Написать красиво название фирмы. Название компании или как выбрать лучшее имя. Звучные названия фирм. BAPE: «Купание обезьяны в теплой воде»

Работник, назначенный на должность руководителя, сталкивается с необходимостью управления остальными сотрудниками компаниями. Понятие «стиль управления» включает в себя сочетание различных приемов и методов, направленных на повышение эффективности трудовой деятельности персонала. По мнению специалистов, от эффективности выбранной методики зависит результативность работы компании. За последние десять лет, все классические стили претерпели существенные изменения. Причиной таких изменений являются технологические новинки и перемены в самих условиях трудовой деятельности. В данной статье мы предлагаем рассмотреть самые эффективные стили управления персоналом.

Стиль руководства - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных

Грамотный руководитель, как основа успешного бизнеса

Слово «руководитель» образовано при помощи слияния фразы «ведущий за руку». В каждой компании имеется работник, несущий ответственность за контроль над работой всех механизмов. Трудовой коллектив является именно тем механизмом, от которого зависит дальнейшая судьба компании. Это означает, что первостепенной задачей руководства является отслеживание всех действий работников. Администрация компании должна приложить все свои силы для того, чтобы добиться целей, намеченных её владельцем. Чтобы выполнить эту задачу, необходимо наладить грамотную связь между руководством и остальным коллективом.

Стилем управления является модель поведения, выбранная по отношению к наемным работникам.

Термин «стиль» имеет греческие корни. Изначально это слово использовалось для обозначения металлического стержня, который использовался для создания надписей на восковых досках. Чуть позже это слово стало использоваться для обозначения уникального почерка. Основываясь на значении этого слова можно сделать вывод, что стиль управления является своеобразной методикой общения с подчиненными. Стиль руководства может различаться в зависимости от личностных качеств человека. Формирование «почерка» происходит в процессе работы на управляющей должности. Многие эксперты в сфере психологии отмечают, что все люди имеют уникальную модель поведения, несмотря на то, что соблюдают одни и те же нормы и правила.

Виды стилей в управлении

Методы управления персоналом – актуальная тема, вокруг которой постоянно возникают громкие споры. Психологи и специалисты в сфере менеджмента не могут прийти к единому решению, касаемо данного вопроса. Сама теория управления персоналом появилась в начале двадцатого столетия. За это время, созданные методы неоднократно видоизменялись и приобретали новое значение. Развитие данной науки привело к созданию нескольких фундаментальных моделей управления персонала. Каждая методика имеет уникальную специфику и отличается от других стилей руководства.

Авторитаризм

Данный термин обозначает властный тип управления персоналом. Основой этого стиля является желание установить собственную власть во всех сферах жизни компании. Этот метод управления подразумевает то, что работники фирмы будут получать минимальные крупицы информации. Такой подход к управленческой деятельности объясняется страхом потерять собственную должность и недоверием к персоналу. Начальники, придерживающиеся этого стиля, стремятся огородиться от сильных и талантливых сотрудников . Лучшими работниками становятся те, кто способен угадать мысли начальника с первого слова.

Данный стиль управления приводит к возникновению сплетен и интриг внутри коллектива. Следует отметить, что в этом случае работники неспособны на самостоятельные действия. Большинство производственных вопросов решаются только при помощи начальства, поскольку никто из подчиненных не может спрогнозировать реакцию директора на проявленную инициативу.

Авторитарный стиль управления отличается непредсказуемостью действий лица, занимающего руководящий пост. В такой ситуации работники боятся разговаривать о возможных негативных последствиях принятых решений. Избранная манера поведения приводит к созданию иллюзии того, что все происходит согласно установленному плану. Работники не решаются отстаивать собственную позицию даже в той ситуации, когда видят неточности в решении руководителя. Важно отметить, что такая политика администрации компании мешает работе персонала из-за сильного морального давления.

Авторитарный стиль подразумевает передачу власти одному человеку. Человек, занимающий пост генерального директора, самостоятельно решает рабочие вопросы, определяет роль каждого подчиненного и лишает работников возможности самостоятельно принимать решения. Задачей сотрудников является беспрекословное выполнение распоряжений. Именно необходимость жесткого контроля объясняет тот факт, что работники получают минимальную информацию о планах начальства. Человек, выбравший эту модель управления, должен быть жестким и властным. Эффективность этого метода наблюдается только в том случае, когда начальнику удается навязать своим подчиненным собственную волю.

По мнению самого директора компании, все подчиненные стараются избежать выполнения своих непосредственных задач. Именно поэтому начальство использует различные методы контроля и принуждения к труду. Такие руководители часто внедряют в свои предприятия различные системы наказаний. Сама атмосфера, царящая в коллективе, редко принимается во внимание, поскольку начальник ставит жесткие границы между собой и работниками. По мнению психологов, данная манера поведения имеет ряд неблагоприятных последствий. В данном случае сотрудники компании рассматриваются лишь как инструмент, использующийся ради достижения поставленных целей. Люди, трудящиеся в таком коллективе, часто испытывают недовольство своей работой.

Возникновение интриг, попытки угодить начальству и подставить своих коллег являются отличной почвой для развития стресса. Увеличение психологической нагрузки приводит к возникновению различных болезней. Использование этой модели поведения целесообразно лишь в нескольких случаях:

1. Армия и условия боевых действий.
2. Государственные структуры, требующие выстраивания четкой иерархической лестницы.
3. Компании, с низким уровнем сознательности работников.

Демократизм

Эта методика руководства основывается на том, что все сотрудники компании принимают участие в жизни организации. В задачу начальства входит равномерное разделение ответственности между всеми участниками трудового процесса. Название данной методики образовано благодаря латинскому слову «demos», которое переводится как «власть народа». Многие психологи утверждают, что этот стиль является одной из самых эффективных моделей управления . Анализ эффективности различных методик управления показал, что рассматриваемый вариант позволяет в несколько раз увеличить результативность труда работников.

Начальство, использующее эту методику, полностью доверяет своим сотрудникам и принятым ими решениям. В таком коллективе царит равноправие, а все труженики принимают активное участие в решении всех важных вопросов, стоящих на повестке дня. Использование этой методики подразумевает создание доверительной связи между работником и администрацией . Эта связь основывается на взаимопонимании между всеми участниками рабочего процесса.

Демократический стиль управления позволяет находить новые способы решения административных вопросов, благодаря участию в обсуждении каждого работника. Именно этим объясняется желание начальства выслушать мнение всех тружеников. Подобный подход гарантирует повышение качества работ и ускорение внутренних процессов. Выбор этой модели поведения означает, что руководство компании будет применять методы убеждений и стимулирования подчиненных, вместо попыток навязывания собственных решений. Этот метод подразумевает использование штрафных санкций только в той ситуации, когда генеральный директор перепробует все остальные доступные методы.

Многие психологи отмечают высокую эффективность данной стратегии поведения. Начальство, использующее эту методику, искренне интересуется достижениями работников. Все решения принимаются с учетом потребностей работников. Доброжелательное отношение способствует росту инициативности и активности тружеников. Человек, полностью удовлетворенный своей работой, стремится повысить свои профессиональные навыки и результаты труда. В такой атмосфере, каждый человек довольствуется собственным положением. Большинство специалистов отмечают, что такая атмосфера позитивно воздействует на психологическое и физическое здоровье работников.

Выбранный стиль руководства тесно взаимосвязан с личностными качествами человека. Лица, выбирающие демократичную модель поведения, имеют высокий авторитет среди персонала. Для того чтобы этот стиль был эффективен, начальнику необходимо быть опытным оратором и тонким психологом . Только при наличии всех вышеперечисленных качеств, данный стиль принесет необходимый результат. В противном случае попытки начальства наладить работу внутренних механизмов компании, обречены на провал.

Либерализм

Либеральный стиль управления в организации можно назвать свободной моделью поведения, которая предполагает терпимость и снисхождение к проступкам работнико в. Этот метод подразумевает полную свободу действий каждого труженика. Сам начальник редко принимает непосредственное участие в рабочих моментах. Как правило, такие лица стремятся переложить свои функции на заместителя, поручая ему контроль над ситуацией.

Выбор этой модели поведения наглядно демонстрирует окружающим, что лицо, занимающее руководящий пост, плохо разбирается в своих обязанностях. В данном случае, решительные действия принимаются только в том случае, когда подобные указания поступают непосредственно от собственника компании. В случае возникновения проблем, такой директор попытается уклониться от возложенной на него ответственности. Решение важных вопросов, связанных с деятельностью фирмы, перекладывается на заместителя либо других лиц. Для того чтобы заслужить авторитет среди работников, либералы выписывают сотрудникам премии или оформляют льготы.

Несмотря на все недостатки, данный стиль также демонстрирует эффективность в некоторых направлениях бизнеса. Такая модель поведения может использоваться в следующих сферах:

1. Партнерская компания, созданная несколькими адвокатами.
2. Союз писателей.
3. Фирмы, задействованные в творческой сфере.

Мнения психологов весьма противоречивы в случае с этой моделью поведения. В данном случае все зависит от характера самих работников. Эффективность этой методики управления наблюдается в тех компаниях, где каждый сотрудник является самостоятельным, квалифицированным и ответственным работником. Однако даже в данном случае, руководителю нужны помощники, которые будут время от времени устанавливать жесткую дисциплину внутри компании.

Следует отметить, что существует ряд организаций, в которых подчиненные управляют руководством. В таких компаниях начальник является хорошим другом и приятелем. В случае возникновения спорных вопросов и конфликтов работники проявляют ярко выраженное сопротивление. Само развитие конфликтов и иных негативных явлений объясняется отсутствием дисциплины и наплевательским отношением начальства. Такие директора пытаются как можно дальше отстраниться от управления делами фирмы. Главным вопросом, который волнует такого директора, является сохранение дружеской связи с подчиненными.

Коучинг, как новое направление в управлении

Коучинг является смесью психоанализа и бизнеса. Данный вид управленческой деятельности появился всего несколько лет назад. Важно отметить, что эта система управления бизнесом стремительно набирает обороты.
В данном случае, бизнес-тренер не дает прямых указаний и редко вникает в проблемы коллектива. Такие консультации базируются на том, что сотрудник, описывающий собственную проблему, самостоятельно находит верные варианты решения. На сегодняшний день этот стиль считается одним из перспективных направлений.

Стили управления по теории Дугласа Мак-Грегора

Рассмотрев основные стили управления руководителя необходимо упомянуть о теории Дугласа Мак-Грегора. Этот американский психолог в начале шестидесятых годов выдвинул две теории, посвященные мотивации тружеников и управленческой деятельности.

Одномерный

Одномерная методика построена на то, что в мыслях руководства все труженики компании пытаются отстраниться от своих обязательств из-за своей лени. Для того чтобы побудить их к выполнению рабочих функций, приходится использовать различные методы поощрения. Такое поведение работников вынуждает администрацию тщательно контролировать коллектив. Лица, занимающие руководящие должности, редко доверяют своим труженикам. Атмосфера недоверия негативно воздействует на эффективность работы команды. Одномерный стиль руководства имеет высокую схожесть с авторитарным стилем.

Многомерный

Лица, использующие эту модель поведения, считают, что каждый работник имеет внутренний стимул к повышению своих трудовых результатов . Такие начальники полностью доверяют персоналу, считая, что последние получают удовлетворение от выполняемых заданий. Данная теория предполагает, что предоставление свободы действий и отсутствие жестких правил значительно увеличивает продуктивность работы.

Стили управления по принципу Лайкерта

Ренсис Лайкерт – американский специалист в области психологии, разработавший собственную систему принципов управленческого поведения. Согласно этой теории, все люди, занимающие управленческие должности, подразделяются на две отдельных группы. Представители первой группы ориентируются на решении производственных задач. Лица, относящиеся ко второй группе, ставят на первое место взаимоотношения в коллективе.

По мнению ученого, прибыльность компании зависит от уровня производительности и динамики правоотношений в коллективе. Этот означает, что добиться высокого результата можно лишь при грамотном использовании рабочей силы. Грамотный руководитель должен знать все минусы и плюсы каждого работника. Такой подход позволяет разделить весь коллектив на несколько отдельных групп, каждая из которых будет демонстрировать высокую эффективность.

По мнению Лайкерта, эффективность компании зависит не только от уровня квалификации личного состава, но и человеческих мотивов. Это означает, что создание команды, где все участники процесса действуют сообща, позволит значительно увеличить трудовые результаты.

Выводы (+ видео)

В данной статье мы рассмотрели стили управления в менеджменте. Каждому из вышеперечисленных стилей свойственны уникальные особенности, плюсы и минусы. Важно отметить, что большинство людей используют смешанные модели поведения. Смешивание этих моделей объясняется индивидуальными особенностями личности каждого человека.

Вконтакте

«Одномерные» стили руководства

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак-Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак-Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак-Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.

Теория Х.

Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.

Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми. Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

Теория У.

Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.

Работа не является для любого из нас чем - то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.

Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.

Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

Модель К. Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин: авторитарный, демократический, либеральный.

Автократично-либеральный континуум стилей руководства

Авторитарное руководство характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям, жестким по отношению к окружающим. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Демократический стиль руководства (коллегиальный)

Демократический стиль формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя, ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Руководство характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Это стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание - с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя - внутри группы, т.е. руководитель, ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражаться по разным вопросам. По своему складу такой руководитель рассеян, безалаберен, толком не может ставить цели, слишком мягкий по характеру, коммуникативный, но слабый организатор. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контроля за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства(нейтральный, попустительский)

Формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя. Руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов, не любящие брать ответственность на себя, рассеяны, безалаберны, толком не могут ставить цели, слишком мягкие по характеру. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.

Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае междуавторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Все вышеописанные стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной исследователем Э. Старобинским.

Таблица 1.1.

Стили руководства

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя. Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства.

Стили руководства Лайкерта

Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективным в управлении организациями, но согласно его исследованиям практическое его применение является редкостью.Ф.З.Турдукулов, Э.Р.Касымова «Основы менеджмента» Бишкек - 2000

«Многомерные» стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой - на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет Сейнер Р. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросы теории и практики управления. -1994.-№3. С.168-172. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых коллег, помощников по работе. Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители, ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта. Именно методика проведения исследований, которую использовал Фидлер, не внушала доверие многим исследователям.

Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания продавать, участвовать, делегировать.

Суть первого стиля заключается в указаниях незрелым, неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно - технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Второй стиль - «продавать» - эффективен для сотрудников, когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.

Теория жизненного цикла.Херси и Бланшар разработали модель, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить

Модель принятия решения руководителем Врума - Йеттона.

По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г) и завершается полным участием (Д).

А - Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б - Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В - Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г - Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д - Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

уровень требований, предъявляемых к решению;

четкость и структурированность проблемы;

степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

заинтересованность исполнителей в достижении целей;

степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа - принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Многие ученые и известные исследователи в области менеджмента постоянно проводят опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выявить характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней.

Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства

Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия - демократичными или автократичными - в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный режим - это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

Демократический режим - это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного руководства - это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими свою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

Поход «путь-цель» Митчела и Хауса.

Модель лидерства во многом аналогичная модели Фидлера. Их подход указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.М.П.Переверзев, Н.А.Шайденко, Л.Е.Басовский. «Менежжмент»М: Инфва - М 2006 С.235

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений, она аналогична предыдущим моделям тем, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства.

Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие задачи:

создание гибкой и надежной системы найма;

преобразование квалификационной системы;

улучшение системы исполнения решений;

совершенствование системы обучения и развития служащих;

обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;

сокращение бумажных потоков;

формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Как вы общаетесь с сотрудниками? Властно контролируете каждый шаг, пускаете все на самотек, практикуете индивидуальный подход? Ну и как, работает? Сегодня будем рассказывать о стилях управления руководителя. Устраивайтесь поудобнее, начинаем!

А может быть, вы вовсе не задумывались о стиле руководства? Бизнес идет, интернет-магазин развивается, зачем что-то усложнять? Давайте разберем основные стили управления, а также плюсы и минусы каждого. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего руководства и определить, какого стиля придерживаться в дальнейшем.

Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”

Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович - из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ - смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка : приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят - к более лояльным руководителям. Задерживается в коллективе только основной костяк - люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк - почти сплошь пенсионеры. им чужды - развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.

Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение . Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию - с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.

Минусы авторитарного стиля

1. Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению , рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
2. Упертость - еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево - шаг вправо равняется расстрелу - гибельная для компании позиция . Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
3. Не все согласны работать с диктатором - в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
4. Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады - только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема - зачем ее вообще проявлять?

Плюсы авторитарного стиля

1. Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
2. Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
3. В сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства - им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.

Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”

Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными. С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой. Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”. Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.

Демократичный стиль управления - обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи - и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.

В целом же демократичный стиль - действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично - советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал. Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника. Если начальник-демократ ошибается - он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем - не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”. То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.

Минусы демократичного стиля

1. Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
2. Решения могут приниматься долго. Чем больше людей участвует в обсуждении - тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня - и ни секундой дольше. Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.

Плюсы демократичного стиля

Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания .

1. Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана - миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
2. Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи - тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
3. Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).

Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”

Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала - задействовала по полной индивидуальный подход. Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями. Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра - голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех. Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу. Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.

Практиковать индивидуальный подход - это правильно. Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником - такова мораль сей басни.

Минусы личностно-ориентированного подхода

1. Как правило, начальники такого типа - люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.
2. Отсутствие . Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки. Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и .

Плюсы индивидуального подхода

1. Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения - едва ли не главное для половины сотрудников. Если посчастливилось найти понимающего начальника - многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.
2. В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию . “Один за всех, и все за одного” - этот лозунг все еще работает.

Так как же надо?

В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера. Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника. А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.

Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор - нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию. Если видите, что сотрудник не справляется с работой, - задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу - придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща. Более того - даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления - опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то - мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку. Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.

Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!

Каждый руководитель рано или поздно склоняется к тому или иному стилю управления. В менеджменте сегодня выделяют сразу несколько типов поведения, каждый из которых по-своему эффективен. Методы и стили менеджмента, применяемые одним и тем же человеком, могут меняться, в зависимости от того, какие задачи ставит перед собой и коллективом руководитель. Поэтому назвать один, наиболее эффективный стиль менеджмента не представляется возможным.

На сегодняшний день основные стили менеджмента таковы:

1. Либеральная линия управления персоналом или принцип невмешательства руководителя в деятельность подчиненных. Управленец, практикующий подобный стиль работы, выступает посредником между сотрудниками и вышестоящим начальством. Либеральное поведение начальства практикуется в коллективах, где работники хорошо знают свое дело, их день расписан по минутам, и в принятии дополнительных решений одним человеком просто нет необходимости.
2. Авторитарный стиль управления в менеджменте. В данном случае все рабочие решения принимаются «в одно лицо». Высокая требовательность, постоянный прессинг и контроль за ходом деятельности. Авторитарный стиль хорош в тех случаях, когда возникают экстремальные ситуации, и необходимо срочно принимать какие-то решения.
3. Демократический стиль менеджмента. Руководители, которые придерживаются этого стиля, могут привлекать к решению управленческих задач специалистов всех уровней. В качестве мотиваторов к работе начальник выбирает возможность реализации каждым сотрудником своих потребностей в плане самовыражения, творчества, принадлежности к коллективу.
4. Сочетание нескольких стилей управления в менеджменте. На практике руководителю очень сложно выработать один единственный стиль руководства и придерживаться только его. Ведь коллектив состоит из живых людей, и все они очень разные. Склонность к одной из поведенческих линий в руководстве складывается из собственных возможностей начальника: его уровнем образования, опытом работы, психическими качествами, а также из традиций фирмы и задач, которые решаются в данный момент.

Основные модели менеджмента

Руководство, власть и стили менеджмента - тема широкая, вызывающая споры и регулярно рождающая новые теории относительно эффективных и неэффективных стилей менеджмента. В начале 20 века, когда только начинала развиваться наука об управлении людьми, за нее взялись теоретики и практики в разных уголках земли. В результате сложилось несколько моделей менеджмента, которые по территориальному признаку назвали западным, японским и американским стилем. Каждый метод по-своему эффективен, и в то же время в корне отличается от другого.

1. Западный стиль менеджмента. Индивидуальная ответственность, решение принимаются не только в высшем, но и в среднем звене сотрудников, деловые отношения не смешиваются с личными.
2. Американский стиль менеджмента. Четкое соблюдение нормативов и положений, практичность, развитие персонала.
3. Японский стиль менеджмента. Постоянное повышение квалификации персонала, понимание совместного вклада в дело развития компании, высокий уровень доверия начальства по-отношению к подчиненному.

Коучинг, как новый стиль менеджмента

Коучинг - это своего рода бизнес-психоанализ. Подобный вид управления бизнес-процессами появился сравнительно недавно на Западе, а в Россию пришел только несколько лет назад. Суть коучинга в том, что коуч (он же бизнес-тренер) не вникает глубоко в проблемы консультируемого и не дает ценных указаний. Задача коуча сделать так, чтобы специалист сам сформулировал свою проблему и нашел пути ее преодоления. Сегодня коучинг считается очень перспективным направлением в науке о руководстве людьми.

Методы и стили управления - тема широкая и открытая для исследований. Грамотный руководитель - это тот, кто умеет не замыкаться на одном лишь варианте, выбрать тот или иной метод управления персоналом, исходя из целей и задач, которые в данный момент стоят перед ним.