирования и подобные им.

Уборка рабочего места

Этот шаг предполагает систематическое содержание рабочей зоны в чистоте и порядке. Необходимо предусмотреть графики уборки и ее критерии, а также ликвидировать причины загрязнения трудового места. Рабочая зона каждого сотрудника должна быть оснащена уборочным инвентарем, что повлияет на безукоризненное выполнение данного правила всеми работниками.

Стандартизация

На этом этапе привычки сотрудников уже не формируются, а закрепляются. Здесь следует закрепить полученный опыт с помощью метода визуализации (написать на бумаге все использованные правила, которые поспособствовали организации работы трудящихся, описать технологии бережливого производства, сфотографировать рабочую зону, созданную благодаря системе 5с). Не лишним будет составить алгоритм действий по содержанию рабочей области в чистоте.

На этой стадии учредителю позволяется ввести новые методы контроля и премирования сотрудников.

Формирование привычек и их усовершенствование

На последнем этапе приобретенные привычки формируются на всех управленческих уровнях: от рядовых сотрудников до руководства. Не стоит забывать и о постоянном их совершенствовании. Этому могут способствовать фото зоны труда, сделанные до и после внедрения системы, а также организация совещаний с целью выявления результативности введения концепции.

Достоинства системы

Часто хаос на производстве приводит к травмам и даже непоправимым последствиям, особенно если работа связана со станочной деятельностью. Система 5s способна предотвратить возникновение несчастных случаев на предприятии благодаря правильной организации порядка на рабочем месте. Его эстетичный вид повышает производительность труда.

Еще одно достоинство такого мероприятия – экономия времени. Если раньше на поиск необходимых документов затрачивалось большое количество времени, то, приведя рабочую область в порядок, делать это стало гораздо проще и быстрее.

Использование системы благотворно сказывается на рабочем климате и отношениях между сотрудниками. В силу вышеприведенных обстоятельств персонал учреждения может избавиться от раздражительности и негативных эмоций.

Внедрение метода в производственную деятельность

На старте внедрения 5с предприятие должно выбрать лидера, отвечающего за принятие решений, контролирующего ход работы и продвижение идей, способствующих усовершенствованию системы.

Реализации первых трех шагов к порядку и чистоте руководители должны достигнуть за 90 дней вместе со своими подчиненными. Причем время от времени следует проводить обсуждение проблем, с которыми столкнулись сотрудники. Контрольный документ должен фиксировать достигнутые компанией результаты.

На этапе внедрения концепции 5с руководство проводит опись имущества и выделяет объекты, которые не задействуются во время производства. Найденные предметы списываются и утилизируются, а полученная сумма становится подтверждением экономии производственного бюджета.

Качество продукции предприятия будет расти, а цены на продукты – повышаться. При этом затрачиваемое время на их производство уменьшится в несколько раз.

Задействовав на предприятии эту систему, учредитель через некоторое время сможет ощутить экономию бюджета и затрачиваемых на изготовление продукции ресурсов.

В итоге

Главное в системе – четкое соблюдение этапов ее внедрения и выполнение всех указанных условий. При правильном выполнении всех стандартов концепции по организации рабочего места она повлечет за собой как положительные изменения в производственном бюджете, так и изменение менталитета сотрудников, их культуры труда, а также рационализацию затраченного на работу времени.

Эта система 5с касается только рабочих и служащих нижнего звена. У нач.состава такое не прокатит: не уберёте-же вы со стола фото своей любимой супруги и детей. Наблюдал и не раз как бережно относятся к данным атрибутам даже уважаемые японцы. Теперь пройдемся по маркировке и зонированию: представьте свой рабочий стол на котором всё лежит на своём месте, все зоны четко оконтУрены и окрашены в разные цвета. На ручке, карандаше (или рядом с ней) приклеена бирка, что это Ручка, то-же самое и с линейкой, ластиком, писчей бумагой, на компе то-же бирка- это компьютер, и тд. Надо найти место, где будет находиться ФОТО образца вашего рабочего места и рядом должен находиться план-выкладка с алгоритмом (графиком) уборки вашего рабочего места.Это порядок, возведённый в абсурд! Хотя всё строго по-системе. Что-бы уравнять всех сотрудников в каждой организации существует свой дресс код- но с внедрением данной системы высшее руководство может задуматься и о большем экономическом эфекте- надо принимать на работу только одного роста, веса или одного пола (экономия в туалетной комнате и больничных), одного возраста и с похожими именами(фамилии руководство редко запоминает). При введении этой системы через 3-5 лет предприятие исчезает.

Так как мы рассматриваем в нескольких частях единую методику внедрения 5С, то для Вашего удобства нумерация заголовков будет продолжена с предыдущей статьи.

5. ШАГ №2 СИСТЕМЫ 5С: СВОИ МЕСТА ДЛЯ ВСЕГО

Цель второго этапа 2С:

Рациональное размещение предметов, чтобы их было легко использовать и возвращать обратно в соответствии с требованиями безопасности, качества и производительности труда;

Визуальное обозначение предметов и мест хранения для удобства использования и возвращения этих предметов;

Качественное визуальное управление позволяет ЛЮБОМУ ЧЕЛОВЕКУ с первого взгляда определить, все ли в порядке в зоне.

Проведение второго шага 2С создает предпосылки к стабилизации и стандартизации выполняемых процессов в рабочей зоне, а также к успешному выполнению последующих шагов 5С (содержание в чистоте и стандартизация).

Пошаговая схема проведения 2С представлена в таблице

6.1. Подготовка к 2С

Перед началом шага группа проводит организационное совещание, на котором:

Разрабатывается график проведения 2С

Распределяются роли и ответственность между участниками группы (Пример см. Приложение 1 по аналогии с шагом 1).

Участниками рабочей группы изучаются теоретические и методические материалы. При необходимости для проведения обучения руководитель группы приглашает кайдзен-менеджера.

Изучаются принципы расположения предметов на своих местах, а также принципы визуализации рабочих мест, изложенные в методической рекомендации.

Также рабочая группа перед началом шага 2С разъясняет сотрудникам участка цели и задачи 2С и напоминает о цели системы 5С в целом

Общие принципы:

Удобное место хранения предметов (устранение перемещений)

Предметы хранятся в соответствии с частотой использования (устранение перемещений):

· Часто используемые – ближе

· Постоянно используемые – в непосредственной близости или с собой

Хранить предметы так, чтобы их было удобно достать и класть обратно (устранение движений)

Безопасность – тяжелое внизу, легкое наверху

При прочих равных условиях – помните об удобстве уборки! Хранение вдоль стен, на полу и навалом затрудняет уборку и не рекомендуется!

6.2. Определение расположения предметов

6.2.1. Составьте план помещения или рабочей зоны, которые необходимо оптимизировать (вид сверху)

Обратите внимание на следующие вопросы:

Где и какие находятся запасы и материалы?

Где и какие транспортные средства находится?

Где и какое оборудование, и механизмы?

Где и какие шкафы, стеллажи, мебель находится?

Где и какие бракованные изделия чаще всего скапливаются?

Где и какие инструменты, и приспособления находится?

Где и какие измерительные приборы находится?

Где и какие информационные доски находится?

Где и каковы знаки и разметка?

6.2.2. Укажите на плане стрелками направление движения, в котором выполняются операции

Для каждой операции должна быть хотя бы одна стрелка. Укажите стрелками направление выполняемых операций и пронумеруйте их по ходу часовой стрелки.

6.2.3. Внимательно изучите получившуюся диаграмму «спагетти», на которой зафиксировано состояние рабочего места в Текущем Состоянии (ТС). Отметьте места, в которых нарушается непрерывность потока

6.2.4. Определите лучший маршрут при выполнении операций и составьте карту Целевого Состояния

Снова укажите стрелками направление выполнения операций и пронумеруйте стрелки, чтобы указать направление всего потока.

· Где удобнее располагать запасы и материалы?

· Где использовать транспортные средства на рабочем месте? Где их удобнее расположить в зоне?

· Где удобнее расположить оборудование и механизмы?

· Где и какие шкафы, стеллажи, мебель использовать?

· Где располагать бракованные изделия?

· Где расположить инструменты на рабочем месте?

· Где удобнее располагать измерительные приборы?

· Где вам нужна информация на рабочих местах?

· Где необходимы знаки и разметка?

6.2.5. Проанализируйте эффективность получившегося потока на бумаге на основе принципов 2С

Лучше выявить крупную ошибку на бумаге, чем потом переделывать.

6.2.6. Определите наилучший способ размещения предмета на том месте, куда вы собираетесь их перемещать.

При определении расположения предмета на месте используйте общие принципы 2С.

Обратите внимание на вопросы:

· Как именно удобнее располагать и обрабатывать запасы и материалы?

· Как использовать транспортные средства на рабочем месте? Как именно их удобнее расположить?

· Как именно удобнее расположить оборудование и механизмы?

· Как именно удобнее расположить шкафы, стеллажи, мебель?

· Как именно удобнее располагать и обрабатывать бракованные изделия?

· Как именно удобнее расположить инструменты на рабочем месте?

· Как именно удобнее расположить измерительные приборы?

· Как именно удобнее разместить информацию на месте?

· Как именно нанести разметку и знаки?

6.2.7. Подготовьте зону. После этого выполните расстановку оборудования и перемещение предметов согласно Целевого Состояния, при необходимости корректируйте расположение

6.3. Организация визуального управления

6.3.1. Идентифицируйте и визуализируйте места размещения.

После того как мы решили, где будет храниться предмет, необходимо однозначно идентифицировать все места хранения. Типичным примером правильной реализации этого шага является адресное хранение товара. Подобным образом каждое место должно иметь свое название, чтобы его можно было легко найти.

Пример адресного хранения на складе.

6.3.2. Идентифицируйте и визуализируйте предметы в рабочей зоне

После идентификации зоны надо указать предметы, которые будут здесь находиться.

Часто случается, что одним и тем же предметы называют по-разному. Следует принять и зафиксировать единственное название.

Можно сразу понять, какой предмет должен быть на месте, и правильно ли он расположен.

На этом же этапе следует визуализировать название предмета (желательно) и его принадлежность к этой зоне (обязательно).

ЛЮБОЙ человек должен легко понять, как называется этот предмет и к какой зоне он принадлежит!

Примечание: товар в ячейках должен быть подписан, его принадлежность к этой ячейке допускается прояснять в системе управления складом (WMS).

Правильная реализация визуального управления позволяет эффективно выявлять и решать проблемы. См. пример плохого и хорошего визуального управления. В данном примере в первом случае нельзя понять, нормально ли припаркована машина. Во втором случае видно, что машина припаркована правильно.

Пример плохой и хорошей визуализации

6.3.3. Визуализируйте количество предметов

Любое место хранения предметов при пополнении имеет риск переполниться или не заполниться до требуемого уровня. Следовательно, должны быть разработаны и применяться простые и эффективные правила пополнения (канбан, точка заказа мин-макс. и пр.).

Для предоставления наглядной информации о нормальном/ненормальном количестве предметов рекомендуется визуализация минимального и максимального уровня запасов.

Пример визуализации минимального и максимального уровней запасов

Пример визуализации минимального и максимального уровней запасов в шкафу.

Примечание:

Для мелких деталей бирка с наименованием может также служить максимальным уровнем для заполнения.

Пример хранения мелких предметов с визуализацией уровня запасов.

Пример визуализации минимальных и максимальных уровней жидкостей.

Подобное обозначение минимального и максимального уровня применяется так же для обозначения нормального диапазона функционирования предметов. Иначе говоря, таким образом обозначают стандарт.

Пример визуального отображения «нормы» и «отклонения»

Пример визуального отображения нормы затяжки креплений.

6.4.1. Запасы

6.4.1.1. Порядок размещения и порядок использования

Как только начинается складирование, предметы начинают складывать в стопки и штабели. Если в стопке разный товар, то приходятся его полностью перекладывать, чтобы достать нужный. Крайне важно заранее продумать принципы складирования запасов.

Запасы в штабелях и стопках

Для товаров, не имеющих срока годности, но качество которых напрямую зависит от времени прошедшего с момента производства, рекомендуется организовать хранение и отбор по принципу FPFO - (англ. First Product First Out - первый произведен - первый выходит).

Для товаров больших габаритов или тяжелых (длинномер), при обработке которых невозможно произвести отбор с партии поступившей на склад первой без дополнительных трудозатрат, допускается организовать работу по принципу LIFO (англ. Last In, First Out, «последним пришёл - первым ушёл»).

Для всего остального товара, обрабатываемого на складе, рекомендуется организовать хранение и отбор по принципу FIFO - (англ. First In, First Out - «первым пришёл - первым ушёл»). Идеальный рекомендуемый вариант хранения такого товара – расположение его на горизонтальных полках в порядке поступления. Также дополнительно, где это возможно, следует использовать наклонные гравитационные стеллажи.

Пример реализации принципа FIFO в хранении запасов.

6.4.1.2. Функциональное и процессное размещение

Когда запасы входят в зону, они расставляются на места хранения. Когда эти предметы требуются, они отбираются с зон хранения. Любые запасы всегда «размещаются» и «изымаются».

Следовательно, есть два способа управления:

Легкое размещение – функциональный метод

Легкое изъятие - процессный метод

При функциональном методе товар легче размещать, легче управлять зонами. Однако, он требует перемещений между зонами и перемещений вглубь зоны.

Функциональный метод размещения.

При процессном подходе товар легче отбирать, так как все необходимое для конкретного продукта есть внутри одной зоны. Такой способ облегчает сбор одинаковых товаров в течение времени. Однако, такими зонами сложнее управлять.

Для стабилизации процесса комплектации с помощью питчей рекомендуется размещение по процессному методу.

Процессный метод

6.4.2. Инструменты и пять стадий развития упорядочивания инструментов

Отличие инструментов от запасов в том, что инструменты и прочие предметы после использования нужно возвращать обратно, а запасы не нужно.

Любой достигнутый порядок рано или поздно разрушится, если не продумать способы легкого возвращения инструментов.

Можно выделить 5 стадий развития упорядочивания инструментов.

6.4.2.1. Нет никакого порядка

Инструменты могут находиться где угодно. Работники тратят много времени на поиск инструментов, используют их и оставляют их там, где им кажется удобнее. Иногда работники формируют свои «личные запасы»

6.4.2.2. Инструменты собраны в группы, хранятся вместе

Инструменты, упаковочный материал и даже мусор собраны в отдельные места. Это делает поиск и возвращение предметов чуть легче.

6.4.2.3. Визуально можно понять, куда возвращать инструменты

Чтобы было проще узнать, куда возвращать предметы, используются следующие методы

Индикаторы

Стикеры, маркировка и другие примеры хорошо показывают, куда возвращать предметы. Подробнее требования к маркировке см. выше требования к визуализации.

Индикатор показывает, куда вернуть инструмент.

Цветовая кодировка

Цветовая кодировка хорошо обозначает, к какой зоне принадлежит предмет. Например, если инструмент используется в определенных зонах или при обслуживании оборудования, погрузчиков и т.п., то он должен иметь маркировку цветом такую же, как у этой зоны/оборудования.

Цвет лотка соответствует цвету зоны

Тени и контуры

Если конкретное место, где должен храниться предмет, определено размыто и не конкретно, то в зоне сложно поддерживать порядок. Для визуального определения конкретного места хорошо подходит метод «Оконтуривания».

Суть метода в том, что на подложке краской или пленкой (обычно желтого цвета) рисуется контур предмета. Контур предмета не должен выступать более чем на 1-2 мм за габариты предмета. При установке предмета на место хранения, тень должна перекрываться на 90 – 100%.

Контур предмета

Вариант реализации метода «Оконтуривание»

Иногда для закрепления предметов изготавливают трафареты, в которые вкладываются инструменты.

Примечание: особенно эффективно сочетание методов оконтуривания и цветовой кодировки

6.4.2.4. Порядок поддерживается не глядя

Люди по природе своей часто делают многие дела не глядя и не затрачивая много внимания. Следующие принципы используют это свойство человека.

Инструменты располагаются на расстоянии вытянутой руки

Доступные зоны для размещения инструмента.

Когда работник занят выполнением основной работы, он не задумывается о том, что ему надо вернуть предмет на правильное место, если это место где-то далеко. Поэтому лучший способ расположить предметы в непосредственной близости от места использования работником.

Если используются несколько инструментов, то они должны быть отсортированы в порядке использования.

Хранение инструмента в непосредственной близости от места использования и в нужном порядке.

Увеличение пространства

Каждый знает, как трудно вставить нитку в игольное ушко. Несколько раз промахнешься, и начинаешь нервничать. Подобным образом происходит и на рабочих местах. Если работник сталкивается с подобной нервной ситуацией при возвращении предмета, то порядок быстро превращается в беспорядок.

Мы не можем легко попасть в игольное ушко, потому что размер его очень мал.

Когда мы наливаем жидкость в узкое горлышко бутылки, мы используем воронку, так как рабочее расстояние воронки больше, чем горлышко.

Как предотвратить проливание жидкости?

Этот принцип применяется и в рабочих зонах. Чем больше расстояние, куда нам нужно попасть, тем легче поддерживать порядок

Четыре стадии эволюции упорядоченности

6.4.2.5. Предметы не возвращаем, они возвращаются сами.

Даже если предметы находятся на расстоянии вытянутой руки, часто некоторые работники все равно находят проблематичным возвращать их на место. Способ решить эту проблему – подвесить инструмент, добавить пружины и т.п.

Работник отпускает шуруповерт, и он висит над местом сборки.

6.4.2.6. Предметы вообще не используются

Ключевой вопрос этого этапа: «Можем ли мы вообще отказаться от этого предмета?»

Объединение функций предметов и инструментов

Устранение функции, для которой нужен этот предмет

Чтобы устранить необходимость в предмете, нужно задать три простых вопроса к каждому предмету:

Почему я должен использовать инструмент?

Какая основная функция инструмента?

Есть ли другой способ выполнить эту функцию без этого инструмента?

Как я могу выполнить эту работу без инструмента?

6.4.3.Жидкости, смазки, масла

Если предприятие выполняет текущее обслуживание оборудования, заправку топливом и т.п., то в рабочих зонах могут находиться жидкости разных типов, существуют различные процедуры использования этих жидкостей. Лучший способ управлять этими предметами это использовать цветовую кодировку.

Цветовая кодировка использования жидкостей

6.4.4.Электропроводка

Рациональное расположение проводов облегчает последующую уборку и проверку. Провода должны быть собраны вместе (в кабель-каналах или держателями), закреплены в местах, исключающих их повреждение.

Нахождение проводов на полу запрещается!

Крепление проводов над полом, в связке.

Неправильное размещение проводов.

6.4.5.Разметка проходов, границы открывания дверей

Проходы должны быть по возможности прямыми и достаточно широкими для безопасного и равномерного перемещения;

Линии разметки, обозначающие зону хранения оборудования, стеллажей, шкафов, тележек, погрузчиков и прочих предметов, должны быть 50-100 мм в ширину, наносятся на расстоянии 50-100 мм от самих предметов. В местах, где невозможно выполнить данное требование, и где необходимо показать точное расположение хранимых предметов, расстояние определяется по обстоятельствам.

Расстояние разметки от предметов

Разметка на полу

Цвет краски должен соответствовать определенным стандартам. При этом предпочтительнее броский цвет. Примером может быть следующий вариант:

рабочие зоны (работают люди) - зеленого цвета;

проходы, проезды - серого;

разделительные линии – желтого

Пример разметки проходов и проездов

6.4.6.Информационные стенды

При рациональном размещении информационных материалов следует:

Применять отдельные ящики и информационные доски и не вывешивать объявления где попало. Выделите для них специальные места и строго следуйте правилу вывешивать их только там.

Указывать, как долго должно висеть то или иное объявление. Ни одно объявление не должно вывешиваться без указания того, когда оно должно быть снято. (устаревшие объявления - это не просто потеря пространства. Дело еще в том, что они висят так долго, что все перестают обращать на них внимание, а по аналогии люди привыкают не обращать внимания на любые объявления, даже новые).

Клеящаяся пленка (скотч) должна сниматься таким образом, чтобы после нее стена не оставалась в неприглядном виде.

Объявления, плакаты и указатели должны располагаться в одну линию с равнением наверх, чтобы они выглядели аккуратно.

Бумага для объявлений и их крепление:

должно быть три или четыре стандартных размера;

должны быть хорошо рассчитаны размеры свисающих объявлений. Прежде всего, они не должны никому мешать, обрываться;

Объявления должны прикрепляться прочно, чтобы они не болтались и не падали от ветра, когда открывают окна или когда мимо проходят люди.

Шрифты объявлений. Объявления можно писать и от руки, но они должны быть написаны аккуратно и четко. Важные объявления не должны выглядеть как "граффити" (наскальная живопись).

6.5. Контроль эффективности второго шага системы 5С

Контроль эффективности второго шага системы 5С осуществляется при помощи «Контрольного листа по проверке эффективности внедрения системы 5С» (Приложение 6).

В контрольном листке должны быть отражены критерии эффективного места, выработанные на втором шаге.

В следующей статье, . Все материалы в электронном виде, будут приложены к статье с последней частью!

5C - это философия управления, с которой начинается эффективное производство и без которой оно просто не может существовать.

5С находится на втором месте после картирования по популярности использования в ТехноНИКОЛЬ. Внедрение 5С мы начали в Компании около 10 лет назад и продолжаем до сих пор. Этот инструмент помогает добиваться удовлетворенности клиентов, лидерства в издержках, безопасности, высокой производительности труда. Проблемы не видны до тех пор, пока не организовано рабочее место. Чистка и уборка рабочего места помогает вскрыть проблемы, а обнаружение проблем - это первый шаг к улучшениям. 5С - это пять слов, начинающихся с буквы «с»:

Шаг 1 - «сортировка» - четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.

Шаг 2 - «соблюдение порядка» (аккуратность) - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.

Шаг 4 - «стандартизация» (поддержание порядка) - выполнение установленных процедур первых трех шагов.

Шаг 5 - «совершенствование» или «самодисциплина» (формирование привычки) - улучшение, поддержание результатов, достигнутых ранее.

Рисунок 1. Организация рабочего пространства по принципу 5C

Основные цели 5С:

1. Обеспечение чистоты на рабочем месте.
2. Экономия времени, главным образом на поиск необходимого в работе.
3. Обеспечение безопасного труда, снижение числа несчастных случаев.
4. Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов.
5. Создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать.
6. Исключение всех видов потерь.
7. Повышение производительности труда (что в свою очередь ведет к увеличению прибыли предприятия и соответственно росту уровня дохода рабочих).

Шаг 1 «1С»

Сортировка предполагает:

1. Разделение всех предметов в операционной зоне на нужные и ненужные.
2. Удаление из операционной зоны ненужных предметов.

Для удаления ненужных предметов из операционной зоны на первоначальном этапе внедрения мы использовали так называемую «кампанию красных ярлыков», когда на каждый предмет - кандидат на удаление - приклеивается или вывешивается красный ярлык (флажок). Все сотрудники подразделения, где проходила сортировка, были вовлечены в этот процесс, в итоге выявили предметы, которые:

• должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
• должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
• должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Для предметов с красными флажками организовали «зону карантина», которую раз в месяц перебирали. Предметы, которые пролежали в зоне карантина свыше 30 дней, либо перемещали в место постоянного хранения, как правило, в складской зоне, либо продавали, а иногда и утилизировали.

Красный ярлык может представлять собой обычный красный стикер с нанесенной на него датой перемещения этого предмета в зону карантина, а может быть более сложный по форме: с информацией о подразделении, причинах перемещения в зону карантина, ответственных и т.д. Пример красного ярлыка на рисунке 2.

Рисунок 2. «Зона карантина» с помещенными в нее предметами с красными флажками

Шаг 2 «2С»

Недостаточно один раз все разложить по местам, этот порядок должен соблюдаться всегда и всеми. При обходах рабочих мест на первоначальном этапе внедрения 5С возникало много проблем с возвратом инструментов, инвентаря на место. Прошло определенное время, пока подобрали оптимальное расположение для предметов в операционной зоне, которое позволило любому сотруднику легко использовать, быстро находить и возвращать на место документацию, инструменты, материалы, комплектующие. При маркировке места хранения предметов старались использовать принципы, позволяющие при первом же взгляде на любое из мест сразу определить, что там должно лежать, каково количество предметов и срок их хранения. Для этих целей использовали разные методы визуализации:

1. Оконтуривание предметов - нанесение контура предмета на поверхность, где данный предмет должен храниться

Рисунок 3. Стол качества, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 4. Оконтуривание предметов на столе качества, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 5. Стенд с инструментом, слесарный участок, г. Юрга

Рисунок 6. Стенд с инструментом (вертикальное размещение и хранение инструмента), производственный участок, г. Хабаровск

Рисунок 7. Стол с инструментом (горизонтальное размещение и хранение инструмента), производственный участок, г. Хабаровск

2. Цветовая маркировка, при которой разным видам инструментов и приспособлений соответствуют разные цвета

Рисунок 8. Фото разъемов центрифуги с ответной частью, соответствующей по цвету, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 9. Цветовая маркировка трубопроводов на участке подготовки связующего, г. Хабаровск

3. Маркировка краской для выделения места хранения на полу и/или в проходах

Рисунок 10. Обозначение мест хранения пил в производственном цехе, г. Рязань

Рисунок 11. Слесарный участок, производство минеральной изоляции, г. Заинск

Рисунок 12. Открытая складская площадка, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 13. Склад запчастей, производство минеральной изоляции, г. Юрга

Маркировку краской применяют также для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.

Рисунок 14. Цех по производству минеральной изоляции, г. Рязань

Шаг 3 «3С»

Есть такая поговорка «чисто не там, где метут, а там, где не сорят». Конечно, содержание в чистоте предусматривает уборку рабочих мест, придание оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, но главное было в том, чтобы создать такие условия, при которых образование грязи и пыли сводилось к минимально допустимому количеству. Этот процесс продолжается до сих пор, на эту тему подается немало предложений по улучшению оборудования или рабочего места.

Казалось бы, все понимают преимущества уборки:

• чистое рабочее место, на котором приятно работать (что повышает эмоциональное состояние работника и делает рабочее место более привлекательным);
• постоянная готовность к работе всего, что может потребоваться для выполнения производственных задач;
• обеспечение безопасности выполнения работ (например, пролитое машинное масло и лужи на полу могут привести к травмам);
• обеспечение работоспособности оборудования (нет риска попадания пыли и грязи в работающие механизмы);
• отсутствие брака.

Тем не менее, переход от убеждения к действиям, особенно на старых заводах с 50-летней историей, был совсем не легким. Во всех подразделениях проверки чистоты проводим в соответствии с заранее определенными критериями чистоты (чистота в офисе и в производственном цехе - не одно и то же), которые указываются в контрольном листе. В контрольном листе на ряде участков подробно описаны содержание и порядок работ по наведению чистоты, есть фотографии мест их проведения:

Чтобы упростить периодический осмотр, контрольные листы прикрепили рядом с соответствующим оборудованием, чтобы быстро проверять на правильность заполнения и устранять выявленные недостатки.

Есть еще один простой инструмент для контроля стандарта чистоты рабочего места - это фотография рабочего места в том виде, в каком оно должно быть. Ниже пример.

Рисунок 15. Стандарт чистоты, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Шаг 4 «4С»

Стандартизация - создание единого подхода к выполнению заданий и процедур. Основная цель этого этапа - предотвратить отход от постоянной реализации первых трех этапов. Стандартизировать - значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Ниже пример табличной части контрольного листка для производственного подразделения и офиса.

Контрольный листок для производственного подразделения

Контрольный листок для офиса

Выполнение требований 5С является частью профессиональной аттестации рабочих и ИТР и давно превратилось в общую культурную норму - от кабинета директора до производственных и вспомогательных помещений.

Рисунок 16. Стандарт рабочего места в производственной зоне г. Рязань

Рисунок 17. Доска 5С на складе готовой продукции, производство минеральной изоляции, г. Хабаровск

Рисунок 18. Стандарт рабочего места главного энергетика, производство минеральной изоляции, г. Хабаровск

Рисунок 19. Стандарт безопасности рабочего места, производство минеральной изоляции, г. Челябинск

Шаг 5 «5С»

Пятый этап - это совершенствование или самодисциплина, поддержание результатов, достигнутых ранее. Стабильность системы 5С зависит не от того, насколько хорошо внедрены процедуры первых четырех этапов, а от того, будут ли поддерживаться первые четыре этапа пятым.

В отличие от первых четырех «С» совершенствование нельзя внедрить как технику, результаты совершенствования не поддаются измерению, однако можно создать условия, которые будут стимулировать сотрудников на дальнейшую деятельность в рамках системы 5С. В Компании ТехноНИКОЛЬ для этого применяются разные инструменты: лозунги 5С, плакаты 5С, информационные доски «БЫЛО»-«СТАЛО», рассылки 5С, визиты в подразделения, где внедряют 5С и др.

Рисунок 20. Плакаты 5С, производство минеральной изоляции, г. Черкассы

Рисунок 21. Фрагмент информационной доски 5С «БЫЛО»-«СТАЛО», г. Рязань

Рисунок 22. Закрепление персональной ответственности на складе готовой продукции, г. Заинск

Что такое система 5S

Система 5S – это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время. Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.

Краткая история системы 5S

В Японии системный подход к организации, наведению порядка и уборке рабочего места возник в послевоенный период, точнее, к середине 50-х годов ХХ века. В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все и не было места никаким потерям.

Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «S» :

• Seiri (整理 ) – Sorting – сортировка .
• Seiton (整頓 ) – Straighten or Set in Order –рациональное расположение .
• Seiso (清掃 ) – Sweeping – уборка .
• Seiketsu (清潔 ) – Standardizing – стандартизация работ .

Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke (躾 ) – Sustaining – поддержание достигнутого и совершенствование , и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.

Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.

В систему 5s входят пять действий:

1) Сортировка – означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).

Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

• должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
• должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
• должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

2) Рациональное расположение – означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

3) Уборка (содержание в чистоте) – значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её.
Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

4) Стандартизация – это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S – значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

5) Совершенствование – означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

См. также:

Что такое 5S. Система 5S. Система 5с