Модель компетенций персонала. Работа с кадровым резервом в современных организациях: актуальность, особенности

Достаточно часто перед руководителем любого уровня встают вопросы организационного развития компании. Это происходит, когда в своем становлении организация (фирма, компания, предприятие, общество) достигла уровня, требующего систематизации кадровых, коммуникационных и организационных вопросов.

Мы сталкиваемся с этим проблемами в нашей практической деятельности: перестала работать внутрикорпоративная коммуникация, устарели и не работают стандарты, должностные лица совершают системные ошибки из-за «размытости» распределения полномочий, не правильно произведена расстановка кадров ведущих специалистов и многое другое, что раньше не было существенным для развития и укрепления организации

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие в них проблемы. К числу наиболее известных относится модель Айзедиса

В основе модели Айзедиса лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Таким образом, чтобы предотвратить процесс «старения», рано или поздно встает вопрос организационного устройства или переустройства компании, организации, предприятия. Этим в компании занимается менеджер по организационному развитию.

Примечание: Не путать с менеджером по развитию бизнеса. Это другая направленность и другая профессия. Менеджер по развитию бизнеса занимается коммерческим развитием компании: разрабатывает новые рынки и каналы сбыта, ищет новые продукты и новых клиентов. Это продажи+маркетинг

Менеджер по организационному развитию занимается организационным строительством компании. Его задача - разработать (изменить) структуру организации в соответствии с текущими и стратегическими задачами компании и грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. А затем актуализировать эту организационную структуру, сделать ее действенной, внедрить в жизнедеятельность предприятия.

Организационное развитие компании - это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:

1. 1. Разработка или внесение существенных изменений в организационную структуру и численности компании.
2. 2. Описание основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.
3. 3. Разработка функциональных документов для работы структурных подразделений, должностных лиц, стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т.е. локальных нормативных актов компании.
4. 4. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие компании, целесообразно подчинять непосредственно руководителю и, как правило, этим занимается Директор по организационному развитию.

4 основных этапа организационного развития предприятия

I этап. Разработка организационной структуры компании

(Линейно-функциональная организационная структура)

Исходя из стратегических и текущих задач компании мы предлагаем линейно-функциональную структуру, по методологии полностью соответствующую этапу жизненного цикла организации по модели Айзедиса

Разумеется, это только предполагаемый пример организационной структуры коммерческого или производственного предприятия.

Далее необходимо выполнить наложение численной составляющей персонала на организационную структуру, говоря профессиональным языком - провести штатную расстановку персонала. При этом необходимо учитывать нормы охраны труда, безопасности работы на том или ином оборудовании и т.д., особенно в производственных подразделениях.

Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление исполнения бизнес- процессов. Достигается это, как правило, за счет:

• сокращения избыточных управленческих должностей;
• определение оптимального числа специалистов, занимающих главные должности;
• реструктуризация (укрупнения, уменьшения, слияния) подразделений;
• пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления;
• выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц.

II этап. Описание бизнес-процессов

Бизнес-процессы делятся на: основные, обеспечивающие и вспомогательные

Итак, бизнес-процессы - это цепочка взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, являющихся движущей силою любого предприятия.

Предлагаем пошаговую инструкцию описания бизнес-процесса

1) Определяем название процесса.

2) Определяем точки «входа» и точки «выхода» в процесс.

3) Определение цели процесса.

4) Назначаем менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции

5) Выход из процесса.

6) Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход

Структурно любой бизнес-процесс можно разделить на следующие составляющие:

Процесс (основной уровень)

Подпроцесс (результативный уровень)

Прцедура (технологический уровень)

Функционал (операционный уровень)

Практический пример описания бизнес-процесса «Управление персоналом» (выдержка)

III этап. Разработка документов (функционал), локальных нормативных актов компании

IV этап. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

Это один из важнейших этапов организационного развития компании. Здесь главенствующую роль играет Директор по организационному развитию компании.

Эффективный директор по развитию — это выпускник технической, а не психологической школы. Предмет его труда — СИСТЕМА. Гуманитарии не могут системно мыслить, их этому не учили, они к этому не склонны, их сильные стороны совершенно в другом. Системный подход в крови у любого технаря, даже у того, у кого в ВУЗе не читали Теорию Систем. Он постигает её «на аналогах», чертыхаясь на экзаменах по сопромату, теории машин и механизмов, АСУ и т.д.

Его область знаний — управление изменениями, и более, того, не всеми изменениями подряд, а только такими, которые нацелены именно на развитие организации. Эта более узкая сфера Change-Management называется Improvement.

Об этом более подробно мы рассмотрим в нашей следующей статье: «Как подобрать Директора по организационному развитию компании»

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность и виды разделения и кооперации труда. Особенности стратегического менеджмента в лизинговой деятельности. Анализ управленческого труда на примере лизинговой компании "УРАЛСИБ". Совершенствование разделения и кооперации управленческого труда.

курсовая работа , добавлен 12.03.2011


Определение, цели и функции разделения труда. Организационная структура службы управления персоналом, этапы формирования, определяющие объективные и субъективные факторы. Социальный аспект функций разделения труда. Пример организационной структуры.

презентация , добавлен 15.03.2011


Понятие разделения труда, его формы, сущность и критерии эффективности. Начало организации труда на предприятии с его разделения, которое представляет собой обособление видов деятельности работников. Направления развития разделения и кооперации труда.

реферат , добавлен 24.08.2010


Понятие разделения труда. Классификация разделения труда и его границы. Бригадная форма организации труда. Основные формы и виды кооперации труда. Анализ использования рабочего времени, промышленно-производственного персонала. Фотография рабочего дня.

курсовая работа , добавлен 19.01.2012


Основные виды разделения труда. А. Смит о проблеме разделения труда. Понятие организационной структуры управления. Координация как функция управления. Место доверия в системе управления. Анализ разделения труда на предприятии на примере ООО МЗ "Уралец".

курсовая работа , добавлен 11.03.2016


Организационно–функциональная структура управления. Цель, задачи и направления анализа организации труда. Анализ уровня разделения и кооперации труда, организации и обслуживания рабочих мест, состояния нормирования труда, систем оплаты и мотивации труда.

курсовая работа , добавлен 06.02.2013


Понятие и критерии формирования системы функционального разделения труда, принципы данного процесса, а также влияющие факторы. Технологии управления и основные функции разделения управленческого труда. Пути совершенствования менеджмента данных процедур.

курсовая работа , добавлен 22.01.2015

Каждая организация имеет стратегические цели, которые необходимы для обеспечения конкуренции, выхода на мировой уровень, повышению эффективности. В связи с этим руководители должны понимать, что достичь стратегические цели возможно только в том случае, если сотрудники умеют и делают то, что от них требуется.

Современные организации оценивают сотрудников и тем более кандидатов на вакантную должность относительно основных компетенции, необходимых для профессиональной деятельности и успешного выполнения поставленных зада в рамках должности.

В настоящее время система управления персоналом не обходится без правильно построенной модели компетенции персонала. Её используют и при отборе кандидатов на должности, для формирования кадрового резерва, повышения квалификации сотрудников, адаптации новичков.

Для чего нужна модель компетенций персонала?

Модель компетенции – это набор навыков и характеристик, предъявляемых к специалисту для определенной должности.

К примеру, для руководителей высшего звена необходимо иметь лидерские качества, уметь вести переговоры, для бухгалтера такие компетенции не нужны им необходима усидчивость, умение вести бухгалтерскую отчетность.

Виды компетенции

• Профессиональные – те, которые необходимы для выполнения работ и, как правило зависят от конкретной должности.
• Поведенческие (личностные) – индивидуальные, личные характеристики (лидерство, управляемость, аккуратность, коммуникабельность и т.д.)

Каждая модель компетенций персонала должна обладать определенными свойствами:

• Быть ценной и актуальной для организации – так как зачастую модели компетенции разрабатываются для достижения стратегических целей и должны приносить ценность для организации. Немаловажным является то, что они должны быть ценными также для потребителей, заинтересованных сторон; быть нацелены на повышение качества; снижения стоимости производимой продукции или оказываемой услуги и.д.
• Быть уникальной – редкой, для прибавления исключительности и узнаваемости организации.
• Быть измеряемой (особенно для профессиональных характеристик) — вы должны четко понимать, как можно определить достижение определенной компетенции. Для этого можно определить границы, которые необходимо достичь или установить конкретный показатель. К примеру, руководство выделило профессиональную компетенцию для специалистов отдела информационных технологий «уметь создавать дизайн сайта (визуализировать)» для этого навыка установили измеримые показатели «пройти тест ‘Продвинутый HTML и CSS’ на отметку не ниже 90%».
• Быть формализованной – иметь методы управления над развитием, особенно при недосягаемости измеримого значения.

Как правильно разработать модель компетенции персонала

Распространенная ошибка заключается в разработке модели компетенции начальником профильного подразделения, в таком случае появляется большая вероятность составления узкого профиля. Правильно будет задействовать помимо начальника, высших руководителей, начальника отдела кадров, методиста.

Перейдем к разработке модели компетенции

1. Планирование – составление списка тех должностей, которые будут описаны с помощью профиля, в какие сроки, кто будет принимать участие в разработке, а также состав будущей модели компетенции.
2. Сбор рабочей группы – объединение различных сотрудников в группу, разъяснение поставленной задачи.
3. Сбор информации – на этом этапе рабочей группе необходимо собрать всю информацию о деятельности тех сотрудниках (должностях) для которых строится модель. Информация собирается с помощью: наблюдения, опросов и проведения интервью. Также уместно применить методы: мозговой штурм, 6 шляп, Лотос.
4. Установление уровней – измеримость может определяться как в целевом значении, так и состоять из уровней. Если решено придерживаться уровневой системой, то не следует определять более 5 уровней. К примеру, можно расписать компетенцию относительно 4 уровней, где: Первый уровень означает, что сотрудник слышал о том, что предполагает его должность; Второй – может выполнять с посторонней помощью; Третий – может выполнять самостоятельно свою работу; Четвертый – может научить другого.
5. Сбор модели компетенции – на выходе этапа появляется готовая к заполнению модель.
6. Тестирование – на этом этапе сотруднику предлагается заполнить профиль, в случае возникновения у сотрудника вопросов или сложностей, модель компетенции необходимо пересмотреть.

Пример матрицы компетенции персонала

Приведенный пример в большей степени подходит для специалистов, чья работа связанна с проектами.

Данный пример вы можете скачать по этой

Требования, предъявляемые к ролям в области проектного управления состоит из блоков: профессиональные, относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», Поведенческие, относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, например, «лидерство».

В области оценки профессиональных компетенций выделено 9 составляющих, в области поведенческих компетенций выделено 6 составляющих. Также, применяются 3 индикатора оценки для каждой роли:

• Знает;
• Умеет;
• Демонстрирует на практике (является наивысшей оценкой, включающей в себя остальные оценки «знает, умеет»)

Индикаторы позволяют:

• Определить требования к сотрудникам, предъявляемые в разрезе каждой компетенции с учетом проектной роли;
• Оценить степень владения каждой компетенцией сотрудником при прохождении оценки, причем в разрезе знаний, умений и навыков. Например, для руководителя проекта требования следующие: не менее 60% навыков профессиональных компетенций с индикатором «демонстрирует на практике» и не более 20% с индикатором «умеет», не более 20% с индикатором «знает», не менее 90% поведенческих компетенций. Например, для менеджера по качеству должны быть соблюдены условия: профессиональные компетенции в области управления качеством, сроками, изменениями, мониторинг и контроль, управление рисками обязательно не ниже уровня «демонстрирует на практике».

Зачем нужно взращивать свои таланты?

Всё большее число руководителей современных российских организаций уделяет сегодня своё внимание поиску наиболее эффективных способов подготовки внутри организации специалистов, способных при необходимости занять руководящие должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с тем, что всё труднее становится привлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда по данной категории персонала в определенных отраслях нередко возникает ситуация, когда количество предложений превышает спрос или уровень подготовки руководителей, заинтересованных в поиске работы не соответствует требованиям к руководящей должности в конкретной организации.

А есть ли необходимость включаться в подобный длительный поиск, если организация имеет все возможности для самостоятельной подготовки будущих руководителей? Ответ напрашивается сам собой, и в этом случае мы говорим о формировании внутри организации кадрового резерва, способного восполнить потребность организации в руководителях различного уровня при возникновении соответствующих вакантных позиций.

Цели создания и управления кадровым резервом: обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала; формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании. Это станет реальным, если в результате развития системы кадрового резерва руководство организаций сможет заполнять потребности в обеспечении новых целей и задач или потребности проектов, а также возникшие позиции - внутренними специалистами, наиболее эффективными на данной позиции.

Необходимость формирования кадрового резерва может быть связана не только с текущим движением персонала, но и со стратегией развития организаций, так как, планируя развитие деятельности организаций, руководители обязательно определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для организации задач играют решающую роль.

Актуальность кадрового резерва определяется так называемой «Войной за таланты», проблемой подхода к управлению персоналом, обозначенной в исследовании McKinsey, проведенном в 1997–2000 гг. Война за таланты – тенденция в менеджменте, характеризующая целенаправленный процесс поиска и развития талантливых руководителей в компании, что обеспечивает ей лидерские позиции на рынке. Понятие «войны» связано с тем, что компании вынуждены бороться за поиск талантов на рынке труда.
Термин «Война за таланты» впервые был употреблен в книге War for Talent, Harvard Business Press, авторы Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс и Бет Экселрод. Исследования проводила компания McKinsey в 1997-2004 гг. По ее прогнозам, успешность деятельности компаний будет зависеть от талантливых руководителей еще несколько десятилетий, то есть примерно до 2030 года.

Цели формирования кадрового резерва:
1. Предотвратить возможность кризисной ситуации в случае ухода сотрудника, занимающего ключевую позицию.
2. Обеспечить предприятие резервом высокопрофессиональных и эффективных менеджеров, готовых развивать бизнес в соответствии с принятой стратегией и культурой.
3. Удержать и мотивировать талантливых лидеров-руководителей.
4. Поддерживать позитивную репутацию работодателя.
5. Снизить затраты на подбор и адаптацию нового сотрудника.

Как работает технология формирования и управления кадровым резервом на практике?

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (Рис. 1).

Рис.1. Вариант построения программы формирования и управления кадровым резервом в организации

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:
- оценка кандидатов;
- сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
- сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

В Таблице 1 приводятся требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв.

Таблица 1. Требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. Теоретически логика функционирования представленного механизма достаточно проста и понятна. Тем не менее, на практике постоянно возникают проблемы, связанные с ошибочным выдвижением на повышение кандидатур, для этого не подходящих, и одновременно игнорирование потенциала роста действительно перспективных сотрудников. Обе ошибки зачастую приводят к преждевременному увольнению и тех, и других. Главная проблема - неспособность (или нежелание) соответствующих должностных лиц правильно определить уровень потенциала роста того или иного сотрудника. При линейном повышении основная опасность заключается в недостаточном уровне менеджерского (управленческого) потенциала выдвиженца. При нелинейном повышении риск удваивается за счет возможной неспособности сотрудника эффективно выполнять новые специфические профессиональные функции, например, связанные с брендингом. Как выяснилось, в большинстве современных коммерческих организациях кадровые перемещения редко объединены в систему мероприятий, четко вписанных в стратегию и тактику усиления кадрового потенциала компании, исходя из ее текущих и прогнозируемых потребностей.

Нелинейные кадровые повышения требуют углубленного социально-психологического и профессионального исследования для определения реального порога компетентности специалиста или менеджера, выдвигаемого на повышение. В данном процессе важно учитывать порог компетентности. Специалист в любой области профессиональной деятельности имеет свой порог компетентности. Иными словами, существует граница, перейдя которую, сотрудник уже не способен эффективно справляться со своими служебными (функциональными, профессиональными) обязанностями. Причины подобного служебного несоответствия могут быть различными: недостаток специальных профессиональных знаний и умений, отсутствие необходимых индивидуально-психологических и деловых качеств, достаточного интеллектуального потенциала или организаторских способностей и т. п. Причины могут быть различными, но суть одна - у каждого сотрудника есть определенный потенциал роста, который необходимо правильно установить. В беседе с руководителями организаций подобный анализ не осуществляется, также не разработаны карты компетенций для целевых должностей.

В рамках темы исследования автор провел анкетирование среди руководителей структурных подразделений. Респондентам было предложено ответить на следующие вопросы:
1. Как часто вам приходится менять планы работы вашей организации?
2. Происходит ли согласование, «сращивание» кадровых планов по вертикали, по горизонтали? Если да, каким образом?
3. Составляется ли перспективный план по работе с персоналом?

В результате обработки ответов, были сделаны следующие выводы. Директор вносит множество изменений и корректировок по ходу реализации планов, а многие из них - вовсе не реализуются. Это создает серьезные проблемы для формирования кадрового резерва, поскольку постоянные перетурбации в более общих планах организации не позволяют довести работу с кадровым резервом до логического завершения. Для того, чтобы эта ситуация не оказалась «патовой», процесс кадрового планирования должен базироваться на ряде принципов.

Во-первых, планирование резерва должно быть непрерывным, что обусловлено как подвижностью самой организационной структуры компании, так и закономерностями движения персонала, которые мы подробно рассматривали ранее. Соответственно, само планирование должно рассматриваться не как одномоментное мероприятие, а в качестве процессуального действия.

Во-вторых, перспективные планы должны обладать гибкостью, обеспечивая возможность внесения корректив с учетом изменяющихся обстоятельств в организации. Для этого планирование должно предусматривать возможность маневра в определенных пределах.

В-третьих, необходимо обеспечить согласованность планов внутри организации посредством оперативной координации как по вертикали - между ниже- и вышестоящими структурами, так и по горизонтали - между одноуровневыми подразделениями. Еще одним важным принципом в подходе к планированию оперативного и стратегического кадрового резерва является принцип перспективности резерва, основанный на анализе соотношения потенциала карьерного роста, продуктивности работы и уровня компетентности специалиста.

С целью подтверждения сформулированных позиций автор провел беседу с руководителями структурных подразделений. На вопрос: «С какой целью вы проводите внутренние перемещения в своей организации?» руководители выделили следующие позиции:
- экстренное решение внезапно возникших кадровых проблем- 35%
- оптимизация расстановки персонала – 15%
- повышение общего уровня компетентности сотрудников- 12%
- усиление управленческого аппарата компании – 10%
- быстро закрыть необходимую позицию – 28%

Графически результаты анализа представлены на рис. 2.

Рис. 2 Результаты анализа опроса руководителей на вопрос: «С какой целью вы проводите внутренние перемещения в своей организации?»

Приведенные результаты свидетельствуют о том, что внутренние перемещения в организациях имеют следующую логику: на первом месте - экстренное решение внезапно возникших кадровых проблем (35%); на втором месте - быстро закрыть необходимую позицию (28%); на третьем месте - оптимизация расстановки персонала (15%); на четвертом месте - повышение общего уровня компетентности сотрудников - (12%); и на последнем месте - усиление управленческого аппарата компании (10%). Данные факты говорят о необходимости пересмотра политики формирования и управления кадровым резервом в организации.

Цель формирования кадрового резерва состоит в том, что движение персонала не должно быть хаотическим, а напротив, максимально прогнозируемым, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры и усиления ее кадрового потенциала.

По мнению автора, для достижения стратегических целей компании, в особенности крупных компаний, наиболее эффективным является сочетание нескольких стратегий управления кадровым резервом. Например, стратегия наилучшего развития личностного потенциала сотрудника и стратегия замещения на максимальное количество позиций даст возможность обеспечить решение неотложных задач укомплектования кадрового состава, так и обеспечить разработку и реализацию долгосрочных целей талантливыми сотрудниками из стратегического резерва. Стратегии управления кадровым резервом различных категорий имеют существенные отличия. Сегодняшняя ситуация на рынке труда отражает глобальные направления развития бизнеса. Именно сейчас, как в любом переходном периоде, можно получить весомое конкурентное преимущество, если выстроить управление персоналом в соответствии с новыми тенденциями. Типовые действия в кризисной ситуации, выражающиеся в замораживании подбора, закрытии проектов по развитию персонала и кадрового резерва в том числе, также не являются эффективными. Даже в кризисной ситуации необходимо находить пути развития, удержания и даже привлечения талантливых сотрудников, что становится более реальным в связи с изменениями на рынке труда. Реализация именно такой стратегии дает возможность активного формирования имиджа сильного и стабильного работодателя, который заинтересован в талантах и потому не отказывается ни от развития персонала, ни от реализации проектов по кадровому резерву, ни от взаимодействия с вузами.

Таким образом, построение и управление кадровым резервом внутри организации, фокусирование усилий на привлечении и развитии талантливых сотрудников - вот те инструменты, которые способны обеспечить компании прочное конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе и в любых, даже кризисных ситуациях.

В чем экономия от формирования на предприятии кадрового резерва

Процесс подготовки кадрового резерва строится, как и большинство процессов в системе управления персоналом, прежде всего, на затратах. Поэтому целесообразно рассматривать возможные пути их снижения для организаций.

Формирование и поддержание кадрового резерва помогает экономить финансы компании за счет снижения затрат на подбор персонала, потому что в случае замещения вакантной должности сотрудником из кадрового резерва, компания получает следующие преимущества:
- сотрудник уже проработал в компании и является носителем культуры и основных корпоративных принципов;
- сотрудник уже «показал себя в деле», поэтому в данном случае минимизированы риски по введению такого сотрудника в должность.

В ситуации же, когда сотрудник приходит в компанию из вне, всегда есть риск, что кандидат просто удачно продал себя на собеседовании, и в этом случае компания будет нести большие финансовые потери.

Считается, что потери компании при неверном подборе нового сотрудника равны сумме его годового дохода. Поэтому далее определим экономию затрат от формирования на предприятии кадрового резерва.

Итак, примерный объем затрат на рекрутинг одного руководителя высшего звена для организации представлен в таблице 2.

Таблица 2. Предварительная оценка затрат на подбор персонала через рекрутинговую службу

Бюджет затрат на формирование и содержание кадрового резерва одного руководителя высшего звена представлен в таблице 3.
Как видим из таблицы 3, экономия затрат от формирования кадрового резерва, в расчете на одного руководителя, составляет
17500 рублей = 57500 – 40000.

Таблица 3. Затраты на формирование кадрового резерва

Следовательно, наличие кадрового резерва позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников.

Рассматривая бюджет расходов на обучение персонала, необходимо отметить, что значительную долю этого бюджета составляют расходы на обучение по требуемым компетенциям руководителей на замещаемую должность. Поэтому более экономично проведение предварительного обучения будущих руководителей, сравнивая при этом заработные платы резервиста и руководителя, на должность которого резервист стоит в резерве.

На первый взгляд статьи затрат «стоимость курса обучения» и «выплата средней заработной платы в период обучения» невозможно минимизировать.

Между тем основной составляющей расчета экономии от обучения является следующее: сотрудник проходит обучение в период, когда он является резервистом на руководящую должность, а не после того как он будет назначен руководителем на данную должность, поэтому разница средних заработных плат резервиста до назначения и после назначения руководителем и является экономией.

При расчете ожидаемой экономии от предварительной подготовки нами был проведен анализ системы управления кадровым составом, который позволил выявить разницу между средней заработной платой сотрудника среднего, либо низового уровня и средней заработной платой руководителя, на должность которого резервист стоит в резерве (табл. 4).

Таблица 4. Заработная плата руководителей и резервистов, руб.

Из таблицы 4 видно, что заработная плата руководителей выше заработной платы резервистов в 1,9 - 1,7 раза, в среднем 1,8, что позволяет предположить возможную экономию фонда заработной платы при обучении резервистов до назначения, а не после.
Кроме того, следует обратить внимание и на возможные издержки при отсутствии специалиста, готового в любой момент занять ключевую должность, т.к. для поиска нового сотрудника через кадровое агентство и введение его в профессию, ознакомление со спецификой работы мебельного производства, адаптация - требуется немало времени. А без специалиста, занимающего ключевую должность, работа в компании существенно затруднена.

Таким образом, предлагаемые нами подходы к расчету экономии от формирования и подготовки кадрового резерва являются простым инструментом, и в то же время позволяющим обосновать целесообразность как и саму идеологию подготовки кадрового резерва руководящих должностей, так и обучения работников перед назначением на вышестоящую должность.

И в заключение, хотелось бы подчеркнуть, что система формирования и подготовки кадрового резерва эффективно работает и является реальным инструментом управления только в том случае, если она включена в единую кадровую политику, строится на основе стратегии развития компании и поддерживается её руководством.

Подводя итог, необходимо отметить, что правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой - залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к компании и тем самым связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры с работодателем.

Руководитель проекта "Центр Кадрового аудита и развития профессиональных компетенций" Н.Е Катунина.

В матрице становятся наглядными потребности организации в кадрах, выделяются сотрудники, которые могут быть переведены из-за неэффективности или, напротив, по причине высокой квалификации. Именно не понижены или повышены, а переведены, поскольку в корпорации изменение позиции сотрудника в иерархии не всегда очевидно.

Согласно принципу «сначала свои, потом другие», на вакантную должность в первую очередь ищут сотрудника, «идущего в гору», из резерва. Если же это не удается, то обращаются на рынок труда.

Вы также можете найти интересующую информацию в научном поисковике Otvety.Online. Воспользуйтесь формой поиска:

Еще по теме Матрица кадрового резерва:

1. 13. Розкрити взаємозв"язок між плануванням потреби у персоналі, професійним підбором та формуванням кадрового резерву. Навести показники, які характеризують ефективність роботи з кадровим резервом в організації.
2. 5. Анализ кадрового потенциала. Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры.
3. Анализ кадрового потенциала. Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры
4. Понятие матриц. Виды матриц. Транспонирование матрицы. Равенство матриц. Алгебраические операции над матрицами.
5. 22. Содержание работы по формированию и подготовке кадрового резерва и требования к организации его обучения.
6. Квадратная матрица и ее определитель. Особенная и неособенная матрица. Присоединенная матрица. Матрица, обратной данной, и алгоритм ее вычисления.
7. 12.Навести порівняльну характеристику методів і описати процедуру оцінювання персоналу під час зарахування до кадрового резерву та визначення потреби у професійному навчанні й підвищенні кваліфікації.
8. 14. Назовите сущность создания специального резерва. Опишите порядок формирования специального резерва на покрытие возможных потерь по активам, подверженным кредитному риску. Перечислите условия, при которых может использоваться специальный резерв.