Анализируя показатели целеполагания в зависимости от типа предприятия, видим, что специализированные компании делают упор на показатели роста и увеличения доли на рынке, тогда как диверсифи-цированные компании - на прибыль. Это определяется тем, что спе-циализированная компания имеет дело с монопродуктом и связывает им рост и расширение доли на рынке как источника получения при-были. Диверсифицированные компании как полипродуктовые нуждаются в более общем измерителе, которым и выступает прибыль. Наиболее интегрированным показателем при целеполагании выступа-ет объем продаж, поскольку все остальные показатели или характеризуют предприятие с точки зрения факторов его формирования (темп ро-ста, материальные затраты), или являются расчетными от него (прибыль).

Таблица 3.5

Цели долгосрочного планирования в зависимости от размеров предприятия

Стратегия развития предприятия - это путь достижения поставленных целей и реализации задач. Это долгосрочный план без конкретизации этапов, методов и тактических действий. Разработка стратегии необходима для адаптации бизнеса к меняющейся внешней и внутренней среде в условиях рынка.

Стратегия как часть планирования

Выбор стратегий развития предприятия - это часть системы прогнозирования и планирования, сложившейся на данном предприятии.

Чем дольше и слаженней работает служба планирования, тем точнее и адекватней будет выбор стратегии, реализация которой позволит предприятию стабильно развиваться и прочно удерживать свою рыночную нишу.

Выбору стратегии всегда предшествует сбор информации о состоянии внешней и внутренней среды. Под внешней средой понимается состояние всех процессов, которые могут оказать влияние на эффективность работы данного предприятия. К ней относятся:

• состояние рынка продукции, выпускаемой предприятием;
• состояние рынка продукции, которая может заменить собой продукцию предприятия;
• покупательская способность населения в целом и в частности относительно продукции предприятия;
• перспективы и факторы изменения покупательской способности населения;
• географические и демографические факторы, влияющие на реализацию продукции;
• политическая ситуация;
• законы и нормативы различных иерархических уровней;
• стратегия развития государства.

Информация о внутренней среде, казалось бы, есть всегда и не нуждается в сборе, хотя всегда требует анализа. Однако проводить анализ работы большого предприятия только по данным отчетов подразделений не всегда эффективно. Для того, чтобы точно знать состояние организации на момент выбора стратегии, необходимо проводить внутренний аудит выбранной направленности.

Выбор стратегии осуществляется на переходе из прогнозирования в планирование. Прогноз развития предприятия, страны, региона, человечества - это разнообразие вариантов сценариев развития. Выбор одного из сценариев и есть выбор стратегии.

Виды стратегий предприятия

Стратегии предприятия в наиболее общем виде:

• стратегия роста;
• стратегия ограниченного роста;
• стратегия сокращения;
• стратегия ликвидации;
• смешанные стратегии;
• стратегия развития продукта;
• стратегия развития отрасли.

Однако на крупных предприятиях, а особенно на предприятиях с большим количеством филиалов, возможно формирование стратегий по структурным частям, отраслям, сферам деятельности. При этом все они могут не совпадать с общей стратегией и даже противоречить ей.

В более дробных вариантах выделяют следующие стратегии:

• дифференциации, то есть создание такого продукта или услуги, которые обладали бы абсолютной новизной в рамках данной организации;
• абсолютного лидерства в издержках, что предполагает захват рынка с помощью предложения продукта по заниженным ценам за счет минимизации затрат;
• фокусирования или сосредоточения на рынке товара из определенного сегмента рынка.

Чаще всего предприятия, особенно крупные, выбирают смешанные стратегии. Они могут реализовываться в виде сочетаний следующих видов стратегий.

Прогрессивной - подразумевает рост предприятия за счет формирования структур, которые находятся между производителем и конечным потребителем.

Регрессивной - предполагает рост за счет приобретения новых сырьевых ресурсов и их поставщиков.

Горизонтальной - это действия по поглощению фирм-конкурентов или установлению жесткого контроля за их деятельностью на рынке.

Риски и неопределенности при выборе стратегии

Выбор любой стратегии сопряжен с определенными рисками. Это связано с большой динамикой условий рынка и с принципиальной невозможностью абсолютно точного прогноза. Любой прогноз - это диапазон, в котором колеблется маятник событий, условий и факторов. Усилиями прогнозистов можно сузить этот диапазон, но никто не сможет свести его к состоянию точки. Однако даже точка - это тоже пространство.

Можно выделить следующую иерархию рисков в принятии решений.

1. Неограниченный рост. Стратегия может быть принята только на небольшой период времени. Риск состоит в возможности быстрого перепроизводства, заполнения рыночных ниш и снижения темпов развития вплоть до стагнации.
2. Сокращение. Риск состоит в потере важных структур, направлений, технологий, части ассортимента, направления развития и т.п. Эти потери могут быть обусловлены неверным прогнозом или появлением новых факторов и условий.
3. Ликвидация. Казалось бы, рисков в ликвидации не может быть по определению, поскольку если предприятие ликвидировано, то рисковать уже нечем. Однако ликвидация, основанная на неверных прогнозных расчетах, чревата потерей капитала для акционеров и владельцев, а также невосполнимой и нерациональной потерей при ликвидации части предприятия.
4. Умеренный рост. Это стратегия острожных мелких шагов. Она не сулит больших прибылей, но минимизирует вероятность потерь.

Со времен появления промышленного производства минимизация рисков, убытков и потерь волновала умы ученых и практиков.

Ко второй половине XX века человечество, пройдя через войны, революции и глобальные кризисы, нашло решение этой проблемы. Минимизировать риски возможно только с помощью системы планирования.

Развитие этой идеи реализовалось в различных формах и методах планирования. Самой эффективной формой планирования, как оказалось, является непрерывное планирование, когда в рамках иерархии планов (стратегические─долгосрочные─среднесрочные─краткосрочные) осуществляется постоянное краткосрочное планирование. Его суть состоит в ежемесячном принятии планов на год или иной период по результатам анализа ситуации и выполнения ранее принятого плана. Однако такое планирование возможно только в условиях крупного предприятия или его системы. Мелкие производители себе такой мониторинг позволить не могут, поэтому им приходится корректировать стратегии в рамках календарного планирования, что тоже может быть эффективно.

Алгоритм разработки стратегии

Разработка стратегии развития предприятия или ее структур - это сложный многоступенчатый процесс. Он состоит из следующих этапов.

1. Определение миссии предприятия в рамках разрабатываемой стратегии. Под миссией понимается место и роль предприятия в современном обществе. Миссия - это ответ на вопрос «зачем обществу это предприятие?». Пример миссии: удовлетворение потребности населения в том или ином виде товаров или услуг.
2. Цель разработки стратегии всегда состоит в повышении управляемости бизнеса и стабилизации его положения на рынке.
3. Решаемые задачи. Задачи - это этапы продвижения к цели при выполнении миссии. Они могут заключаться в:

• формировании образа компании в новых стратегических условиях;
• разработке карты целей и счетной карты показателей;
• разработке плана реализации стратегии на долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный период;
• разработке плана-графика реализации стратегии на 1 год и менее.

1. Формирование содержания стратегии. Это могут быть:

• описание сильных и слабых сторон в деятельности предприятия;
• оценка возможностей и угроз;
• причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами стратегии;
• составление карты решений в условиях альтернатив (пример: сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы);
• составление иерархии стратегических, среднесрочных и оперативных целей;
• выявление показателей, характеризующих цели различных периодов;
• описание последовательности и трудоемкости выполнения решений;
• назначение ответственных исполнителей.

1. Работа экспертной группы по разработке стратегии.

На предварительном этапе создается рабочая группа с распределением обязанностей, календарных сроков и стадий рабочего процесса экспертов.

Первая стадия. Разрабатывается методика оценки внутренней и внешней среды предприятия для обеспечения возможности сравнения и обобщения. По единому шаблону работают все члены экспертной группы.

Вторая стадия. Оценка внешней среды предприятия с точки зрения возможностей и угроз в развитии бизнеса. Каждый член экспертной группы работает самостоятельно.

Третья стадия. Коллективная экспертная оценка сильных или слабых сторон, возможностей и угроз перспектив развития предприятия. По результатам оценки вырабатывается единая позиция и разрабатывается иерархия угроз и возможностей.

Четвертая стадия. Выявление причинно-следственных связей между парами объектов с описанием обратных связей, а затем аналогичным образом определений связей между этими парами.

Пятая стадия. Установление причинно-следственных связей между сильными сторонами, возможностями и угрозами.

Шестая стадия. Составление шаблонной матрицы для экспертной оценки сценарных решений.

Седьмая стадия. Оценка изменений во внутренней среде предприятия в связи с принятием того или иного сценария развития.

Восьмая стадия. Принятие коллективных решений с применением методик мозгового штурма.

Девятая стадия. Определение сроков и этапов реализации выбранной стратегии, формирование карты стратегии.

Стратегия предприятия считается принятой, если она закреплена приказом. Алгоритм принятия стратегии в деталях зависит от размеров и возможностей предприятия, а также от радикальности прогнозируемых изменений при принятии новой стратегии.

канд. экон. наук,
профессор РГУ им. И. Канта,г. Калининград

А. Гранберг выделяет новые явления, которые неоднозначно влияют на экономическое развитие регионов: необходимость продолжения экономического роста на новой качественной основе; усиливающаяся зависимость российских регионов от мирового хозяйства; переход к постиндустриальному и информационному обществу с особыми функциями различных регионов; изменение образа жизни и связанные с этим требования к развитию социальной сферы; ужесточение экологических требований с переходом мирового сообщества на парадигму устойчивого развития <1>.

<1> Гранберг А. Стратегия территориального социально-экономического развития России: от идеи к реализации //Вопросы экономики. 2001. № 9. С. 15-27.

Адекватная реакция на эти явления – переход регионов к стратегическому управлению развитием. Определение целей регионального развития экономики является одним из основных этапов стратегического управления. Стратегические цели создают образ желаемого будущего состояния региона, снижает неопределенность внешней среды, консолидируют общество и становятся институциональным фактором его развития.

Стратегические цели развития территории могут быть связующим звеном между двумя уровнями региональной политики: федеральным и окружным. Для территории можно установить измеримые цели и критерии оценки результатов регионального развития. Задача состоит в том, чтобы корректировать их при стратегическом планировании <2>.

<2> Швецов А. Либерализация государственной региональной политики //Вопросы экономики. 2006. № 7. С. 73-83.

Мой подход к методологии стратегического целеполагания регионального развития основывается на методологических принципах стратегического развития академика Л. Абалкина <3>, а также междисциплинарной методологии исследования региона как субъекта целеполагания <4>. Он учитывает закономерности целеобразования на основе системного анализа <5> и специфику региона как организационной системы.

<3> Абалкин Л. И. Проблема выбора стратегии на XXІ век // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 2. С.. 49-54.
<4> Шеховцева Л. С. Управляемое развитие региона: стратегическое целеполагание: Монография.- Калининград: Изд-во РГУ им И. Канта, 2005.
<5> Системный анализ и принятие решений: словарь-справочник: Учеб. пособие для вузов под ред. В.Н. Волковой, В.Н. Козлова - М.: Высшая школа; 2004; Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. - М.: Дело и сервис, 2005.

Стратегическая цель региона задает образ будущего состояния региона и путь его достижения. Каждый регион должен выбрать свой путь развития на основе факторов производства (природных ресурсов, человеческого капитала), инвестиций, инноваций. Например, стратегическая цель развития Калининградской области может быть следующей: достичь уровня жизни населения, сопоставимого с зарубежными соседями (Литвой и Польшей) путем инновационного развития.

Стратегическим целеполаганием социально–экономического развития региона называется системный процесс разработки, согласования и выбора стратегических целей по их содержанию, измерителям и количественным значениям. Реализация целей осуществляется одновременно с внедрением стратегий и называется целеосуществлением.

Процесс целеполагания базируется на следующих концептуальных положениях:
- существует множество стратегических целей или пространство целей;
- существует множество путей достижения одной цели, пространство стратегий;
- цели региона могут быть типовыми (общими) и особенными;
- цели и стратегии имеют разный масштаб времени, могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными;
- цели и стратегии образуют иерархическую (многоуровневую) систему;
- разработка, выбор и реализация целей и стратегий образуют непрерывный процесс;
- выбор целей социально–экономического развития региона является сознательным, волевым актом и связан с экономической политикой государства.

Методология стратегического целеполагания как учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности <6>, основывается на концепции и алгоритме этого процесса, определяется свойствами региона как системы и организации, а также зрелостью самого региона как субъекта целеполагания.

<6> Большой энциклопедический словарь /Главный редактор А.И. Прохоров. – М.: Научное издательство «Большая российская энциклопедия», СПб.: Норинт, 2004.

Выбор целей связан с «огрублением» действительности, отказом от других целей, других формулировок (семантических, временных и численных). Он является процессом построения модели целей, которая (как и всякая модель) имеет допущения, ограничения, зависимые и независимые переменные. Модель целей является результатом процесса целеполагания, который, в свою очередь, может быть представлен как модель целеполагания.

Цели региона формируются на трех уровнях. На первом уровне определяются цели региона как подсистемы национальной экономики (цели макроуровня). На втором уровне формируются цели региона как организационной системы (цели мезоуровня). Третий уровень целей связан с элементами (подсистемами) региональной системы, с ее внутренней структурой (цели микроуровня). Таким образом формируется пирамида стратегических целей регионального развития.

Многоуровневый характер целей региона определяет структуру и организацию процесса целеполагания, которая может быть представлена в виде следующего алгоритма:
1) формирование общих (типовых) стратегических целей развития региона и целей его основных целеносителей на макроуровне;
2) выбор конкретных целей развития региона и их согласование с представителями целеносителей на мезоуровне;
3) разработка дифференциации (иерархии) целей, их оценка и детализация во времени и пространстве на микроуровне;
4) моделирование и выбор количественных значений целей:
5) согласование с представителями целеносителей.

Последовательность действий и состав этапов (структура процесса) могут изменяться. Например, от выбора конкретных целей региона можно перейти сразу к процессу моделирования и выбора количественных значений целей; согласование целей можно объединить в один этап и проводить его после выбора количественных значений целей. Выбор целей осуществляется в несколько итераций. Он связан с типологией регионов.

Формирование общих (типовых) стратегических целей развития региона и целей его основных целеносителей. Цели региона как организационной системы, имеющей свойства безличной структуры, формируются для обобщения, формализации, типизации индивидуальных и групповых целей. Невозможно полно учесть бесконечное разнообразие индивидов, организаций, особенностей их взаимосвязей. У региона как организационной системы существуют общесистемные, или типовые, цели, которые формируются в результате интеграции, обобщения целей его основных активных элементов (населения, делового сообщества, органов управления).

Стратегические ориентиры населения российского региона могут включать следующие цели: обеспечить уровень и качество жизни, сопоставимый с развитыми странами; обеспечить стратегическую безопасность и стабильность; создать условия для развития интеллекта и личности; обеспечить создание стратегических институтов, инфраструктуры, экологической защиты.

Стратегические цели делового сообщества включают обеспечение долгосрочной экономической эффективности бизнеса; рост капитала и его капитализации; обеспечение стратегической стабильности условий бизнеса, социализации бизнеса, стратегического партнерства с властью; обеспечение стратегической безопасности, инфраструктуры, институтов развития бизнеса.

Процесс стратегического целеполагания должен осуществляться органами управления регионом. Тогда цели органов управления должны консолидировать цели основных целеносителей. «Улавливание» целей может осуществляться в результате взаимодействий органов управления с населением, бизнес–сообществом, политическими, общественными и другими организациями. Актуально налаживание стратегического партнерства между властью, бизнесом и населением.

Кроме того, цели органов государственного управления регионом должны включать общие региональные цели неактивных элементов региональной системы: обеспечение безопасности, функционирование институтов и инфраструктуры, защиты природы. В результате формирование целей региона преображается в образование системных интегрированных целей, которые могут быть представлены в канонической (типовой) форме.

Стратегические цели региона в типовой (канонической или классической) форме ориентированы на достижение главной стратегической цели – обеспечить опережающее устойчивое экономическое развитие. Перед РФ поставлена цель опережающего (ускоренного) развития. В ранг высших стратегических целей страны возведены цели: уменьшить уровень бедности, увеличить долю среднего класса в три раза (с 20 до 60%) за 10 – 15 лет, улучшить демографические показатели. Эти цели отсутствуют в канонических целях развитых стран, например, ЕС <7>.

<7> Европейский союз: справочник-путеводитель под редакцией О.В. Буториной. – М.: ИД «Деловая литература», 2003.

Главная стратегическая цель может быть реализована с помощью канонических целей более низкого уровня: содействовать постоянному и сбалансированному росту и стабильности; обеспечить повышение конкурентоспособности региона; содействовать ускоренному повышению уровня и качества жизни населения; содействовать формированию высокого уровня занятости; укреплять связи между регионами; содействовать укреплению и развитию стратегической безопасности, стратегических институтов, инфраструктуры, охранять природу.

В свою очередь, каждая из указанных целей может быть детализирована целями низших уровней иерархии. Например, постоянный и сбалансированный рост может включать выравнивание уровней жизни по территории региона, снижение уровня бедности. Однако эти цели могут быть вынесены и на более высокий уровень вследствии их большой значимости. Таковы национальные проекты, направленные на улучшение демографии, здравоохранения, образования. На макроуровень могут выноситься важные цели мезоуровня. Для приграничных и приморских регионов таковыми могут быть цели, связанные с обеспечением международной деятельности и конкурентоспособности, приграничного сотрудничества, экологической безопасности.

Важное место в системе региональных целей занимает постоянный и сбалансированный экономический рост. Он обеспечивается постоянством высоких (опережающих) темпов экономического развития, сбалансированностью экономики с разными сферами (социальной, экологической), по разным направлениям (по отраслевой и территориальной структуре, по дифференциации доходов между разными социальными группами, по совершенствованию сальдо внешнеэкономической деятельности).

В современной России, в соответствии с мировой тенденцией управляемого социально–экономического развития главной стратегической целью регионального развития становится ускоренное повышение уровня и качества жизни населения региона. Другие цели обеспечивают ее достижение (постоянный и сбалансированный рост, повышение конкурентоспособности региона на инновационной основе, формирование высокого уровня занятости).

Рассмотренные выше социально–экономические цели характерны для всех развитых (регионов с устойчивым экономическим ростом и динамичной структурой экономики) или развивающихся регионов (перешедших от стагнации к экономическому росту и преобразованию структуры экономики).

Главные стратегические цели регионов совпадают по содержанию с макроэкономическими целями государства. Последние являются типовыми для всех стран с рыночной экономикой и формируют их целевую функцию. Цели региона могут быть представлены в конгломератной форме, агрегатной форме, формируемой из указанных выше целей (функция благосостояния, общая полезность).

Выбор целей развития региона. Стратегические цели социально–экономического развития регионов формируются в единой цепочке целевых ориентиров, исходя их миссии региона и стратегических целей Российской Федерации и федерального округа. <8> Они должны опираться на модели регионального развития и поведения региональной власти, учитывать международные факторы, законы и интересы основных целеносителей. Для Калининградской области, например, основными представителями интересов выступают федеральный центр, региональные органы управления, население региона, региональный бизнес, ЕС, иностранные инвесторы <9>.

<8> На наш взгляд, крайне сомнительно приписывание искусственной иерархической структуре (федеральному округу) подлинно существующей экономической миссии или же стратегической цели. Например, Ненецкий округ и Калининградская область входят в СЗФО вопреки традиционному экономико-географическому районированию этой территории. – Ред.
<9> Бильчак В.С. Выбор стратегии экономического развития Калининградской области // Вестник Балтийского научного центра. 2005. № 2 (23). С. 3 – 20.

При выборе целей региона можно использовать три основных методических подхода: 1) от будущего, желаемого состояния региона, его миссии во внешней среде; 2) от стратегических проблем региона, которые необходимо решить; 3) совмещение первого и второго подходов.

Баланс первых двух подходов зависит от типа региона. Даже в развитых регионах могут существовать стратегические проблемы, имеющие макроэкономическое значение. Такие цели выносятся с низких на более высокие уровни целеполагания. Здесь уместно применение анализа SWOT, когда при выборе целей опираются на сильные стороны, потенциал региона, преодолеваются слабости, определяются возможности использования факторов внешней среды, учитываются и предупреждаются нарождающиеся угрозы.

Исследование стратегического целеполагания в бизнес–организациях, которые действуют в более нестабильной внешней среде, чем регион, показывает, что можно выделить семь основных подходов к целеполаганию <10>, которые можно применить к региональной организационной системе. Таким образом можно детализировать три вышеназванных подхода: 1) на основе SWOT–анализа; 2) на основе конкурентного позиционирования региона во внешней среде; 3) на основе ключевых (корневых) компетенций; 4) на основе видения целевого состояния лидером (элитой) региона; 5) на основе отрицания кризиса (проблем); 6) на основе гонки за регионом–лидером; 7) смешанный, на основе нескольких подходов.

<10> Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес–системах. – М.: Финпресс, 2001.

Специфические цели формируются исходя из особенностей региона. Для приграничного региона особо важно укрепление связей с приграничными зарубежными территориями, формирование благоприятной внешней среды, приграничной инфраструктуры. Приморским регионам необходимо создать условия для развития портовой и транспортно–логистической инфраструктуры, приграничной и таможенной инфраструктуры, кластера отраслей морской индустрии, обновления флота <11>.

<11> Морская доктрина Российской Федерации на период до 2020 года // Рыбное хозяйство. 2001. № 5. С. 3–13.

Для Калининградской области, являющейся российским эксклавом в Европе, окруженным странами ЕС, имеющей статус особой экономической зоны (ОЭЗ), специфическими являются цели: обеспечение международных условий жизнедеятельности в связи с пересечением границ и транзитом грузов и людей по территории зарубежных стран, модернизация режима функционирования ОЭЗ.

Важным условием для формирования стратегических целей региона является разработка типологии. Основу традиционной типологизации регионов составляют: 1) географическое положение и роль в обеспечении безопасности и международных контактов; 2) уровень развития; 3) факторы развития; 4) преобладающий сектор экономики; 5) структура экономики. Выбор конкретных целей региона может завершаться согласованием цели с основными целеносителями региона.

Разработка дифференциации (иерархии) целей, их оценка и детализация во времени и пространстве . Наиболее распространенным способом представления целей в системах организационного управления, к которым принадлежит и регион с его особенностями, является дерево целей. Анализ существующих методик структуризации целей <12> показывает, что они в основном, охватывают уровень предприятия и не рассматривают уровень региона. При разработке методики формирования целей региона следует учитывать состояние региональной системы (стабильность или реформирование), ее изученность и особенности, уровень компетенции лица, принимающего решение (ЛПР).

<12> Системный анализ и принятие решений, 2004.

Иерархия целей региона может разрабатываться на основе одной главной цели (моноиерархия) или нескольких целей (полииерархия).

Для декомпозиции целей одного уровня применяются два подхода: альтернативный (по принципу логического соотношения «или – или») и дополняющий («и – и»). При использовании второго подхода дифференциация стратегической цели возможна различными способами по принципу «целое – часть» (семантический поход), «род – вид» (таксономический подход), «система – подсистема» (системный подход).

Дифференциация может осуществляться как сквозной процесс на всех уровнях (макро –, мезо – и микро). Формулировки целей могут задаваться в двух формах: семантической (смысловой) и управленческой (когда к смысловой форме добавляются императив, количественные измерители и временные характеристики). На данном этапе и первых итерациях целеполагания определение целей осуществляется в основном в семантической форме.

При разработке сложных многоуровневых региональных иерархий целесообразно использовать приоритетноуровневый или стратификационный подход. Он позволяет выполнить декомпозицию приоритетных целей макроуровня до требуемой глубины детализации.

Сначала на макроуровне выбираются приоритетные цели региона. Например, для указанной выше главной стратегической цели «создать условия для повышения уровня и качества жизни населения путем инновационного развития региона» эксперты сочли приоритетными две цели: «содействовать постоянному и сбалансированному росту», «обеспечить повышение конкурентоспособности региона».

Далее эти приоритетные цели макроуровня становятся главными стратегическими целями мезоуровня. Например, цель «содействовать постоянному и сбалансированному росту» может быть достигнута осуществлением одной из двух альтернативных целей мезоуровня: «создать условия для быстрого роста за счет «зрелых» отраслей («дойных коров» по терминологии матричного анализа <13>)», «создать условия для медленного, но устойчивого роста за счет балансирования отраслей с разным жизненным циклом: быстрорастущих и зрелых («дойных коров», «звезд», «диких кошек»)». При выборе второго из указанных вариантов цели микроуровня могут быть построены как дополняющие друг друга, например: «обеспечить условия приоритетного развития в регионе высокотехнологичных отраслей»; «обеспечить условия модернизации перспективных существующих отраслей»; «обеспечить условия реструктуризации и ликвидации проблемных отраслей»; «обеспечить реформирование социально – значимых отраслей жизнеобеспечения региона».

<13> Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент. – Калининград: издательство КГУ, 2001.

Далее следует детализация по способам достижения этих целей (стратегиям). Например, способствовать интеграции воспроизводственных циклов в регионе и созданию кластеров; создавать условия для роста масштабов производства за пределами региона и снижать издержки производства. На нижних уровнях иерархии следует подключать «встроенные» цели: инфраструктурные, институциональные, природоохранные.

Цели активных субъектов региона (населения, делового сообщества, органов управления) могут служить в качестве критерия выбора и оценки дерева целей региона.

Детализация стратегических целей проводится не только по уровням иерархии, но и по периодам времени, и по территории региона. Учет времени обеспечивает поэтапный перевод региональной системы из существующего состояния в будущее. По территории цели дифференцируются для обеспечения равномерности развития региона.

После дифференциации целей необходимо выполнить оценку и корректировку структуры иерархии с использованием сформулированных критериев. Для этого целесообразно использовать методы типа «ПАТТЕРН».

В процессе создания иерархии выбирается единый комплексный подход к выбору целей, стратегий и способов их реализации (например, программно–целевой подход, проектно–целевой, бюджетно–целевой).

Моделирование и выбор количественных значений целей . Моделирование стратегических целей регионального развития может осуществляться на различных уровнях целеполагания: макро–, мезо– и микро. Этот процесс предполагает наличие модели целей, устанавливающих вид целевой функции и ограничений.

Разрабатываемая на предыдущих этапах иерархия целей представляет основу такой модели. Законченный вид ей придает устанавливаемый на данном этапе состав измерителей целей и ограничений.

В качестве ограничений развития академиком Л. Абалкиным предлагается учитывать стратегические тенденции мирового развития, совокупность воспроизводимых условий хозяйственного роста и социально–экономического развития страны и региона, национально–исторические традиции. Первое ограничение связано с тем, что Россия развивается в рамках мирового сообщества, политические, экономические, научно–технические закономерности которого задают определенные условия для стран и регионов. Второе ограничение определяется накопленным капиталом, производственными мощностями, ресурсным, энергетическим, научно–техническим, образовательным потенциалами страны и региона. Третье ограничение связано с системой духовных ценностей, психологическим и социальным укладом жизни, складывающимся многими поколениями людей .

В экономике и управлении наибольшее значение имеют такие виды измерителей, как показатели и оценки. В основе показателей лежат систематические наблюдения, главным образом, статистические. Оценки формируются на базе экспертных суждений, мнений экспертов и статистических показателей.

На основе этого можно выделить две группы моделируемых измерителей целей: 1) на основе показателей, которые имеют установленную методику исчисления и отражаются в статистической отчетности; 2) на основе оценок, которые не имеют установленной методики определения, формируются экспертами и используют статистические и экспертные измерители. Примером первой группы измерителей является ВРП, который может моделироваться на основе балансовых моделей и системы национальных счетов (СНС). Вторая группа измерителей целей – например, оценка конкурентоспособности региона, которая может исследоваться на основе аддитивной и степенной функций, разрабатываемых экспертами.

В результате моделирования формулируются условия, обеспечивающие достижение тех или иных значений измерителей целей. Взаимосвязь значений измерителей целей, сроков их достижения и ресурсов отображается треугольником проектной динамики.

Согласование целей с представителями целеносителей. Выбор и согласование стратегических общерегиональных целей осуществляются переговорами, на основе социального партнерства, Устава и законов региона. При этом учитываются региональная политика Федерации и ее законы, видение и миссия региона. Определяющую роль при выборе и согласовании целей имеют модель регионального развития и модель поведения региональной власти.

Целевые ориентиры и показатели согласуются между представителями целей по содержанию, составу измерителей и количественным значениям. Согласование целей может осуществляться в несколько этапов как итерационный, повторяющийся процесс. Это связано с необходимостью согласования не только содержания целей, но и их количественного моделирования, а также дифференциации. Реализация целей и стратегий должна осуществляться в единой системе выработки стратегических, тактических и оперативных решений и тесно связана с экономической политикой региона.

Таблица

Методология стратегического целеполагания развития региона

ЛИТЕРАТУРА

1. Гранберг А. Стратегия территориального социально–экономического развития России: от идеи к реализации //Вопросы экономики. 2001. № 9. С. 15–27.
2. Швецов А. Либерализация государственной региональной политики //Вопросы экономики. 2006. № 7. С. 73–83.
3. Абалкин Л. И. Проблема выбора стратегии на XXІ век // Проблемы теории и практики управления. 1998. №2. С. 49–54.
4. Шеховцева Л. С. Управляемое развитие региона: стратегическое целеполагание: Монография.– Калининград: Изд–во РГУ им И. Канта, 2005.
5. Системный анализ и принятие решений: словарь–справочник: Учеб. пособие для вузов /под ред. В.Н. Волковой, В.Н. Козлова – М.: Высш. школа; 2004.
6. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. – М.: изд-во «Дело и сервис», 2005.
7. Большой энциклопедический словарь. – М.: «Большая российская энциклопедия», СПб.: «Норинт», 2004.
8. Европейский союз: справочник–путеводитель под редакцией О.В. Буториной. – М.: Издательский дом «Деловая литература», 2003.
9. Бильчак В.С. Выбор стратегии экономического развития Калининградской области //Вестник Балтийского научного центра. 2005. № 2 (23). С. 3 – 20.
10. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес–системах. – М.: Финпресс, 2001.
11. Морская доктрина Российской Федерации на период до 2020 года //Рыбное хозяйство. 2001. № 5. С. 3–13.
12. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие УМО по образованию в области рыбного хозяйства. – Калининград: Издательство КГУ, 2001.

Также по этой теме.

Стратегический план развития нужен любой компании, даже если ее руководство пока об этом не задумывается. Поговорим о том, что такое стратегический план развития предприятия, из чего он состоит, какие инструменты использовать, чтобы его составить.

О чем эта статья :

Стратегия есть всегда, даже когда руководитель совсем об этом не задумывается, Даже у малых предприятий есть свои стратегические цели, вроде, «пытаться повторить все то, что делают лидеры отрасли» или «отслеживать основные тенденции и подстраиваться под них». Чем крупнее предприятие, тем выше цена управленческих ошибок, тем более необходимо знать свои стратегические цели и пути, ведущие к их достижению.

Что такое стратегический план

По всем канонам менеджмента планирование – это важнейшая функция управленческого цикла. В данном случае теория полностью подтверждается практикой: если на предприятии нет планирования, то можно говорить, что там нет управления. Нет текущего планирования, значит, отсутствует оперативное управление. При этом если понятны стратегические цели, организация может какое-то время существовать. Неэффективно использовать ресурсы, фактические сроки никогда не будут соответствовать желаемым, но сформулированные долгосрочные задачи, понимание целевых объемов продаж, ассортиментной политики и необходимых ресурсов позволит хоть как-то двигаться вперед, пусть и с большими потерями.

Другая ситуация при наличии только оперативного планирования. Все, вроде работают, все заняты, постоянно решаются какие-то проблемы. Только не понятно, почему эти проблемы все время сыплются как снег на голову, предприятие топчется на месте, а любые изменения внешней обстановки каждый раз становятся как минимум причиной авралов, а то едва ли не ставят будущее организации под угрозу.

Цель стратегического плана

Стратегический план систематизирует долгосрочные целевые параметры, устанавливая взаимосвязь рыночных показателей, которых надо достичь, производственных задач, которые надо решить, и необходимых для всего этого финансовых ресурсов.

Маркетинговая стратегия разрабатывается на основе прогноза развития рынков сбыта и текущего положения предприятия. В данном случае прогноз развития, это широкое понятие, включающее в себя и развитие технологий, и процессы глобализации экономики, и демографическую ситуацию, а в некоторых случаях и среднесрочную международную политическую обстановку – все это может оказывать значительное влияние либо на отрасли в целом, либо на деятельность конкретного предприятия.

Производственная стратегия должна учитывать не только развитие технологий производства данной товарной группы, но и динамику сырьевых рынков, прогнозы изменения цен на энергоносители, транспортные услуги и так далее.

Финансовая стратегия включает в себя инвестиционную политику, источники финансирования, динамику изменения процентных ставок и валютных курсов, прогнозные долгосрочные и среднесрочные бюджеты, целевые показатели эффективности как предприятия в целом, так и по видам активов.

Стратегический план развития должен не только констатировать цели, но и обосновывать их выбор. Желательно, чтобы стратегия действий была методологически обоснована. На интуицию руководителя тоже можно полагаться, но чаще всего хорошая деловая интуиция является сплавом опыта и образования.

Определение исходной точки стратегического планирования

Стратегический план состоит из указания целей и способа их достижения. Чтобы цели были адекватны и достижимы, а способы – реально выполнимыми, необходимо правильно определить исходную точку.

Лучшего способа для анализа текущего состояния предприятия, чем SWOT-анализ, еще не придумано. Название метода (аббревиатура английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности, threats – угрозы) говорит само за себя. Он заключается в определении четырех групп факторов: сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды.

Вообще говоря, SWOT-анализ это интструмент, который должен стать регулярной привычкой любого руководителя, беспокоящегося о будущем своего предприятия. Качественное его проведение уже само по себе способно дать понимание направлений развития.

Пример использования SWOT-анализа для стратегического планирования

Насколько это сильный инструмент можно показать на таком примере консультации руководства одной из компаний-интеграторов систем безопасности. Дело было в 2012 году: очень «сильный» рубль, продажи автомобилей иностранного производства били очередные рекорды, никакого кризиса не было и в помине. Был проведен экспресс-анализ предприятия и отрасли исключительно по данным, находящимся в открытом доступе: интернет-сайт самой компании и несколько специализированных изданий по данной тематике. После чего применен метод SWOT-анализа, который на тот момент выявил ключевые факторы:

Сильные стороны:

• твердые позиции на рынке, при высоком входном барьере для новых участников;
• относительно низкая конкуренция в данном сегменте услуг;
• относительно высокая доля стоимости услуг по сравнению со стоимостью оборудования в общем объёме рынка.

Слабые стороны: низкая доля предприятия при растущем рынке.

Возможности внешней среды:

• ежегодный рост рынка до 2015 года не менее чем на 10%;
• трансляция услуг на региональные рынки (где ожидается развитие) через клиентов с филиальной сетью;
• развитие специализированного ПО и оборудования российского производства;
• усиление законодательных требований к безопасности в самых разных сферах деятельности и отраслях промышленности;
• постоянный рост актуальности обеспечения информационной и экологической безопасности.

Угрозы внешней среды:

• возможный рост цен на зарубежное ПО и оборудование, что для ряда услуг является критичным;
• экономический спад ряда отраслей – потребителей услуг безопасности;
• тенденция на укрупнение участников рынка;
• проблемы с финансированием крупных долгосрочных проектов;
• снижение маржинальности из-за повышенных требований клиентов.

На этой основе была сформулирована стратегическая цель предприятия до 2015 года: прирост объемов продаж услуг на уровне 13–15% ежегодно при сохранении текущей рентабельности . Почему именно такой прирост должен быть? Потому что иначе доля предприятия на рынке будет уменьшаться, и оно рискует из сегмента «знаков вопроса» через некоторое время оказаться в сегменте «неудачников» по терминологии матрицы BCG. Для достижения этой цели были предложены дополнительные варианты развития, кроме основного направления работы в премиум-сегменте.

Совпадение с реальным положением дел оказалось настолько точным, что мне так и не удалось опровергнуть мнение руководства о получении инсайдерской информации от кого-то из сотрудников, хотя меры безопасности на предприятии были очень строгими. Время показало, что большинство угроз реализовалось именно в течение последующих трех лет, а ведь в момент анализа, казалось бы, ничто не предвещало столь драматического развития событий.

Определение рыночной стратегии

Не всегда ответ лежит на поверхности, часто разработка стратегического плана требует дополнительных усилий. Для ответов на вопросы SWOT-анализа требуется отдельно определить положение компании на рынке, направление развития производственной программы и стратегию конкуренции.

Для нахождения ответов на эти вопросы можно использовать любые методы, даже интуитивные. Но использование известных и опробованных годами методик наверняка облегчит эту работу. Одна из них – матрица Бостонской консалтинговой группы – помогающая определить текущий этап жизненного цикла предприятия или товара. Метод исходит из понятия жизненного цикла, который для любого предприятия и товара делится на четыре главных этапа: начальная фаза, интенсивный рост, стабильность, спад.

С позиций маркетинга этим этапам соответствует сочетание рыночной доли предприятия и скорости роста рынка:

1. Низкая доля предприятия на рынке при его быстром росте.
2. Растущая доля компании на быстрорастущем рынке.
3. Большая доля на депрессивном рынке.
4. Низкая доля продукции компании на депрессивном рынке.

Соответственно, финансовые потоки на каждом этапе можно определить как:

1. Низкий входящий поток при высокой потребности в инвестициях.
2. Растущие доходы и высокая потребность в инвестициях.
3. Высокие доходы при отсутствии инвестиций (отсюда название «дойные коровы»).
4. Снижение доходов при отсутствии инвестиций.

Несмотря на упрощения и условности данной методики, она помогает достаточно легко определиться со стратегической линией развития.

Оценка рисков и возможностей при подготовке стратегического плана

Еще одним проверенным способом стратегического анализа служит матрица Ансоффа . Этот метод использует комбинацию товар – рынок, оценивая их с точки зрения новизны:

• существующие товары на существующем рынке;
• существующие товары на новом рынке;
• новые товары на существующем рынке;
• новые товары на новом рынке.

Каждой ситуации соответствует своя стратегия (в порядке возрастания рисков):

1. усиление позиций на рынке;
2. развитие рынка;
3. разработка новых продуктов (в рамках существующей продуктовой линии);
4. диверсификация деятельности, то есть выход с новыми продуктами на новые рынки.

Конкурентная стратегия

При подготовке стратегического плана развития предприятия выбрать оптимальную стратегию конкуренции помогает метод Портера, основанный на сопоставлении конкурентных преимуществ: либо в части затрат, либо в части отличий потребительских свойств товара. Сопоставление с масштабом деятельности компании – на одном сегменте, или на всём рынке – возникают три стратегии конкуренции: лидерство по цене, дифференцирование или концентрация на определенном сегменте.

Этой же цели служит матрица Томпсона-Стрикланда, в некотором смысле объединяющая подходы предыдущих методов. В зависимости от сочетания скорости роста рынка и силы конкурентных позиций предприятия формируются двенадцать вариантов стратегии.

Можно подвергать критике указанные методы за их недостатки, которых они не лишены. Но, как бы там ни было, применение даже одного, а лучше нескольких из этих способов, обязательно даст четкое понимание своего реального положения компании на рынке, а также набор возможных стратегий.

Бизнес-модель

Сопоставляя между собой результаты применения указанных методов, необходимо прийти к конкретному цифровому выражению стратегических целей и планов – к бизнес-модели. Если разработка стратегических целей и основных путей их достижения, это исключительная прерогатива высшего руководства, то в формировании бизнес-модели должны принимать участие и менеджеры среднего звена, это позволит детализировать и точнее обосновать финансовую составляющую.

Бизнес-модель, это, пожалуй, ключевой документ стратегического плана развития организации, в котором все цели и задачи приведены в виде конкретных цифр, по которым предприятие будет жить и воплощать в жизнь свои стратегические цели. Выполнимо то, что измеримо.

Масштабируемость бизнес-модели позволяет использовать ее и как отдельный элемент планирования, и как основную часть стратегического плана. Главное – принцип построения.

Начинается бизнес-модель с детализированного плана доходов, основанного на прогнозе продаж в натуральном выражении и динамики цен. Затем составляются планы, так же в натуральном и денежном выражении, по каждому виду производственных и общехозяйственных затрат, необходимых для обеспечения целевой динамики продаж.

На завершающем этапе следует сбалансировать финансовую часть:

• возникающие налоги;
• динамику процентных ставок и инфляции;
• сроки и объемы привлечения финансирования и тому подобное.

В итоге должны получиться прогнозный баланс, планы доходов и расходов, движения денежных средств и инвестиций в разбивке по годам и месяцам.

Как и любой план, бизнес-модель необходимо ежегодно корректировать. Изменения могут вноситься не только в краткосрочной части – на предстоящий год, но и на среднесрочном (три–пять лет) горизонте планирования. Если же необходимо изменять долгосрочные целевые показатели, то это говорит о недостатках первоначального стратегического планирования. Но в этом нет ничего страшного, с опытом точность прогнозирования будет возрастать, а наличие любого даже не до конца выверенного плана уже дает неоспоримые преимущества в управлении предприятием.

ВИДЕО: Как сформулировать стратегические задачи

Советует Алексей Пурусов, финансовый директор группы компании Ralf Ringer.