Корпоративная структура включает. Организационная структура корпоративная. по характеру операций

Корпоративная культура - это набор поддерживаемых предприятием основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников.

К структуре корпоративной культуры относятся: философия предприятия, ключевая цель или миссия компании, превалирующие ценности компании, стиль руководства, система мотивации сотрудников, а также система поощрения и штрафных санкций для коллектива. Часто бывает, что изменения, планируемые вышестоящим руководством компании, крайне сложно приживаются в коллективе. Это происходит из-за того, что новые принципы трудно вписать в уже существующую систему ценностей данного коллектива.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:

Представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;

Ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

Модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);

Стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);

Действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения «начальник-подчиненный» и «подчиненный-начальник»);

Нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т.д.);

Пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);

Принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т.д.);

Символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.) .

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Корпоративная культура включает в себя следующую структуру:

1. Интеллектуальная концепция предприятия, включая ее миссию, ценности, цели существования.

2. Организационная структура и система субординации.

3. Система управления предприятием.

4. Механизмы контроля.

5. Символы предприятия, включая элементы корпоративного стиля (логотип, гимн, фирменные цвета и т.п.).

6. Повседневные способы поведения сотрудников, включая ритуалы, привычки и т.п.

7. Корпоративная мифология, включая истории успехов и неудач предприятия и ее отдельных сотрудников.

Выделяют следующие типы корпоративной культуры:

1. Культура власти.

Для нее характерна концентрация управленческих функций в руках небольшой группы людей или одного человека, авторитарный стиль руководства, жесткий контроль за исполнением решений, низкий уровень бюрократизации. Культура власти характерна для авторитарных организаций.

2. Культура ролей.

Для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами.

3. Культура задач.

Этот тип характеризуется наличием небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенного круга задач. Права и обязанности делегируются сотрудникам, способным выполнять те или иные действия. Культура задач принята в организациях, где большинство сотрудников имеют хорошие профессиональные качества и способны работать на результат.

4. Культура индивидуальностей.

Данный тип формируется на предприятиях, большинство членов которых считают, что в одиночку работают лучше, чем в группе. Это ставит под вопрос существование таких предприятий. Однако фирма с культурой индивидуальностей может успешно существовать, если ее сотрудники заинтересованы в профессиональных знаниях и умениях друг друга .

Профессор Университета штата Иллинойс Роберт Кук использовал следующую типологию корпоративных культур:

1. Конструктивные культуры. Они отличаются охотным сотрудничеством персонала друг с другом, стремлением членов организации совместно решать рабочие задачи.

2. Пассивно-защитные культуры. Они характеризуются стремлением сотрудников организации взаимодействовать друг с другом так, чтобы не пострадали их личные интересы.

3. Агрессивно-защитные культуры. В организациях с такой культурой сотрудники взаимодействуют друг с другом в первую очередь для того, чтобы сохранить собственную должность .

Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие предприятию символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр.

Но имеется и внутренний уровень - неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов предприятия, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководство предприятия прямо к необходимости заниматься вопросами культуры .

Итак, корпоративная культура - сложный организационный феномен, определяющий существование предприятия и показатели эффективности ее функционирования. Корпоративная культура предприятия может быть описана рядом количественных и качественных характеристик.

Более того, корпоративная культура предприятия является сложной системой, включающей в себя ряд разнородных элементов, среди которых можно выделить:

Объекты материального мира;

Объекты социального мира;

Социальные взаимоотношения;

Характеристики объектов материального мира;

Характеристики объектов социального мира;

Характеристики социальных взаимоотношений.

Помимо сложной структуры, при описании корпоративной культуры, нельзя не упомянуть о неоднородности ее как системы. Корпоративная культура несет в себе три связанные между собой подсистемы:

Идеологическая основа организации (идеология);

Управленческая культура организации (управление);

Социальная культура организации (социум).

Эти системы соотносятся друг с другом как равнозначные и взаимовлияющие друг на друга (рисунок 1).

Рисунок 1. Подсистемы корпоративной культуры предприятия

Три указанные подсистемы по существу представляют собой звенья единого управленческого процесса, где система управления - это субъект управления (включая его характеристики), социум - это объект управления, а идеология - фундаментальные основы взаимоотношений и взаимодействий субъекта и объекта управления. Таким образом, исключение любого звена цепи ведет к распаду процесса. Соответственно подсистемы являются равными по своей важности.

Взаимовлияние подсистем управленческой культуры можно проследить, используя термины социобиогенетической концепции предприятия. Предположим, что подсистема управленческой культуры заражена «вирусом» (эффективность ее функционирования снижается). В первую очередь, это проявляется в изменениях идеологии предприятия, что незамедлительно влияет на социум (на социальную культуру предприятия). При этом нельзя сказать, что характер влияния на социум будет опосредованным. Влияние от «зараженной» управленческой культуры происходит непосредственно, но влияние через идеологической сектор будут гораздо глубиннее и обширнее, так влекут за собой не только внешние, но и структурные перестройки социальной культуры предприятия. «Зараженная идеология» будет абсолютно непосредственно изменять и влиять на управленческую и социальную культуру. Более того, изначально неэффектная идеология окажет определяющее влияние на становление и формирование управленческой и социальной культуры.

Субъективная корпоративная культура отличается ведущей ролью управленческого сектора, основанного на характеристиках субъекта управления (рисунок 2).

Рисунок 2. Субъективная корпоративная культура предприятия

Положительные стороны такого распределения сил в корпоративной культуре:

1. Определен центральный элемент системы, который является ее ядром;

2. Для изменения системы корпоративной культуры необходимо изменить только один ее элемент, все остальное может избежать даже коррекции.

Отрицательные стороны:

1. Субъективность построения системы корпоративной культуры;

2. Большое количество случайных факторов, влияющих на ядро системы;

3. Зависимость системы от одного элемента.

Демократическая корпоративная культура отличается ведущей ролью социального сектора, основанного на характеристиках объекта управления (рисунок 3).

Рисунок 3. Демократическая корпоративная культура предприятия

Положительные стороны данной корпоративной культуры:

1. Корпоративная культура может сочетать в себе различные субъективные направления;

2. Коллективное начало в корпоративной культуре, дающий синергетический эффект приращения энергии для организации в целом.

Отрицательные стороны:

1. Разнонаправленность идеологической основы корпоративной культуры;

2. Трудность изменения;

3. Трудности управления системой.

Фундаментальная корпоративная культура отличается ведущей ролью идеологического сектора, формирование которого осуществляется целенаправленно, независимо от существования организации, с ориентацией на объективные требования и субъективные запросы к ее функционированию (рисунок 4).

Рисунок 4. Фундаментальная корпоративная культура предприятия

Положительные стороны:

1. Лежащая в основе объективная идеология делает существование организации, все ее макро и микро процессы прогнозируемыми и управляемыми;

2. Объективный набор элементов идеологической подсистемы представляет возможным выдвигать объективные требования к управленческому и социальному секторам;

3. Единство критериев оценки существования организации и эффективности ее функционирования;

4. Устойчивость организационной культуры к воздействию внешних факторов.

Отрицательные стороны:

1. Сложность при проведении процессов изменения корпоративной культуры;

2. Снижение гибкости по отношению к внешней среде.

Таким образом, очевидно, что организация с целенаправленными разработками идеологического сектора, образует более устойчивую корпоративную культуру, чем субъективная и демократическая управленческая культура.

Корпоративная культура имеет значение для коллектива по следующим причинам:

1. Особенностью корпоративной культуры является закрепленное в сознании сотрудников чувство безопасности от принадлежности к компании или ее системе ценностей. Она представляет собой свод правил и норм поведения, характерных для данного предприятия.

2. Когда сотрудник разделяет общую культуру компании, ее приоритеты и ценности, у него возрастает личная ответственность за результат. Если каждый член рабочего коллектива работает с таким настроем, следовательно, улучшается общая картина производительности предприятия. Новички быстрее вникают в рабочий процесс и адекватнее воспринимают мероприятия, происходящие в коллективе.

3. Наличие общих целей и ценностей в команде помогает психологически настроиться на достижение результата сообща.

4. Корпоративная культура стимулирует развитие имиджа предприятия в целом.

5. Сотрудник идентифицирует себя с компанией, гордится тем, что является ее частью.

7. Корпоративная культура существует в компании постоянно - от ее основания до закрытия. Даже если на предприятии не предусмотрен отдел, регулирующий ее деятельность. Однако грамотное управление корпоративной культурой способно значительно улучшить все показатели успешности предприятия.

Нужно учитывать, что на предприятии помимо доминирующей корпоративной культуры, ценности и нормы которой принимаются и разделяются большинством сотрудников, могут существовать и субкультуры (культуры различных структурных подразделений, неформальных группировок).

К слову, наличие на предприятии субкультур - хороший знак: это свидетельствует о том, что сотрудников удерживают вместе не только служебные задания, но и личная заинтересованность. Главное, чтобы существующие субкультуры не конфликтовали друг с другом и не вступали в диссонанс с общей корпоративной культурой предприятия.

Таким образом, на современном предприятии огромную роль играет корпоративная культура. Корпоративная культура определяет представление сотрудников о предприятии, является важным источником стабильности и преемственности. Корпоративная культура - это совокупность ценностей, норм, мнений, которые отражаются в поступках сотрудников на всех уровнях предприятия и образуют неписаный кодекс поведения. Корпоративная культура дает людям возможность отождествлять себя с предприятием, воспитывает чувство приверженности, ответственности за все происходящее, осознание важности коммуникаций, создает основу для стабильности, экономит средства предприятия и увеличивает капитализацию.

Классическая корпоративная структура характеризуется четким разграничением собственности и управления, противопоставлением владельцев компании наемным работникам. В процессе развития совершенствовались формы ее организации. Это предприятие индустриального типа, со значительными основными фондами, большой численностью персонала, действующее в сфере производства материальной продукции (Shevron, British Petroleum).

Этатистская структура : главный собственник и организатор государство. Цель такой корпорации - не достижение максимальной эффективности производства, а реализация поставленных задач. Она существовала при тоталитарных режимах или создавалась для решения задач в масштабе национальной экономики.

Креативная структура : ее деятельность направлена на реализацию внутренних устремлений и идеалов создателей и может быть экономически нецелесообразна; создается одной или несколькими творческими личностями и действует в сфере производства интеллектуальноемкой продукции или услуг, связанных с информационными технологиями (Microsoft, Dell).

Цель корпорации

В общем виде целью создания и существования корпораций является благосостояние их владельцев. Это благосостояние можно сравнить с таким главным в экономической теории и трудно формализуемым показателем эффективности национальной экономики, как ЧЭБ (чистое экономическое благосостояние).

Стоимость корпорации (сводящаяся к рыночной стоимости акции) - одно из формализации благосостояния владельцев, но этот показатель вбирает в себя только факты предыстории компании. В современной динамичной среде эффект последействия (влияние прошлых событий на будущие) снижается, а главным становятся прогнозы и интуиция компетентных специалистов. Поэтому возрастает популярность такой концепции стратегического управления, как Balanced Scorecard - BSC (Сбалансированная система показателей - ССП), которая совмещает финансовые показатели (как отражение достигнутого) и нефинансовые, способствующие, по мнению менеджмента компании, достижению целей в будущем.

Стоимость корпорации является самым важным ее показателем по причине деперсонализации владельца и отделения собственников от управления. Как считает компания McKinsey & Company, составляющими процесса извлечения стоимости являются финансовые, стратегические и организационные аспекты.

Утверждается, что важнейшими для «стоимостного мышления» являются шесть компонентов:

1. формирование целевых установок и индикаторов,

2. управление бизнес-портфелем,

3. разработка организационной структуры,

4. определение факторов создания стоимости,

5. управление эффективностью функционирования бизнеса

6. управление работой персонала.

Добившись порядка в этих областях, компании смогут успешно организовать процесс управления, нацеленного на создание стоимости.

Рассматривая особенности организации финансов корпораций, следует иметь в виду, что это финансы:

1. хозяйственных товариществ и обществ – основной массы предприятий в РФ;

2. крупных объединений и союзов предприятий.

Многие семейные бизнесы не доживают до четвертого поколения, но у некоторых получается вырасти до больших международных конгломератов, которые успешно торгуют на одном или нескольких международных рынках. Выживание семейного бизнеса в долгосрочном периоде зависит от того, удастся ли сочетать и соблюсти баланс между ведением бизнеса, владением им и семейными отношениями. Чтобы выжить, необходимо превратить бизнес в корпоративную структуру, где была бы команда квалифицированных менеджеров, совет директоров и грамотные управленцы.

Корпоративный мир постоянно меняется, и становится все сложнее оценить, что представляет из себя корпоративная структура и какие в ней существуют управленческие позиции. Столь же непросто все время быть в курсе, какие люди за что отвечают и на что влияют в рамках компании.

Современные названия менеджерских позиций могут свести рядового инвестора с ума. О различных должностях часто упоминают как о «группе С»: Chief Executive Officer CEO, Chief Finance Officer CFO, Chief Operating Officer COO, Chief Information Officer CIO, Chief Strategy Officer CSO, и так далее. Другие названия – например, Президент и Вице-президент VP – тоже могут вызвать затруднения, даже у самих сотрудников компании. Дело еще больше запутывает то, что разные фирмы, в особенности стартапы, используют все эти названия в огромном количестве и в приблизительном значении – либо чтобы создать имидж серьезной корпорации, либо чтобы завлечь талантливых управленцев красивым названием должности.

Учитывая, что между эффективностью управления организацией и ее долей на рынке существует прочная связь, инвесторам стоит обращать внимания на новости об управленцах, включая CEO, CFO и вице-президентов. Прошлые рекомендации этих управленцев особенно важны в ключе создания кратко-, средне- и долгосрочной стоимости.

Чтобы создать такую организацию, где защищают интересы владельцев, многие компании пошли по пути создания двухступенчатой корпоративной иерархии. Первый уровень – совет директоров: он состоит из людей, выбранных владельцами долей компании. Второй уровень – административное управление: во главе – CEO, команда состоит из людей, набранных директорами или CEO.

Задача совета директоров – контролировать управление компанией, чтобы курс соответствовал интересам владельцев. В общем и целом, совет директоров должен следить за тем, чтобы интересы владельцев были защищены и чтобы об этих интересах заботились. Члены совета выбираются владельцами компании, а сам совет состоит из двух групп: первая группа включает в себя команду управленцев из числа сотрудников компании.

В эту группу могут входить CEO, CFO, VP или другие менеджеры, работающие на компанию на полный рабочий день. Вторая группа выбирается из внешних по отношению к компании сотрудников; предполагается, что она независима от компании.

Члены совета директоров могут быть разделены на три категории:

(А) Глава совета директоров. Он ответственен за то, чтобы работа совета велась быстро и эффективно. Фактически, он – лидер организации. Его работа обычно заключается в поддержании прочных связей с CEO и остальными менеджерами, разработке бизнес-стратегии компании, представлении компании в публичном пространстве и перед владельцами, а также в сохранении корпоративного единства. Глава выбирается из членов совета директоров.

(Б) Исполнительные директора. Утверждают планы и бюджеты, подготовленные менеджерским составом, а также ключевые корпоративные инициативы и проекты. Директора могут быть как владельцами компании, так и менеджерами, набранными из числа сотрудников. Они посвящают других членов совета директоров в то, что происходит внутри компании. Их также называют «внутренними директорами» в том случае, если они входят в команду менеджеров внутри компании.

(В) Не-исполнительные директора. В плане определения стратегических направлений и корпоративной политики у них те же обязанности, что и у исполнительных директоров. Разница в том, что они не являются непосредственными участниками управленческой команды в компании. Главная цель присутствия таких людей в совете директоров – получение сбалансированного и беспристрастного видения перспектив компании.

Команда административного управления напрямую отвечает за ежедневный менеджмент в компании, включая контроль прибыльности бизнеса и реализации бизнеса-стратегии.

1) CEO, как правило, отчитывается напрямую перед советом директоров за все, что происходит в компании. В его обязанности входит претворение в жизнь решений совета, а также контроль за бесперебойной работой компании. В этом ему помогает команда менеджеров. СЕО часто бывает одновременно президентом компании и, соответственно, одним из исполнительных менеджеров в совете директоров (если только он не глава совета).

2) COO, которого часто называют главным вице-президентом, отвечает за вопросы, связанные с маркетингом, производством, продажами и персоналом. Как правило, он «ближе» к реальным делам компании, чем CEO. COO следит за тем, что ежедневно происходит в компании, и отчитывается об этом CEO.

3) CFO, которого тоже иногда называют вице-президентом, отчитывается напрямую перед CEO. Он контролирует финансовое состояние организации, анализирует и проверяет данные о финансах, готовит отчеты о финансовой эффективности работы компании, составляет бюджет, мониторит затраты и издержки. CFO регулярно отчитывается по этим вопросам перед советом директоров, а также предоставляет информацию владельцам и контролирующим органам. Он регулярно проверяет финансовую состоятельность и целостность компании.

Управление публичной компанией, от совета директоров до менеджеров-исполнителей, в первую очередь подразумевает заботу о максимизации прибыли владельцев. В теории, исполнительный менеджмент ответственен за ежедневную работу компании и управление бизнесом, а функция совета директоров – адекватно представлять интересы владельцев. На практике же получается, что многие советы директоров полностью состоят из менеджеров.

Когда инвесторы оценивают компанию, рекомендуется удостовериться, что в совете директоров соблюден баланс между исполнителями и не-исполнителями. Хорошими признаками являются разделение ролей между CEO и главой совета, а также наличие всесторонней профессиональной экспертной поддержки юристов, бухгалтеров и исполнителей.

Принимая во внимание состояние бизнеса в развивающихся экономиках, это довольно обычное явление – когда в совете директоров нет топ-менеджеров (например, CEO и CFO), а есть члены семей владельцев или назначенные ими люди. Это не обязательно значит, что инвестиции в такую компанию не окупятся, но инвесторам стоит подумать, действительно ли такая корпоративная структура будет работать в его интересах.

По характеру взаимосвязей участников корпоративных структур, следует выделять горизонтальную и вертикальную интеграцию. В первом случае соединяются однородные предприятия (т.е. предприятия одной отрасли, производящие один и тот же товар) с целью образования более крупного предприятия.

Суть вертикальной интеграции состоит в том, что объединяются предприятия, вовлеченные в разные стадии производства конкретной продукции. Корпоративная структура формируется с целью повышения конкурентоспособности объединении в целом и ее отдельных участников в частности.

В зависимости от национальной принадлежности участников интегрированных структур, необходимо выделять следующие виды корпоративных структур:

• 1. Национальные - т.е. все участники объединения являются предприятиями одной страны.
• 2. Транснациональные - головная компания таких корпораций принадлежит одной стране, а другие участники могут быть разбросаны в разных странах.
• 3. Многонациональные -- головная компания таких корпораций принадлежит капиталу двух и более стран.

Таким образом, мы рассмотрели эволюцию и формы корпоративных структур в соответствии с изменением их целей. Изначально целью интеграции предпринимательского капитала являлось осуществление крупных проектов. Однако практика показала, что итоговой целью создания корпоративных структур является монополизация рынка. Проведенные реформы в области государственного регулирования корпоративной деятельности создали такие условия, при которых стало целесообразно создавать не монополистические, а ассоциативные объединения с целью повышения их конкурентоспособности.

Развитие корпоративных объединений в мировом хозяйстве создало новые структуры собственности, что соответственно требует новых подходов в организации управления. В этой связи в эволюции корпоративной собственности можно выделить следующие этапы. Если в начале индустриализации предприятия контролировались менеджерами собственниками, то в настоящее время они контролируются наемными менеджерами и в основном принадлежат финансовым институтам.

Становление и развитие корпоративных объединений на постсоветском пространстве происходило в начале 90-х гг. XX века. В СССР ранее существовали интегрированные структуры в качестве территориально-производственных комплексов, агропромышленных комплексов, научно-производственных объединений, торгово-производственных объединений, государственно-производственных объединений. Все эти структуры были образованы для комплексной организации управления взаимосвязанными производствами на территориальной основе. После распада СССР, эти образования перестали существовать, а предприятия входящие в их состав стали собственностью республик бывшего СССР. Множество из этих

предприятий перестали работать, поскольку все они были взаимосвязанными, а старые договора с предприятиями других стран уже не действовали. Для заключения новых - не было соответствующей правовой базы.

В рамках экономических и политических реформ, происходивших в начале 90-х гг., в странах бывшего союза начались процессы приватизации. В России в период 1992-1994 гг., были созданы более 23000 акционерных компании, из числа которых, 16000 приватизировались посредствам ваучеров, в результате чего появились 40 млн. индивидуальных акционеров-собственников.

В современных рыночных экономиках консолидация акционерного капитала в крупных корпорациях представляется закономерным явлением. Ее объективной основой являются сложные технологические цепи производства, обусловленные процессами углубления международного разделения труда и глобализации мирового хозяйства, а также длительный жизненный цикл продукции, требующий реализации на микроэкономическом уровне не только стандартных функций производства, но и научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Основными формами подобной консолидации являются холдинговые компании и компании на основе системы взаимного участия.

В настоящее время в российской промышленности наблюдается усиление заинтересованности в создании «жестких» корпоративных структур - структур холдингового типа, которые создаются не столько на основе закона о финансово-промышленных группах, сколько, главным образом, без какой-либо официальной регистрации в рамках действующего корпоративного законодательства. Интеграционные процессы инициируются как частными структурами, так и государством.

Вместе с тем процессы создания корпоративных структур холдингового типа характеризуются высоким уровнем конфликтности, нелегитимностью разрешения спорных вопросов, деятельность некоторых из них препятствует развитию рыночной конкуренции. В отдельных случаях создание корпоративных структур приводит к нарушению стабильности хозяйственного оборота, неисполнению обязательств предприятий, входящих в такие структуры, перед третьими сторонами. Вышеперечисленные проблемы многократно усиливаются из-за институционального несовершенства внешней среды. В итоге образовался существенный разрыв между, высокими масштабами и динамичностью процессов развития корпоративных структур холдингового типа, с одной стороны, и невысоким уровнем понимания экономических последствий от создания и деятельности таких структур, их влияния на формирование рыночных условий в экономике с недостаточно развитой нормативно-правовой базой, с другой стороны.

Обзор эволюции холдинговых компаний в странах с развитой экономикой показывает, что интегрированные структуры сформировались повсеместно, несмотря на существенные страновые различия в условиях хозяйствования и мотиваций к объединению. Крупные интегрированные структуры играют весьма значительную роль в экономиках развитых стран, в том числе: в США, в Японии, в Германии и в Швейцарии. Они контролируют более 1/3 промышленного производства своих стран, более 1/2 внешней торговли, более ѕ патентов и лицензий на высокие технологии и «ноу-хау».

Согласно ряду различных экспертных оценок, можно утверждать, что в настоящий момент холдинговые компании контролируют существенную долю российской промышленности.

Как показывает опыт, корпоративные структуры холдингового типа легче идут на реформирование крупных производственных комплексов, внедрение передовых технологий в производство, создавая при этом сеть малых и средних предприятий, обеспечивающих развитие сопутствующих производств и услуг. Холдинги действуют в подавляющем большинстве отраслей и имеют как региональный, так и межрегиональный характер. В холдинги объединяются юридические лица различных организационно-правовых форм собственности.

На основе проведенного анализа определены основные предпосылки возникновения корпоративных структур холдингового типа в российской экономике. С одной стороны они обусловлены общими тенденциями концентрации капитала и глобализацией мировой экономики, с другой - особенностями формирования новой экономической системы России (исторические, экономические и специфические предпосылки интеграции).

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура - это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

• видение развития компании - направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
• ценности - что является наиболее важным для компании;
• традиции (история) - сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
• нормы поведения - этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
• корпоративный стиль - внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
• взаимоотношения - правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
• вера и единство команды ради достижения определенных целей;
• политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
• люди - сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
3. Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
6. Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция - маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры - это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний - ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый - основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта - наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности - надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная - подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща - собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности - командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология - только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность - преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании - это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности - репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели - достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности - результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

• быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
• были поглощены другими организациями;
• сменили основной вид рыночной деятельности;
• переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos - интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании - доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник - работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

1. Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
2. Правильные люди - правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
3. Счастливый сотрудник - счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится - фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент - это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное - делай так, чтобы клиент остался доволен.
4. В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
5. Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
6. Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
7. Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
8. Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos - делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики - эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?