Методы описания процесса для анализа и стандартизации. Реферат: Новые инструменты управления качеством

В книге , выпущенной под редакцией В. П. Глудкина. рассматривается инструмент, названный «Диаграмма процесса осуществления программы» (Process Decision Program Chart - PDPC). Этот инструмент представляет собой диаграмму, очень похожую на рассмотренную выше поточную диаграмму (каргу технологического процесса). PDPC отображает последовательность действий и решений необходимых для получения желаемого результата, но может быть использована

для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы, например, в соответствии со стрелочной диаграммой Гантта, как до их начала, так и в процессе выполнения этих работ (с возможной корректировкой сроков их выполнения).

На рис. 11 приведен пример PDPC , определяющей порядок действий и принятия решений от момента получения заказа от потребителя и до момента передачи ему готовой системы при минимально возможном времени.

Четкое соблюдение очередности и выполнение всех этапов процесса позволяет минимизировать время, необходимое для осуществления процесса. Это минимальное время на английском языке называют «lead time» и часто переводят

Рис. 11. Диаграмма процесса осуществления программы работ при выполнении заказа потребителя на производство, поставку и монтаж системы .

на русский язык как «мертвое время», подразумевая то время, в течение которого организация (изготовитель продукции) не только не получает прибыль, а, наоборот, вынуждена расходовать свои средства, которые будут возвращены потребителем (покупателем) только после того, когда продукция будет им приобретена.

Практика показывает, что при оформлении РDРС наиболее часто используют только три символа (из приведенных на рис. 9), а именно:

овал (для обозначения начала и конца процесса);

прямоугольник (для обозначения действий и операций);

линии со стрелками (для указания направления протекания процесса). Именно эти символы и использованы на рис. 11. При необходимости диаграмма осуществления программы, изображенная на рис. 4.11, может быть представлена в виде поточной диаграммы (карты технологического процесса), выполненной с применением полного набора символов (см. рис. 4.9). Предлагаем читателям самостоятельно выполнить такую работу.

РDРС наиболее эффективно могут быть применены в двух случаях:

при разработке новой программы достижения требуемого результата (РDРС обеспечивает возможность предварительного планирования и отслеживания последовательности действий еще при анализе возможных проблем, которые могут возникнуть в ходе выполнения работы);

при стремлении избежать возможных «катастроф» еще на этапе планирования (РDРС помогает предотвратить «планирование катастроф» за счет прогнозирования нежелательных исходов, что позволяет заранее осуществить предупреждающие или корректирующие действия).

Поточные диаграммы процессов и РDРС широко используются при решении сложных проблем в области научно-исследовательских работ, при проектировании и разработке новых видов продукции, выполнении крупных производственных заказов и т. п.

Диаграмма принятия решений (диаграмма планирования)

Диаграмма принятия решений (Process Decision Program Chart) строится для определения потенциальных проблем по ходу исполнения плана работ и реализации предупреждающих действий по их устранению. Когда составлен план работ, диаграмма принятия решений помогает выявить риски и разработать контрмеры (предупреждающие действия).

Если представить план работ схематично (например, в виде древовидной диаграммы или диаграммы Ганта), то риски и соответствующие предупреждающие действия добавляются к задачам плана.

Диаграмма принятия решений может быть построена следующим образом:

1. Определяется цель, ради которой будет строиться диаграмма принятия решений. Например - выявить риски на определенном участке плана и разработать контрмеры для тех участков, где величина рисков превышает допустимый уровень. Прежде чем переходить к следующим шагам, необходимо убедиться, что в диаграмме принятия решений есть необходимость. Как правило, она строится, если риски неизвестны, либо если их возникновение может иметь серьезные последствия.
2. Определяются области плана работ, для которых требуется построение диаграммы принятия решений. Если план работ имеет большое количество элементов, то попытки составить диаграмму принятия решений по отношению ко всем элементам плана могут существенно усложнить задачу. Как правило, диаграмма принятия решений применяется только по отношению к наиболее рисковым областям плана.
3. Формируется команда экспертов. При формировании команды в нее необходимо стремиться включать специалистов из различных областей. Это позволит более объективно определить возможные риски.

Рисунок 8. Пример детализации плана действий по изготовлению деталей опытного образца изделия

Практические методы принятия решений

1.. Обычно возможные решения представляют в виде одного из видов графов – дерева. Строго говоря, это перевернутое дерево. Корнем является исходная задача 1. От него идут две ветви – к вариантам 1.1 и 1.2. От этих вариантов, в свою очередь являющихся задачами принятия решений 1.1 и 1.2, ветки ведут к вариантам

Задач принятия решений следующего порядка (рис. 3).

Рисунок 3 – «Дерево решений»

2. «

Рисунок 4 – «Матрица решений»

3. Диаграмма причинно-следственных связей Исикавы («рыбий скелет») . Такая диаграмма строится следующим образом: в правом блоке диаграммы указывается сама проблема, затем слева направо проводится прямая линия – «хребет» и формируются основные факторы, от которых завит возникновение указанной проблемы, затем указываются вторичные факторы, оказывающие влияние на основные и т.д. (рис. 5).

Рисунок 5 – «Рыбий скелет»

4. Основные этапы принятия управленческого решения

Рисунок 5 – Основные этапы принятия управленческого решения

	Этап
	1. Сбор информации о возможных проблемах		1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
	2. Выявление и определение причин возникновения проблемы		2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы		3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы		4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения		5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта		6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения		7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения

Особенности, возникающие при принятии управленческого решения:

 подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

 процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

 ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

 предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

 нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

 участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

 менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

5. Риск при принятии управленческих решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:

 общий (угрожает предприятию как целому);

 специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

 специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);

 специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

В.И. Галеев, К.В. Пичугин

Сложность и многогранность деятельности по описанию и анализу процессов любой организации легко проиллюстрировать на простых примерах. Все примеры методов описания в этой статье базируются на одном очень простом процессе - приготовлении яичницы с курицей. Насколько простым кажется этот процесс, настолько сложным может оказаться его описание и анализ.
Итак, рецепт .
Взять два яйца, 100 г вареной курицы, немного масла, 1 головку репчатого лука, соль.
1. Очистить и нарезать лук.
2. Нарезать курицу.
3. В сковородку налить масло и поставить на огонь.
4. После того, как сковородка нагреется, положить в нее лук и курицу.
5. Поджарить, помешивая, до румяной корочки.
6. Вбить два яйца и посолить.
7. Жарить до готовности.
8. Подать на стол.
С чего начать анализ данного процесса?
Начнем с концепции процессов, заложенной в стандарты ИСО серии 9000. Читаем в ГОСТ Р ИСО 9000-2001: "Процесс: совокупность: входов в выходы". Сначала определим процесс в целом. Название процесса - важный этап. Как процесс назовешь, так он и будет выполняться. А точнее сказать, название определяет цель и границы процесса. Если назовем процесс "Завтрак с яичницей", то явно выйдем за рамки действий, перечисленных в рецепте. Если назовем процесс "Приготовление яичницы", то восьмую операцию надо вывести за рамки этого процесса. Так и поступим.
Теперь разберемся с входами и выходами процесса. Возьмем достаточно широкое трактование входов как "все и вся, что и кто влияет на процесс", а именно: "люди, материалы, оборудование, методы, измерения, среда" 1 . Выход - результат нашего процесса. Опять широко: "на что или на кого воздействует процесс". Нарисовав совокупность видов деятельности как некий "черный ящик" (пока не разбирая, что внутри него), пририсовав к нему вход и от него выход, для нашего процесса получим схему 1.

А что же внутри "черного ящика"? Внутри, конечно, действия в определенной последовательности. Далее попробуем разобраться и с этим. Помогут нам многочисленные методы описания и визуализации процессов.
Текст рецепта определяет простую последовательность необходимых действий. Поэтому сначала попробуем применить один из самых распространенных в области менеджмента качества методов - диаграмму последовательности (flow chart). Суть метода - графическое изображение последовательности действий рассматриваемого процесса. Используя нехитрые символы (овал, прямоугольник, стрелка), получаем первое графическое представление действий нашего процесса (схема 2).

В данной диаграмме последовательность действий исключительно временная, т. е. стрелка показывает, какое действие надо выполнить следующим. Иногда такой подход называют алгоритмированием процесса .
В отличие от входов и выходов процесса в диаграмме последовательности появились начало (старт) процесса и окончание (финиш) процесса. Это - события, запускающие наш процесс и прекращающие его, на диаграмме они в овалах. Никакой связи входа (на схеме 1) с началом процесса (на схеме 2), а также выхода с окончанием не наблюдаем.
Как можно анализировать процесс (обсуждать его), используя диаграмму последовательности? Например, после первых опытов по приготовлению яичницы по данному алгоритму замечаем, что лук и курица поджариваются с разной скоростью, т. е. для оптимального результата их надо класть в сковородку в разное время, к тому же можно сэкономить время, параллельно выполняя некоторые действия. Диаграмма последовательности будет выглядеть несколько иначе (схема 3). Этот улучшенный процесс возьмем за основу для дальнейших рассуждений.

Отметим, что хотя диаграмма последовательности изменилась, описание процесса с точки зрения "вход-выход" - нисколько.
Продолжим анализ. Принципиальный момент в нашем процессе - румяная корочка (действие 5). Он настолько важен, что заслуживает отдельной контрольной операции. В диаграмме последовательности это можно описать ромбом с вопросом внутри него: "Корочка румяная?". Ответ на этот вопрос предопределит дальнейший ход процесса (схема 4).

Пытливый читатель увидит подвох: "Почему такой ромб не поставить после действия 3 с вопросом "Сковородка прогрелась?" или после действия 7 - "Яичница готова?" и т. д.
Здесь требуется комментарий. Ромб в диаграмме последовательности предназначен прежде всего для выбора дальнейшего пути процесса. Проверка достижения какого-либо результата - частный пример альтернативы с общим вопросом: "Результат достигнут?". Если ввести в алгоритм такой вопрос как обязательный, то после каждого действия надо ставить такой ромб. Например, после действия 6 хорошо бы убедиться: "Яичница в меру соленая?". Но в этом случае по всему алгоритму мы нагромоздим массу ромбов с обратными связями или подпроцессами исправления ошибок, что значительно снизит информативность общей картины процесса. Поэтому правило следующее: если выбор решения критически важен для получения результата, или ошибка на этом этапе повторяется часто, тогда рисуем ромб, если нет, то выполнение требований к операции рассматриваем только при декомпозиции процесса по этой операции, как показано на схеме 5.

Теперь рассмотрим процесс с точки зрения времени. В данном процессе оно нас волнует по двум причинам: первая - длительность процессов термообработки критична (яичница или ее ингредиенты могут получиться сырыми либо подгоревшими); вторая - яичница, как правило, блюдо быстрого приготовления, и время, затрачиваемое на весь процесс, имеет важное значение.
Со временем можно разобраться с помощью двух других методов: карты процесса и сетевого графика.
Хотя под картой процесса часто понимают различные способы его описания, отметим главное отличительное свойство карты - двумерность изображения. Наша карта процесса - та же диаграмма последовательности, только элементы диаграммы расположены в плоскости с двумя координатами, одна из которых - время. Другая ось выбирается, исходя из особенностей и целей анализа процесса. Обычно вдоль второй оси располагают исполнителей (участников) процесса.
В нашем случае яичницу делает один человек, поэтому выберем в качестве второй оси место действия, которых у нас три: разделочный стол, газовая плита и обеденный стол (схема 6).

Сетевой график (Activity Network Diagram ) - один из семи инструментов менеджмента качества - у нас в стране известен давно как один из методов планирования работ и необходим при значительном ветвлении процесса, выполнении большого числа параллельно проводимых операций.
Главный результат анализа процесса с помощью сетевого графика - критичный путь, т. е. последовательность операций процесса от его начала (старта) до завершения (финиша) с наибольшими необходимыми затратами времени.
Каждое действие в данном методе разбивается на временные интервалы (схема 7), которым соответствуют пять цифр:

общее время выполнения действия (планируемое или среднее статистическое) - ПД (продолжительность действия);

наиболее ранний срок начала работы (считается от начала процесса) - БН (быстрое начало);

самый поздний срок начала процесса, при котором весь процесс не выбивается из графика - ПН (позднее начало);

наиболее ранний срок окончания работы - БЗ (быстрое завершение);

самый поздний срок окончания работы - ПЗ (позднее завершение).

Схема 7
Сетевой график для нашего процесса будет очень похож на диаграмму последовательности, но с некоторыми особенностями (схема 8).

Критичный путь нашего процесса выделен на схеме. Видно, что если мы хотим завершить процесс за 16 мин, то действия критичного пути должны быть выполнены не позднее намеченного срока. А вот выполняя действия, не находящиеся на этом пути (действия 2 и 4"), мы имеем запас по времени, равный разнице между ПН и БН (или ПЗ и БЗ).
Со временем разобрались.
Еще один метод описания процессов - диаграмма потоков . Иногда эта диаграмма отождествляется с диаграммой последовательности. В простейших процессах (линейно протекающих, когда все потоки начинаются с первого же действия процесса) эти диаграммы могут совпасть, но это не касается таких сложных процессов, как приготовление яичницы. Рассмотрим для начала лишь материальный поток нашего процесса, при этом в прямоугольниках будут те же действия, а вот значения стрелок - уже другое (схема 9).

Временной аспект на диаграмме потоков никак не отражен. А вот материальный - соответствует общей схеме процесса (см. схему 1).
Материальный поток наиболее важный во многих процессах, но не единственный. С ним тесно связаны другие потоки: финансовый, информационный, управленческих воздействий и др.
В МС ИСО серии 9000 особое внимание уделяется как раз информационным и управленческим потокам. Так, на схеме модели системы менеджмента качества (СМК), основанной на процессном подходе, не показан материальный поток (начинающийся от внешних поставщиков организации), однако показаны потоки информации, связанные с потребителем (требования потребителя, информационные потоки на уровне руководства организации, информация по обратной связи с потребителем).
Таким образом, рассмотрев модель СМК и приведенный в методических указаниях по процессному подходу к СМК пример сети процессов организации на макроуровне, можно сделать вывод, что при планировании и описании процессов СМК на макроуровне акцент должен быть сделан на потоки (материальные, информационные и др.), а не на последовательность действий. Попробуйте, например, описать последовательность таких действий: периодически проводимые опросы потребителей, результаты которых попадают на вход периодически повторяющихся проектов выпуска новой продукции. А вот с помощью диаграммы потоков это сделать просто.
Следует предостеречь и от попытки объединить эти две диаграммы (последовательности и потоков) в одну. Это может получиться только для простейшего процесса. Если те, кто берется описать процесс, не договорятся о том, какую диаграмму они строят, то впоследствии это будет причиной разногласий.
Более сложная методика описания процессов с помощью диаграммы потоков - это IDEF0 . Эта методика приведена в рекомендациях Р 50.1.028-2001 (Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования) и используется для функционального моделирования в рамках CALS-технологий. Она представляет собой метод описания процессов на различных уровнях декомпозиции с отражением сразу нескольких потоков.
Введя еще один уровень декомпозиции процесса, фактически получим три уровня: А-0, А0, АX (листы: А1 и А2). В итоге наш процесс будет описан на четырех листах (схема 10 а-г).

В рамках методологии моделирования IDEF используются и другие методы, схожие с уже описанным:
IDEF1 - информационная модель системы (или процессов) 2 ;
IDEF2 - динамическая модель системы;
IDEF3 - диаграмма последовательности работ (аналог диаграммы последовательности);
DFD (Data Flow Diagramming) - диаграмма потоков данных.
IDEF0 - типичный пример диаграммы потоков, что объясняет популярность этого метода при построении и описании процессов СМК. Следует однако отметить, что все перечисленные методологии были разработаны в рамках программы интегрированной компьютеризации производства (ICAM), а следовательно, адаптированы под задачи компьютеризации - бросается в глаза излишняя формализация диаграмм, что усложняет метод. Упростить работу по применению вышеперечисленных методов IDEF можно, используя соответствующее программное обеспечение для компьютера.
Все, о чем говорилось выше, касалось процессов, заранее определенных и по составу, и по последовательности действий, и по времени, и др. Таких процессов в любой организации большинство, но есть процессы, которые невозможно с необходимой степенью подробности описать, используя перечисленные методы. Примерами неопределенных процессов являются:

некоторые научно-исследовательские работы;

процессы, проходящие в неопределенных внешних условиях или с неопределенными ресурсами (высадка на Луну или приготовление яичницы из неизвестных ранее повару продуктов, да еще и на чужой кухне);

выполнение корректирующих действий по новой выявленной проблеме с невыясненной причиной ее возникновения.
Большинство из этих процессов происходит впервые, а многие из них - единственный раз.
Другой вариант - процессы, которые должны проходить постоянно и одинаково, но внешние обстоятельства заставляют менять их ход для достижения запланированного результата.
Можно ли спланировать такие процессы? Да, но методы описания будут другие.
Рассматривая методы описания таких процессов, можно предложить диаграмму последовательности или диаграмму потоков, но при этом слишком много будет условий: ромбов с вопросом, ответ на который определяет дальнейший ход процесса. В пределе наша диаграмма последовательности может превратиться в вопросник - каждому действию будет предшествовать ряд вопросов-условий, при которых выполняется это действие.
Один из методов описания таких процессов - диаграмма процесса принятия решения (Process Decision Program Chart - PDPC, представляющий собой один из числа "семи новых инструментов менеджмента качества"). Такая диаграмма представляет собой иерархическую структуру в виде дерева, на самом нижнем уровне которого ("корни дерева") конкретные решения поставленной задачи.
Вернемся к нашему примеру и введем в процесс неопределенность - нам предстоит приготовить яичницу:

из продуктов, которые покупали не мы сами;

на чужой кухне;

на плите с другим типом нагрева (у нас газовая плита, а надо приготовить на электрической);

утром при нехватке времени.
Цель процесса осталась прежней - приготовление яичницы. Все, что мы продумали раньше, не пригодится: диаграмма последовательности нам не поможет, так как она составлена для условий нашей кухни и нашей плиты; сетевой график не поможет потому, что время выполнения операций будет явно другим, и т. д. Может помочь диаграмма потока, но только в том случае, если с ингредиентами все в порядке.
Отметим, что неопределенности процесса сказались на нашем планировании действий по достижению поставленной цели. Так, если на той кухне, где мы будем готовить яичницу окажется кухонный комбайн, то можно нарезать лук на нем, если нет, то придется поплакать.
Диаграмма процесса принятия решения позволяет спланировать возможные варианты событий и действий, которые должны произойти, чтобы достигнуть целей процесса. Оставляя "за кадром" правила построения "дерева", приведем его фрагмент (схема 11).

Все действия, которые мы собираемся осуществить в процессе, присутствуют на диаграмме в виде "ветвей дерева", некоторые из них в нашем примере показаны номерами операций. В качестве примера для двух действий процесса (2 и 6) рассмотрены события и действия, которые должны последовать в ответ на непредвиденные события.
Следующая возможность описать для анализа неопределенный процесс - использовать метод описания процесса как системы объектов и прерываний (заимствовано авторами из методов программирования в компьютерной области).
Этот метод будет полезен в тех случаях, когда известны действия (возможности процесса), но не известно, какие и в какой последовательности необходимо совершить для получения запланированного результата.
Типичным примером такого процесса может быть написание подобной статьи с использованием компьютера и соответствующего программного обеспечения, если рассматривать процесс с точки зрения работы компьютерной программы. Нельзя заранее предсказать, какие функции текстового редактора Word потребуются автору статьи (в данном случае он выступает как внешнее воздействие на процесс, вносящее в него неопределенность). Нельзя предсказать и последовательность их применения. Однако в итоге должен появиться результат - файл с текстом статьи. В данном случае процесс можно рассматривать только как ответные действия программы на события, определяемые человеком (нажатие клавиш на клавиатуре, перемещение "мышки", нажатие клавиши на "мышке" и т. п.). Такие действия должны прерывать ожидание программы или присутствующий постоянно "фоновый" процесс, и программа должна выполнить действия, соответствующие произошедшему событию (в ответ на нажатие алфавитно-цифровой клавиши Word должен вывести соответствующий символ на экран монитора).
Характеру события и связанного с ним действия (прерывания) обычно соответствует определенный приоритет. Действия, на которые нужно отреагировать незамедлительно, имеют высший приоритет, и после запускающего события приостанавливается выполнение действий с низким приоритетом.
Не все так просто и с яичницей.
Имея набор действий, о которых говорилось ранее, не стоит забывать о прерываниях описанного ранее процесса. Эти прерывания могут появиться на самых неожиданных этапах нашей диаграммы последовательности, и придется на них отреагировать.
Например, нарезая курицу (см. действие 2 схемы 11), в то время, когда лучок уже начинает подрумяниваться на сковородке, мы вдруг почувствовали запах газа. Конечно, можно продолжить наши действия согласно диаграмме последовательности, но, как известно, к добру это не приведет, и результат процесса достигнут не будет. Мы должны отреагировать на это событие своими действиями.
Многие процессы состоят исключительно из таких действий в ответ на событие. В сфере разработки программных средств данный подход называется объектно-событийным программированием. В нем рассматриваются объекты, участвующие в процессе, и события, которые порождают действия, вносящие изменения в объекты. Таким образом, весь процесс - это наблюдение (мониторинг) за событиями и изменение объектов в соответствии с этими событиями.
Введя некоторую неопределенность в процесс приготовления яичницы, получим следующее объектно-событийное описание процесса (таблица).

Объект	Свойства	Допустимые значения
1. Лук	1.1 Очищен	1.1 "Да" или "Нет"
1. Лук	1.2 Нарезан	1.2 "Да" или "Нет"
2. Сковородка	2.1 Kоличество масла в сковородке	2.1 От 0 до 100 граммов
	2.2 Сковородка на плите	2.2 "Да" или "Нет"
	2.3 Лук в сковородке	2.3 "Да" или "Нет"
	2.4 Kурица в сковородке	2.4 "Да" или "Нет"
	2.5 Яйца в сковородке	2.5 "Да" или "Нет"
3. Газовая плита	3.1 Газ горит	3.1 "Да" или "Нет"
3. Газовая плита	3.2 Уровень пламени	3.2 От 1 до 6 усл. един.
4. Kурица	4.1 Приготовлена и соответствует нашим требованиям	4.1 "Да" или "Нет"
4. Kурица	4.2 Нарезана	4.2 "Да" или "Нет"

Фрагмент объектно-событийной модели показан на схеме 12.

При этом отметим три момента:
1) важно четко описать свойства объектов, так как действия будут направлены на изменение этих свойств;
2) важное значение для процессов такого рода имеет наблюдение (мониторинг) за происходящими событиями (как хорошо, что в случае с яичницей, один из органов человека, отвечающий за мониторинг окружающей среды, вовремя подал нам сигнал о событии "пахнет газом");
3) возникает необходимость расставить приоритеты для всех событий и связанных с ними действий (приоритет прерываний), так как мы должны быть готовы к ситуации, когда два события происходят одновременно, или происходит событие в то время, когда мы отрабатываем другое. В нашем примере приоритеты определяются по трехбалльной шкале:
1 - высший приоритет - действия произвести незамедлительно;
2 - средний приоритет - действия произвести, если отработаны все прерывания высшего приоритета;
3 - низший приоритет - действия произвести, если отработаны все прерывания высшего и среднего приоритетов.
Одна из разновидностей неопределенного процесса - процесс с определенным набором и последовательностью действий, проводимых по "наилучшему сценарию", и большим числом внешних и внутренних факторов, отклоняющих процесс от "наилучшего сценария". В этом случае целесообразно применять совместно несколько методов описания процессов, например, диаграмму последовательности + диаграмму процесса принятия решений или карту процесса с описанием прерываний.
Приведенные методы описания процессов - наиболее часто употребляемые на практике. Выбор того или иного метода для планирования и анализа процесса - задача разработчика процесса или его "владельца". 1. Неожиданный. Не пытайтесь применять все это для приготовления яичницы. Простые процессы можно описать просто текстом - это проще и понятнее.
2. Не пытайтесь анализировать сложные процессы без применения какого-либо инструментария - ваши действия будут малоэффективными.
3. Все перечисленные методы описания и документирования процессов необходимы, но не достаточны для проведения анализа и улучшения процессов. Они необходимы на определенных этапах выбранного метода проведения анализа и улучшения (например, на этапах цикла PDCA или метода "семь шагов улучшения") 3 .
4. Все перечисленные методы годятся для того, чтобы "определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества: определять последовательность и взаимодействие этих процессов:", что требует стандарт ИСО 9001:2000. Нет ни одного метода, более других подходящего для реализации этого требования, есть наиболее подходящие методы для конкретного процесса, в конкретной ситуации. В связи с этим - следующий вывод.
5. Выберете метод описания и анализа процесса в соответствии с особенностями процесса. Нет универсального метода для описания процессов, поэтому предлагаем некоторые комментарии по применению вышеупомянутых методов.
Диаграмма последовательности применяется, если в процессе четко определена последовательность действий или последовательность действий является решающим фактором достижения результата.
Сетевой график - то же + время выполнения процесса в целом и отдельных его этапов при временной зависимости этапов процесса друг от друга. Чаще всего для таких процессов решающим показателем является время, т. е. соблюдение сроков, установленных в планах или графиках. Типичный пример случая, когда поможет сетевой график, - это поставки точно вовремя (just in time).
Карта процесса применяется для процессов, одним из показателей которых является время выполнения. Чаще всего требование потребителя для таких процессов звучит как: "Чем быстрее - тем лучше".
Диаграмма потока применяется в процессе, ключевым моментом которого является движение материального или иного потока.
IDEF0 - применяется в случае, если система менеджмента качества в определенной степени автоматизирована и/или в перспективе установлены цели по ее комплексной автоматизации, а также имеются необходимые ресурсы для обучения персонала и приобретения необходимого программного обеспечения для построения диаграмм.
Диаграмма процесса принятия решения применяется для процессов, в которых много неопределенностей и возможно появление большого числа проблем, метод необходим для прогнозирования и планирования контрмер по возможным проблемам.
Объектно-событийное описание применяется для процесса с непредсказуемой последовательностью действий, но набор этих действий однозначно определен.
6. Подберите для выбранного метода соответствующее программное обеспечение для компьютера. Это позволит упростить создание документов. Например, диаграммы данной статьи создавались с помощью программы Visio 2000.
7. Если уж Вы выбрали метод для описания и анализа процесса, то освойте его, потренировавшись на простых примерах.
8. Попробуйте эти "рецепты яичницы".

1 Г.Р. Нив. Пространство доктора Деминга. - В 2-х кн. Кн. 1. - Тольятти: Городской общественный фонд "Развитие через качество", 1998. - 332 с..
2 В чем разница - см. Г.Р. Нив. Пространство доктора Деминга.
3 ВНИИС в ближайшее время планирует опубликовать свою методику анализа и улучшения процессов организации

Обзор подготовлен по материалам издательства

Диаграмма процесса осуществления программы (PDPC) – инструмент, используемый для графического представления последовательности действий и решений, необходимых для достижения поставленной цели.

Обычно PDPC применяется для оценки сроков и целесообразности выполнения работ в соответствии с диаграммой Ганта или сетевым графиком для их корректировки. Кроме того диаграмму процесса осуществления программы удобно использовать для исследования возможностей улучшения процесса, за счет накопления подробных данных о его фактическом протекании, а также выявлении возможных проблем при осуществлении процесса еще на стадии его проектирования.

Для графического представления PDPC используются следующие символы:

Наиболее часто для построения диаграммы процесса осуществления программы используются 4 первых символа. Остальные символы используются по мере необходимости.

При построении PDPC желательно придерживаться следующего порядка:

· в первую очередь определите начало и конец процесса;

· определите этапы процесса (действия, решения, операции контроля, входящие и выходящие потоки), а также последовательность их выполнения;

· начертите черновой вариант PDPC;

· сверьте черновой вариант диаграммы с фактическими этапами процесса;

· обсудите построенный вариант PDPC с работниками, участвующими в реализации процесса;

· усовершенствуйте диаграмму процесса осуществления программы на основе обсуждения;

· нанесите на диаграмму необходимую дополнительную информацию (наименование процесса, дату составления PDPC, сведения об участниках работы по созданию PDPC и др.).

Порядок составления диаграммы процесса осуществления программы для вновь разрабатываемого процесса аналогичен приведенному выше, при этом:

· вместо наблюдения существующего процесса членам команды необходимо мысленно представить себе этапы будущего процесса;

· обсуждение чернового варианта PDPC следует проводить с работниками, которые предположительно будут участвовать в реализации процесса.

Примечание.И спользуемые в PDPC символы и методика построения практически полностью совпадают с блок-схемами выполнения программ, которые учителя информатики заставляют чертить в течение многих лет, начиная со школьной скамьи и заканчивая высшими учебными заведениями. В результате подобной практики овладение принципами создания PDPC (довольно сложного инструмента качества), происходит очень быстро и почти без затруднений.

Матрица приоритетов

Матрица приоритетов (анализ матричных данных) – инструмент, используемый для обработки большого массива числовых данных, полученных при построении таблиц качества (матричных диаграмм), с целью определения приоритетных данных.

Для построения матрицы приоритетов требуется проведение серьезных статистических исследований, в связи с чем она применяется намного реже остальных новых инструментов качества. Анализ матричных данных соответствует методу анализа составляющих, типичным примером которого является метод многофакторного анализа. Обычно данный инструмент используют, когда требуется представить численные данные из таблиц качества в более наглядном виде.

Из нее следует, что аспирин неэффективен и действует жестко, а лучшим средством по соотношению эффективность/мягкость является тайленол.

В результате инструменты УК позволяют вырабатывать оптимальные решения в кратчайшие сроки.

Диаграмма сродства и диаграмма связей обеспечивает общее планирование.

Диаграмма дерева, матричная диаграмма и матрица приоритетов обеспечивает промежуточное планирование.

Блок-схема процесса принятия решения и стрелочная диаграмма обеспечивает детальное планирование.

План действий

Последовательность применения методов может быть различной в зависимости от поставленной цели.

Эти методы можно рассматривать и как отдельные инструменты, и как систему методов. Каждый метод может находить свое самостоятельное применение в зависимости от того, к какому классу относится задача.

Особенности метода

Семь инструментов управления качеством - набор инструментов, позволяющих облегчить задачу управления качеством в процессе организации, планирования и управления бизнесом при анализе различного рода фактов.

1. Диаграмма сродства - инструмент, позволяющий выявлять основные нарушения процесса путем обобщения и анализа близких устных данных.

2. Диаграмма связей - инструмент, позволяющий выявлять логические связи между основной идеей, проблемой и различными факторами влияния.

3. Диаграмма дерева - инструмент стимулирования процесса творческого мышления, способствующий систематическому поиску наиболее подходящих и эффективных средств решения проблем.

4. Матричная диаграмма - инструмент, позволяющий выявлять важность различных неочевидных (скрытых) связей. Обычно используются двумерные матрицы в виде таблиц со строками и столбцами a1, a2,., b1, b2. - компоненты исследуемых объектов.

5. Матрица приоритетов - инструмент, для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных. Этот анализ часто рассматривается как факультативный.

6. Блок-схема процесса принятия решения - это инструмент, который помогает запустить механизм непрерывного планирования. Его использование способствует уменьшению риска практически в любом деле. Планирует каждый мыслимый случай, который может произойти, перемещаясь от утверждения проблемы до возможных решений.

7. Стрелочная диаграмма - инструмент, позволяющий планировать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для реализации поставленной цели и эффективно их контролировать.

Дополнительная информация:

· Семь инструментов УК обеспечивают средства для понимания сложных ситуаций и соответствующего планирования, формируют согласие и ведут к успеху при коллективном решении проблем.

· Шесть из этих инструментов используются в работе не с конкретными числовыми данными, а со словесными высказываниями и требуют понимания концепций семантики для обнаружения и сбора основных данных.

· Сбор исходных данных обычно осуществляют во время "мозговых атак".

Достоинства метода

Наглядность, простота освоения и применения.

Недостатки метода

Низкая эффективность при проведении анализа сложных процессов.

Ожидаемый результат

Использование инструментов управления качеством позволяет экономить ресурсы и тем самым улучшает чистую прибыль компании.

ЭТО МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ в 1 ВОПРОСЕ И В ОСТАЛЬНЫХ ТОЖЕ.

Рекомендации разработаны с целью оказания методической и практической помощи специалистам предприятия при внедрении системы управления качеством продукции, основанной на использовании международных стандартов МС ИСО серии 9000. Они раскрывают возможные подходы к реализации ГОСТ 40.9001-88, п. 4.20.

Термины и определения по МС ИСО 8402-1; ГОСТ 15895-77; ГОСТ 16504-81; ГОСТ 15467-79.

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Под статистическими методами управления качеством продукции понимаются выборочные методы, основанные на применении теории вероятностей и математической статистики.

Статистические методы позволяют по ограниченному числу наблюдений принимать обоснованные решения при управлении качеством продукции.

Основные направления применения статистических методов управления качеством продукции приведены на рис. 1.

Область их применения в задачах управления качеством продукции - в разделе 4 (см. также МС ИСО 9004-87, п. 20.2).

Статистические методы управления качеством продукции обладают таким важным преимуществом, как возможность обнаружения отклонения от технологического процесса или установленных требований не тогда, когда продукция изготовлена и представлена на контроль, а в процессе ее производства, т.е. когда можно своевременно вмешаться в процесс, производства и скорректировать его.

1.2. Внедрение статистических методов управления качеством продукции должно сочетаться с внедрением или совершенствованием технологических процессов и считаться экономически целесообразным, если на управление и убытки от брака после внедрения статистических методов меньше чем до их внедрения, т.е. основывается на экономическом анализе возможных последствий, вызванных правильными или ошибочными решениями.

1.3. Конечной целью внедрения статистических методов управления качеством продукции является оптимизация производственных процессов и производства в целом для значительного повышения эффективности производства, качества продукции, культуры производства, квалификации специалистов и т.д., и получения максимального эффекта от затрачиваемых материальных и трудовых ресурсов.

2.1. Внедрение статистических методов управления качеством продукции должно начинаться с разработки общей программы по внедрению статистических методов на предприятии или раздела к целевой научно-технической программе по качеству (ЦНТП), а также назначения служб и производственных подразделений, ответственных за их внедрение.

2.2. Координацию, методическое руководство и контроль за реализацией этой программы или раздела к ЦНТП, руководитель предприятия, как правило, возлагает на одну из технических служб, в составе которой должна находиться лаборатория (бюро или группа) статистических методов управления качеством продукции.

2.3. Предложения к программе или разделу ЦНТП внедрения статистических методов управления качеством продукции разрабатываются всеми службами и производственными подразделениями предприятия для своих участков по принадлежности (см. раздел 4, п. 4.1, табл. 1 и п. 4.2, табл. 2 настоящих рекомендаций). Подготовленные службами и производственными подразделениями предложения к программе или разделу ЦНТП согласовываются с технической службой, осуществляющей координацию, методическое руководство и контроль за внедрением статистических методов управления качеством продукции на предприятии и передаются ей для составления и утверждения у руководства предприятия общей программы по предприятию.

2.4. Утвержденная программа или раздел к ЦНТП внедрения статистических методов управления качеством продукции должны быть, по возможности, отражены в производственной нормативно-технической или технической документации, руководстве предприятия по качеству, в положениях о службах и подразделениях и т.д.

2.5. В нормативно-технической или технической документации для каждого работника предприятия следует установить его задачи в области качества, меру ответственности и полномочия, а также определить круг лиц (или подразделений), в какой мере, с кем он должен взаимодействовать при решении поставленных задач с применением статистических методов управления.