Курсовая работа: Нововведения в организации. Психологическая подготовки управленческих кадров к нововведениям в организации

11.1. Понятие "инновация" и "новшество"

11.2. Типичные реакции на нововведения и психологические барьеры, их характеристика

11.3. Главные предпосылки положительного отношения к нововведениям

Понятие "инновация" и "новшество"

Английское innovation переводится как нововведения. Буквальный перевод с английского означает введение новаций или внедрения нововведений. На практике понятие "нововведение", "новация", "инновация" нередко отождествляют, хотя между ними есть различия.

Новшество - оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований или разработок экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности с целью повышения ее эффективности. Нововведения можно оформить в виде: открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений, документации на новый или усовершенствованный продукт (технологию, управленческий или производственный процесс организационной, производственной или другой структуры), ноу-хау, понятий, научных подходов или принципов, документа (стандарта, рекомендаций, методики, инструкции и т.д.), результатов маркетинговых исследований и др. Нововведением может быть новый порядок, новый метод, изобретение.

Инновация - это конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или иного эффекта. Вложение инвестиций в разработку новшества половина дела. Главное - внедрить новшество, превратить его в форму инновации, то есть завершить инновационную деятельность и получить положительный результат, затем продолжить диффузию инновации. Для разработки нововведения необходимо провести маркетинговые исследования самого производства, организационно-технологическую подготовку производства и оформить результаты.

Ключевые направления НТП на современном этапе:

Электронизация и компьютеризация производства и управления;

Развитие гибких интегрированных производственных систем;

Создание материалов с заранее заданными свойствами;

Осуществление технологической революции во всех отраслях народного хозяйства и др.

На уровне фирмы НТП реализуется в виде инноваций.

Д. Соколов, А. Титов, М. Шабанова под инновацией (нововведением) понимают итоговый результат создания и освоения (внедрения) принципиально нового или модифицированного средства (нововведение), что удовлетворяет конкретные общественные потребности, давая экономический, научно-технический, социальный или экологический эффекты.

Ю. Морозов под инновациями в широком смысле понимает прибыльное использование новаций в виде новых технологий, видов продукции, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого или иного характера.

3. Уткин в работе "Управление фирмой" определяет инновацию (нововведение) как объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога.

М. Хучек отмечает, что в "словаре польского языка" инновация означает внедрение чего-либо нового, какой-либо новой вещи, новинку, реформу.

В словаре "Научно-технический прогресс" инновация (нововведение) означает результат творческой деятельности, направленной на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, внедрение новых организационных форм и тому подобное.

Авторы справочного пособия "Инновационный менеджмент" П. Завлин, А. Казанцев, Л. Миндели и другие считают, что инновация - это использование в той или иной сфере общества результатов интеллектуальной (научно-технической) деятельности, направленных на совершенствование процесса деятельности или его результатов.

Сущность базового понятия "инновация" должна соответствовать определенным требованиям.

Во-первых, надо разграничивать понятие "нововведение" и "инновация".

Во-вторых, нововведения могут разрабатываться как для собственных средств (для внедрения в собственном производстве или для накопления), так и для продажи. На "входе" фирмы как системы будут новшества их продавцов, которые могут сразу внедряться, переходя в форму инноваций, или просто накапливаться, дожидаясь своего часа для внедрения. На "выходе" фирмы будут только новшества как товары.

В-третьих, неправомерно в понятие "инновация" вводить разработку инновации, ее создание, внедрение и диффузию. Эти этапы относятся к инновационной деятельности как процесса, результатом которого могут быть новшества или инновации.

1. Методы формирования позитивного отношения к нововведениям в организации. Приемы стимулирования исполнителей нововведений

По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. В этих условиях каждый человек сам должен определять свое поведение.

Организации развиваются через нововведения. Но на их пути возникают различные барьеры, в том числе и психологические: инертность, предрассудки, стереотипы массового, группового или индивидуального сознания, которые вызывают отрицательную установку на новое. Чтобы уменьшить их влияние, убедить в преимуществах нового, надо практически показать, что при нововведении будет лучше, чем до него. Но при этом всегда есть некий момент начала настройки сознания на требуемую волну, появление первого внимания и интереса. Эта первичная установка сознания на принятие или неприятие нового неодинакова у разных категорий работников. Это зависит от их возраста, стажа, уровня и характера образования, положения в коллективе. Поэтому при разработке нововведения необходима тщательная подготовка социально-психологических аспектов внедрения.

Позитивное или негативное отношение к нововведению нарастает постепенно, поэтому возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению. Для формирования позитивного отношения необходима специально планируемая система мер по подготовке к осуществлению нововведений. В их числе можно назвать меры собственно психологические и меры административные, экологические, правовые, но учитывающие психологические особенности исполнителей нововведений. Наибольшее значение имеют диагностические, развивающие и тонизирующие методы.

Диагностические методы, т.е. методы, посредством которых изучаются личность и коллектив, позволяют фиксировать психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей нововведений, социально-психологический климат, развитие сотрудничества и других характеристик личности и коллектива. Данные, получаемые с помощью этих методов, служат индикаторами, указывающими на отношение исполнителей к нововведениям.

Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления нововведений обладают развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действовали, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений, т.е. представленности нововведений в поведении людей. То есть при планировании самих нововведений необходимо планировать развитие самочувствия, отношений людей при нововведениях. В этом случае развивающие методы способствуют достижению психологических и социально-психологических целей.

Тонизирующие методы – это методы поддержки, одобрения, участия. Они не так действенны, как первые две группы методов, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени. Однако в стрессовых ситуациях они способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения.

Основная цель психологических методов – формирование психологической готовности к нововведению. Под психологической готовностью понимается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нововведению.

Таким образом, готовность не основывается только на установке. Она базируется на осознании содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, на целях и способах участия личности или коллектива в нововведении.

Выделяются следующие составляющие психологической готовности:

· осознание производственной и экономической необходимости нововведения;

· осознание значимости нововведения для коллектива;

· осознание способов личного включения в осуществление нововведения.

Психологическая готовность может быть и частичной, т.е. основываться только на некоторых названных выше составляющих, но в этом случае сформировать устойчивое позитивно-активное отношение к нововведению по существу невозможно.

Значительное влияние на формирование психологической готовности оказывает участие коллектива в подготовке нововведения, подбор исполнителей нововведения, подбор стимулов.

Нововведение обязательно должно быть предварительно рассмотрено и оценено коллективом. Наиболее эффективно внедряются те нововведения, которые предварительно обсуждены в коллективах и в содержательном, и в процессуальном аспектах, и еще эффективнее те, которые представляют собой инициативу коллектива.

Успех во многом зависит от подбора исполнителей, разработчиков нововведений. Эта зависимость особенно заметна в начале осуществления разработки нововведения.

При подборе зачинателей реализации нововведения следует обращать внимание на такие их качества, как выраженная психологическая готовность к нововведению, высокоразвитая способность к обучению, эмоциональная устойчивость, развитая способность обучать других, авторитет в коллективе.

При осуществлении нововведений должно быть обращено внимание на стимулы. Должно стимулироваться не только повышение производительности труда, но и развитие у личности психических свойств, понижающих ее сопротивляемость. Исходя из этого осуществляются следующие приемы стимулирования исполнителя нововведений.

1. Преобладание положительного подкрепления. Отрицательное подкрепление, т.е. наказание, не исключается, но оно должно быть связано с теми сторонами деятельности, которые уже усвоены ранее или в процессе осуществления нововведения. Порицание за весь объем деятельности, включающий и ту, которая относится к нововведению, не дает по существу стимулирующего эффекта.

2. Усиление стимулирующего компонента контроля за деятельностью исполнителя. Контроль должен быть обязательно обучающим и вместе с тем стимулирующим в любых обстоятельствах. В условиях нововведения значимость контроля возрастает. По существу, стимулирующий эффект должен предшествовать самим действиям контроля.

3. Обращение особого внимания на моральное стимулирование, т. к. оно быстрее вызывает лучший психологический эффект, чем материальное. Кроме того, моральное стимулирование динамичнее, диапазон его шире, оно может быть формализованным и неформализованным. Важно обратить внимание на особую значимость стимулирования со стороны референтной по отношению к исполнителю группы.

4. Усиление стимулирующей значимости передового опыта, особенно опыта хорошо известных исполнителям людей в идентичных условиях. В данном случае передовой опыт играет роль примера поведения.

5. Стимулирование содержанием работы. У этого вида стимулирования большие возможности. Обогащение содержания труда необходимо увязывать с личными интересами исполнителей нововведения.

В системе реализации нововведений можно выделить четыре основных этапа:

1) анализ ситуации на производстве и проектирование новшества;

2) внедрение;

3) развитие нововведения;

4) анализ результатов внедрения нововведений.

На первом этапе анализа ситуации на производстве и проектированияновшестваруководитель должен определить степень соответствия новшества среде его внедрения. Предстоит предпринять комплекс мероприятий по преодолению организационно-функциональных причин сопротивления персонала организации нововведению:

Изучить фактическое состояние организации, экономическую, правовую, техническую и технологическую подготовленность отдельных подразделений, отделов, служб или специалистов;

Обосновать бесперспективность продолжения работы без нововведения в производстве;

Изучить характер проектируемых изменений в функциональной структуре;

Оценить компетентность штатов аппарата управления;

Изучить уровень подготовки персонала к нововведению;

Определить текущие и перспективные задачи при планировании нововведения.

Чтобы материально-финансовые причины не тормозили нововведение, руководитель должен разработать альтернативные варианты нововведения, провести их экономическую и социальную экспертизу и оценить последствия всех вариантов:

Выявить наличие фонда времени, необходимых капитальных вложений для нововведения;

Дать оценку материальным стимулам для участников нововведения.

Необходимо решить задачи по преодолению социально-психологических причин сопротивления нововведению, изучить при этом:

Возможную реакцию формальных и неформальных групп в коллективе;

Возможности инициирования перемен неформальными лидерами коллектива;

Ценностные установки и социально-психологические традиции персонала.

Следует предусмотреть и комплекс мероприятий по ослаблению информационных причин сопротивления персонала нововведению:

Проанализировать информированность персонала относительно сущности вариантов нововведения;

Оценить характер и особенности социальных ожиданий персонала в отношении нововведения;

Учесть предложения персонала в связи с намеченным нововведением, привлечь людей к планированию перемен.

На этапе внедрения важно, чтобы трудовой коллектив мог извлечь выгоду из внедрения нововведения. Нужно постоянно информировать персонал о ходе внедрения нововведения. Роль руководителя на этапе развития нововведения в наибольшей степени инновационная. Здесь необходимо:

Выявить в нововведении незапланированное содержание;

Выявить особенности творческого развития нововведения самой организацией;

Оценить характер изменений управленческих операций.

В настоящее время все большую популярность приобретают технологии, позволяющие работодателям сократить издержки на персонал и обеспечить компанию необходимыми сотрудниками.

Такая услуга как аутстаффинг на отечественном рынке появилась сравнительно недавно. Однако она уже вызывает интерес у компаний, которые хотят снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками и увеличении действительного количества рабочих мест.

Данная инновация не всегда приветствуется руководителями среднего звена и сотрудниками. Кроме желания руководящих лиц, которые исходят из экономической выгоды для организации, есть другая сторона данного явления - отношение коллектива организации к предстоящему нововведению. Попытки построения систем управления окончатся неудачей и не оправдают вложенные средства, если не будут чувствительными к влиянию человеческого фактора.

Ввиду этого менеджеру по персоналу следует уделить особое внимание тому, как воспринимаются сотрудниками эти предложения и что именно вызывает у них протест.

Аутстаффинг - это одна из форм оптимизации работы с персоналом, которая заключается в выведении персонала за штат компании.

Как именно это происходит? Компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-клиента и берет на себя полную ответственность за них. Провайдер оформляет сотрудников в свой штат и отвечает за выплату зарплаты, налогов, ведение работы с персоналом.

Это очень похоже на лизинг персонала. Вместе с тем, между лизингом и аутстаффингом есть определенные различия, основное из которых заключается в том, что первый используется компаниями, когда нужны дополнительные ресурсы на временную работу, а второй применяется, если компания хочет снизить издержки. Иногда аутстаффинг используют не для снижения издержек, а для формального повышения привлекательности компании. Фактически основная задача заключается в снижении количества официально работающих сотрудников в компании - тогда все показатели будут выглядеть по-другому: показатели, рассчитываемые на одного сотрудника, прибыль, продажи.

Основными предпосылками для использования аутстаффинга в компаниях обычно являются:

желание сконцентрироваться на своем бизнесе и необходимость снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками;

необходимость снижения количества сотрудников в штатном расписании, желание снять с компании обязательства по трудовым отношениям с сотрудником;

стремление обеспечить максимальную гибкость в управлении персоналом и соответствие количества рабочей силы реальному объему работы.

Прибегая к уменьшению количества сотрудников в штатном расписании, компания фактически не лишается квалифицированного персонала, так как рабочие места остаются занятыми без изменения и работники продолжают выполнять те же функции, какие выполняли и ранее. При сокращении объема административных и бухгалтерских функций действительное руководство работой сотрудников сохраняется. Вдобавок снижаются административные расходы на управление персоналом.

В то же время, существует обратная сторона аутстаффинга. Нельзя говорить о готовности персонала безоговорочно принять данные изменения. Поэтому, на наш взгляд, основной этап в реализации проекта аутстаффинга - это работа с персоналом.

Оставим все юридические и экономические вопросы по этой теме в стороне и рассмотрим психологическую составляющую процесса принятия нововведения.

Как бы печально это не звучало, но бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. А тем более, если говорить о такой недостаточно известной системе, как аутстаффинг, которая по-разному может восприниматься работниками организации. По сути, организационное сопротивление является реакцией социальной системы на воздействие и может рассматриваться как обратная связь. Таким образом, оно является одним из естественных явлений жизни организации, которое нужно попытаться понять и потом уже эффективно работать над преодолением сопротивления и использовать для более эффективного управления изменениями.

Причины сопротивления

Рассмотрим возможные причины возникновения сопротивления.

Недоверие

Основная проблема, с которой менеджер по персоналу столкнется в практике аутстаффинга - это недоверие со стороны персонала. Причиной, мешающей людям принять необходимость нововведения, является страх лишиться рабочего места. Неизвестность всегда пугает, к тому же, чем больше рабочий стаж, чем выше приверженность компании, тем больше выражен страх потерять ее.

Для того, чтобы преодолеть недоверие предварительную профилактическую работу следует провести еще до внедрения нововведения. То есть, нужно подготовить почву для благоприятного восприятия предложения.

Представить явление аутстаффинга в перспективном и выгодном свете можно даже безотносительно к компании, например, привести конкретные примеры на конкретных именах и цифрах и что самое главное - описать результат.

Результат проведения такой кампании выгоден не только для руководства и итоговых показателей, но и для самого персонала, так как все положительные изменения сказываются на сотрудниках.

Относительно недоверия можно высказать еще одно мнение. Именно в таких условиях, когда возникает острая необходимость организационных изменений в компании и требуется активная помощь персонала, можно многое сказать о корпоративной культуре и степени доверия сотрудников компании. Это не значит, что если аутстаффинг поначалу вызвал бурное сопротивление, то можно говорить о низком доверии руководству. Однако здесь все взаимосвязано. Руководство должно обеспечить работникам такие условия деятельности и такой организационный «климат», чтобы они могли со спокойствием и уверенностью принять данные изменения. Это во многом зависит от неформального статуса инициатора нововведения, от степени его влияния на персонал и его авторитета.

Очень важно показать персоналу, что компания заинтересована в их деятельности и что такое мероприятие как аутстаффинг отнюдь не является сокращением персонала.

Если вы цените своих работников и они об этом знают, вам будет легче преодолеть этот психологический барьер.

Ощущение бесконтрольности ситуации

Ощущение того, что данный процесс ведет к неизвестному работникам результату, что это нужно только тем, кто получит от этого выгоду (то есть тем, кто предлагает), а от самих работников ничего не зависит и они не могут повлиять на процесс внедрения инновации, также является одной из причин сопротивления нововведениям.

Для того, чтобы устранить ее необходимо полно и ясно проинформировать персонал, ознакомить его со всеми юридическими и экономическими нюансами аутстаффинга, чтобы не осталось ни одного неясного момента. Только тогда, когда человек знает, что ему предлагают, и осведомлен обо всех условиях, он может сделать адекватный правильный выбор.

По этой причине сопротивление представляет собой стремление сохранить те принятые традиции, нормы и принципы, которые сторона, оказывающая сопротивление, считает ценными и предпочтительными предлагаемым идеям, программам.

Чтобы преодолеть сопротивление, необходимо понять, что именно ценное для персонала может быть им потеряно вследствие реализации проекта изменений, чем оно может быть компенсировано (полностью либо частично), где можно пойти на компромисс.

В таком случае лучше привлечь независимого консультанта, беседа которого с персоналом может привести к более объективной информации и системному представлению видения ситуации персоналом.

Угроза статусу

Если сотрудник ощущает угрозу потерять свой статус, автономию (что в большей степени касается персонала высшего звена, руководителей отделов, заместителей), то необходимо дать гарантии в сохранении этих ценностей. Причем обязательно должно соблюдаться последующее равноправие работников, бывших на одинаковых условиях в исходной ситуации, а также не должно быть явных преимуществ, личной выгоды для того человека, который выступает инициатором нововведения.

Большинство людей, противостоящих изменениям, изначально относятся к ним амбивалентно, видя доводы как в пользу изменений, так и против. И лишь неоправданное и(или) несвоевременное давление провоцирует их на сопротивление, поскольку они стремятся удержать хотя бы минимальный контроль над ситуацией. Люди сопротивляются изменениям из-за страха и боязни потерь. Поэтому узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменениям могут «заблокировать» нововведения, если на работников будет оказываться чрезмерное давление.

Влияние коллектива

Для того чтобы использовать силу самого коллектива для преодоления сопротивления нововведениям, необходимо выявить, кто является ярким сторонником изменений, а кто оказывает негативное влияние на внедрение инноваций. Нередко причины кроются в значимости и позиции референтной группы.

Такое негативное давление на неформальном уровне может играть большую роль в принятии решения отдельно взятым сотрудником. А положительный пример неформального лидера может подтолкнуть сомневающихся людей к нужному решению.

Отсутствие заинтересованности

Если менеджер по персоналу наблюдает индифферентное отношение со стороны персонала к предлагаемым нововведениям, стоит задать вопрос: Насколько адекватно была представлена необходимость реализации проекта? Может быть работник недооценивает всю важность предстоящих предприятий?

Для того чтобы персонал был заинтересован, его необходимо мотивировать. Что выступает в данном случае стимулом для работников? Без внутренней мотивации (желания действовать на благо организации, преданности), а также внешней мотивации (личной заинтересованности, привилегиях, вознаграждении), не придется говорить об активной поддержке навязываемых предложениях. Вводя изменения, нужно подумать о том, как мотивировать работника, заинтересованность которого в нововведениях не так очевидна.

Этапы сопротивления

Сопротивление персонала является неотвратимой обратной реакцией на внедрение инноваций и его можно рассмотреть как динамичное явление. Отметим несколько этапов сопротивления, через которые проходит работник на пути к восприятию перемен.

01 Бездействие (инертность) - после появления информации о новых планах многие работники чувствуют себя неуверенно, проявляют нерешительность, полны сомнений. В это время следует быть очень восприимчивым и гибким к любому проявлению отношения работников.

02 Отрицание нововведения - значительная часть работников настроена скептически, не признает целесообразности осуществления разработанных планов по улучшению деятельности. Здесь можно говорить о таком психологическом барьере, как барьер традиции, который тем более выражен, чем больше времени сотрудник был включен в сложившуюся организационную систему. На данном этапе необходима уверенная активная позиция инициатора нововведения.

03 Раздражение - если осуществление запланированных изменений продолжается, то часть работников с раздражением могут активно протестовать против этого. На этом этапе важно не допускать возникновения эксцессов, не оказывать открытое давление на сотрудников и продолжать позиционирование инновации.

04 Обсуждение и переговоры. На данном этапе следует попытаться прийти к компромиссу (через обсуждение и переговоры) путем частичного принятия предлагаемых планов, минимизации рисков для работников и обеспечения гарантии надежности.

05 Спад противодействия переменам - в связи с необходимостью перемен работники вынуждены принять предложения. В результате будет либо пассивное поведение, которое в конечном счете завершится снижением противодействия, либо же активное поведение в пользу реализации проекта.

06 Принятие, одобрение перемен - персонал имеет возможность наблюдать преимущества внедрения усовершенствований; реализация нововведения становится очевидной. Постепенно большинство работников принимают изменения. Важно, чтобы те, кто полностью принимает перемены, сразу же были вовлечены в работу по осуществлению проектов усовершенствования деятельности.

Типы психологических барьеров

Для понимания сущности причин сопротивления персонала рассмотрим типы психологических барьеров в условиях внедрения нововведений. 1. Барьер профессиональной некомпетентности. Он связан с непониманием сущности нововведения ввиду низкой экономической и юридической подготовленности. 2. Барьер перестраховки. Сущность данного барьера заключается в том, что члены коллектива опасаются, что нововведение может дать отрицательные последствия. Поэтому они предпочитают оставаться на имеющихся позициях и не рисковать. 3. Барьер привычки. Одной из важнейших субъективных трудностей при принятии нововведения персоналом является необходимость изменения существующих способов деятельности, адаптации своей системы ценностей, в том числе системы социально-экономических ценностей к новым формальным условиям деятельности. Данный барьер тем более выражен, чем более длительное время человек был включен в конкретную социальную, организационную систему. Поскольку молодые люди легче осваивают нововведения, то этот психологический барьер наиболее выражен у членов коллектива, имеющих больший стаж работы. 4. Барьер инноватора. Сущность психологического барьера инноватора проявляется в недоверии к людям, целью которых является преобразование коллективного хозяйства.

Для преодоления этих психологических барьеров, то есть для создания условий, способствующих формированию готовности к принятию новой формы собственности, необходимо выполнение экспериментаторами следующего ряда задач:

а) формирование доверия к предстоящему нововведению. Для обеспечения доверия к предстоящему нововведению важно со стороны инициатора изменений подтвердить свою компетенцию (свой социальный статус), а также создать позитивный имидж в глазах сотрудников.

высказывании суждений, с которыми собеседник согласен;

представлении себя в качестве человека, осведомленного в конкретном вопросе;

уверенном преподнесении информации;

б) повышение юридической компетентности членов организации. Для то-го, чтобы человек принял решение относительно какого-то явления, прежде всего, необходимо, чтобы он имел достаточное представление о нем. В частности, степень информированности определяет степень уверенности человека в сделанном выборе. Для этого необходимо, чтобы человек хорошо ориентировался в вопросе аутстаффинга. Ввиду этого юридическая грамотность сотрудника является необходимым условием для возможности принятия решения о преобразовании;

в) преодоление страха перед изменением (опасения потерять работу, страха перед новым). Навязывание нововведения может привести к росту тревоги в связи со страхом потерять рабочее место, взаимными претензиями и недоверием. Страх преодолевается разъяснениями и демонстрацией примеров позитивного влияния нововведений на карьеру работника;

г) показ преимуществ и выгоды предстоящих инноваций. Эта задача заключается в создании позитивного образа предстоящей реорганизации. Поскольку для каждого сотрудника актуальна личная выгода в результате преобразования, то необходимо показать ему выигрышные стороны. Работников нужно информировать о преимуществах и выгодах, получаемых в результате перемен, и о том, каким образом будет преодолеваться разрыв между реальным и желаемым состоянием;

д) дискредитация настоящего социального статуса. Необходимо, используя способы убеждения, показать человеку и подвести его к выводу о необходимости изменения. Следует привести ряд показательных примеров со сходными начальными условиями;

е) сплочение сторонников преобразования. Нужно создавать условия, которые бы способствовали более тесному общению сторонников нововведений, взаимопониманию, обмену опытом, чувствами и переживаниями, а также немедленно включать этих работников в процесс реализации проекта.

Несколько слов о том, что сам сотрудник может сделать для того, чтобы чувствовать себя более уверенно и понять, что для него значит данное нововведение? Общий ответ должен сложиться из ответов на следующие вопросы:

Какой смысл несет для меня данное преобразование?

Какой смысл имеют эти предложения для организации?

Существуют ли какие-то альтернативы?

Имеются ли лучшие варианты выбора?

Следует ли мне действовать по-другому? Возможно ли это? И к чему это приведет?

Необходимо ли мне чем-либо пожертвовать? Чем именно?

Насколько важна для меня необходимость этих жертв?

Действительно ли перемены необходимы?

Реалистичны ли эти идеи?

Может ли кто-то в данной ситуации улучшить свое положение за мой счет?

Способы преодоления сопротивлений

Самый деликатный способ преодолеть сопротивление - «информировать», самый жесткий - «принуждать»… Информируйте! Высшее руководство должно напрямую общаться с сотрудниками и сообщать им информацию о том, что надо делать, почему и каким образом следует производить изменения, что им это даст в результате и почему компания нуждается в активности и поддержке персонала. Теоретически, при убежденности сотрудников в необходимости проводимых мероприятий, они охотно участвуют в преобразованиях. Данный метод требует много времени, особенно если надо охватить большое число сотрудников.

Предоставляйте информацию вовремя. Отсутствие информации порождает сомнения, вызывает состояние неопределенности, способствует распространению слухов и домыслов, что может подорвать доверие работников к менеджерам и высшему руководству организации.

Предоставляйте информацию в нужном объеме. Распространенной ошибкой является одномоментное предоставление слишком большого количества информации. Для того, чтобы понять и постичь информацию, работникам требуется определенное время. Следовательно, чем больше информации, тем больше времени требуется на ее уяснение.

Распространяйте информацию, применяя простые средства и используя аналогии, примеры, различные виды лекций, дискуссий, конференций, в том числе и средства массовой информации. Используйте брошюры, доски объявлений и информационные бюллетени, письма. Вовлекайте! Основная задача, которую инициаторы реформ должны решить в первую очередь, состоит в том, чтобы создать условия для возникновения положительной реакции подчиненных на сообщение о реформах и активно подключить их к внедрению инновационного варианта развития компании. Вовлеченные в процесс участники изменений поддерживают их не просто охотно, а заинтересованно. Этот способ требует очень много времени и полного взаимного доверия сторон. Вовлекайте неформальных лидеров, ведущих специалистов, имеющиеся профсоюзные и другие группы в процесс выработки решений. Стимулируйте! Превращайте минусы в плюсы самым простым материальным поощрением. В обмен на поддержку можно предоставить сотрудникам определенные блага. Это относительно простой способ преодоления сопротивления. Помните, что индивидуальный подход более продуктивен. Устраняйте и удаляйте те моменты, которые деморализуют и демотивируют отдельных работников и служащих. Не устраивайте революций! Люди не будут готовы к революционным действиям, если они сами их не устраивают. Зачем ломать старое, если оно не так уж и плохо? Следуйте принципу «тише едешь, дальше будешь», однако же, не растягивайте процесс таким образом, чтобы о нем успевали забыть…. Помните, что изменения скорее примут те, кто недоволен своей деятельностью, трудовыми условиями, если вы предложите им именно то, в чем они нуждаются. Пусть стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Конфликты следует разрешать путем компромиссов, сделок и может быть перемещением в руководстве или делегированием полномочий. Кризис? Вместе мы справимся! Аутстаффинг может рассматриваться, как необходимое мероприятие в кризисной ситуации. Надо постараться убедить персонал в неизбежности кризиса и необходимости принять надлежащие меры. Постоянно обращайте внимание на необходимость перемен. До сознания работников должна быть доведена настоятельная необходимость и неизбежность перемен. Для достижения этой цели можно использовать способ сравнения организации с наиболее успешными конкурентами (бенчмаркинг), анализ удовлетворенности потребителей, иллюстрацию неудовлетворительного положения дел с применением показателей, свидетельствующих об ухудшении деятельности организации. Ясно доведите до сведения всех, что в будущем, при работе в экстремальных условиях, существование и даже выживание организации может оказаться под угрозой. Нет поддержки? Отложите на время выполнение проекта, если сопротивление слишком велико, иначе вы можете не только испортить нынешние отношения, но и сделать проблемной реализацию нововведений в будущем. Принуждать? Это худшее, что вы можете сделать для себя и своих сотрудников.…

98 99 ..

Психологические особенности управления инновационным процессом в правоохранительных органах

Нововведения носят динамический характер, они развиваются во времени и имеют определенные стадии (этапы). Управлять инновационным процессом - это значит оказывать целенаправленное воздействие на субъекты новшества на каждом этапе. В качестве относительно самостоятельных этапов инновационного процесса выделяют: осознание проблемной ситуации и принятие решения о необходимости нововведения; разработку программы нововведения; доведение информации о предстоящем нововведении до личного состава (исполнителей); профессионально-психологическую подготовку сотрудников к нововведению; непосредственный процесс внедрения новшества; оценку эффективности нововведения.

Выявление проблемной ситуации и принятие решения о нововведении. На основе поступающей информации руководитель нередко начинает ощущать, что в подразделении что-то не в порядке и если не принять существенных мер, то ситуация еще более осложнится. Противоречия между поставленными целями, задачами, ожиданиями и реальным положением дел и составляют сущность проблемной ситуации.

Осознав проблемную ситуацию, зафиксировав ее в своем сознании или на бумаге, руководитель начинает понимать и причины, препятствующие нормальному функционированию возглавляемого им коллектива.

Принятие решения о нововведении и подготовка программы его реализации. С целью дальнейшей проработки проблемы и принятия решения о нововведении создается творческая (рабочая) группа (команда). Руководитель ставит перед ней ряд задач, главные из которых следующие:

Ясно, четко и подробно описать суть проблемы и причины, которые привели к ее возникновению;

Дать прогноз развития ситуации, если проблема не будет решена вовремя;

Описать наиболее перспективные подходы к решению проблемы (альтернативные варианты) с учетом опыта других подразделений, регионов, государств и рекомендаций науки;

Обратить внимание на изучение достоинств и отрицательных последствий альтернативных решений.

При подготовке решения «творческая команда» должна использовать современные методы группового поиска новых идей: мозговой штурм, метод Дельфи и др. 3
После неоднократного участия руководителя в обсуждении проблемы и возможных вариантов ее решения со всеми заинтересованными лицами (вышестоящим руководством, местной администрацией, исполнителями, специалистами) он принимает окончательное решение о нововведении или добивается соответствующего решения вышестоящих руководителей. Для того чтобы преодолеть возможное сопротивление вышестоящего руководителя нововведению, можно использовать различные психологические приемы (исходя из ситуации), например:

Пригласить начальника принять участие в совещании, на котором будет поддержана идея о нововведении (в коллективе, на научно-практической конференции);

Предложить руководителю новшество повторно (неоднократно) в измененном виде («в другой упаковке»);

Представить новшество как вариант решения идей или указаний начальника;

Попытаться повлиять на руководителя посредством авторитетных для него лиц;

Реализовать нововведение в отсутствие начальника;

Использовать средства массовой информации, как ведомственные, так и иные, для пропаганды нововведения;

Обратиться за поддержкой к вышестоящему органу управления, минуя непосредственного начальника;

Изложить свои идеи представителям вышестоящего органа управления при инспектировании подразделения;

Включить свое нововведение в уже одобренную программу действий;

Устно или письменно (в виде рапорта) возложить ответственность на начальника за отрицательные последствия, которые могут возникнуть, если предложение об изменениях своевременно не будет одобрено, и др.

После официального принятия решения о нововведении рабочей группе поручается разработать программу его реализации. Она должна предусмотреть комплексную систему мер (организационных, правовых, материально-технических, психологических); регламент работы в новых условиях; последовательность внедрения новшества; ответственных за конкретные мероприятия и т. п.

Информирование о нововведении. Данная стадия предполагает достижение понимания сотрудниками сущности инновации, последовательности ее осуществления, практической значимости. Эмоциональное отношение к нововведению зависит не только от его содержания, но и от психологически грамотного ответа на такие вопросы: кому доводить программу нововведения? Когда доводить и как?

Отвечая на первый вопрос, необходимо иметь в виду, что чем выше должностной уровень руководителя и его авторитет среди личного состава, тем более значимым будет восприниматься новшество, тем более ответственным будет к нему отношение сотрудников. Обычно инициаторы нововведений и исполнители воспринимают его по-разному. Первые переоценивают преимущества и недооценивают недостатки новшества, а вторые, наоборот, делают больший упор на недостатки 4 . Решая вопрос о сроках, необходимо стремиться к минимальному времени между принятием решения и его оглаской коллективу, иначе слухи о предстоящем нововведении скорее всего исказят его суть и породят негативное отношение. При информировании сотрудников следует:

Объяснить, какова проблема и почему принято решение о новшестве. Уверенность людей в том, что инновация имеет общественную и профессиональную значимость, даст положительный эффект в работе - это одна из предпосылок устранения психологических барьеров;

Сообщить, что нужно делать в процессе нововведения, каких результатов и к какому сроку нужно достичь;

Разъяснить, в каких условиях предстоит выполнять программу, акцентировать внимание на возможных трудностях и раскрыть пути их преодоления;

Показать, какими силами и средствами будет реализовываться новшество, какая помощь будет оказана.

Одновременно осуществляется мобилизация персонала, активация мотивов общественной значимости, материальной заинтересованности, должностной карьеры, возможности профессионального развития и др.

Целесообразно осуществить профессионально-психологическую подготовку персонала к работе в новых условиях. Потребность в ней обусловлена необходимостью повышения профессионального мастерства сотрудников и преодоления психологических барьеров 5 . При очередной реорганизации структуры одного из главков МВД России сотрудникам был поставлен вопрос: «Какие чувства Вы испытываете в связи с изменением структуры главка?». Ответы были следующие 6:

Досаду, что реорганизация отвлекает от целенаправленной работы и не отвечает интересам службы (барьер «концептуальный») - 54%;

Апатию, так как уже все надоело (барьер «пессимизма») - 33%;

Безразличие, так как реорганизация на эффективности работы все равно не скажется (барьер «некомпетентности») - 25%;

Опасение, что может возникнуть соперничество, конкуренция между бывшими работниками объединяемых служб (барьер «взаимодействия») - 19%;

Опасение потерять занимаемую должность, попасть под сокращение (барьер «неудачи») - 6%;

Нежелание работать под руководством нового начальника и в новом коллективе (барьер «социальный уют») - 11%;

Опасение, что придется осваивать новые направления работы (барьер «традиции, привычки») - 7%;

Досаду в связи с тем, что рушатся личные планы, деловая карьера (барьер «личных интересов») - 5%.

Таким образом, организационные изменения вызывают у большинства сотрудников тревогу, и следует предпринять специальные меры психологического воздействия для профилактики отрицательных психических состояний.
Важной формой предупреждения психологических барьеров к нововведению являются инновационные игры 7 . В процессе дискуссий, «проигрывания» конкретных ситуаций и анализа трудностей, которые могут возникнуть при внедрении новшества у участников тренинга, формируются соответствующие мотивы и вырабатывается правильная позиция относительно инновации.

На стадии непосредственного внедрения (освоения) новшества важно выбрать и реализовать научно обоснованную стратегию 8 . Выделяют две стратегии: растянутую на длительный период времени и быструю.

Первая стратегия осуществляется «мелкими шагами», последовательно, по отдельным направлениям и в отдельных коллективах. При таком подходе, поскольку инновационный процесс растягивается на длительный период, постоянно сталкиваются новое и старое, утрачивается интерес к переменам, снижается активность и мобилизованность работников, могут смениться даже руководители, в том числе инициаторы нововведений. Однако и быстрая, радикальная реформа имеет свои проблемы. Сопротивление, недовольство проявляются сильнее, часть сотрудников пытается перейти на другую работу. Радикальная и быстрая реформа нередко требует замены части управленческого персонала. Новые кадры всегда более наступательно проводят реорганизацию, их не тяготит груз прошлого, какие-либо обещания, конформизм. Но при этом возможны перегибы, которые соответствуют поговорке «Лес рубят - щепки летят». При радикальной реформе часто ухудшаются показатели правоохранительной деятельности. Восстановить нарушенное равновесие, а затем и повысить эффективность работы удается с большим напряжением. Однако конечный результат такой реорганизации более заметен.

Контроль и коррекция инновационного процесса осуществляются руководителем и рабочей комиссией. При обнаружении отклонений от программы инноваций вносятся коррективы либо в организацию управления инновационным процессом, либо в профессионально-психологическую подготовку персонала, либо в отдельные элементы самого нововведения.

Оценка эффективности нововведения. В настоящее время в качестве основных критериев эффективности нововведений применяются экономические и служебные показатели. Однако любая реорганизация должна быть ориентирована на удовлетворение потребностей и самих работников правоохранительных органов. В связи с этим любое нововведение должно оцениваться с позиции того, насколько оно способствует повышению трудовой активности, уровню удовлетворенности трудом, оптимизации психологического климата в коллективе. Практика убеждает, что игнорирование социально-психологических, воспитательных последствий нововведений приводит к ухудшению оперативно-служебных показателей в работе. Только комплексный подход, включающий социально-психологические аспекты, позволяет обеспечить эффективность нововведений в правоохранительных органах.

1 См. подробнее: Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях. - М., 1980; Социальные факторы нововведений в организационных системах. - М., 1980; Пригожий А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. - М., 1989; Управленческие нововведения в США. - М., 1986; и др.

2 Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации. - М., 1990.

3 См.: Дудченко B.C. Инновационная игра как метод исследования и развития организаций // Нововведения в организациях. Труды семинара. - М., 1983. - С. 54-69; Инновационный менеджмент. - Киев, 1991. - С. 79-106; и др.

4 Перлаки И. Нововведения в организациях. - М., 1980. - С. 101.

5 Генов Ф. Психологические барьеры при внедрении достижений научно-технического прогресса. // Психологический журнал. - 1982. - № 4. - С. 45-51.

6 Общая сумма больше 100%, так как опрашиваемые могли давать не один, а несколько ответов.

7 См.: Дудченко B.C. Основы инновационной методологии. - М., 1996; Программа инновационной игры. - Ярославль, 1987 и др.

8 Лада нов И.Д. Психология управления. Преобразующее лидерство. - М.; 1997. - С. 125-211.

Виды кадровых нововведений

кадровые нововведения классифицируются по следующим признакам: а) по фазам участия работников в образовательном и трудовом процессах: нововведения в сфере подготовки (образовательные нововведения), поиска, отбора кадров, использования, планирования карьеры, переподготовки и повышения их квалификации, работа с элитными кадрами, а также в процессе сокращения персонала и ликвидации кадрового балласта; б) по объектам нововведений: нововведения в отношении отдельных работников; нововведения для отдельных групп работников или структурных подразделений организации; нововведения, касающиеся всех работников организации, отрасли, региона, страны; в) нововведения в организационных формах, осуществляющих инновационный цикл: в научно-исследовательских инновационных структурах; в проектных и опытно-конструкторских организациях; в производственных организациях (действующих и вновь созданных), использующих достижения, разработанные на предыдущих стадиях инновационного процесса; г) по масштабу: нововведения в отдельных организациях (в т. ч. в сфере образования), в отрасли, регионе, стране; д) по степени радикальности: нововведения эволюционного и радикального характера; е) по степени охвата кадровых систем: масштабные, системные, локальные, частичные, экспресс-нововведения; ж) по функциям управления персоналом: нововведения в области деловой оценки персонала, в области прогнозирования развития и финансово-ресурсного обеспечения кадрами, в области мотивации их деятельности и т. д.

Как преодолеть сопротивление персонала нововведениям

О.А. Шипилова

Основными предпосылками для использования аутстаффинга в компаниях обычно являются:

Желание сконцентрироваться на своем бизнесе и необходимость снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками;

Необходимость снижения количества сотрудников в штатном расписании, желание снять с компании обязательства по трудовым отношениям с сотрудником;

Стремление обеспечить максимальную гибкость в управлении персоналом и соответствие количества рабочей силы реальному объему работы.

Причины сопротивления

Рассмотрим возможные причины возникновения сопротивления.

Недоверие

Если вы цените своих работников и они об этом знают, вам будет легче преодолеть этот психологический барьер.

Ощущение бесконтрольности ситуации

Угроза статусу

Влияние коллектива

Отсутствие заинтересованности

Этапы сопротивления

Типы психологических барьеров

Для понимания сущности причин сопротивления персонала рассмотрим типы психологических барьеров в условиях внедрения нововведений.

1. Барьер профессиональной некомпетентности. Он связан с непониманием сущности нововведения ввиду низкой экономической и юридической подготовленности.

2. Барьер перестраховки. Сущность данного барьера заключается в том, что члены коллектива опасаются, что нововведение может дать отрицательные последствия. Поэтому они предпочитают оставаться на имеющихся позициях и не рисковать.

3. Барьер привычки. Одной из важнейших субъективных трудностей при принятии нововведения персоналом является необходимость изменения существующих способов деятельности, адаптации своей системы ценностей, в том числе системы социально-экономических ценностей к новым формальным условиям деятельности. Данный барьер тем более выражен, чем более длительное время человек был включен в конкретную социальную, организационную систему. Поскольку молодые люди легче осваивают нововведения, то этот психологический барьер наиболее выражен у членов коллектива, имеющих больший стаж работы.

4. Барьер инноватора. Сущность психологического барьера инноватора проявляется в недоверии к людям, целью которых является преобразование коллективного хозяйства.

высказывании суждений, с которыми собеседник согласен;

представлении себя в качестве человека, осведомленного в конкретном вопросе;

уверенном преподнесении информации;

Какой смысл несет для меня данное преобразование?

Какой смысл имеют эти предложения для организации?

Существуют ли какие-то альтернативы?

Имеются ли лучшие варианты выбора?

Следует ли мне действовать по-другому? Возможно ли это? И к чему это приведет?

Необходимо ли мне чем-либо пожертвовать? Чем именно?

Насколько важна для меня необходимость этих жертв?

Действительно ли перемены необходимы?

Реалистичны ли эти идеи?

Может ли кто-то в данной ситуации улучшить свое положение за мой счет?

Способы преодоления сопротивлений

Самый деликатный способ преодолеть сопротивление - «информировать», самый жесткий - «принуждать»…

Информируйте! Высшее руководство должно напрямую общаться с сотрудниками и сообщать им информацию о том, что надо делать, почему и каким образом следует производить изменения, что им это даст в результате и почему компания нуждается в активности и поддержке персонала. Теоретически, при убежденности сотрудников в необходимости проводимых мероприятий, они охотно участвуют в преобразованиях. Данный метод требует много времени, особенно если надо охватить большое число сотрудников.

Вовлекайте! Основная задача, которую инициаторы реформ должны решить в первую очередь, состоит в том, чтобы создать условия для возникновения положительной реакции подчиненных на сообщение о реформах и активно подключить их к внедрению инновационного варианта развития компании. Вовлеченные в процесс участники изменений поддерживают их не просто охотно, а заинтересованно. Этот способ требует очень много времени и полного взаимного доверия сторон. Вовлекайте неформальных лидеров, ведущих специалистов, имеющиеся профсоюзные и другие группы в процесс выработки решений.

Стимулируйте! Превращайте минусы в плюсы самым простым материальным поощрением. В обмен на поддержку можно предоставить сотрудникам определенные блага. Это относительно простой способ преодоления сопротивления. Помните, что индивидуальный подход более продуктивен. Устраняйте и удаляйте те моменты, которые деморализуют и демотивируют отдельных работников и служащих.

Не устраивайте революций! Люди не будут готовы к революционным действиям, если они сами их не устраивают. Зачем ломать старое, если оно не так уж и плохо? Следуйте принципу «тише едешь, дальше будешь», однако же, не растягивайте процесс таким образом, чтобы о нем успевали забыть…. Помните, что изменения скорее примут те, кто недоволен своей деятельностью, трудовыми условиями, если вы предложите им именно то, в чем они нуждаются. Пусть стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Конфликты следует разрешать путем компромиссов, сделок и может быть перемещением в руководстве или делегированием полномочий.

Кризис? Вместе мы справимся! Аутстаффинг может рассматриваться, как необходимое мероприятие в кризисной ситуации. Надо постараться убедить персонал в неизбежности кризиса и необходимости принять надлежащие меры. Постоянно обращайте внимание на необходимость перемен. До сознания работников должна быть доведена настоятельная необходимость и неизбежность перемен. Для достижения этой цели можно использовать способ сравнения организации с наиболее успешными конкурентами (бенчмаркинг), анализ удовлетворенности потребителей, иллюстрацию неудовлетворительного положения дел с применением показателей, свидетельствующих об ухудшении деятельности организации. Ясно доведите до сведения всех, что в будущем, при работе в экстремальных условиях, существование и даже выживание организации может оказаться под угрозой.

Нет поддержки? Отложите на время выполнение проекта, если сопротивление слишком велико, иначе вы можете не только испортить нынешние отношения, но и сделать проблемной реализацию нововведений в будущем.

Принуждать? Это худшее, что вы можете сделать для себя и своих сотрудников.…

Источник www.dis.ru

РОЛЬ МИССИИ В МОТИВИРОВАНИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИНЯТИЕ НОВОВВЕДЕНИЙ

Марина Вишнякова, Бизнес Консалтинг Груп

Материалы конференции "Управление в России: Отказ от иллюзий"

Любые нововведения в Компании не случайны. Причин тому может быть несколько. Чаще всего это переход Компании с одного уровня развития (или фазы) на другой.

Как правило, внедрение любых нововведений в Компании идет значительно легче, если существует объединение сотрудников вокруг миссии Компании.

Выработка миссии Компании - важный процесс корректировки и сведения воедино неявных представлений руководства о целях и задачах своего бизнеса и принципов той корпоративной культуры, которые сложились в Компании к этому времени.

Наибольшие проблемы часто возникают на стадии осознания разной приоритетности целей. То есть факт, что нельзя одновременно и человечество осчастливить и денег заработать, не сразу воспринимается на разных уровнях руководства в Компании.

Эти цели могут быть реализованы последовательно (или одна может стать результатом реализации другой). При этом желательно, чтобы выбранная приоритетная цель соответствовала ожиданиям внешней среды или рынка. Тогда миссия реально выполняет свою функцию объединяющей философии Компании, способствующей успеху в выбранном сегменте рынка.

Очевидно, что соблюдение всех обозначенных требований - процесс нелегкий, Выработка миссии - длительная работа, требующая постоянной согласованной работы руководства Компании и всего персонала. Иначе миссия будет существовать как трудно переводимый слоган при входе в Компанию, который вряд ли кто-нибудь из рядового персонала сможет воспроизвести наизусть (и уж тем более объяснить смысл!). Значительно реже реализуется возможность сплотить коллектив вокруг миссии для достижения обозначенных в ней целей.

Для того, чтобы миссия стала одной из ведущих моральных мотиваций, она должна быть "выгодно продана" сотрудникам Компании руководством. Иными словами, сотрудники Компании должны захотеть "купить" классную миссию своей фирмы, поверить в нее, принять все нововведения, связанные с ней, и объединиться в группу единомышленников для успешного осуществления задач, вытекающих из миссии. И тогда миссия становится одной из ведущих моральных мотиваций на фирме, объединяющей персонал разных уровней в единую команду, формирующей и усиливающей корпоративный дух и так далее.

Мы рекомендуем несколько условий обращения с персоналом, соблюдение которых позволяет существенно сократить период вхождения миссии в кровь и плоть сотрудников Компании в качестве внутреннего мотивирующего фактора.

1. Нужно создать преемственность между прежними ценностными установками и новыми: объяснить, как одно из другого вытекает, новое - результат позитивного развития прежнего.

2. Следует продумать систему изменения в знаниях - программ обучения, этапов распространения новых инструкций, вариантов привнесения новых стандартов образа жизни внутри организации. При этом обычно на принятие изменений, привнесенных извне, затрачивается гораздо больше времени, чем на адаптацию к изменениям, ассоциирующимся с общей тенденцией развития Компании.

3. Чтобы сократить период принятия изменений в знаниях, требуется изменение в индивидуальных установках членов коллектива. Причем, весьма важно, кто первым пойдет на изменение своих установок. Это должны быть люди, социально значимые для данного коллектива - не обязательно формальные лидеры. "Первопроходцы" должны обладать сильной внутренней энергетикой (харизмой), способной увлечь за собой хотя бы некоторую часть наименее инертных сотрудников. Так формируется "ядро нововведений" (пока только в головах).

4. От изменения в индивидуальных установках нужно следовать к изменению в индивидуальном поведении. Чаще всего наше ощущение, что что-то пора менять (и ясно что, и понятно как!), становится просто поводом для пространных дискуссий "на кухне", на заседаниях, в кулуарах, в курилках при полном отсутствии реальных действий. После долгих и изнурительных обсуждений о необходимости изменений возникает иллюзия, что изменения уже наступили (или наступят сами собой), в то время как производственный процесс продолжает "идти по накатанной". Здесь очень важны маленькие победы: каждый новый образец, внедренный в основной процесс, должен подаваться в ключе философии миссии и поддерживаться в течение длительного времени, иначе он "рассосется" в прежних привычках и создаст ощущение невозможности перемен в принципе.