Методика исследования системы делегирования персонала. Коучинг для руководителя: ошибки делегирования полномочий

Сложность и важность проблемы делегирования полномочий не вызывает сомнений и ее совершенно точно можно назвать одной из наиболее актуальных проблем управления в наши дни. Умение организовать производственный процесс и наладить эффективное управление в компании – отличительные способности настоящего менеджера. Руководитель крупной компаний все чаще и чаще сталкивается с проблемой высокой загруженности и неспособности решить все периодически возникающие проблемы компании в одиночку. Тогда ему на помощь приходят штат сотрудников и способность эффективно организовать их труд.

Целью статьи является исследование процесса делегирования, основанного на правилах успешного перепоручения.

Результативность деятельности подчиненных доказывает заслуги руководителя, способного грамотно и рационально организовать процесс управления персоналом. Делегированием можно назвать процесс организации работы сотрудников путем распределения между ними некоторых задач из ведения руководителя

Процесс перепоручения основывается на выделении диапазона делегирования (или диапазона действий). Диапазон действий необходимо определять, основываясь на цели компании, ее задачи и стратегию развития. Важность определения диапазона делегирования неоспорима, т.к. этот процесс четко определяет задачи, стоящие перед подчиненными, границы передаваемых полномочий и ответственности за результат их деятельности. Вместе с делегированием определенных задач, руководитель обязан наделить сотрудника необходимыми для их решения полномочиями, а значит, и дополнительной ответственностью.

Передача полномочий – неотъемлемая часть процесса перепоручения. Для достижения эффективного сотрудничества с работником руководителю необходимо основываться на принцип соответствия, сущность которого заключается в наделении работника необходимыми полномочиями для решения тех или иных задач.

Но так как процесс делегирования является двусторонним, руководителю необходимо учитывать согласие и готовность сотрудников принять определенные полномочия. Работник имеет право отказаться от выполнения управленческих задач, закрепленных за руководителем, и тогда процесс делегирования осуществляться не будет

Зачастую, менеджеры стараются не прибегать к использованию делегирования полномочий, руководствуясь фразой Фердинанда Порше: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Ориентируясь на данное правило, совсем скоро менеджер будет тонуть в количестве требующих решения задач и столкнется с возможностью не только потерять авторитет своих подчиненных, но и рабочее место. Именно поэтому такой подход к организации труда подчиненных является абсолютно неправильным.

Существует также ряд причин нежелания руководителя делегировать какие-либо задания:

недоверие менеджера сотрудникам и неуверенность в качестве выполненной ими работы;

неумение руководителя четко определять диапазон действий и желаемых результатов;

дефицит времени у руководителя для проведения обсуждений хода реализации задач и дополнительного обучения работников.

Для оптимально успешного применения в деятельности организации «делегирования» нужно следовать некоторым правилам:

перед осуществлением процесса перепоручения, необходимо провести анализ сильных сторон каждого из сотрудников, тем самым определить спектр задач, с которыми каждому их них посильно справиться;

четко очертить границы передаваемых полномочий и ответственности за делегированные задачи, а так же определить временные диапазоны выполнения работы и формат предоставления ее результата;

внимательно отслеживать ход реализации поставленной задачи и, при необходимости, принимать личное участие в достижении результата;

поощрять сотрудника. Похвала со стороны руководства усилит мотивацию сотрудника и побудит к инициативе.

С целью получения информации по вопросу делегирования, в компаниях нашего региона был проведен опрос, основным вопросом которого была оценка руководителем степени своей загруженности на рабочем месте (рис.1)

Данные, полученные по итогам опроса владельцев малого и среднего бизнеса показали, что 40% опрошенных смогли организовать труд своих подчиненных путем делегирования различного рода задач. Также была выявлена следующая тенденция: в случае следования руководителем всем описанным выше правилам, сотрудники фирмы стали внимательнее и ответственнее относиться к поставленным задачам. Таким образом, улучшилось качество работы коллектива в целом, и увеличилась производительность труда. Полученные результаты лишь еще раз подтверждают эффективность данного метода.

Рис.1 – Степень загруженности на рабочем месте

Данные, полученные по итогам опроса, показали, что 40% опрошенных респондентов смогли организовать труд своих подчиненных путем делегирования различного рода задач. Также была выявлена следующая тенденция: в случае следования руководителем всем описанным выше правилам, сотрудники фирмы стали внимательнее и ответственнее относиться к поставленным задачам. Таким образом, улучшилось качество работы коллектива в целом, и увеличилась производительность труда. Полученные результаты лишь еще раз подтверждают эффективность данного метода.

Подводя итоги исследования, необходимо отметить, что, следуя одновременно ряду правил, любой руководитель сможет приблизиться к идеальной модели управления и, тем самым, не только повысить продуктивность и качество деятельности сотрудников, но и, путем грамотной мотивации, добиться от них рационализаторской инициативы, а также поднять степень их ответственности за результат работы, благодаря чему руководитель получит дополнительное время, крайне необходимое для стратегического планирования развития организации.

Литература:

1.Беме Г., Календжян С. О. Теория и практика делегирования полномочий и ответственности в рамках компании / Г. Беме, 2002.

2.Резник С. Д. и др. Персональный менеджмент / С.Д. Резник [учебник.–3-е изд., перераб. и доп]. – М.: .ИНФРА-М, 2009.

История экономики

Бабий А.В.

Кравец Е.О.

Донецкий национальный университет

ВЗАИМОСВЯЗЬ ОБРАЗОВАНИЯ И ЭКОНОМИКИ КАК ЭЛЕМЕНТ СОЦИОЭКОНОМИКИ

Актуальность темы исследования заключается в том, что сегодняшняя стадия экономического развития нашей страны предполагает аккумулирование всех имеющихся ресурсов общества и их максимально эффективное использование. Экономические преобразования затрагивают все сферы нашего общества, изменяется и сущность понятия «трудовые ресурсы», в котором все большее значение приобретает его качественная составляющая, т.е. уровень интеллекта, образования, профессионализма и экономической активности людей. Одним из важнейших источников обновления общества в системе общественного воспроизводства считается молодое поколение, воспроизводственная функция которого существенно актуализируется в условиях социальной нестабильности, негативных демографических изменений.

Изучением данной работы занимались такие ученые, как Амитаем Этциони, Сухих В.А., Шабановой М.А., Шулус А.А., Бородкина Ф.М.

Целью работы является анализ влияния образования на экономику в разрезе социоэкономики.

Социальная экономика, в отличие от экономической социологии, изучает взаимосвязи экономики и социальной жизни общества, механизм воздействия экономики на развитие социальных процессов и обратного влияния социального фактора на нее. Центральным звеном в такой взаимосвязи выступает человек с его неуклонно растущими потребностями. В свою очередь, человеческий фактор выступает одним из основных условий развития экономики. Социальный продукт представляет собой услуги, оказываемые работниками социальной сферы (образование, культура, общественное питание, социальное обеспечение, коммунальное и транспортное обслуживание, связь и др.).

Правомерным следует считать изучение этапов развития человеческого общества не по экономическим признакам и показателям, а по социально-экономическим системам. При таком подходе к социально-экономической системе создаётся больше возможностей для анализа взаимного влияния экономических и социальных процессов, нахождения дополнительных факторов экономического роста и решения социальных проблем, стоящих перед обществом. Давайте рассмотрим на примере как образование влияет на рост экономики.

Исследования, проводимые многими экономистами, позволили сделать вывод о том, что образование порождает косвенные эффекты в форме экстерналий, которые могут иметь денежное и не денежное выражение.

Не денежные экстерналии могут принимать разнообразные формы, это и более высокий уровень социальной толерантности, и более активное участие в процессе демократизации общества, и солидарность на национальном и международном уровне. Была разработана теория « человеческого капитала» суть которого состоит в том, что вложения в образование и здравоохранение создают человеческий капитал, подобно тому, как затраты на оборудование и материалы создают физический капитал, и как следствие, производительности его труда. Таким образом, инвестиции в образование рассматриваются как инвестиции в качество человеческого капитала.

Он стал учитываться как важнейшая составляющая национального богатства. Экспертами всемирного банка были проведены экспериментальные денежные оценки элементов национального богатства. Результаты расчетов показали, что в структуре национального богатства доминирует человеческий капитал, составляющий около 2/3 от его итоговой оценки. На основе этих расчетов был сделан окончательный вывод о том, что главным фактором воспроизводства становится не накопление материальных благ, а накопление знаний, умения.

Важной сферой, посредством которой осуществляется влияние образования на экономический рост, являются научные исследования и разработки (НИР). Так система высшего образования готовит кадры ученых, что имеет огромное значение для появления нового поколения знаний и инноваций. Например, «вклад» технологических изменений в экономический рост США и других развитых стран оценивается в 20-40 % от ежегодного прироста национального производства. Это подтверждает, что высшее образование, имеет огромное значение для развития НИР и определяет способности овладевать инновациями и адаптироваться к ним.

Появление многих отраслей во второй половине XIX века стало следствием крупных научных открытий, сделанных в университетах. Это иллюстрирует таблица(табл.1).

Таблица 1.

Научные открытия сделанные в университетах

Структура экономики западных стран претерпела существенные изменения в связи с повышением роли отраслей, базирующихся на человеческом капитале, и снижением значимости добывающих и перерабатывающих отраслей.

Эффективность управления в современных условиях начинается с малого – умения осознавать свои личные цели, понимать и адекватно оценивать себя и других людей, правильно распределять и использовать своё время, своевременно и оптимально принимать решения, обладать способностью к инновациям, уметь обучать и развивать подчинённых, активно действовать, но при этом не забывать о здоровье, как физическом, так и психическом.

В одном человеке – руководителе – должно сочетаться огромное количество качеств и ролей. Чаще всего руководитель – это и бизнесмен, и менеджер, руководит предприятием, выполняет все основные функции управления и принимает необходимые решения. Время, знания и опыт любого менеджера ограничены, и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Наступает момент в деятельности любого руководителя, когда он осознаёт, что не может выполнять все функции сам. Появляется необходимость в делегировании полномочий. Большинство руководителей испытывают чувство тревоги, беспокоятся не только о целостности дела, но и боятся риска.

Делегирование – одна из наиболее важных и сложных проблем управления. В общем смысле под делегированием понимается передача подчинённому прав, обязанностей и ответственности из сферы действий руководителя. Именно умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает предпринимателя в менеджера. Говоря о делегировании, следует отметить, что менеджер не полностью высвобождается от всех функций управления, а сохраняет за собой ответственность за руководство, которое не может быть делегировано.

Делегировать работу, функции необходимо только тому, кто способен успешно справиться с ней. Для этого необходимо создавать на предприятии (организации) кадровый резерв, и резервистов апробировать на ту или иную работу, как специалистов на период очередных отпусков работников по должностям.

Если какому-либо работнику менеджер делегирует выполнение определенных задач, он должен представить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

Полномочия – это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

В практике управления обычно говорят о делегировании полномочий конкретному человеку, поскольку, пока должность вакантна, делегирование невозможно.

Делегирование предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим.

На практике процесс делегирования всегда сложный и двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание менеджера, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.

В процессе делегирования задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают сложности, связанные с риском, неумением и нежеланием менеджера передавать, а подчиненных принимать полномочия. Причины этого различны (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации и т. д.), и связаны они в основном с особенностями индивидуальной психологии. Но очень часто проблема кроется и в несоответствии задач и полномочий.

Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, менеджеру необходимо делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения поставленных задач, связанных с занимаемой им должностью, то есть должно быть полное соответствие. На практике, к сожалению, оно часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли делегировать, или эти задачи выходят за рамки его компетенции и должностных инструкций

Современные научные концепции делегирования разделяют его на делегирование ответственности, делегирование власти и прав.Под делегированием ответственности подразумевается обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Делегируя, в случае необходимости, часть своих полномочий, менеджер не может вместе с ними передать подчиненным и часть своей ответственности, продолжая отвечать за их дела. Важно помнить, что ответственность в отличие от полномочий – полностью не делегируется.

Говоря об организационных полномочиях, необходимо рассмотреть и близкое, связанное с ним, но вместе с тем отличающееся по смыслу понятие - власть

Итак, полномочия – делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации или, другими словами, то, что работник, занимающий определенную должность в организации, имеет право делать.

Под делегированием власти подразумевается реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать в интересах организации или то, что человек действительно может делать.

Делегируя власть на нижние управленческие ступени, менеджер расширяет свои возможности по управлению организацией, персоналом и одновременно с этим ограничивает свою власть в делегируемой области.

Отсюда следует, что можно обладать полномочиями и не иметь власти и наоборот, обладая властью, не иметь при этом необходимых полномочий.

Рассмотрим характер полномочий, предлагаемых С. Д. Резником.

По характеру организационных полномочий различают два основных типа: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе.

Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней руководства ворганизации, которая называется скалярной цепью, или цепью команд.

Цепь команд – отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.

Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

· полномочия обязательного согласования;

· функциональные;

· параллельные.

Наличие рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут обращаться к административному аппарату за консультациями, когда при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания и соответствующие подразделения и работники аппарата представляют свои советы и рекомендации в рамках своей компетенции.

Полномочия обязательного согласования означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.

Функциональные полномочия означают право менеджера самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной должностной инструкцией функции.

Параллельные полномочия – это разновидность аппаратных полномочий, они означают право отклонять решения линейного руководителя.

Цель делегирования параллельных полномочий – уравновешивание власти и дополнительный контроль при принятии наиболее важных решений.

Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления: единоначалием и управляемостью.

Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать.

Принцип управляемости означает, что менеджер может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости – определенное количество непосредственно подчиненных ему работников. Чем шире норма управляемости, тем короче скалярная цепь и тем меньше уровень руководства. В этом случае организация имеет плоскую структуру. И наоборот, чем уже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее скалярная цепь и, следовательно, больше уровень руководства.

Руководитель, обнаружив неправильное исполнение подчиненным порученной ему работы, не должен вмешаться в дело сразу, ему следует сделать это обдуманно, чтобы не дискредитировать подчиненного и одновременно – сам метод делегирования.

Процесс делегирования полномочий состоит в том, что предприниматель создает для своих подчиненных условия, позволяющие им самостоятельно выполнять те или иные поручения.

При делегировании ответственности не уменьшается ответственность менеджера за результаты выполнения дел. Перед руководителем все-таки отвечает именно руководитель подразделения, а не подчиненный, допустивший срыв в работе.

Делегирование части работы необходимо, иначе руководитель растрачивает себя по мелочам, которые изматывают и мешают эффективной деятельности, или вообще не уделяет им внимание, что тоже негативно сказывается на эффективности деятельности предприятия в целом.

Хороший менеджер умеет заставить других выполнять всю работу, оставляя себе лишь основное общее руководство и общий контроль.

Делегирование помогает руководителю не растрачивать свой потенциал и время на «текучку», а целиком сосредоточиться на решении вопросов стратегического значения. Не меньшую пользу грамотное делегирование приносит и самим работникам: оно способствует развитию их профессионализма, ответственности, повышает удовлетворенность выполняемой работой, а также лояльность по отношению к руководителю и к предприятию в целом. Тем не менее, проведенное исследование показывает, что очень часто данная компетенция нуждается во всестороннем и систематическом усилении. Причем, не только в плане совершенствования практической способности руководителей эффективно передавать подчиненным часть своей работы, но, в первую очередь, на уровне самой внутренней готовности делегировать.

Проведенные исследования на предприятиях показали, что большинство руководителей концентрируется, в основном, вокруг трех принципиальных вопросов делегирования, а именно: «что?», «кому?», «как?» Если говорить о первом из обозначенных вопросов «что делегировать», то речь здесь идет не только о недостаточном, но и наоборот, – об «избыточном» делегировании. Так, вопреки объективно существующим барьерам на пути передачи полномочий, на практике многие управленцы беспечно делегируют подчиненным задачи высокой степени риска, «горящие» дела (не оставляющие времени для детализированного введения новых исполнителей в суть проблемы) или вопросы конфиденциального характера, решаемые лишь при наличии полной информации и доверительности в отношениях участников. Одновременно те же самые барьеры мешают им передавать «вниз» задачи, которые со всех точек зрения было бы целесообразно поручить нижестоящим исполнителям. В первую очередь, это касается стандартных обязанностей и работы подготовительного характера (объективно не требующих вмешательства руководителя), либо, наоборот, – узкоспециализированной деятельности, успешность которой зависит не столько от общих административных способностей, сколько от конкретных профессиональных умений и навыков.

Если перейти теперь к вопросам «кому и как делегировать», то оценка управленцев показывает: в ряде случаев менеджеры не могут точно «вычислить» наилучших (с точки зрения способностей и желания) исполнителей для передаваемой работы, а «вычислив» – грамотно «замотивировать» этих специалистов на ее выполнение. Мало того, сама идея «продажи» подчиненному нового поручения (т. е. демонстрации ему личных выгод и перспектив в результате выполнения порученного) кажется руководителям абсурдной. «Я приказываю – подчиненный выполняет!» – вот кредо таких менеджеров. Они забыли или не знают существующие на протяжении веков различные теории мотивации.

Нередко руководители затрудняются доходчиво довести до подчиненных суть предполагаемой работы, свои ожидания относительно конкретных стандартов и сроков ее выполнения, выделить ключевые параметры и формы контроля реализации порученного. Наконец, столкнувшись с неудовлетворительным выполнением (например, нарушением оговоренных сроков или сбоями в качестве), менеджеры, вместо того чтобы совместно с подчиненным сконцентрироваться на способах разрешения возникших проблем, часто демонстрируют неадекватные реакции.

В первом случае взаимодействие с подчиненным приобретает форму демонстративной «порки» («Чтобы другим не повадно было!»). Во втором – сводится к заданию «разрулить ситуацию».

Одно из важнейших достоинств делегирования заключается в том, что оно, предоставляя подчиненным определенную самостоятельность в работе, дает возможность выяснить, есть ли у них задатки, необходимые для руководящей работы, и если они есть, то делегирование поможет развить их, и у руководителя появится возможность на любую управленческую должность сформировать действенный резерв.

Проводя исследования, мы стали свидетелями следующей ситуации.

Менеджер делегировал подчиненному свои функции, которые заключались в том, что подчиненный должен пойти на важную встречу с заказчиком и заключить очень важный договор. Руководитель был уверен в компетентности этого работника и его способностях, но внезапно менеджер узнает о том, что подчиненный переусердствовал и все испортил.

Как чаще всего в таких ситуациях бывает, виновный определяется однозначно.

Беседуя с руководителем, выясняем, что ему даже и в голову не пришло научить подчиненного, продемонстрировать наглядно процесс переговоров, пригласив его на одну из подобных встреч.

выбор сотрудника обучение демонстрация (в зависимости от возлагаемых задач) инструктаж стимулирование работы наблюдение корректировка совместное обсуждение хода деятельности совместное обсуждение полученного результата дальнейшая работа над совершенствованием рабочего процесса.

Руководители персонально ответственны за эффективное использование всех имеющихся в их распоряжении ресурсов, особенно человеческих, и грамотное делегирование может вывести предприятие на новый эффективный виток развития.

Таким образом, мы выяснили основные проблемы делегирования и пути из решения.

Делегирование полномочий – мощный и действенный инструмент в умелых руках. К сожалению, если руководитель допускает ошибки, используя его, проконтролировать это и скорректировать их обычно не могут ни сами подчиненные, ни высшее руководство. Опытный менеджер по персоналу в этом случае может выступить в роли коуча, проанализировав возможные нарушения методики.

Из статьи вы узнаете:

• Каковы основные принципы делегирования полномочий;
• Как менеджер по персоналу может выявить существующие ошибки руководителей в делегировании задач и делегировании ответственности;
• Как на практике провести коучинг для руководителя по устранению ошибок делегирования полномочий.

Основные принципы делегирования полномочий

Делегирование полномочий - один из методов управления , при котором подчиненному делегируется часть функций руководителя, необходимые для их осуществления полномочия и ответственность, ограниченные только данным узким функционалом. Но при этом управленческая ответственность ни в какой форме не делегируется и возлагается, по-прежнему, на руководителя.

Делегирование полномочий руководителя предполагает, что:

• подчиненный получает не указания, каким образом он должен решить поставленную перед ним задачу, а только четкую формулировку, в чем заключается эта задача. При этом он наделяется ответственностью и полномочиями в той мере, которые необходимы для ее решения;
• при обсуждении и постановке целей сотрудник имеет право совещательного голоса;
• ему передается право принятия решений, касающихся достижения поставленной перед ним цели;
• насколько успешно решена задача, оценивается по степени и способу достижения поставленных целей.

Термин «задача» в данном случае предполагает под собой часть цели деятельности сотрудника в рамках его должностных обязанностей или же часть деятельности подразделения, имеющие конкретные начало и конец. Для достижения части этих целей подчиненному необходимо выполнить линейную последовательность действий.

Основные принципы делегирования полномочий, которые используются при формулировании и постановке задачи:

• точные и четкие формулировки, конкретные сроки исполнения - гарантия успешного выполнения задачи;
• равномерность поступления заданий, если в течение одного периода их необходимо выполнить несколько, информирование сотрудника о приоритетах выполнения каждого задания в обязательном порядке: поскольку человек должен распределять время и силы в соответствии со степенью важности поставленных задач;
• определение степени ответственности каждого подчиненного при распределении задач между ними;
• постановка дальних и ближних целей, при этом ближние цели являются этапами на пути достижения долгосрочных целей;
• чтобы стимулировать развитие инициативности, какая-то часть задачи выполняется в соответствии с решениями, которые подчиненный принимает самостоятельно;
• получаемые задания должны находиться в рамках функционала подчиненного;
• количество выдаваемых заданий должно быть таково, чтобы человек смог справиться с ними.

Делегирование полномочий, основанное на этих принципах, позволяет руководителю избавиться от рутины и заниматься задачами, требующими более высокого управленческого уровня. Подчиненным оно дает возможность в полной мере реализовать свои профессиональные и личностные компетенции и получить возможность дальнейшего их развития.

Проблемы делегирования задач и делегирования ответственности, которые могут быть разрешены с помощью HR-специалиста

Как правило, руководители, в силу опыта или в результате обучения и развития, имеют представление о методе и методиках делегирования полномочий и довольно часто используют его на практике. Но часто при делегировании задач и ответственности возникает проблема контроля правильности использования метода.

Правильные методики могут использоваться неправильно не только из-за несоответствия им корпоративной культуры , но и управленческой неграмотности руководителя. Но, если корпоративную культуру уже вряд ли удастся скорректировать под «неподходящие» для нее методики, то персональные ограничения руководителя, мешающие правильно применять эти методики, устранить можно.

Если были выявлено неэффективное применение метода делегирования ответственности, реагировать на это следует сразу, поскольку сама собой эта проблема решена не будет. Но кто будет реагировать? Хорошо, если это сделает вышестоящий руководитель, обладающий не только более развитыми профессиональными, но и управленческими навыками и компетенциями. Но, чаще всего, это является исключением. На подчиненных в этом случае рассчитывать также не приходится - российские реалии таковы, что критиковать руководителя может решиться не каждый.

Выходом из подобной ситуации является своевременное вмешательство HR- специалиста, выступающего в данном случае в роли коуча. Несмотря на то, что в производственном плане он может и не обладать необходимыми знаниями, разобраться в том, где технологии делегирования задач и делегирования ответственности были нарушены, он сможет. Кроме того, специалист по персоналу, выступая в роли посредника, будет более объективным, чем заинтересованные стороны. Рассмотрим, как был осуществлен коучинг для руководителя по устранению ошибок делегирования полномочий в реальной ситуации.

Коучинг для руководителя на примере компании «МедТех»

Компания «МедТех», работающая на рынке с 2006 года, занимается продажами медицинской техники, оборудования и аппаратуры для частных и государственных медицинских учреждений. Чтобы сохранять высокую конкурентоспособность, компания научилась быстро адаптироваться к реалиям рынка, но, вместе с тем, ее корпоративная организационная культура характеризуется строгой иерархией.

Постепенно выяснилось, что новый руководитель Иван Васильевич, пришедший на это место из министерства, неправильно делегировал полномочия. Если ранее сотрудник вел сделку с клиентом до определенного момента, а заключалась она при непосредственном участии руководителя, то теперь полная ответственность за все сделки была возложена на сотрудников. При этом никаких официальных полномочий для решения сложных вопросов он им не предоставлял, так же, как и необходимых ресурсов. Ставя задачу перед подчиненным, он подчеркивал, что вся ответственность за успех сделки ложится на сотрудника. Не удивительно, что такое «делегирование» полномочий» при отсутствии делегирования необходимой ответственности и ресурсов, сотрудников не устраивало. Осложнила ситуацию и полная смена руководства в региональных министерствах здравоохранения, что сделало неработающими прежние связи Ивана Васильевича.

Игорь проанализировал ситуацию и решил обратиться к непосредственному руководителю Ивана Васильевича - директору департамента продаж. Взяв на себя роль коуча, он составил план беседы, в ходе которой директору в неявном виде пришлось бы ответить на такие вопросы:

1. Как изменилась ситуация среди vip-партнеров и как она отражается на бизнесе?
2. Как должны вести себя сотрудники, какие их шаги были бы оптимальными?
3. Как должно было поменяться поведение руководителя отдела? В чем его ошибка?
4. Что необходимо скорректировать?

Игорь обсудил с директором ситуацию, обрисовав положение вещей с точки зрения управления персоналом и тех финансовых потерь, которые ожидают компанию, если полномочия сотрудникам не будут делегироваться правильно. Он сделал правильный выбор и привлек к решению управленческих проблем человека, который обладает реальной властью и способен принимать решения. Он обеспечил топ-менеджеру пространство для принятия таких решений, предоставив всю необходимую для анализа информацию. Ситуацию удалось исправить, заменив руководителя и разработав новые правила общения с vip-клиентами, позволяющие сотрудникам проявлять инициативу и расширив их полномочия.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение Высшего профессионального образования

Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского

Центр дополнительного профессионального образования

Программа профессиональной переподготовки "Управление персоналом"

Выпускная аттестационная работа на тему:

Делегирование полномочий как способ развития персонала

Выполнил: Дмитриева Н.С.

Научный консультант: Плехова Ю.О.

Нижний Новгород

Введение

1. Делегирование полномочий: сущность, алгоритм, эффективное делегирование, препятствия к эффективному делегированию

2. Делегирование как способ развития персонала

2.2 Делегирование как инструмент повышение квалификации, ротации сотрудников и подготовки управленческих кадров

Заключение

Введение

"Всё управление, в конечном счете,

сводится к стимулированию

активности других людей"

Ли Якокка

Сегодня уже каждый руководитель знаком с процессом делегирования полномочий. Чем больше руководитель берет на себя выполнения обязанностей и ответственности, тем ниже становится эффективность принципа: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Делегирование не только высвобождает время для стратегических планов, но и мотивирует сотрудников организации.

Делегирование - это процесс, полезный как для сотрудника, так и для его руководителя. Правильная постановка задач способствует развитию обоих. Руководитель проекта делегирует подчиненному отладку сложного алгоритма, предварительно объяснив ему методику работы. Тем самым, сотрудник получает новые знания, повышает свой профессионализм, а как следствие - самооценку и мотивацию к деятельности в компании. Руководитель же использует освободившееся время для решения более сложных задач: разработки и внедрения корпоративных стандартов алгоритмизации, - что помогает ему усовершенствовать навыки создания стандартов на корпоративном уровне и внедрения их в практику.

Делегирование освобождает время руководителя для поиска решения более сложных стратегических задач и одновременно является инструментом обучения и развития сотрудников, помогает находить и удерживать таланты, способствует объединению коллег, партнеров, подчиненных, рабочих, внештатных сотрудников и временных консультантов.

Большое значение имеет восприятие делегирования в качестве непрерывного процесса, в котором принимает участие каждый сотрудник, который получает задания регулярно, а выполнение этих заданий ведет к его развитию. Вовлекая сотрудников в процесс принятия решений, им предоставляется возможность самореализоваться и почувствовать свою значимость в коллективе.

Все вышеназванное определяет актуальность темы дипломной работы.

Цель работы: показать, что при правильном использовании делегирование выполняет как мотивирующие, так и развивающие персонал функции.

Для достижения этой цели были сформулированы следующие задачи:

Изучить определение понятия "делегирование полномочий" и алгоритм делегирования.

Сформулировать принципы эффективного делегирования.

Выяснить препятствия для применения техники делегирования.

Провести анализ взаимосвязей процесса делегирования и процессов развития персонала:

формирование мотивации сотрудников,

повышение квалификации, ротация сотрудников, подготовка управленческих кадров.

Глава 1. Делегирование полномочий: сущность, алгоритм, эффективное делегирование, препятствия к эффективному делегированию

1.1 Сущность и алгоритм процесса делегирования полномочий

делегирование квалификация мотивация полномочие

Понятие делегирование многие ученые трактуют по-разному: средство распределения задач, стиль руководства, техника управления временем.

Мэскон М. определяет делегирование как термин, используемый в теории управления, означающий передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение .

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, -- один из классиков менеджмента, -- то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Чтобы приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством М. Мэскон понимает то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известной надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи -- организация должна предоставитьему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке -- «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Рис. 1. 1 Классическая концепция организационных полномочий.

В теории менеджмента рассматривают две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рис. 1.1, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитован и получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот -- от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь -- от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

Рис. 1. 2. Концепция принятия организационных полномочий.

Однако, как заметил Честер Барнард, представитель «административной» школы и бывший президент фирмы «Нью-Джерси Белл», подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочиякак «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий иллюстрируется рис. 1.2.

Следовательно, концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

Херси и Бланшар определяют делегирование как:

«Стиль руководства, который используется в отношении отдельных лиц или групп, достигших высокой квалификации и стремящихся посвятить свои силы хорошей работе».

«Этот стиль подходит для управления квалифицированными людьми с ответственным и позитивным отношением к своей организации».

«Одно из ключевых условий успешности делегирования -- точное понимание исполнителем задач, поставленных руководством».

Из приведенных выше положений точно можно выделить, что для делегирования:

Сотрудники должны быть высокой квалификации, знать и уметь делать свое дело.

Сотрудники должны хотеть и быть готовы отвечать за результаты своего труда.

Максимально эффективно должны быть организованы коммуникативные процессы между подчиненными и руководителями любого уровня.

В свою очередь руководитель также должен точно видеть, что сотрудник может сделать делегированное и готов взять ответственность. А главное, чтобы руководитель сам был готов передать эти полномочия и ответственность.

Делегирование не срабатывает, когда у сотрудника нет необходимых ресурсов и информации для выполнения делегируемых полномочий.

Согласно ситуационной модели Херси и Бланшара, мы можем увидеть, что к делегированию есть понятный путь, по которому возможно провести сотрудника и тот, который будет готов взять и способен сделать, должен быть привлечен, иначе он пойдет искать место, где это возможно. Но если дать не готовому, он просто впадет в растерянность и не будет знать, чего от него хотят.

Для делегирования необходима четкая формулировка, которая позволит руководителю корректно поставить задачу, а подчиненному - правильно его понять. Она должна включать в себя описание проблемы и результатов ее решения, сроки выполнения работы и критерии ее оценки.

Чтобы процесс делегирования был максимально эффективным, следует придерживаться такой последовательности действий:

постановка цели и определение задач;

назначение исполнителя;

мотивация исполнителя (объяснить сотруднику, почему выбрали именно его для выполнения делегируемого задания);

постановка SMART-задачи перед исполнителем (разъяснение задания, обсуждение образа ожидаемого результата);

получение от исполнителя обратной связи: необходимо убедиться, что ему понятны сама задача и степень ее важности;

согласование с исполнителем ресурсов, сроков выполнения задачи;

выделение ресурсов и предоставление полномочий;

мониторинг промежуточных результатов;

при необходимости - обучение исполнителя, коучинг;

оценка результатов;

предоставление исполнителю обратной связи по итогам решения проблемы;

поощрение исполнителя за соответствие полученного результата ожидаемому.

1.2 Принципы эффективного делегирования

Остановимся подробнее на перечисленных выше этапах делегирования.

Подготовка к делегированию . Прежде, чем готовится к делегированию, руководителю следует определить его цель:

уменьшить свою нагрузку?

обучить персонал освоить новые навыки?

начать совершенно новый проект или функцию?

помочь сотрудникам добиться признания?

Затем нужно определить, какие задания, соответствующие выбранной цели, нужно делегировать, какие знания и способности требуются для их успешного завершения. Результатом этапа подготовки к делегированию должен быть выбор наиболее подходящего сотрудника.

Определение задач "что делегировать" и "что не делегировать" . Для этого руководителю следует определить свою рабочую нагрузку, чтобы понять, что делегировать. Есть работа, которую возможно передать другим, а есть такие задания, которые руководитель всегда выполнял самостоятельно, и их решение доставляло ему удовольствие. Это могут быть широкие запросы по информации и материалам, анализ бюджета, управление. В другом случае, мера ответственности может быть поделена между руководителем и подчиненным. Например, вместо того, чтобы самому целиком писать отчет, руководитель может определить ключевые вопросы с одним из сотрудников, а затем воспользоваться его черновым вариантом важнейших частей отчета. Не все задания могут быть делегированы. Никогда не подлежат делегированию:

Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.

Мотивация сотрудников.

Задачи особой важности.

Задачи высокой степени риска.

Необычные, исключительные дела.

Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.

Задачи доверительного характера.

В первую очередь подчиненным следует передавать:

рутинную и подготовительную работу,

решение частных вопросов,

затем уже специализированную деятельность.

Определение навыков необходимых для выполнения работы . Прежде чем выбирать исполнителя для делегируемого задания, необходимо определить, какие навыки требуются для выполнения этого задания. Для такого анализа следует ответить на три вопроса:

· Какие интеллектуальные навыки необходимы? (например, способность решать проблемы, логическое мышление, возможность принятия решения, планирования, творческий подход).

· Какие действия и оборудование понадобится? (например, использование редактора, организация, тренинг, развитие).

· Какие навыки межличностных отношений необходимы? (например, определение нужд покупателя, переговоры о ресурсах, консультации с экспертами).

Выбор исполнителя . После того, когда определено задание и требуемые для него навыки, необходимо сравнить их с возможностями каждого из сотрудников. Следует принять во внимание:

· Высказанные раньше пожелания роста в профессиональном плане, которые могли бы быть связаны с данным заданием.

· Занятость сотрудников: нецелесообразно делегировать задание сотруднику, который работает над другим важным проектом.

· Насколько часто рассматриваемому сотруднику может быть нужна помощь и есть ли у руководителя достаточно времени, чтобы ее оказать. Это может быть хорошей проверкой для того, кто высказал инициативу.

· Как долго сотрудник работает в организации; правильно избегать перегружать новичков, пока они не освоятся.

· Количество заданий, которые до этого были делегированы этому человеку. Стараться делегировать задания разным сотрудникам, чтобы избежать обвинений в фаворитизме.

· Возможность разделить задание между двумя сотрудниками, чтобы эффективно использовать навыки каждого из них.

Составление задания.

Проведение обсуждения. Главная цель обсуждения (дискуссии) по делегированию - четко объяснить задание и получить обязательство сотрудников. Открытый разговор и доверие являются здесь критическими факторами. Чтобы добиться этого, в дискуссию руководителя и подчиненного полезно включить:

· четкое определение проекта, задания, или функции и область ответственности, которые делегируются;

· обзор стандартов и критериев успеха;

· назначение крайних сроков исполнения;

· обзор необходимых ресурсов и возможной помощи, проведения обучения, тренинга;

· описание уровня полномочий, которые делегируются;

· план исполнения и получения обратной связи, чтобы можно было проследить продвижение.

Передача полномочий.

Следует с самого начала четко определить объем полномочий, который будет передан сотруднику, он зависит от способностей сотрудника и доверия со стороны руководителя к сотруднику. Для того чтобы рационально определить меру передаваемых полномочий, целесообразно:

проанализировать, насколько успешно сотрудник принимал решения в прошлом;

определить, какой минимальный объем полномочий требуется для успешного завершения работы;

рассмотреть последовательность неправильных решений, принятых сотрудником, и понять степень риска.

После того, как уровень полномочий определен, его следует обсудить с людьми, которые вовлечены в выполнение задания.

Важный момент в реализации процесса делегирования - вопрос распределения ответственности. За результат отвечает руководитель, и он не имеет права делегировать эту функцию своему подчиненному. Передача руководства сотрудниками, не имеющими возможности подкрепить свои действия официальным распоряжением или организационной структурой, чревата возникновением конфликтов и скрытым саботажем.

Контроль над заданием.

В зависимости от сложности и количества делегированных заданий для отслеживания промежуточных результатов возможно использовать, обособленно или совместно, следующие из этих техник:

· папки для каждого задания и проекта;

· журнал регистрации, в котором отслеживаются все задания, проекты и функции в вашем отделе;

· большой настенный календарь;

· встречи с сотрудниками;

· письменные отчеты;

· специальное программное обеспечение для ведения проекта;

· шаблонные отчеты доступные на сетевом диске.

Немаловажно для успешного делегирования задания организовать психологическую поддержку исполнителя. Но она не должна выглядеть как опека или как надзор. Для избегания подобных ситуаций руководителю следует:

· заранее определить некоторые возможные трудности, основываясь на опыте предыдущих проектов;

· продолжить снабжать сотрудника необходимой информацией, которая может иметь значение для выполнения задания;

· просмотреть запросы по ресурсам и решить, какие из них может выполнить сам руководитель;

· определить все кадры, соответствующие полномочиям, которые были делегированы;

· советовать и направлять, только если об этом попросит сотрудник;

· сосредоточиться на результатах, а не на методе их достижения;

· определить для сотрудника, в каких случаях он может прибегать к его помощи, например, какие-то неожиданные крупные проблемы или завершение проекта под угрозой.

Детальный анализ этапов делегирования позволил сформулировать основные принципы эффективного делегирования.

Это - единоначалие, соответствие, достаточность, мотивирование и координация.

Единоначалие означает, что у сотрудника должен быть только один непосредственный начальник, перед которым он должен нести ответственность за выполнение порученных ему заданий. Соблюдение этого принципа обеспечивает четкий обмен информацией между руководителем и подчиненным. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Соответствие означает, что руководство делегирует работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Важно не допустить возникновения ситуации, когда на сотрудника возложена ответственность за задания, которые не удается выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий. Предотвратить подобную ситуацию поможет наличие обратной связи с сотрудником: проведение контроля промежуточных результатов, запросы о ходы выполнения задания, уточняющие, требуются ли дополнительные ресурсы для выполнения задания.

Достаточность означает, что масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника, то есть нельзя требовать от него больше, чем он может сделать. Отчасти этот принцип связан с принци-пом соответствия, так как состав и характер полномочий, находящихся в распоряже-нии сотрудника, в значительной мере определяет весь спектр его возможностей.

Мотивирование является неотъемлемой частью делегирования полномочий, так как расширение сферы ответственности сотрудника ведет к увеличению его занятости и должно поощряться. Другое дело, что это поощрение может носить не только материальный характер.

Координация. Поскольку состав полномочий должен соответствовать решаемым задачам, он должен динамически изменяться в соответствии с новыми заданиями.

Руководствуясь данным алгоритмом и учитывая приведенные принципы, можно сформулировать рекомендации «как делегировать грамотно»:

1. Делегируйте заблаговременно: решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Помните -- делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целостно, а не в виде частичных изолированных заданий.

5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: о единичном случае или о постоянном делегировании.

6. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику.

7. Убедитесь в том, что сотрудник может (способен) и хочет взяться за работу.

8. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.

9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).

10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что подчиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).

11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

13. Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый метод. Ступени этого метода имеют определенный психологический смысл:

· подготовить сотрудника (мотивация);

· объяснить задачу (подробная инструкция);

· показать, как делать работу (дать образец);

· доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его действия;

· передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

14. Необходимо предоставлять подчиненному возможность дальнейшего профессионального обучения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных задач.

15. В случае поручения задания, выполнение которого осуществляется в несколько этапов и продолжительно по времени, необходимо вести мониторинг промежуточных результатов.

16. Необходимо обеспечивать доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.

17. Следует избегать того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.

18. Важно создавать у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.

19. Следует обсудить с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело.

20. Необходимо контролировать конечные результаты порученного и незамедлительно информировать сотрудника об итогах контроля.

21. Важно конструктивно хвалить, поощрять успехи и критиковать недостатки в выполняемой работе.

Соблюдение этих правил позволяет избегать многих ошибок. Но критерии эффективного делегирования не так просто использовать в практике управления. Для облегчения этой задачи специалисты предлагают список вопросов, ответы на которые помогут руководителю дать конкретные поручения подчиненным более квалифицированно.

· Что? Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить отдельно? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?

· Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?

· Почему? Почему мы должны выполнять данную задачу или деятельность? Какой цели она служит? Что произойдет, если работа не будет сделана полностью или частично?

· Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы применять? На какие нормативные документы (предписания, инструкции) следует обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какими могут быть затраты?

· С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы? Какие документы могут понадобиться?

· Когда? Когда следует начать работу? Когда нужно ее завершить? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен проинформировать меня о положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения задачи?

1.3 Препятствия к делегированию

Для более точного понимания процесса эффективного делегирования мы хотели бы остановиться на анализе некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание их может помочь руководителю выработать свой собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить.

1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:

· показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;

· позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».

2. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и руководитель своими действиями не дискредитировал себя, прежде чем делегировать, следует ознакомиться с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработать их. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

3. Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.

4. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.

5. Боязнь «уронить авторитет». Если складывается такая ситуация, что руководитель не владеет в достаточной степени информацией о некотором производственном процессе, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается восприятия сотрудников, то руководителю не стоит опасаться быть неверно понятым, а следует правдиво признаться, что не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по авторитету руководителя.

6. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

Глава 2. Делегирование как способ развития персонала

В работе П. Юнга развитие персонала определено следующим образом: «Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия».

Развитие персонала -- система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия.

Обучение персонала -- совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Цели развития персонала:

· повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации

· повышение эффективности труда;

· снижение текучести кадров;

· подготовка необходимых руководящих кадров;

· воспитание молодых способных сотрудников;

· достижение большей независимости рынка труда;

· адаптация к новым технологиям;

· рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:

· серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики;

· бурное развитие новых информационных технологий;

· системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

· необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;

· участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;

· наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.

В данной главе покажем роль процесса делегирования в развития персонала.

2.1 Делегирование как инструмент формирования мотивации сотрудников

Мотивация - совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение человека в направлении достижения определенной цели .

В той или иной степени делегирование, развитие и мотивация сотрудника неразрывно связаны, ведь уже само по себе новое поручение снижает монотонность работы и привносит разнообразие в деятельность специалиста. Кроме того, задача, входящая в круг обязанностей руководителя, - подготовить подчиненного к более высокому уровню исполнения. Развивающим процесс делегирования становится в том случае, если он служит одновременно и дополнительным стимулом для сотрудника. Отметим, что мотивация подчиненного к выполнению того или иного поручения, равно как и результат, зависят от умения руководителя грамотно поставить задачу. Даже самый сложный производственный вопрос можно преподнести так, что сотрудник успешно решит его и приобретет ценный положительный опыт, а его мотивация повысится.

Пример 2.1 . Главному технологу по производству элитных кондитерских изделий руководство компании поставило задачу создать новую линейку продукции на базе иностранных технологий, но в рамках традиций другой страны. Это серьезная, сложная стратегическая задача. Чтобы она легче воспринималась исполнителем, следует разбить ее на отдельные логические блоки, обозначить других участников, которые также будут включены в проект, описать, какие новые знания, навыки, умения сможет приобрести сотрудник, как успешная реализация проекта поможет впоследствии карьерному росту специалиста в компании. Затем можно приступать к обсуждению проекта.

Слаженность функционирования подразделения в отсутствие руководителя на рабочем месте свидетельствуют о четком распределении ответственности и грамотном делегировании полномочий. Чтобы вверяемая задача развивала сотрудника, необходимо «подготовить» его к принятию новых функций, объяснить, почему та или иная зона ответственности делегируется именно ему, какие персональные выгоды дает выполнение поручения, заверить, что поддержка и помощь со стороны начальства будет оказана. По сути, делегирование может восприниматься персоналом следующим образом: либо подчиненный ощущает, что на него «повесили» дополнительный груз, от которого он не смог отказаться, либо с энтузиазмом принимает новую зону ответственности.

С целью формирования мотивации руководителю имеет смысл воздействовать на определенные чувства и состояния работника:

· показать, что делегируемая сотруднику задача приведет к совершенствованию его знаний, умений и навыков, т. е. даст возможность профессионального развития;

· убедить подчиненного, коллег и руководителей в том, что никто в компании лучше него не справится с этой задачей;

· «встроить» делегируемую задачу в миссию работника в подразделении.

На любом предприятии за каждым сотрудником открыто или негласно закреплена своя миссия. В одних компаниях она формулируется высшим руководством в ходе оптимизации или разработки организационной структуры в рамках описания должности и обсуждается при подборе кандидата на вакантную позицию. В других же - она подразумевается, но не обозначается документально. В идеале, специалисты службы персонала, а также начальники отделов должны проводить с сотрудниками работу по определению их роли в подразделении (того, чем фактически они должны заниматься) и согласованию ее с миссией компании.

В разных организациях у офис-менеджера может быть свой функционал, следовательно, у сотрудников на этой позиции отличаются и роли: персональный помощник руководителя, «лицо» компании, администратор. Должность «программист» может в ряде случаев подразумевать роль и постановщика задач, и консультанта, и программиста-универсала.

Объявляя подчиненному о решении делегировать ему ту или иную задачу, руководителю стоит начать разговор с обсуждения роли сотрудника: как ее ощущает сам человек, для чего он в компании, что он может дать подразделению. После этого следует перейти к делегируемой задаче, так как именно она позволяет работнику реализовывать в полной мере свою миссию.

Пример 2.2 . В организации было принято решение делегировать задачу подготовки персонала к сертификационным экзаменам одному из преподавателей учебного центра - самому опытному профессионалу, эксперту в области проводимых в УЦ обучающих курсов. Эта задача не способствовала напрямую его профессиональному развитию, но была важна для компании на тот момент. При согласовании его внутренней миссии с новой функцией менеджер службы персонала сделал акцент на эмоциональное стимулирование специалиста: «Вот уже несколько лет Вы трудитесь в нашем УЦ. Ваш опыт работы, так или иначе, связан с преподаванием и обучением. Не ошибусь, если скажу, что доносить свою мысль до слушателя - это не просто талант, а призвание, более того, очевидно, что это приносит Вам удовольствие. Помимо прочего, Вы - единственный эксперт по всем учебным курсам в нашем УЦ, мы не видим, кроме Вас, никого, кому можно было бы доверить подготовку специалистов к сертифицированным экзаменам. Просим Вас принять участие в этом важном для нашей организации бизнес-процессе», - обратился к преподавателю учебного центра руководитель службы персонала в присутствии главы компании.

Другие примеры миссий, на которые можно ссылаться при передаче ответственности: для секретаря - экономить время руководителя, для сотрудников отдела внутренней автоматизации - делать легкой работу пользователей (операции за один клик) и т. д. Безусловно, ответственный подход руководителя к делегированию задач с их подробным разъяснением подчиненным отнимает время. Однако это именно тот случай, когда усилия начальника равнозначны инвестициям в сотрудников, да и постоянные налаженные коммуникации с подчиненными.

Говоря о том, как правильно делегировать задачи, чтобы они способствовали развитию подчиненных, коснемся теории К. Олдерфера, которая расширяет мотивационные возможности менеджмента. Напомним основные положения теории: ее автор предположил, что существуют три пласта трудовой мотивации, основанной на потребности:

· в существовании, физическом здоровье и благополучии;

· в причастности (взаимосвязях);

· в развитии.

Данные группы потребностей, как и в пирамиде А. Маслоу, имеют иерархическую последовательность. Однако между двумя указанными теориями есть принципиальное различие. Согласно теории иерархии потребностей А. Маслоу, потребности удовлетворяются только «снизу вверх». К. Олдерфер же считает, что движение происходит в обе стороны: вверх - когда удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз - если не удовлетворяются те, что находятся на более высоком уровне. Так, если человек не может добиться профессионального роста, он «регрессирует» на нижние уровни и начинает удовлетворять потребность во взаимосвязях. Яркий пример - бюрократические организации, работники которых часами пьют чай и распространяют слухи и сплетни. Соответственно, чтобы поддерживать высокую мотивацию сотрудника к саморазвитию, в процессе делегирования надо опираться на потребность верхнего уровня (в профессиональном росте). Следует объяснять ему, какие новые для него умения и навыки развиваются при успешном выполнении переданных задач.

Описанную теорию дополняет модель характеристик рабочего задания, влияющих на глубинную мотивацию (Р.Хэкман, Г.Олдхем), построенная на предположении о том, что некоторые аспекты деятельности обладают свойством мотивируемости, в том числе и дополнительные полномочия. Чтобы выполнение делегируемых задач способствовало развитию сотрудника, они должны удовлетворять следующим требованиям:

1. Разнообразие используемых навыков - отражает степень, в которой работа требует выполнения различных видов деятельности.

Желательно, чтобы поручения задействовали разные функции и операции. Например: сотрудник самостоятельно разрабатывает алгоритм, оптимизирует его, тестирует созданный продукт, ведет документацию, докладывает на совещаниях о ходе реализации проекта.

2. Целостность задания - отражает степень, в которой работа требует выполнения задачи с самого начала и до ее завершения.

3. Значимость задания - отражает степень, в которой выполняемая работа воспринимается как важная для конечной миссии организации.

4. Автономность - отражает степень свободы человека при планировании работы и в выборе средств и способов выполнения порученной работы.

Например: обозначая для начальника отдела персонала стратегическую задачу, разработать систему мотивации, следует предоставить ему возможность самому выбирать, какую теорию или подход использовать.

Автономность создает у людей ощущение оказанного им доверия и персональной ответственности за выполнение работы.

5. Наличие обратной связи - отражает степень, в которой работа предоставляет людям возможность получать информацию о результатах выполнения своей работы.

Обратная связь должна быть составляющей контроля со стороны руководителя, делегировавшего задачу подчиненному. Наличие обратной связи позволяет работникам иметь представление о результатах выполненной работы.

Говоря о первых трех характеристиках, можно сделать вывод, что они воздействуют на ощущаемую человеком целесообразность выполнения порученного задания.

С точки зрения теории мотивирования посредством постановки целей (Э. Лок, Г.Латхэм), основывающейся на том, что цель служит мотивирующим фактором, поскольку она приводит к сравнению необходимой и существующей способности выполнения работы.

Наличие цели существенным образом повышает качество выполнения работы, так как цель позволяет составить четкое представление о том, какой именно результат ожидается от работника.

Стремление к достижению более высоких результатов зависит от двух важных условий:

1. принятия цели в качестве собственной (приверженность цели);

2. уверенности в своих силах.

Приверженность цели обусловлена желанием достижения цели и воспринимаемой возможностью достижения цели, а уверенность своих силах - желанием испытать собственные силы. При выполнении обоих условий на достаточно высоком уровне люди мотивированы к достижению заданных целей.

В ситуации делегирования задания для сотрудника, которому это задание поручается, целью является выполнение задания на таком уровне, которого ожидает от него руководитель. Когда сотрудник обращает эту цель в свою внутреннюю, т.е. желает достичь этого уровня, тогда возможно говорить об эффективном делегировании задания. То же самое можно сказать об уверенности в достижении цели: только будучи уверенным в том, что справиться с порученным ему заданием, сотрудник готов принимать ответственность за результат делегируемого задания и будет стремиться к достижению лучшего результата.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы -- все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

В результате рассмотрения взаимосвязей двух процессов: мотивации и делегирования можно сделать вывод о том, что при условии соблюдения принципов эффективного делегирования этот процесс обеспечивает реализацию многих мотивирующих факторов: удовлетворение потребностей в причастности, уважении, самореализации; привлечение к процессу постановки целей; расширение круга обязанностей и полномочий. Если не привлекать, не мотивировать персонал и не доверять ему решение важных вопросов, персонал демотивируется и расслабляется, не чувствует своей причастности к делам компании.

2.2 Делегирование как инструмент повышения квалификации, ротации сотрудников и подготовки управленческих кадров

Как было отмечено выше, развитие персонала включает следующий комплекс мер:

· профессиональное обучение;

· переподготовка и повышение квалификации кадров;

· ротация;

· планирование карьеры персонала в организации.

Делегировать -- значит развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Делегируя задачи, полномочия, которые сотрудник ранее не делал, или делал не полностью, руководитель обеспечивает его развитие, невольно подталкивает его к приобретению новых знаний, умений, развитию способностей.

Рис. 2.1 . Делегирование и другие способы воздействия на сотрудников.

Процесс делегирования непременно сопровождается анализом определения навыков, необходимых для выполнения задания. Результат этого анализа есть критерий выбора исполнителя делегируемого задания. Возможна такая ситуация, что в организации не удастся подобрать сотрудника, обладающего всеми необходимыми знаниями, умениями, навыками. В этом случае, решением может стать проведение дополнительного обучения сотрудников. Таким образом, отвечая на вопросы, какие навыки нужны и кто из сотрудников ими обладает, происходит негласная оценка уровня квалификации сотрудников и прогнозируется программа обучения сотрудников в случае необходимости.

Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Собственно, такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Смысл ротации заключается в том, что:

· разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании;

· воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

В процессе делегирования очевидно, возможно отследить, кто из сотрудников способен выполнять новые обязанности, желает достигать новые цели, готов принять порученные полномочия, готов отвечать за результат поставленной задачи. Таким образом, делегирование можно рассматривать как инструмент для ротации сотрудников. Ротация сотрудников, в свою очередь, является инструментом для развития их карьеры. Следовательно, возможность участия сотрудника в процессе делегирования дает ему новые возможности развития его карьеры.

Делегирование может быть осуществлено как в процессе развития карьеры по вертикали, так и в процессе развития карьеры по горизонтали.

Поручая сотруднику выполнение задания, предполагающее повышение квалификации, увеличение объема работ, наделение дополнительными полномочиями, расширение зоны ответственности, сотрудник имеет возможность развития вверх по карьерной лестнице. Постоянное участие в делегировании позволяет сотруднику использовать этот опыт применительно к другим сотрудникам, т.е. выступать в роли наставника для вновь принятых сотрудников, передавать навыки деятельности стажерам, что ведет к развитию управленческих навыков. Таким образом, делегирование может быть использовано как оценка способностей сотрудника, прежде чем дать ему повышение по службе.

Также возможна другая ситуация развития сотрудника, постоянно участвующего в выполнении делегируемых ему заданий. Он может быть перемещен в другое подразделение с возможностью профессиональной переподготовки: в результате этого перемещения сотрудник овладевает новыми знаниями, умениями, что повышает его универсальность.

2.3 Особенности делегирования полномочий в образовательном учреждении

Пример 2.3. Близилось начало учебного года. Директор школы поручил своему заместителю по учебной работе внести коррективы в режим организации образовательного процесса, связанные с долгожданным переходом на занятия в одну смену. Завуч, человек знающий и опытный, к тому же и прежде отвечавший за расписание уроков, подготовил соответствующий документ и предполагал доложить о нем на августовском педсовете. Но тут вдруг случилось непредвиденное. Директор потребовал, чтобы предварительно с документом познакомились все заместители и руководители методических объединений и высказали лично ему все замечания. А он уже решит, какие из них достойны внимания, а какие нет. На резонную реплику зама о том, что именно ему, а не кому-либо другому, придется в течение учебного года заниматься «диспетчерской» работой, категорично возразил: «Пока что я руковожу коллективом и сам предложу педсовету окончательный вариант. Ваше дело - в дальнейшем следить за его соблюдением и всегда согласовывать со мной любые изменения». Такое отношение, конечно, обидело завуча, но обида была недолгой. В какой-то степени его все это даже устраивало. И впредь, когда нужно было решить весьма непростой вопрос, требующий изменить расписание «не в пользу» того или иного учителя, он шел к директору и с чистой совестью предлагал ему отдать соответствующее распоряжение. И лишь после этого вносил изменения, а на все претензии и жалобы отвечал: «Я здесь ни при чем, это решение начальства!»

Проанализируем ситуацию, выявив этапы процесса делегирования, укажем на ошибки и предложим способы разрешения в рамках эффективного делегирования.

Поручая задание внести коррективы в организацию образовательного процесса по причине перехода школы на занятия в одну смену, очевидно, что директор преследовал цель освободить свое время, не занимаясь рутинной работой. Кроме того, вопросы координации образовательного процесса в большинстве случаев составляют область компетенции заместителя директора.

Задачи, которые следовало решить, чтобы выполнить порученное задание:

· создать максимально комфортные условия для обучения и работы, исключающие значительные перегрузки учеников и педагогов,

· обеспечить соблюдение всех требований к организации образовательного процесса;

· не допускать срыва уроков по причине отсутствия ведущих учителей;

· рационально использовать школьные помещения, как в течение учебного дня, так и во время проведения занятий педагогами дополнительного образования.

Сроки выполнения порученного задания определены, исходя из условий организации учебного процесса: вопрос следовало решить заблаговременно до начала учебного года, чтобы была возможность обсуждения с коллективом и внесения корректив, если потребуется.

Необходимые ресурсы: учебный план образовательного процесса; план воспитательной работы.

Необходимые для выполнения задания полномочия, которые директору следовало предоставить заместителю:

· полномочие разработать и лично представить на утверждение педсовета проект решения о соответствующих изменениях;

· полномочие принимать или отклонять замечания и пожелания учителей по поводу составления расписания;

· полномочие самостоятельно производить замены педагогов;

Подобные документы

презентация , добавлен 17.04.2014


Понятие делегирования как права распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации. Факторы наделения властью сотрудников. Схема и правила делегирования, его типы и принципы. Условия эффективности делегирования и факторы ее понижения.

презентация , добавлен 21.10.2013


курсовая работа , добавлен 02.07.2014


Понятие и суть делегирования как метода управления организацией. Анализ централизации и децентрализации управления на примере компании "Мацусита". Проблемы метода делегирования и его оптимальная организация. Методы повышения мотивированности персонала.

курсовая работа , добавлен 31.10.2014


Сущность делегирования полномочий. Характеристика СП "Стеклолюкс" ЗАО. Анализ распределения задач, полномочий и ответственности на СП "Стеклолюкс" ЗАО. Предложения по совершенствованию делегирования полномочий на СП "Стеклолюкс" ЗАО.

контрольная работа , добавлен 13.09.2007


Централизация и децентрализация управления организацией. Дocтoинcтвa цeнтpaлизoвaнныx cтpyктyp. Предварительный подбор аргументов для мотивации подчиненного. Принципы делегирования полномочий, причины отказа от них и факторы повышения эффективности.

курсовая работа , добавлен 08.09.2014


Централизация и децентрализация в управлении организацией. Сущность и виды делегирования полномочий. Рекомендации по совершенствованию системы делегирования полномочий в ООО "Продвагон". Формирование специального штабного (административного) аппарата.

курсовая работа , добавлен 26.10.2014


Понятие, сущность, функции делегирования. Общая характеристика "Минского автомобильного завода" как субъекта хозяйствования. Схема организационной структуры управления. Анализ делегирования задач и полномочий в организации, причины несоответствия.

курсовая работа , добавлен 11.05.2013


Сущность делегирования полномочий, его правила, цели и необходимость. Факторы, определяющие степень децентрализации управления. Характеристика различных видов полномочий, организация и принципы процесса их делегирования; полномочия и ответственность.

курсовая работа , добавлен 14.05.2015


Роль менеджера и уровни управления в организации. Принцип делегирования полномочий: понятие делегирования и его значение. Ответственность в контексте делегирования. Организационные полномочия. Эффективная организация распределения полномочий.

ПРОБЛЕМА ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ В КОМПАНИИ

Лаптева Мария Витальевна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

PROBLEM OF EFFECTIVE DELEGATION IN COMPANY

Lapteva Maria Vitalyevna
Natioinal Research University «Higher School of Economics»

Руководитель крупной компаний все чаще и чаще сталкивается с проблемой высокой загруженности и неспособности решить все периодически возникающие проблемы компании в одиночку. Тогда ему на помощь приходят штат сотрудников и способность эффективно организовать их труд.

Делегирование полномочий как один из рычагов эффективного управления

Результативность деятельности подчиненных доказывает заслуги руководителя, способного грамотно и рационально организовать процесс управления персоналом. Штат сотрудников, работающих под руководством талантливого менеджера – это работники, заинтересованные в продвижении компании и эффективности процесса труда. В свою очередь каждый руководитель обязан обладать искусством делегирования (перепоручения). Делегированием можно назвать процесс организации работы сотрудников путем распределения между ними некоторых задач из ведения руководителя.

Процесс перепоручения основывается на выделении диапазона делегирования (или диапазона действий). Диапазон действий необходимо определять, основываясь на цели компании, ее задачи и стратегию развития. Важность определения диапазона делегирования неоспорима, т.к. этот процесс четко определяет задачи, стоящие перед подчиненными, границы передаваемых полномочий и ответственности за результат их деятельности.

Вместе с делегированием определенных задач, руководитель обязан наделить сотрудника необходимыми для их решения полномочиями, а значит, и дополнительной ответственностью.

Передача полномочий – неотъемлемая часть процесса перепоручения. Для достижения эффективного сотрудничества с работником руководителю необходимо основываться на принцип соответствия, сущность которого заключается в наделении работника необходимыми полномочиями (правом принимать управленческие решения, использовать и распределять ресурсы, а также управлять действиями других сотрудников организации) для решения тех или иных задач.

Но так как процесс делегирования является двусторонним, руководителю необходимо учитывать согласие и готовность сотрудников принять определенные полномочия. Работник имеет право отказаться от выполнения управленческих задач, закрепленных за руководителем, и тогда процесс делегирования осуществляться не будет.

Как отмечалось ранее, вместе с новыми полномочиями, работник приобретает и дополнительную ответственность, которую можно определить как обязательство исполнения перепорученной данному сотруднику работы, а также способность нести ответственность за результаты своей трудовой деятельности. Однако, частичная передача руководителем своих функций подчиненным, не снижает уровня его личной ответственности. Таким образом, ответственность руководителя можно охарактеризовать как способность начальника отвечать за труд своих подчиненных.

Создание идеальной модели управления: формулы
эффективного делегирования

Зачастую, менеджеры стараются не прибегать к использованию делегирования полномочий, руководствуясь фразой Фердинанда Порше: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Ориентируясь на данное правило, совсем скоро менеджер будет тонуть в количестве требующих решения задач и столкнется с возможностью не только потерять авторитет своих подчиненных, но и рабочее место. Именно поэтому такой подход к организации труда подчиненных является абсолютно неправильным. Но далеко не всегда причиной неэффективной работы сотрудников является желание руководителя сделать все самому.

Существует также ряд причин нежелания руководителя делегировать какие-либо задания. Например: 1) недоверие менеджера сотрудникам и неуверенность в качестве выполненной ими работы; 2) страх перед потерей авторитета и места работы в связи с наработанными высокой квалификацией и опытом своих подчиненных, а также неспособностью качественного выполнения функции контроля; 3) неумение руководителя четко определять диапазон действий и желаемых результатов; 4) дефицит времени у руководителя для проведения обсуждений хода реализации задач и дополнительного обучения работников; и другие.

Так как же добиться высокой эффективности работы? Для оптимально успешного применения в деятельности организации «делегирования» нужно следовать некоторым правилам:

1) В первую очередь, следует осуществлять процесс перепоручения необходимо провести анализ сильных сторон каждого из сотрудников, тем самым определить спектр задач, с которыми каждому их них посильно справиться без проведения углубленного коучинга.

2) Четко очертить границы передаваемых полномочий и ответственности за делегированные задачи, а так же определить временные диапазоны выполнения работы и формат предоставления ее результата. В основе выполнения работы должно находится понимание ее результата и степень ответственности (санкций) за ее ненадлежащее выполнение в указанные сроки.

3) Руководитель должен внимательно отслеживать ход реализации поставленной задачи и, при необходимости, принимать личное участие в достижении результата. Также одним из эффективных способов реализации поставленной задачи является совместная работа, то есть выделение заранее оговоренного времени для обсуждения с сотрудником процесса реализации задачи и результатов его работы;

4) Также важным условием эффективной работы сотрудника является его поощрение. Похвала со стороны руководства усилит мотивацию сотрудника и побудит к инициативе.

С целью получения информации по вопросу делегирования в компаниях мною был проведен опрос среди владельцев малого и среднего бизнеса. Одним из вопросов анкеты была оценка руководителем степени своей загруженности на рабочем месте. (Диаграмма 1).

Данные, полученные по итогам опроса, показали, что 40% опрошенных респондентов смогли организовать труд своих подчиненных путем делегирования различного рода задач. Также была выявлена следующая тенденция: в случае следования руководителем всем описанным выше правилам, сотрудники фирмы стали внимательнее и ответственнее относиться к поставленным задачам. Таким образом, улучшилось качество работы коллектива в целом, и увеличилась производительность труда. Полученные результаты лишь еще раз подтверждают эффективность данного метода.

Диаграмма 1.

Заключение

Подводя итоги исследования, необходимо отметить, что, следуя одновременно ряду правил, любой руководитель сможет приблизиться к идеальной модели управления и, тем самым, не только повысить продуктивность и качество деятельности сотрудников, но и, путем грамотной мотивации, добиться от них рационализаторской инициативы, а также поднять степень их ответственности за результат работы, благодаря чему руководитель получит дополнительное время, крайне необходимое для стратегического планирования развития организации.