Модель конкурентных сил портера. Оценка конкурентоспособности товара и уровня конкуренции. ¾ Рыночная власть поставщиков

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера. Практическое использование модели. Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок. Товары-заменители, способные обеспечить лучшее соотношение "цена-качество". Условия роста влияния поставщиков.

презентация , добавлен 12.04.2016


Методика определения пяти сил, определяющих уровень конкуренции и привлекательности ведения бизнеса в отрасли. Анализ пяти сил Портера. Угрозы появления продуктов-заменителей, новых игроков. Рыночная власть поставщиков, потребителей, уровень конкуренции.

реферат , добавлен 07.04.2013


Аналіз поняття конкурентоспроможності та якості лікарського засобу. Моделювання конкурентних стратегій фармацевтичних підприємств: стратегічна модель Портера, конкурентна матриця Портера, модель конкурентних сил Портера, матриця конкурентних переваг.

курсовая работа , добавлен 21.09.2010


Концепция и структура модели пяти сил конкуренции Майкла Портера. Оценка конкурентоспособности товара компании и уровня конкуренции на рынке. Рыночная власть покупателя и поставщиков. Оценка угрозы входа новых игроков и появления товаров-заменителей.

курсовая работа , добавлен 02.04.2018


Компания Renault: стратегическое видение, миссия предприятия. Основные экономические характеристики отрасли. Формы и интенсивность конкуренции. Пятифакторная модель Портера для европейского авторынка. "Пятерка" популярных легковых марок в Европе в 2012 г.

курсовая работа , добавлен 13.02.2016


Понятие и основные категории маркетинговой деятельности предприятия. Основные методы оценки эффективности маркетинговой деятельности промышленного предприятия. Модель отраслевой конкуренции Портера. Характеристика состояния отраслевого рынка предприятия.

дипломная работа , добавлен 24.07.2017


Особенности украинского рынка шампанского: сырьевая база, дистрибьюция и рекламная поддержка. Диагностика основных сил конкуренции и анализ позиций предприятий-соперников. Определение и оценка ключевых факторов успеха, перспективы развития отрасли.

курсовая работа , добавлен 05.04.2011

Многие руководители, принимая стратегические решения, учитывают только уровень конкуренции в отрасли и собственные преимущества. Однако этого недостаточно. При более комплексном подходе применяется анализ пяти сил Портера.

Вы узнаете:

• Как оценить привлекательность рынка.
• Как провести анализ пяти сил Портера.
• Пример анализа 5 сил Портера.

Анализ пяти сил Портера - это не догма. Это прежде всего концепция, которая дает возможность определить уровень конкуренции и привлекательности ведения бизнеса на конкретном рынке. В методике, о которой пойдет речь, нет строгих определений и точных формул подсчета. Основная идея - составление пентаграмм на основе оценки ключевых параметров пяти сил.

1. Во-первых, анализ пяти сил Портера есть смысл использовать только в том случае, когда необходимо принять какое-то стратегическое решение. Если, к примеру, вы наметили приобретение новой компании, принципиальное изменение технологии и т. п. В общем, когда речь идет о серьезных инвестициях. В случаях оперативного управления такой анализ нельзя назвать первоочередным.
2. Во-вторых, пример анализа 5 сил Портера должен быть предельно конкретным: по отрасли и внутри отрасли по конкретному рынку сбыта. Иначе будет средняя температура по больнице.
3. В-третьих , результаты анализа должны оцениваться исходя из задач компании. Потому что один и тот же результат для компании, которая уже находится на рынке, и для компании, которая только собирается войти на него, может быть противоположным. Так, если входить тяжело, то для новичка это плохо, а для того, кто уже играет, хорошо.
4. В-четвертых , анализ по Портеру является вспомогательным инструментом и одним из многих в цепи методик оценки рынка и возможностей компании.

Методика анализа пяти сил Портера

В основе анализа пяти сил по Портеру - пять параметров, сила которых определяется в результате оценки их составляющих. Очередность оценки большого значения не имеет. Но обычно этот анализ начинают с , потом идет угроза появления новых игроков, затем - угроза появления продуктовзаменителей и после этого - рыночная власть потребителей и рыночная власть поставщиков.

Методика подсчета величины сил Портера может быть различной. Я использовал метод проставления баллов по каждой из составляющих каждой силы Портера . Сначала я оценивал составляющие с помощью двоичной системы - нуля или единицы. При этом нуль являлся положительным, а единица - отрицательным фактором (см. таблицу).

Таким образом, набираются очки по каждой силе Портера. Они подсчитываются (как правило, вычисляется среднее арифметическое и округляется), и далее для наглядной оценки положения строится пентаграмма. Вывод из этой пентаграммы, условно говоря, такой: чем больше площадь закрашенного многоугольника, который образовался в результате построения пятиосевой диаграммы, тем менее привлекателен рынок для существующего игрока. И соответственно, чем меньше закрашенная площадь, тем рынок более привлекателен.

Анализ 5 сил по Портеру на примере

Рассмотрим проведение анализа на примере. Площадь многоугольника на первой пентаграмме довольно большая. Из этого можно сделать вывод, что первый рынок (тягачи для транспортных компаний) является более тяжелым, более конкурентным. Это классический зрелый, высокотехнологичный рынок. На второй пентаграмме площадь многоугольника меньше. Соответственно, второй рынок (светоотражающие пленки) проще, он менее конкурентен. Достаточно ли такой оценки для объективного вывода? Очевидно, что нет. Рассмотрим ситуацию подробнее.

Снова обратимся к первому примеру. Этот рынок сложнее. Если мы анализируем его с точки зрения компании, уже работающей на этом рынке, плюс очевиден: угроза появления новых игроков крайне низка. Существуют мировые бренды производителей тягачей - несколько европейских и американских компаний. Китайцы, которые пытаются войти на рынок, практически не смогут это сделать. Однако есть другая угроза - довольно высокая возможность появления продуктов-заменителей. Причем это может быть и просто похожий товар, например фургон с прицепом, и, если смотреть шире, при высокой цене на тягачи транспортные компании могут перейти на железнодорожные перевозки, морской транспорт и пр.

Структура 5 сил Портера (пример анализа в таблице)

Что же касается второго рынка, он на первый взгляд легче: ниже конкуренция, меньше новых игроков, слабее рыночная власть и поставщиков, и покупателей. Действительно, этот рынок более привлекателен, но тут довольно велика вероятность появления новых игроков. Поэтому если у вас нет существенного технологического преимущества или ноу-хау, которое вам позволяет зафиксировать позицию на рынке, новый производитель с более низкой себестоимостью продукции может вас с этого рынка вытеснить.

Таблица. Пример оценки рыночной власти поставщиков

Направление движения в анализе

Таким образом, анализ показывает, на чем нужно сконцентрировать усилия. На первом рынке главный движущий фактор - высокая конкуренция. Соответственно, все наши усилия должны быть направлены на то, чтобы застолбить место, выделиться среди конкурентов, дифференцироваться, предложить какой-то новый продукт, который будет лучше, чем у конкурентов.

А если мы посмотрим на второй рынок, здесь главная задача - обезопасить себя от новых игроков. Допустим, обратиться в государственные органы с предложением ввести более высокие требования к техническому регулированию, что позволило бы защититься от менее качественных товаровконкурентов. То есть в результате анализа вы должны получить вектор, направление движения. Какие-то конкретные решения управленческого характера не принимаются только на основе анализа по Портеру.

• Построение отдела продаж: инструкция для руководителя

Как провести конкурентный анализ, чтобы выделиться в нише: готовый алгоритм

Мало следить за аккаунтами конкурентов в социальных сетях и подписываться на рассылки. Вам нужна стратегия, которая позволит наблюдать за конкурентами на постоянной основе и получать оперативную информацию об изменениях на рынке.

Редакция журнала «Коммерческий директор» рассмотрела метод проведения собственного конкурентного анализа , который ориентирован на предприятия электронной коммерции.

Источники информации для анализа по Портеру

Принципиальный момент для анализа по Портеру - это источники данных для оценки ситуации на рынке. Это может быть собственная оценка на основании открытых источников. Конечно же, достоверность такой информации невысока, но для начального этапа может подойти. Второй способ - это метод экспертной оценки, когда решение принимает группа признанных в той или отрасли специалистов. И третье - заказное исследование.

Какой источник информации выбрать, зависит от того, насколько существенны инвестиции и неочевидна ситуация на рынке. Так, если мы инвестируем сотни миллионов долларов, выходим на российский рынок и думаем, строить ли завод, наверное, есть смысл заказать исследование. Если же нужно подкорректировать направление движения - просто понять, немного левее или немного правее, - для этого вполне достаточно экспертного мнения.

(Five forces, Competitive Forces model)

Модель 5 сил конкуренции Портера используется для понимания структуры отрасли, анализа ее привлекательности с точки зрения получения прибыли, оценки конкуренции и разработки стратегии бизнеса. Создана Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Наиболее популярна среди бизнесменов. Назначение модели: организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или создать уникальную бизнес-модель и получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли. (Важно: анализ делается на данный момент, расстановка 5 сил достаточно динамична и не предполагает прогнозирования и будущих сценариев - это вы можете делать в последующем SWOT - анализе) .

Анализ конкурентных сил проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил:

1. Анализ рыночной власти поставщиков (Bargaining power of suppliers) - насколько сильно положение поставщиков, сколько существует потенциальных поставщиков, способны ли они диктовать цены, повышать цены?
2. Анализ рыночной власти потребителей (Bargaining power of buyers) - насколько сильная позиция покупателей, могут ли они требовать снижения цены, могут ли они объединиться и осуществлять совместные закупки?
3. Анализ конкуренции среди существующих игроков (Rivalry among the players) - присутствует ли сильная конкуренция между игроками, есть ли игрок-лидер, есть ли доминирующая группа или все равны по силе и размеру?
4. Анализ появления новых игроков (Entry of competitors) - насколько легко новые игроки могут войти на рынок, каковы барьеры входа в отрасль, насколько легко они могут начать конкурировать?
5. Анализ появления продуктов-заменителей (Threat of substitutes) - насколько просто заменить продукт или услугу по более низкой цене и с бо льшими функциональными возможностями?

Графическое изображение модели 5 сил Портера

Давайте рассмотрим, на какие аспекты мы должны обратить свое внимание при анализе.

Рыночная власть поставщиков

Рыночная власть покупателей

• Сколько продавцов и покупателей в отрасли? Каково их географическое расположение? Есть ли глобальные игроки? Какова интенсивность роста отраслей покупателей?
• Стандартизированы ли продукты? Могут применяться в одной или множестве отраслей?
• Какова доля стоимости вашей продукции в стоимости товаров компаний-покупателей?
• Какова роль качества и услуг? Влияет ли ваша продукция на качество товаров и услуг ваших покупателей? Позволяет ли ваша продукция добиться клиентам существенной экономии?
• Существуют ли угрозы вертикальной интеграции в отрасли? Могут ли покупатели начать собственное производство?
• Насколько прибыльна отрасль клиентов? При низкой прибыльности они будут чрезвычайно чувствительны к цене поставок.
• Легко ли покупателям поменять поставщика? Каковы затраты на переключение?

Интенсивность конкуренции

• Какова структура конкуренции? Конкуренция более интенсивна там, где есть множество равных игроков и менее интенсивна, если есть один явный лидер.
• Какова структура затрат в отрасли? Насколько высоки постоянные издержки? Какова способность отрасли к снижению издержек?
• Высоки ли затраты переключения? Конкуренция снижается, если покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения (например, можно перейти на автономные альтернативные источники электроэнергии, но это будет очень дорого)
• Какие стратегии используют игроки? При наличии конкурентов, использующих агрессивные стратегии роста, конкуренция будет более интенсивной. Напротив, если конкуренты просто «выкачивают» доходы в зрелой отрасли, то степень конкуренции, как правило, низка.
• Наблюдается ли замедление темпов роста отрасли?
• Существуют ли выраженные индивидуальные характеристики продукции у существующих игроков?
• Нарушается ли баланс между спросом и предложением в отрасли, есть ли скачки в объеме производственных мощностей?
• Стоит учитывать и выходные барьеры - если барьеры для выходы из отрасли высоки, то и интенсивность конкуренции будет сильна.

Угроза появления новых игроков

• Насколько легко доступны технологии отрасли и основные средства производства? Каковы требования к капиталу и инвестициям?
• Легко ли выстроить каналы сбыта в отрасли?
• Существует ли эффект от масштаба?
• Насколько клиенты преданы бренду? Заметят ли потребители клиентов смену бренда?
• Насколько серьезные и сильные меры могут принять существующие игроки отрасли?
• Доступны ли банковские кредиты и государственные субсидии для новых участников?
• Высоки ли затраты клиентов при переходе на нового поставщика?

Угроза товаров-заменителей

• Качество и функциональность субститута. Лучше ли товар-заменитель? Что приобретет покупатель при переходе на заменитель?
• Готовы ли покупатели к замене?
• Намного ли ниже относительная цена товара-заменителя?
• Какова эффективность товара-заменителя?
• Высоки ли затраты переключения на товар-заменитель?
• Находится ли товар-заменитель внутри отрасли или за ее пределами (пейджеры и сотовые телефоны, личный автомобиль и общественный транспорт, skype и телефон, музыкальный плеер и айфон и т.п.)

Для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградит компанию от действия конкурентных сил и обеспечит компании надежное конкурентное преимущество в отрасли.

Стоит отметить, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии конкретной организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать наибольшее влияние с целью его изменения с учетом ее ключевой компетенции.

Модель не учитывает исключений и частностей, неприменима для холдинга в целом, - за исключением категорий, которые можно централизовать, - а только для конкретной компании в одной из отраслей, где присутствует холдинг. Анализ 5 сил конкуренции по модели Портера - это всего лишь отправная точка. Также, необходимо учесть важность существующих преимуществ компании. Далее стоит сделать SWOT, PEST или SNW-анализ, анализ по матрице технология/продукт, продукция/рынок, применить методы Hoshin Kanri. При разработке стратегии учитывайте различные условия отрасли: рост, зрелость, спад, глобализация и др.

Дополнение к модели 5 сил.

В последнее время часто учитывают шестую силу - государственное регулирование. Можно смотреть шире и проанализировать и другие силы, которые могут оказывать влияние на конкуренцию (см. Рисунок)

Как практически приступить к анализу конкуренции

• Сформируйте группу экспертов, имеющих хорошие знания по всем силам конкуренции, соберите дополнительно необходимую информацию.
• Разработайте анкеты по всем силам и попросите экспертов оценить каждый фактор в баллах, например, от 1 до 6, где 1 очень низкий уровень, от 1,1 до 2,5 низкий, от 2,6 до 3,5 средний, от 3,6 до 5 - высокий и от 5,1 до 6 очень высокий (если вы делаете по методу The Purchasing Chessboard, то оцениваете от 1 до 8).
• Затем рассчитайте среднее арифметическое значение и выведите общий индекс рыночной силы.

Например, по силе 1 «Рыночная власть поставщика» вы можете сделать оценку по следующим параметрам:

Здесь мы видим довольно высокий уровень силы и власти поставщиков, что является предметом для более детального анализа и оценки сильных и слабых сторон, чтобы определить стратегию и тактику своей деятельности на ближайший период для повышения собственной конкурентоспособности и обеспечения защиты от власти поставщиков. (Напоминаю, что может быть изменение контура власти - от борьбы с поставщиками к интеграции и партнерству).

Аналогичную расшифровку и оценку сделайте по всем остальным силам - в итоге вы должны понять природу отраслевой конкуренции (присущей только вашей отрасли), конфигурацию 5 сил конкуренции: где и почему оседают основные деньги в цепочке создания стоимости и как сделать так, чтобы эти деньги стали вашими доходами. За эти деньги вы конкурируете не только с прямыми конкурентами, но и с потребителями, новыми игроками, продавцами субститутов, с поставщиками и даже с правительством.

Помните, что анализ вы делаете для того, чтобы найти способы увеличения прибыли и управления вашей конкурентоспособностью. В результате такого анализа по модели 5 сил конкуренции Портера у вас возникнет стратегия.

Анализ конкурентных сил по Портеру

Анализ конкурентных сил по Портеру удобнее всего проводить с помощью таблиц, присваивая каждому параметру балл, отражающий низкую, среднюю или высокую степень угрозы для компании.

Для оценки уровня угрозы достаточно заполнить 5 таблиц данного примера. В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции. Оценка параметров проводится по 3-х балльной шкале.

Для того, чтобы оценить влияние каждой конкурентной силы из модели анализа конкуренции Майкла Портера Вам достаточно выбрать одно из трех утверждений в таблице и проставить соответствующий балл от 1 до 3. Проставленные баллы суммируются в конце каждой таблице и предоставляется расшифровка их значений.

Майкл Портер в своей модели 5 конкурентных сил описывает 3 параметра, которые должны учитываться при анализе конкуренции на рынке:

уровень угрозы со стороны товаров-субститутов (или товаров-заменителей)

уровень внутри отраслевой конкуренции

угроза появления новых игроков, способных запустить передел рынка

Оцените уровень внутриотраслевой конкуренции по следующим параметрам: количество игроков, темп роста рынка, уровень дифференциации продукта на рынке, ограничения в повышении цен.

Оцените угрозу входа на рынок новых игроков с помощью оценки высоты входных барьеров:

Данный шаг показывает, насколько клиенты привязаны к Вашему товару и насколько высок риск потери текущей клиентской базы.

доля покупателей с большим объемом продаж

склонность к переключению на товары субституты

чувствительность к цене (с помощью эластичности спроса)

удовлетворенность качеством товара

Четвертый шаг: Объедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ

Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объедините все результаты анализа в одну таблицу. Посмотрите на картину в целом. Отметьте основные угрозы и разработайте конкурентоспособную стратегию.

Введение

Пять сил конкуренции – это методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году, актуальна и по сей день. Потому что она объясняет механизм работы конкуренции

Цель данной работы – проанализировать пять сил конкуренции и рассмотреть их влияние в сфере туризма.

Задачи выделяемые для написания работы: рассмотреть принцип работы и взаимодействие её сил, рассказать о недостатках этой модели и дать краткое описание её работе на рынке тур услуг.

При написании статьи использовались труды Майкла Портера, в частности книга «Конкуренция», в которой наглядно, с использованием примеров, рассматривается данная методика. Работы Филипа Котлера «Основы маркетинга» и А.Э. Саака и Ю.А. Пшеничных «Менеджмент в социально–культурном сервисе и туризме», в которых на конкретных примерах дается описание принципа работы маркетинга, в том числе и в туристической сфере. А в журнале «Менеджмент в России и за рубежом» рассматривается то, как пять сил конкуренции Портера функционируют на российском рынке туруслуг.

1. Анализ модели пяти сил конкуренции Портера

Конкуренция является движущей силой рынка, а значит и всей экономики в целом. Именно она является своеобразным «фильтром рынка», пропускающим только жизнеспособных участников. Потребители, поставщики, новые игроки и товары-заменители – всё это конкуренты, в той или иной степени оказывающие влияние на отрасль.

На рисунке представлена модель пяти сил конкуренции, созданная Майклом Портером. Она наглядно демонстрирует то, как взаимодействуют между собой её части объединяясь в единый механизм – конкуренцию.

Эти силы определяются конкуренцией отраслевых организаций, соперничающих между собой; влиянием организаций, производящих товары и услуги-заменители; новыми организациями, входящими в отрасль, а также поставщиками и покупателями (потребителями) товаров и услуг .

Угроза появления товаров-заменителей

Наиболее влиятельная фирма определяет прибыльность всей отрасли в целом, а значит, имеет немалое значение в формировании стратегии. Но, какие бы ведущие позиции не занимала компания в отрасли, не защищенной от вторжения новых участников, она столкнется со снижением доходов в случае появления более высококачественных или менее дорогостоящих товаров-заменителей.

Товары-заменители (товары-субституты) сдерживают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Часто товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в свою очередь снижает рентабельность компаний в условиях роста издержек производства и сырья. Игроки рынка будут обладать невысокой прибылью и ограниченным ростом до тех пор, пока не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей.

В самой истории мировой экономики немало примеров того, как компании, выпускавшие продукцию годами, не успевали вовремя заметить появления новых продуктов, полностью заменяющих их товары. Тогда такие компании были вынуждены уйти с рынка или прейти к производству другого продукта. В таких случаях борьба с товарами-заменителями становится вопросом первоочередной важности в стратегии компании.

Отдельно следует выделить виды товаров, представляющие особую угрозу для роста и прибыли компании:

• товары, обеспечивающие лучшее соотношение «цена–качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации стимулируют потребителя к переключению;
• товары, произведенные крупными, имеющими высокие прибыли игроками, которые имеют помимо основного еще один, менее прибыльный бизнес.

Один из самых эффективных методов борьбы с товарами-заменителями – это построение сильной торговой марки: четкая дифференциация товара и использование дополнительных преимуществ от потребителей данного товара. Технологические усовершенствования и борьба со стандартизацией, также помогают в противостоянии с товарами-субститутами.

Угроза вступающих на рынок фирм

Часто появление новых игроков на рынке означает появление новых производственных мощностей, новых технологий и других значительных ресурсов. Что само по себе является потрясением для отрасли, которая приводит к изменению поведения потребителей, задаёт новые стандарты работы для существующих игроков.

Вхождение новых игроков на рынок зависит от входных барьеров отрасли и реакции существующих игроков. Если барьеры высоки, а реакция существующих компании в отраслей быстрая, то столкнувшись с таким сильным противодействием, новички не будут представлять серьезной опасности.

Выделяют шесть основных факторов, влияющих на барьеры входа:

• Экономия на масштабе. Подходит для тех отраслей, в которых масштаб производства имеет значительное влияние. Новые игроки вынуждены либо сразу входить в отрасль с производством в больших масштабах, либо заранее согласиться с высокими издержками;
• Дифференциация продукта и узнаваемость торговой марки. Новым игрокам понадобиться значительные ресурсы для преодоления потребительской лояльности к существующим маркам. Силу бренда обуславливают такие факторы как: реклама, обслуживание сложившихся групп покупателей, отличия в товарах;
• Потребность в капитале. Чем выше начальный уровень инвестиций для успешного вступления в отрасль, тем меньше новых участников, желающих сделать это. Особенно если это невозвратные затраты. Капитал необходим не только на создание средств производства, но и на создание материально-производственных запасов, кредитование потребителей, компенсацию потерь, связанных с запуском нового предприятия;
• Высокие постоянные издержки. Компания, занявшая прочные позиции, имеют преимущество по издержкам, недоступное для потенциальных конкурентов. Эти преимущества могут основываться на использовании передовых технологий, на доступе к лучшим источникам сырья, на государственных субсидиях или выгодном положении;
• Доступ к каналам распределения. Новый игрок должен позаботиться о защите каналов распределения товаров. Чем более прочное положение занимают существующие игроки, и чем более ограничены каналы сбыта, тем труднее проникнуть в отрасль. Иногда намного выгоднее создать свой собственный канал распределения;
• Дополнительные угрозы. Также существуют и другие угрозы для новых игроков, входящих в отрасль. Это может быть возможность существующих игроков снизить цены для удержания рынка; наличие дополнительного, резервного потенциала производственных мощностей или не задействованных источников финансирования; уже устоявшиеся связи с каналами потребления и распределения; замедленные или вовсе отрицательные темпы роста в отрасли, что так же в свою очередь сказывается на возможности входа новых игроков.

Потенциальные игроки не раз подумают о своём решении, особенно если они уже имели печальный опыт по выходу на рынок.

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, услуг, ресурсов могут оказывать влияние при заключении сделок на участников отрасли, выбирать клиентов, с которыми работать, а значит влиять и на всю деятельность компаний. Это происходит, когда поставщики в отрасли настолько себя уверенно чувствуют, что могут увеличивать цены или снижать качество предлагаемых товаров и услуг, что в свою очередь приводит к росту себестоимости готового продукта, и росту издержек производства. А в случае отсутствия возможности повышения розничных цен на готовые товары на уровне сопоставимом с ростом сырья – происходит снижение прибыльности в отрасли от реализации товаров или услуг. Таким образом, влиятельные поставщики в состоянии снизить уровень прибыли компаний и оказать значительное влияние на конкурентоспособность товара или услуги на рынке.

Факторы, которые усиливают власть поставщиков:

• Поставка ресурсов находится в ведении малого количества компаний, и они преимущественно сосредоточены в одном месте;
• Продукты их дифференцированы или вовсе уникальны;
• Нет необходимости вступать в борьбу с поставщиками другого товара, продаваемого в отрасли;
• От них исходит угроза интегрирования в работу компаний данной отрасли (то есть, есть вероятность возникновения желания у поставщика открыть такое же направление бизнеса).

Рыночная власть потребителей

Так как покупатель является потребителем готового товара, то он, удовлетворяя свои потребности, может влиять на конкурентоспособность продукта на рынке.

Потребитель способен ужесточить конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара и уровню обслуживания, оказывать давление на уровень цен.

Условия роста власти потребителей:

• Уровень концентрации потребителей по отношению к уровню концентрации компании;
• Товары на рынке не обладают уникальностью, и покупатель свободно переключается между ними;
• Товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы. Покупатели, уверенные, что в любой момент могут найти альтернативных поставщиков, могут играть одной компанией против другой;
• Продукты, закупаемые в отрасли, являются составной частью продукции покупателей и представляют существенную долю их себестоимости. Поэтому покупатели будут склонны искать поставщиков с самыми выгодными ценами и делать покупки очень избирательно. В тех случаях, когда продукция, продаваемая конкретной отраслью-поставщиком, составляет лишь малую долю издержек покупателей, последние менее чувствительны к цене;
• Продукты отрасли не экономят средства покупателя. Там, где продукт отрасли или сервис может самоокупиться многократно, покупатель редко интересуется ценой, куда больше его волнует качество.

Большинство этих источников власти покупателя справедливы как для группы конечных потребителей, так и для промышленных и коммерческих. Конечные потребители обычно более чувствительны к цене, если приобретают недифференцированные и сравнительно дорогостоящие (по сравнению с их доходами) продукты и если это товары той категории, качество которых не столь для них важно .

Внутриотраслевая конкуренция

Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми средствами завоевать себе «место под солнцем». Внутриотраслевая конкуренция чаще всего приводит к увеличению затрат на продвижение товара, к ценовой конкуренции, росту вложений в новые разработки, в редких случаях увеличению качества товара. Все эти факторы могут снизить прибыльность отрасли.

Интенсивная конкуренция связана с наличием ряда условий:

• Наличие большого числа конкурентов и их равенство по объемам продаж;
• Небыстрый рост или вовсе падение рынка, что может привести к постоянному перераспределению долей рынка между конкурентами;
• Недостаточная дифференциация продукта закрепляет покупателя за одним игроком и защищает от возможных посягательств на его потребителей со стороны другого игрока;
• Высокие постоянные затраты или продукция относится к категории скоропортящейся, что подстегивает снижение цен и не предоставляет возможности заморозить товарные остатки;
• Быстрые темпы увеличения объемов производственных мощностей, которые нарушают баланс между спросом и предложением и обуславливают периоды перепроизводств и падений цен;
• Высокие барьеры выхода заставляют оставаться в отрасли игроков с низкой рентабельностью, даже если они получают невысокую или отрицательную прибыль, создавая переизбыток производственных мощностей, которые сокращают прибыль благополучных игроков.

1.2 Шестая сила и пробелы в модели Портера

Некоторые последователи Портера предлагают выделять для анализа шестую силу. Это государство. Как и насколько сильно оно может повлиять на отрасль, важно ли оно для рынка, и какие интересы преследуют её участники? Власть может поддерживать отечественных производителей, в частности предоставляя налоговые льготы некоторым игрокам, удовлетворяющим ряду требований, выделять гранты и т.д.

Также необходимо учитывать, что анализ сил конкуренции по Портеру применим не всегда, а только при определенных условиях:

• покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;
• цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);
• нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов;

Подведем небольшой итог о том, как пять сил конкуренции могут влиять на рынок. Желание новых игроков вступить в отрасль потребует от существующих конкурентоспособного ответа, что приводит к росту затрат и снижению прибыли, как и появление нового продукта-заменителя. Желание покупателей отстаивать свои интересы, и растущая власть поставщиков также может привести к падению уровня прибыли. Но, как и высокая конкуренция внутри отрасли между её участниками, все эти силы двигают рынок и заставляют его игроков постоянно улучшать свою продукцию, разрабатывать более усовершенствованные стратегии ведения бизнеса и каждый раз искать новые способы удовлетворения потребностей потребителя и своих собственных.

2. Применение пяти сил в индустрии туризма

В этой главе мы рассмотрим какое влияние оказывают пять сил конкуренции на сферу туризма. Самым превалирующим фактором для фирм занятых в этой отрасли, по мнению исследователей, является угроза появления новых игроков. И скорее всего они правы, потому что в стремительно расширяющихся масштабах туристической деятельности невозможно избежать появления новых участников, которые приносят на рынок новые, высококачественные услуги, что приводит к усилению конкуренции среди организаций. Для того чтобы не потерять свой бизнес и удержать потребителей, существующие игроки снижают цены за счет улучшения организации труда и экономии ресурсов, всё время работают над усовершенствованием своих услуг и способов продвижения продукта на рынке, расширяют ассортимент.

Немаловажно для организаций удержать постоянных потребителей и привлечь новых. Для этого им необходимо внимательно следить за переменами в настроении покупателя, которые зависят от их предпочтений, веяний моды на услуги, а также от уровня доходов. Постоянный потребитель услуг туристической организации может за время сотрудничества с этой организацией дать ей более 50 тыс. долларов, а постоянный клиент гостиницы оставить 100 тыс. долларов за свою жизнь. Постоянный посетитель ресторана может увеличить доход ресторана на несколько тысяч долларов . Желание покупателя приобретать услуги у проверенных фирм – снижает власть потребителей на рынке, а значит, снижается и уровень борьбы между фирмами. Но если растет число организаций, оказывающих такие же услуги, а получение информации о них не составляет труда, то тогда рыночная власть потребителя растет.

Власть поставщиков и её влияние определяется тем, что туристические организации вынуждены сначала приобретать ресурсы, материалы, технологии, оборудование, а когда турпакет готов, то при продаже нуждаются в услугах авиакомпаний, наземного и морского транспорта, гостиниц и ресторанов. Такая зависимость от поставщиком может существенно отразиться на качестве предоставляемых услуг и на всей деятельности фирмы в целом.

Турфирмы вынуждены постоянно конкурировать и с товарами-заменителями. Существует огромное количество способов разнообразить свой досуг за равновесную цену не прибегая к услугам туристических организаций. Например, однодневная поездка в Финляндию стоит порядка тысячи рублей. Примерно столько же в среднем стоит поход в кино, ресторан или парк развлечений.

Труд туристических организаций проходит в условиях жесткой конкурентной борьбы, которая носит локальный, региональный, национальный и глобальный характер. А из-за открытости организаций любое нововведение фирмы не остается не замеченным конкурентами, которые быстро копируют его.

Таким образом, мы вкратце рассмотрели влияние пяти сил конкуренции на индустрию туризма. Как показывает практика обычно наибольшее влияние имеют первые две силы. Хотя в нынешних условиях глобализации и быстроменяющихся ситуаций на рынке туристических услуг трудно что-либо предсказать достоверно.

Заключение

Рассматривая модель Портера можно сделать вывод, что пять сил конкуренции являются одним из основных источников движения всех фирм, так как благодаря им они вынуждены вести дальновидную политику, формировать свою стратегию на рынке, постоянно улучшать продукцию, тонко выстраивать отношения с поставщиками, жестко реагировать на новых игроков, приходящих в отрасль, и внимательно следить за изменениями в настроении покупателей.

В данной работе на основе изученных источников было нами выявлено, что такая модель имеет недостатки: в ней не рассматривается участие правительства, и сама модель функционирует только когда рынок довольно стабильный, а поставщики, конкуренты и потребители никак не связаны между собой и не объединяются в группы. Но тем не менее именно модель Портера даёт наглядное виденье какое влияние оказывают пять сил конкуренции на действия фирм, работу рынка, и всей экономики в целом.

1. Баумгартен Л.В. Менеджмент в России и за рубежом / Л.В. Баумгартен // Российский государственный социальный университет. М. «Финпресс» – 2007. – № 5. – С. 82-86.
2. Портер, Майкл, Э. Конкуренция/ Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 608 c.
3. Саак А. Э.Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме / Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. – СПб.: Питер, 2010. – 512с.
4. Котлер Ф. Основы маркетинга/ Пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Е. М. Пеньковой. – М.: издательство «Прогресс», 1990. – 736 c.