Концепция управления бережливое производство и ее элементы. Что необходимо для успеха. Затраты на персонал – ключевые

Концепция «бережливого производства» была создана в компании Тойота, а поскольку успехи последней общеизвестны, то и методы бережливого производства начали широко применяться на других предприятиях. Наибольшее применение концепция бережливого производства имеет место там, где эта концепция и была создана – в машиностроении. Заметим, что она может быть успешно применена в строительстве и в других отраслях, характеризующихся либо огромным набором инструментов, либо огромным набором «комплектующих».

В соответствии с теорией бережливого производства вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности. Такова экономическая «идеология» бережливого производства, как разновидности менеджмента.

И в первую очередь это касается логистики и хранения инструментов, сырья, материалов, комплектующих, т.е. «промежуточных продуктов» деятельности. Упорядочение всей этой системы при больших объемах производства позволяет существенно экономить на «разбазаривание времени сотрудников» на поиски «нужного», на совершение лишних движений, бесцельных хождений и т.п. «лишних» с позиции конечного продукта операций в обстановке «плохо организованного» производства.

Вообще, на наш, и не только наш, взгляд, главное достоинство «бережливого производства» это наведение ПОРЯДКА , что немедленно сказывается и на производительности, и на качестве, и на дисциплине труда и производства. А это все благо!

Общеизвестно, что любая деятельность требует и сознательного к ней отношения и эмоционального. В условиях коллективизма японского общества и позиций традиционного японского мировоззрения все этого привело к тотальности «бережливого проветривания», к неукоснительному соблюдению всех ритуалов этой новой «религии» культуры производства. Американские специалисты по управлению превратили концепцию и методы «бережливого производства» в высококачественный коммерческий продукт и весьма в этом преуспели. Отдавая должное самому «бережливому производству», мы советуем не завораживаться всеми произносящимися с придыханием иностранными словами и терминами (особенно звучащими, как магические заклинания, японскими словами), ибо дело не в них, а в самой системе НАВЕДЕНИЯ ПОРЯДКА, ОПТИМИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СРЕДЫ И ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОПЕРАЦИЙ!!! Именно в этом, а не в названиях – сила бережливого производства. И еще в одном очень важном моменте!

Японская традиционная культура производства в своей сущности основана на коллективизме, на естественном принятии корпоративных ценностей, на том, что рабочий считает производство «своим», и трудится на нем не за «страх», а на «совесть». Идеальной моделью отношения работодателя и работника является своеобразная модель «патернализма», когда работодатель заботится о рабочем как о члене своей семьи, а благодарный рабочий ведет себя соответственно и «слушается старших», что закрепляется стремлением и традициями работать на одном месте (в одной организации) ВСЮ ЖИЗНЬ! Если учесть, что традиционная система классического образования в Японии реально учит (не хуже, чем при советском социализме) и очень и очень жестко «отбирает» успешных, то японский «менеджмент» на несколько голов выше своих рабочих. Их можно слушаться! Они дело знают!

В отличие от японской модели или советской модели основная капиталистическая модель отношений на производстве (наиболее ярко воплотившаяся в Америке) основана на индивидуализме и тейлоризме, как средстве встраивания «индивидуала» с его «я» в производственный «конвейер» - цепочку индивидуальных действий и мотивов. Известно, что эта модель проиграла соревнования с японской, и японские автомашины покорили мир, включая Америку, существенно потеснив великий американский автопром, с которого начались «чудеса» ХХ века.

Эта «японская модель» стала продвигаться в практику американских предприятий, конечно, не как коллективистская модель, что неприемлемо американскому менталитету, а как часть либо «внедрения», либо «функционирования» бережливого производства. И неважно чему и как учат трудовой коллектив. Важно то, что рабочие чувствуют ВНИМАНИЕ администрации к ним как к ЛЮДЯМ, как к ЛИЧНОСТЯМ, как к СУБЪЕКТАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, а не как тупым и молчаливым винтикам огромного конвейера по производству богатства для далеких собственников. И в это также внесло свою лепту в УСПЕХ бережливого производства.

А ведь идея вовлечения коллектива в управление и организацию производства - одна из самых мощных идей в охране труда, признаваемых всем миром, но наиболее эффективно внедренных в Финляндии, стране – лидере успехов в охране труда. Это идея ВОВЛЕЧЕНИЯ В УПРАВЛЕНИЕ ОХРАНОЙ ТРУДА простых работников-исполнителей, никак не участвующих в управлении, просто работающих на своих рабочих местах и все! Это идея воплощена в нашей стране в институте уполномоченных (доверенных) лиц по охране труда. Так что неявно, но глубинные идеи ОРГАНИЗАЦИИ бережливого производства и основы его УСПЕХА очень и очень плодотворны для охраны труда.

Но где же охрана труда в самом бережливом производстве? Как она связана с ним? Что оно дает для нее?

Строго говоря, с позиции сокращения производственных процессов и операций, не добавляющих ценности готовому продукту, охране труда нет места в бережливом производстве, ибо «охрана труда работников» никакой видимой ценности в готовый продукт не добавляет. Вот почему в знаменитой методологии «5S» нет Safety (безопасности). Она осталась за кулисами.

Но убрать процедуры охраны труда и безопасности производства НЕВОЗМОЖНО даже в бережливом производстве, ограничивающим себя во всем ЛИШНЕМ, ибо, хотя потребительская ценность продукта не прирастает, растет (и сумасшедшим образом) УЩЕРБ . И это уже деньги! А цель бережливого производства – ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАТРАТ И «ЛИШНИХ» ДВИЖЕНИЙ. Но охрана труда никогда не была лишней ! Она – неотъемлемый элемент любого производства, повторим ЛЮБОГО! Хочется этого нам или нет – не суть!

Задача охраны труда никак не связана с увеличением ПРИБЫЛИ, а исключительно направлена на предотвращение УЩЕРБА!

Именно поэтому охрана труда, так или иначе, существует в ЛЮБОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МОДЕЛИ, только вопрос – Как существует? Оптимально или плохо?

По нашему мнению, организация бережливого производства позволяет охране труда существовать в данной организации наиболее оптимальным образом .

Почему так? Потому, что «бережливое производство» - всего лишь одна из многочисленных моделей «научной организации труда», наводящей (повторимся!) ПОРЯДОК и еще раз ПОРЯДОК в производстве работ, технологических операциях, ПОРЯДОК и технический, и технологический, и организационно-управленческий.

Однажды, в 1931 году в Москве, Центральный институт труда (директор – А.К. Гастев), развивавший идеи научной организации труда, провел сравнение влияния разных методов укладки кирпичей. Высшим достижением тогда считалась американская методика, позволявшая выкладывать 350 штук в час. При помощи традиционного русского способа, рабочий выложил тогда 327 кирпичей, при помощи усовершенствованного американского - 452, а по научно обоснованному методу - 907 кирпичей. Вот вам, и польза научной организации труда!

Бережливое производство очень эффективно. Его идеи эффективны и в охране труда – они означают освоение работниками ТОЛЬКО правильных движений и приемов труда, они означают, что инструкции по охране руда должны быть заполнены не тем, ЧТО ЗАПРЕЩЕНО, а тем, что и только что нужно делать !

Но даже, если бережливое производство всего лишь только наведет при своем внедрении «порядок», то и это огромное благо, ибо порядок – истинная «пища богов» для охраны труда.

Существует упорно пропагандируемое мнение, что безопасные условия труда - это условия труда без опасностей!!! Это очень превратное и очень опасное мнение. Его истоки в лексике русского языка, в словах «опасность» и «безопасность», которые так близки. Но «безопасные» не значат «без опасностей». Безопасные условия труда – это условия труда с низким, допустимым, приемлемым на практике риском, это условия труда не без опасностей, а без рисков, «безрисковые» условия труда.

Поясним это. Заметим, что правильные действия по защите могут быть основаны только на правильном понимании реальности, а правильное понимание происходит в словах . Если слов в своем языке не хватает, то нужно смотреть, что делается в других языках. Лидером здесь является английский язык, поскольку все идеи и первоначальные нормативные документы о системах управления пришли к нам из Великобритании.

В английском языке – «опасности » именуют такие свойства объектов или процессов, которые при контакте с человеком «причиняют вред» его организму в огромном диапазоне последствий от усталости до смерти (!!!), а «риски » именуют такие условия деятельности человека, которые не исключают или даже позволяют возможности такого контакта, за которым АВТОМАТИЧЕСКИ и БЕЗУСЛОВНО следует «причинение вреда» «опасностью».

Наш мир – это мир ОПАСНОСТЕЙ И РИСКОВ! Мы привыкли жить в обстановке «военного лагеря», окруженного многочисленными и разнообразными опасностями, постоянно держа их под неусыпным контролем и всемерно снижая риски их воздействия.

Вдумайтесь – Самое страшное для всего живого на Земле – огонь! Он убивает жизнь органических тел, сжигая их! Но именно «приручение » огня дало древнему человеку невероятную, только ему подвластную, силу над миром! Современная цивилизация никогда бы не возникла, если бы мы не умели «управлять» огнем. Недаром пожаром называют «неуправляемое (или неконтролируемое) горение вне специального очага» . В этих словах все сказано. Этим пожар отличается от печки, на которой готовят пищу!

И третий пример. Каждый день мы используем кипяток для приготовления чая, кофе, компота, супа! И редко-редко, когда обжигаемся, если делаем все ПРАВИЛЬНО!

Опасностей множество, но мы должны с ними обращаться так, чтобы риски их неблагоприятного воздействия не переросли в настоящий несчастный случай!

Итак, главное в охране труда это «борьба» с рисками!

Известно, что все причины всех неблагоприятных событий делятся на: технические (технологические, санитарно-гигиенические и т.п.), организационные, и личностные (связанные с так называемым «человеческим фактором»). Последние превалируют!!!

Если же посмотреть на них более детально, то порядка четверти всех личностных причин связаны с «потерей бдительности», кратковременной утраты должной «концентрации внимания», с нарушением двигательной моторики и других психо-физиологических процессов.

Вот почему идеи длительных смен «безумны» с позиции охраны труда – усталость ведет к потере «осторожности», «тщательности» и точности действий в условиях «сосуществования» с опасностями. Наказание следует мгновенно и неотвратимо!

Остальные три четверти причин травмирования связаны с НЕУМЕНИЕМ РАБОТАТЬ правильно, в отсутствии знаний, умений и навыков безопасного выполнения работ!!!

Персонал нужно УЧИТЬ БЕЗОПАСНО РАБОТАТЬ! Другого не дано.

И нужно создавать условия, когда МОЖНО И ХОЧЕТСЯ РАБОТАТЬ БЕЗОПАСНО!

Огромную роль здесь играет обычный ПОРЯДОК + ЧЕТКАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ВСЕХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОПЕРАЦИЙ, а также ВИЗУАЛИЗАЦИЯ опасных зон и отдельных опасных объектов или их свойств.

Визуализация очень важна, ибо активизирует наше, выработанное тысячелетиями эволюции человека как биологического существа, чувство опасности . «Почувствовав» (в истории человечества – увидев !!! ) опасность (а она источник стресса!!!), организм автоматически выбрасывает в кровь адреналин, благодаря чему все недомогания отходят на задний план, голова начинает четко мыслить, руки-ноги начинают точно двигаться именно так, как надо, мышцы готовы работать по максимуму и т.п. - в итоге мы «собираемся с духом», расправляем плечи, концентрируем внимание, готовы свернуть горы, и действуем четко и БЕЗОПАСНО !

Но как увидеть то, что мы увидеть не можем? Мы не видим газ, мы не различаем по виду жидкость (воду или спирт, или эфир или …) и многое другое тоже! Все это надо визуализировать – наклейкой этикеток и надписей, раскраской и подкраской, задымлением или одорированием (приданием запаха) – да мало ли как это можно сделать – но сделать нужно обязательно, нужно визуализовать опасности, которых мы без этого не видим, не осознаем, не фиксируем!!!

В условиях, когда его величество рабочий класс полностью разучился читать, привык смотреть картинки телевизора или айфона, ему нужно дать ВМЕСТО ИНСТРУКЦИЙ или ДОПОЛНИТЕЛЬНО К ИНСТРУКЦИЯМ наглядное визуально воспринимаемое РУКОВОДСТВО К ДЕЙСТВИЮ!

Вот почему раскраска и зонирование полов, оборудования, использование знаков безопасности, отражающих свет элементов и т.п. – огромное достижение и благо для охраны труда! Ибо она всей этой визуализацией «за руку» ведет работника по тропинке безопасности, делая невозможным известные ситуации: «Ходит птичка весело по тропинке бедствий, не предвидя от сего никаких последствий» !!!

Вот почему бережливое производство, наводя порядок, т.е. создавая «хорошие» условия для производительного труда, оптимизируя производственную среду и трудовой процесс, т.е. предупреждая невольное попадание работника в опасную зону и неверные движения, визуализируя невидимые опасности, и тем самым, активизируя нашу осторожность, невольно и невольно, осознанно или нет, но создают безопасные условия труда, новую по методам и прогрессивную по идеям «бережливую охрану труда »!

И использование идей бережливого производства в охране труда нужно только приветствовать!

С 1997 года мы помогаем нашим клиентам в сфере охраны труда и кадрового делопроизводства. Оказываем услуги по всей России. Удаленно, в короткие сроки, наши специалисты помогут решить любой вопрос.

Полезная информация раз в месяц

Для успешной организации бизнеса важно применение системы бережливого производства. В самом названии этой системы заложен главный принцип – наладить работу таким образом, чтобы исключить лишние трудовые, временные, финансовые и другие затраты. Если говорить о том, что такое бережливое производство кратко, то оно представляет собой концепцию грамотного управления, которая позволяет оптимизировать любые бизнес-процессы.

Основные цели бережливого производства

Применение концепции позволяет достигнуть несколько целей. Обобщающей же целью внедрения бережливого производства является полномасштабное снижение затрат всех ресурсов, используемых в бизнесе, без ущерба для качества продукции, товара или услуги.

На выявление которых ориентировано внедрение бережного производства, касаются:

• Перепроизводства, когда производятся никому не нужные продукты либо выпускается слишком много продукции;
• Запасов, когда в производственный процесс поступает избыточное количество материалов, необходимых для изготовления продукта;
• Избыточной обработки – усилия, которое не влияет на итоговую ценность продукта для клиента-потребителя;
• Лишних движений при перемещении работников, инструментов, оборудования, что никак не влияет на улучшение продукции;
• Дефектов, брака продукции, которая проверяется, сортируется, при необходимости утилизируется, либо происходит смена ее сортности, производится ее ремонт, замена;
• Ожидания – затрат по времени, которые связаны с ожиданием работников, материалов, оборудования, информации;
• Транспортировкой – перемещением частей либо материалов внутри производственной организации.

Принципы и инструменты бережливого производства

Любая концепция строится на определенных по своим особенностям принципах. Основными принципами бережливого производства на предприятии является:

1. Определение ценности производимого продукта для конечного клиента-потребителя.
2. Определение потока создания ценности для выпускаемой продукции.
3. Обеспечение непрерывности обновленного производства продукта.
4. Стремление делать только то, что нужно конечному потребителю.
5. Постоянное совершенствование бизнеса.

Рассмотрим более подробно каждый из вышеперечисленных 5 принципов внедрения бережливого производства.

Принцип №1 позволяет выявить, что ценно в выбранном продукте для конечного потребителя. Нередко на предприятии прилагаются лишние усилия, которые не влияют на ценность продукта. Именно их нужно определить, чтобы добиться желаемого результата от внедряемой системы.

Принцип №2 дает возможность определить потери в ходе производства продукта. Для этого следует описать все действия, предпринимаемые на предприятия, результатом которых является поставка продукта конечному потребителю.

Принцип №3 обеспечивает проведение модернизации действий в производственной цепочке так, чтобы они выполнялись в непрерывном режиме. Между действиями не должно быть временных и других потерь.

В ходе применения принципа №4 получается добиться производства продукта только того вида и в том количестве, которое требуется клиентам-потребителям. Учет потребностей последних обязателен, если поставлена цель организовать бережливое производство на предприятии.

Принцип №5 – очень важный при использовании технологии бережливого производства. Производство будет оставаться бережливым только путем постоянного его совершенствования, сокращения ненужных усилий и затрат.

В результате применения всех базовых принципов получится добиться существенного снижения издержек. Итог внедрения даст возможность:

• Предложить потребителю нужный ему продукт;
• Снизить стоимость продукта при необходимости;
• Повысить объемы продаж за счет удовлетворенного в своих потребностях клиента.

Методы, инструменты внедрения бережливого производства

Основные методы и являются практическими элементами для эффективного достижения поставленной цели.

Область применения инструментов бережливого производства

Сегодня методология бережливого производства применяется в различных производственных сферах. Она используется в разных отраслях, на больших и менее крупных предприятиях. Применение метода бережливого производства наблюдается в деятельности компаний, занимающихся:

• Производством
• Оказанием логистических услуг;
• Банкингом и торговлей;
• Созданием и внедрением информационных технологий;
• Строительством;
• Медицинским обслуживанием;
• Добычей нефти, различных полезных ископаемых и пр.

Важно, что бережливое производство на предприятии, занимающемся определенным видом деятельности, подлежит адаптации к конкретным производственным условиям. В этом случае всегда получается добиться повышение уровня эффективности работы, сокращая различного типа потери.

производственный файоль управление бережливый

Бережливое производство (далее lean, лин-менеджмент, lean production) - система мероприятий, направленных на снижение издержек и повышение качества производственных процессов, которые зародились в середине двадцатого века в компании Toyota и впоследствии были развиты американскими исследователями.

Цели Бережливого производства:

• 1) сокращение затрат, в том числе трудовых;
• 2) сокращение сроков разработки новой продукции;
• 3) сокращение сроков создания продукции;
• 4) сокращение производственных и складских площадей;
• 5) гарантия поставки продукции заказчику;
• 6) максимальное качество при определённой стоимости, либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Основные элементы философии «Lean Production»:

• 1) устранение потерь во всех их формах;
• 2) привлечение всего персонала предприятия к совершенствованию производственных процессов;
• 3) идея о том, что совершенствование должно осуществляться непрерывно.

Компания Toyota выявила семь видов потерь, которые оказались типичными для различных видов предприятий как производственного, так и сервисного характера. Борьба за ликвидацию стала основой философии «бережливости».

• 1) Производство избыточной продукции. По мнению специалистов компании Toyota, самый крупный источник потерь - производство продукции в большом объеме, чем это необходимо на следующем этапе производственного процесса предприятия.
• 2) Простои по организационным или техническим причинам. Показателями, которые обычно используются для измерения простоев оборудования и работников, являются эффективность работы оборудования и производительность труда работников. Менее очевидным является простой оператора станка, занимающегося работой над незавершенной продукцией, которая на данный момент не нужна.
• 3) Транспорт. Перемещение материалов и деталей по предприятию, а также двойные или тройные перегрузки (перевалки) незавершенной продукции не добавляют стоимости конечной продукции предприятия. Можно снизить объем потерь, если изменить схему расположения технологического оборудования в цехе, сократив расстояния между технологическими операциями, установив рациональные маршруты транспортировки сырья и полуфабрикатов и выбрав правильное расположение рабочих мест.
• 4) Технологический процесс. Источником потерь может стать сам технологический процесс. Некоторые производственные операции являются результатом неудачного проектирования компонентов изделий или процессов переработки материалов или плохого эксплуатационного обслуживания оборудования. Поэтому в процессе совершенствования организации производства их безболезненно можно просто ликвидировать.
• 5) Запасы. Любые запасы должны вызывать у руководства предприятия стремление найти возможности к их ликвидации. Однако начинать надо с причин, вызывающих появление запасов: ликвидировав эти причины, можно добиться и снижения объема (или полную ликвидацию) запасов.
• 6) Движения работника на рабочем месте. Глядя со стороны, работник может казаться занятым, но на самом деле никакой добавленной ценности его работа не создает. Обширный источник снижения потерь, возникающих из-за лишних движений, - упрощение работ.
• 7) Бракованная продукция. Потери производства в результате низкого качества продукции нередко бывают весьма значительными. Общие затраты на поддержание качества продукции намного выше, чем это обычно считается, и поэтому очень важно выявить причины, вызывающие эти затраты.

Джеффри Лайкер исследовал производственный опыт Toyota наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом. В книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» он указал восьмой вид потерь: нереализованный творческий потенциал сотрудников (потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать).

Чет Марчвински и Джон Шук указывают ещё два источника потерь - мура и мури, которые означают соответственно «неравномерность» и «перегрузку».

Мура - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Мури - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

В книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс излагают следующие принципы Лин-менеджмента:

• 1) Определение ценности продукта.
• 2) Определение потока создания ценности продукта.
• 3) Выстраивание непрерывного потока создания ценности продукта.
• 4) Вытягивание продукта потребителем.
• 5) Стремление к совершенству.

В частности, система JIТ способна обеспечивать беспрерывный поток, но только при условии значительного сокращения времени переналадки оборудования. Сокращение времени на переналадку оборудования - это сокращение времени на переход от одного вида деятельности к другому. Это дает возможность сделать немного одних деталей, переналадить станок, сделать еще немного других деталей и так далее. То есть детали могут (и должны) изготавливаться только тогда, когда этого требует следующая производственная стадия.

Основные принципы Бережливого производства подразумевают существование определенных инструментов, с помощью которых компании создают свои производственные процессы.

Тайити Оно писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах»: системе дзидока и «точно вовремя».

Поставки «точно в срок» (just-in-time) - метод планирования и управления, а также философия производства, целью которых является немедленное удовлетворение потребительского спроса с высоким качеством и без потерь.

Термин поставка «точно в срок» буквально отражает содержание этого понятия. Оно означает выпуск и предоставление товаров и услуг именно тогда, когда они нужны: ни раньше, поскольку в этом случае они будут ожидать своего часа в запасах, ни позже, поскольку тогда их придется ожидать заказчикам. Помимо фактора времени, содержащегося в понятии JIT, в эту концепцию входят требования качества и эффективности.

Чем же отличается подход JIT от традиционных подходов к организации производства? При традиционном подходе к организации производства исходят из того, что каждый этап производственного процесса «складывает» произведенную продукцию в запас. Такой запас является буферным (buffer inventory) или страховым запасом для последующего производственного этапа, располагающегося «ниже» по ходу общего процесса. Этот последующий этап производства забирает незавершенную продукцию из запаса, обрабатывает ее и передает в следующий буферный запас. Эти запасы выступают в качестве границ, отделяющих каждый производственный этап от соседних этапов. Буферные запасы делают каждый производственный этап относительно независимым, и поэтому, если на этапе «А» по какой-то причине (например, в результате выхода из строя оборудования) останавливается работа, участок «В» может продолжать работать, по крайней мере, в течение какого-то времени. Участок «С» сможет продолжать работу еще дольше, поскольку его работу обеспечивают два буферных запаса, и он прекратит работу только после выработки всего этого запаса. Однако, эту относительную изолированность приходится оплачивать созданием запасов (затрата оборотного капитала) и снижением пропускной способности (замедленной реакцией на запросы потребителей). В этот состоит главный аргумент против традиционного подхода к организации производства.

Выпущенная же в ходе производства «точно в срок» продукция подается напрямую на следующий этап производства. Теперь проблемы, возникающие на любом производственном этапе, оказывают на весь процесс производства другое воздействие. Например, если этап «А» перестает выпускать продукцию, этап «В» заметит это немедленно, а этап «С» - также очень скоро. Проблема, возникшая на этапе «А», теперь быстро становится известна всей системе, так как эта проблема влияет на систему в целом. В результате этого ответственность за решение проблемы возлагается теперь не только на персонал «А», а распространяется на весь персонал предприятия. Это существенно повышает вероятность оперативного решения проблемы, потому что она слишком важна, чтобы ее игнорировать. Другими словами, не допуская накапливания запасов между этапами производства, предприятие получает механизм повышения внутренней эффективности предприятия.

Дзидока (автономизация) - привнесение человеческого интеллекта в автоматические устройства, способные самостоятельно обнаруживать дефект, после чего сразу останавливать производственную линию и сигнализировать о том, что нужна помощь. Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.

Кроме этих двух систем можно выделить следующие элементы бережливого производства: канбан, система «пять S», комплексное обслуживание оборудования (total productive maintenance, TPM), быстрая переналадка (SMED), кайдзен.

Термин «канбан» (kanban) в японской терминологии обозначает карточку или сигнал. Такая карточка является простым средством управления; она применяется для того, чтобы разрешить (дать сигнал) подачу материалов в системе управления «тянущегося» типа, подобной той, которая используется в системе JIT. Существуют разные типы знаков «канбан»: «канбан» перемещения или «канбан» движения. «Канбан» перемещения используется для подачи сигнала предыдущему участку о том, что материал можно забирать из запаса и направлять на следующий участок.

Производственный «канбан» - это сигнал производственному процессу, что можно выпустить деталь или единицу продукции для последующего ее перемещения в запас.

«Канбан» продавца используется для сигнализации поставщику о необходимости направить материал или детали на определенный участок производства. В этом отношении он похож на «канбан» перемещения, но обычно используется при взаимодействии не внутри организации, а с внешними поставщиками.

Какой бы тип системы «канбан» ни использовался, основной принцип всегда один: получение «канбан» запускает перемещение, производство или поставку одной единицы продукции или стандартной упаковки таких единиц. Если получены два «канбан», это сигнал о перемещении, производстве или поставке двух единиц продукции или двух стандартных упаковок продукции и так далее.

Существуют два правила, которые определяют использование системы «канбан». Они также известны как система с одной и двумя карточками. Чаще всего применяется система с одной карточкой, поскольку она самая простая. В ней действует только «канбан» перемещения (или «канбан» продавца для получения материалов от внешнего источника). В системе с двумя карточками применяется «канбан» перемещения и производства.

Система «пять S» подразумевает набор основных правил для сокращения потерь:

• 1) Проводи сортировку (Serti - Сейри). Убирай то, что не требуется и сохраняй то, что нужно.
• 2) Создай свое рабочее место (Seiton - Сейтон). Расположи инструменты в том порядке, в котором они при необходимости будут легко доступны.
• 3) Содержи рабочее место в чистоте (Seiso - Сейсо). Содержи инструменты в чистоте и порядке; на рабочем месте не должно быть мусора и грязи.
• 4) Стандартизируй (Seiketsu - Сейкетсу). Установи во всем норму, отвечающую стандарту.
• 5) Научись поддерживать определенный порядок (Shitsuke - Шитсуке). Развивай в себе потребность в поддержании стандартного порядка и гордость за это.

Эти правила уделяют основное внимание внешнему порядку, определенной организации в расположении инструментов и других необходимых предметов, чистоте, стандартизации рабочей обстановки. Они предназначены для устранения всех возможных потерь, связанных с неопределенностью, ожиданием, поисками необходимой информации, которые создают нестабильность в рабочей обстановке. Путем устранения всего ненужного, а также содержания инструментов и окружающих вещей в чистоте и порядке можно достичь необходимого порядка и обеспечить постоянное расположение нужных вещей на одном и том же месте. Уже одно это делает любую работу проще и сокращает время на ее выполнение.

Цель комплексного обслуживания оборудования (total productive maintenance, TPM) состоит в том, чтобы устранить изменчивость условий в ходе производственных процессов, вызываемых незапланированными остановками оборудования. Это достигается путем привлечения всего персонала к поиску возможностей улучшения обслуживания оборудования. Специалистов, отвечающих за этот процесс, поощряют принимать на себя ответственность за использование оборудования, заниматься его повседневным обслуживанием и проводить простой ремонт. При такой организации обслуживания оборудования специалисты по эксплуатации могут получить больше времени для повышения квалификации и углубления профессиональной подготовки, что необходимо для создания систем обслуживания более высокого уровня, повышения качества обслуживания более крупных систем эксплуатации.

Быстрая переналадка (SMED) работает с временем перенастройки оборудования (временем, необходимым для перехода с одного вида работ на другой). Сокращение времени переналадки оборудования можно достичь различными способами, например: сокращением времени поиска необходимых инструментов и оборудования, заблаговременным решением задач, из-за которых перенастройка может задержаться, а также постоянным использованием при перенастройке одних и тех те приемов.

Система «кайдзен» фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение (Рис. 10). Схема связи «кайдзен» и других инструментов Бережливого производства изображена на Рис. 11.

Рис.

Рис.

Для внедрения Бережливого производства Джеймс Вумек предложил следующий алгоритм (Рис. 12):

• 1) Найти проводника перемен, лидера. Обычно эту роль выполняет кто-либо из руководителей компании. Важно лишь, чтобы это был один из лидеров, который сможет взять на себя ответственность за грядущие перемены.
• 2) Получить необходимые знания по системе бережливого производства. Агент перемен должен настолько проникнуться идеями бережливого производства, что они должны стать его второй натурой иначе все преобразования мигом остановятся, при первом же спаде производства. Сейчас существует много способов получения знаний. К их числу следует отнести литературу, в которой сейчас нет недостатка, обучающие курсы (семинары, тренинги) устраиваемые многочисленными консалтинговыми компаниями. Весьма полезным может стать посещение одного из предприятий, успешно внедривших бережливое производство.
• 3) Использовать или создать кризис, который станет рычагом. Именно кризис служит хорошим мотивом внедрения концепции «Lean Production» в организации. К сожалению, многие руководители компаний осознают необходимость использования бережливого подхода, лишь столкнувшись с серьезными проблемами.
• 4) Описать потоки создания ценности. Вначале отразить нынешнее состояние материальных и информационных потоков. Затем создать карту будущего состояния, из которой будут исключены операции и процессы, не создающие ценность для потребителя. После этого определить план перехода от нынешнего состояния к будущему.
• 5) Как можно быстрее начать с доступной, но важной и видимой всем деятельности. Во многих случаях рекомендуется начинать трансформацию с процесса физического производства, где результаты перемен становятся заметными лучше всего. Кроме того, начать можно и с процессов, которые, будучи крайне важными для фирмы, тем не менее, выполняются из рук вон плохо.

Рис.

• 6) Стремиться получить результаты проделанной работы как можно скорее. Немедленная обратная связь является одной из важнейших характеристик концепции «Lean Production». Работники должны видеть своими глазами, как новые методы приносят результаты. Им психологически важно увидеть, что организация начинает реально меняться.
• 7) Как только появится удобная возможность, двигаться дальше. Как только получены первые локальные результаты, можно начинать вносить изменения и в других частях потока создания ценности. Следует расширять сферу влияния бережливого производства. Например, переносить методику из производства в офисы, использовать практику непрерывного улучшения (кайдзен).

Бережливое производство, основные понятия

Бережливое производство (LeanProduction) – система организации и управления разработкой продукции, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.

Бережливое-предприятие (Lean Enterprise) – это бизнес-система для организации и управления разработкой продукта, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и заказчиками, использующая принципы, практику и инструменты бережливого производства для создания четко определенной потребительской ценности (товаров и услуг с более высоким качеством и меньшим количеством дефектов, с меньшими трудозатратами, на меньших производственных площадях, с меньшим капиталом и за меньшее время по сравнению с традиционной системой массового производства).

Бережливые предприятия, участвующие в производстве определенного семейства продуктов, действуют на основе соглашения, в соответствии с которым они определяют ценность продукции с позиции конечного потребителя, устраняют из потока создания ценности непроизводительные операции и осуществляют операции, создающие ценность в виде непрерывного потока по мере «вытягивания» продукции клиентом. Сотрудничавшие предприятия осуществляют перечисленные процедуры непрерывно на протяжении всего жизненного цикла данного семейства продуктов.

Представленное определение системы бережливого производства очень сжато выражает суть данной концепции. Давайте попробуем раскрыть некоторые положения этого определения.

Важным принципом концепции бережливого производства является постоянное совершенствование и участие в данном процессе всего коллектива.

«Создание четко определенной потребительской ценности» предполагает понимание того, что является ценностью для потребителя. И здесь нельзя основываться на только на собственных знаниях. Должна проводиться работы по выявлению всех компонентов потребительской ценности, иногда непосредственно с конечным потребителем товара/услуги. Это залог того, что требования потребителя будут удовлетворены наиболее полно и с наименьшими затратами (исключается излишняя работа).

Если фирма занимается бережливым производством, значит, во главу угла она ставит интересы заказчика, покупателя, клиента, партнера и собственных сотрудников, причем выигрывают от этого все. Поэтому, внедрение бережливого производства – лучшая визитная карточка для представления фирмы партнерам и заказчикам.

«С меньшими трудозатратами, на меньших производственных площадях, с меньшим капиталом и за меньшее время» - в концепции бережливого производства это означает исключениевсех видов потерь (перепроизводство, излишняя обработка, потери на ожидание, потери на транспортировку, на перемещения персонала, потери из-за дефектов/переделки и т.д.).

2. Концепция бережливого производства основывается на пяти принципах, определяющих ориентиры для менеджеров при переходе к бережливому производству:

Определение ценности каждого семейства продуктов с точки зрения клиента.

Определение всех стадий потока создания ценности для каждого семейства продуктов и устранение по мере возможности, операций, не создающих ценности.

Выстраивание операций, создающих ценность в строгой последовательности, обеспечивающей ровное движение продукта в потоке, направленном к клиенту.

По окончании формирования потока – создание возможности «вытягивания» клиентами ценности из предыдущей стадии.

По окончании определения ценности, выявление потоков создания ценности, устранение стадий, вызывающих возникновение потерь, а также формирование вытягивающей системы – повторение всего процесса заново столько раз, сколько потребуется для достижения состояния совершенства, при котором создается абсолютная ценность, и нет никаких потерь.

Необходимо пояснить, что такое выталкивающее производство и вытягивающее производство.

Выталкивающее производство – обработка изделий крупными партиями с максимальной скоростью исходя из прогнозируемого спроса с последующим перемещением изделий на следующую производственную стадию или на склад, независимо от фактического темпа работы следующего процесса или потребностей заказчика (потребителя). В рамках такой системы практически невозможно внедрить инструменты бережливого производства.

Вытягивающее производство – метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям.

Существуют три типа вытягивающего производства:

Вытягивающая система супермаркета (система возмещения/восполнения) – вытягивающая система типа а.

Последовательная вытягивающая система – вытягивающая система типа в.

Смешанная вытягивающая система – вытягивающая система типа с.

Вытягивающая система супермаркета – наиболее популярная. При ней на каждой производственной стадии имеется склад – супермаркет, в котором хранится определенный объем изготавливаемой на этой стадии продукции. На каждой стадии производится столько продукции сколько было изъято из супермаркета. Как правило, когда продукция изымается из супермаркета последующим процессом – потребителем, последний направляет вверх предыдущему процессу информацию об изъятии с помощью специальной карточки (канбан) или иным способом.

Каждый процесс отвечает за пополнение запасов своего супермаркета, поэтому оперативное управление и поиск объектов постоянного совершенствования (кайдзен) не составляет большого труда. Вместе с тем, ее применение осложняется при наличии большого количества видов производимой продукции

Последовательная вытягивающая система целесообразно использовать при большой номенклатуре продукции, производимой одним процессом, т.е. когда сложно или практически невозможно поддерживать запас каждого вида продукции в супермаркете. Продукция, по сути, производится на заказ, при этом общие запасы в системе сводятся к минимуму. Последовательная система требует поддержания непродолжительного и предсказуемого времени выполнения заказов, надо хорошо понимать структуру поступления заказов от клиента. Функционирование такой системы требует очень сильного руководства.

Смешанная вытягивающая система – предполагает комбинацию двух перечисленных систем. Ее целесообразно применять, когда действует правило 80/20, т.е. когда небольшая доля видов продукции (примерно 20%) составляет наибольшую часть ежедневно выпускаемого объема продукции (примерно 80%).

Все виды продукции подразделяются на группы по объему выпуска: большой объем, средний объем, низкий объем и редкие заказы. Для группы «редкие заказы» целесообразно применять последовательную вытягивающую систему. Для других групп – вытягивающую систему супермаркета. При смешанной вытягивающей системе, возможно, будет сложнее управлять совершенствованием и выявлять отклонения.

3. Инструменты бережливого производства.

Концепция бережливого производства направлена на максимальную экономию ресурсов в процессе производства, в первую очередь, временных. Базовым принципом указанной концепции является выявление и устранение процессов, которые не приносятдобавленной ценности или уменьшают ее (например, процессы, приводящие к избытку запасов, процессы ожидания, процессы лишней транспортировки, процессы излишней обработки, процессы, создающие дефекты, и т.д.).

Инструментарий концепции бережливого производства целесообразно использовать для определения и исключения непроизводительных затрат ресурсов при оптимизации внутренних процессов ОАО «РЖД».

Под потоком создания ценности понимают все действия – как создающие ценность, так и не создающие ценности, - которые позволяют продукту пройти все стадии процесса:

1) от разработки концепции до выпуска первой продукции,

2) от принятия заказа до доставки. Данные действия включают в себя обработку информации, полученной от клиента, а также операции по преобразованию продукта по мере его продвижения к клиенту.

Когда в практику менеджмента широко внедрилось бережливое производство, оказалось, что оно остро нуждается в процессном описании бизнеса .

Бизнес можно охарактеризовать как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Тогда, если аккуратно описать каждый процесс и изучить взаимосвязи процессов, то мы поймем, как устроен любой бизнес и сможем воспользоваться этим описанием в самых различных целях.

Для практического применения системы бережливого производства необходимо уметь систематически описывать бизнес-процессы, то есть самые важные процессы бизнеса, которые приносят нам деньги в оплату нашей продукции или услуги.

Как же научиться видеть процессы? На предприятии в первую очередь мы видим станки, аппараты, транспортные системы, людей, занятых своим делом.

Процесс это последовательность действий, направленных на получение некоторой продукции и/ или услуги. Причем эти действия распределены во времени и пространстве. Эти действия редко удается увидеть все сразу из одной точки. «Ну и что?» - скажете Вы. Процессы идут, все работает. Зачем их документировать, описывать, разве недостаточно все держать в голове, как сейчас?

Прежде всего, описание процесса ускоряет обмен информацией и снижает риски принятия несвоевременных и ошибочных решений и действий.

Процессы можно описывать словами, но слова понимаются по-разному. В этой связи наиболее наглядным и общедоступным является визуализация бизнес-процессов при помощи наглядной картины процесса.

Прежде всего, нам необходимо описание процесса в таком виде, в котором он существует сейчас, чтобы получить точку отсчета для дальнейшего совершенствования. Имея текущее описание процесса, мы можем построить «идеальный» процесс и наметить план перехода к нему. И только после этого начинается непрерывное совершенствование процесса согласно концепции бережливого производства.

Инструментами бережливого производства являются:

Устранение скрытых потерь.

Быстрая переналадка (SMED).

Система «точно во время» (JIT).

Бирка (канбан).

Предотвращение ошибок.

Составление карты потока создания ценности.

И другие.

Устранение скрытых потерь

В любой системе, в любых процессах - от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб – существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняют значительные средства (миллионы долларов) тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства. В системе бережливого производства под потерями понимается любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента. Выделяют два рода потерь.

Потери первого рода не создают ценности, но от них невозможно отказаться при существующих технологиях и основных средствах.

Потери второго вида не создают ценности, но их можно быстро устранить.

Скрытые потери, которые можно обнаружить в массовом производстве, подразделяют на семь категорий:

Перепроизводство

Ожидание

Передвижения

Транспортировка

Излишняя обработка

Исправления

Перечисленные потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации рабочих. Для всех, кто стремится к рационализации процессов в производстве, перечисленные семь скрытых потерь – злейшие враги.

Необходимо выявить, а затем устранить эти потери.

Потери перепроизводства

Потери перепроизводства появляются когда мы производим больше, чем это необходимо. Недостатки планирования, большие заделы, большое время переналадки, недостаточно тесный контакт с заказчиком (потребителем) (это мешает пониманию их постоянно изменяющихся требований) приводит к увеличению продолжительности производственных циклов. Мы беспокоимся о том, что наши клиенты могут нуждаться в большем, и в результате страдаем от затрат на производство товаров и услуг, которые не находят применение или не удается продать.

Для устранения потерь перепроизводства требуется найти процессы, в ходе которых производится больше, чем «вытягивает» заказчик, и поэтому излишки продукции требуют дополнительных мер по их хранению.

Выпуск большего числа изделий быстрее или раньше, чем это требуется для следующей производственной стадии, считается в бережливом производстве наиболее опасной формой потерь, так как перепроизводство создает и скрывает другие потери, в частности запасы, дефекты и излишнее перемещение.

На предотвращение перепроизводства направлено внедрение вытягивающего производства, которое также является одним из трех важнейших составляющих производственной системы «точно во время».

Потери времени на ожидания

Возникает этот вид потерь из-за простоя операторов во время работы станков в связи с неисправностью оборудования, в связи с несвоевременным получением необходимых деталей и т.д. Потери могут быть устранены путем выравнивания и синхронизации отдельных процессов.

Потери при транспортировке

Этот вид потерь связан с перемещением деталей и продукции без необходимости, например, с производства на склад следующей производственной стадии, вместо того, чтобы расположить следующую стадию в непосредственной близости к предыдущей.

Необходимо построить и проанализировать поток транспортировки материалов, деталей т.д. Потери сокращаются путем минимизации физического расстояния транспортировки материалов и перемещений транспортных средств, выделив зоны и применив перепланировку.

Потери из-за излишней обработки

Эти потери связаны с выполнением ненужной или излишней обработки, как правило, при выпуске продукции и услуг с более высокими потребительскими качествами, чем это востребовано потребителем. Добавление качеств, функциональных возможностей, не имеющих потребительской ценности, не улучшает продукт и производящий его процесс. Недостаток информации о том, как потребитель использует тот или иной продукт, часто способствует добавлению продукту излишних свойств и функций, которые, по мнению производителя, необходимы потребителю (однако точно это неизвестно). Потери могут быть сокращены путем выявления того, какие свойства и функции действительно необходимы потребителю и за что потребитель готов платить.

Запасы

Потери из-за хранения бо, льшего объема запасов, чем необходимо для точно спланированной работы вытягивающей системы. Излишние запасы равнозначны замораживанию капитала, снижению отдачи от вложений в рабочую силу и сырье.

Необходимо выявить излишние производственные мощности, избыточные запасы сырья, незавершенного производства или готовой продукции с оборачиваемостью менее чем 10 раз в год. Примените методику «точно в срок» и бирка (канбан).

Потери при передвижении

Потери, вызванные передвижениями оператора, совершаемыми им за рамками производительной работы или в которых нет необходимости, например, поиск деталей, инструментов, документов и т.д. Несмотря, что большинство производственных процессов изначально разрабатывались с учетом минимизации лишних движений, в основном это один из крупнейших источников потерь, возникающих незаметно и приводящих к сбоям.

Потери могут быть сокращены, если проанализировать карты потока создания ценности и /или карты физических потоков для каждого процесса.

Потери из-за исправлений

Этот вид потерь возникает, когда нет надежной системы контроля и встроенной защиты от ошибок.

Каждый раз, когда, допустив ошибку при работе с изделием и передав ее на следующую операцию процесса или заказчику, мы миримся с переделкой как неотъемлемой частью процесса. Мы дважды теряем деньги всякий раз, когда переделываем и ремонтируем.

Потери могут быть сокращены путем совершенствования визуального контроля . Разработки более полных стандартных операционных процедур, внедрения встроенной системы защиты от ошибок и системы «защиты от дураков» (например, фотоэлементов, остановка в случае неправильной установки детали и т.д.).

Система организации рабочего места 5S.

Организация рабочего места с использованием системы 5Sпредполагает реализацию следующих мероприятий:

Сортируйте: избавьтесь от всего ненужного

Соблюдайте порядок: определите для каждой вещи свое место.

Содержите рабочее место в чистоте.

Стандартизируйте процедуры поддержания порядка и чистоты.

Совершенствуйте порядок. Стимулируйте его поддержание.

Система 5 S представляет собой метод организации рабочего места, который значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшая корпоративную культуру, и сохраняет время.

Некоторые сторонники бережливого производства вводят шестое понятие – разрабатывайте и придерживайтесь процедур безопасности на производстве

3. Быстрая переналадка (SMED).

Сегодня клиенты заинтересованы в быстром и качественном выполнении именно его заказа. Поэтому ускорение переналадки на более компактном и более гибком для переналадки оборудовании облегчает реагирование на запросы клиентов и снижает затраты на содержание больших запасов в ожидании соответствующих заказов.

Бо , льшие партии требуют бо , льших запасов. Бо , льшие запасы замораживают бо , льшие суммы денег и заставляют заказчиков больше ждать. Тем самым большие партии снижают коэффициент рентабельности инвестиций (ROI ).

Процесс переналадки производственного оборудования для перехода от производства одного вида продукции к другому за максимально короткое время. Основные идеи быстрой переналадки сводятся к следующему (рисунок 5.1.):

выделению внутренних операций по переналадке, которые можно выполнять только остановив оборудование (например, установка новой пресс-формы),

выделению операций по внешней переналадке, которые можно выполнять в процессе работы оборудования (например, доставка новой пресс-формы к станку)

последующему преобразованию внутренних операций по переналадке во внешние.

Если большинство бывших внутренних операций переведены во внешние, то их теперь можно выполнять до и после фактической переналадки. Следующий шаг – сокращение времени на оставшиеся внутренние операции. Разработчиком инструмента быстрой переналадки является Cигео Синго (1950-1960 годы) для переналадки прессов. Он считал, что время переналадки должно измеряться в минутах одним числом, т.е. быть меньше 10 мин.

4. Система «точно во время» (JIT).

Система производства, при которой производятся и доставляются только те изделия, которые нужны точно в нужное время и точно в нужном количестве. «Точно во время» использует три ключевых элемента: вытягивающее производство, время такта и непрерывный поток. Хотя система «точно во время» проста для ее реализации нужна строгая дисциплина.

Время такта равно доступное производственное время, деленное на объем потребительского спроса.

Цель показателя время такта в том, чтобы привести темп производства в точное соответствие с темпом потребления. Он определяет «пульс» системы бережливого производства.

Скорость процесса обычно измеряется временем такта. (например, предприятие работает 480 мин в день, потребительский спрос равен 240 штук этой продукции в день. Время такта равно 2 мин.)

Впервые время такта было использовано в качестве инструмента управления в Германии в 1930-е годы в авиастроении.

Непрерывный поток – производство и перемещение одного изделия (или небольшой однородной партии изделий) через несколько стадий обработки с максимально возможной непрерывностью. При этом на каждой предыдущей стадии делается только то, что требует следующая стадия.

Рисунок 5.1.

Принципиальная схема быстрой переналадки

Непрерывный поток также называют потоком единичных изделий и «сделал изделие – передал изделие». В непрерывном процессе минимизируется незавершенное производство между стадиями процессов и/или в их начальных точках.

5. Бирка (канбан).

Бирка (канбан) – средство информирования, с помощью которого дается разрешение или указание на производство или изъятие (передачу) изделий в вытягивающей системе. Существуют шесть правил эффективного использования бирки:

Процессы – потребители заказывают продукцию в полном объеме, указанном на бирке.

Процессы-поставщики производят продукцию в точном объеме и в последовательности, указанной на бирке.

Без бирки изделия не производятся и не перемещаются.

Ко всем деталям и материалам всегда прикрепляется бирка.

На последующую производственную стадию никогда не передаются дефектные детали и детали в неточном количестве.

Чтобы уменьшить объем запасов и обнаружить новые проблемы, нужно последовательно уменьшать количество бирок.

Применение инструментария Канбан целесообразно при организации производства, управлении запасами и организации материально-технического снабжения на ремонтных и промышленных структурных подразделениях ОАО «РЖД».

6. Предотвращение ошибок.

Это метод ликвидирует саму возможность совершения ошибки. Рабочие, инженеры и руководители сами разрабатывают процедуры и устройства для предотвращения ошибок там, где они могут возникнуть. Предотвращение ошибок в месте и во время их возникновения – наиболее экономичный и дешевый способ избежать проблем.

Контроль, который вскрывает ошибки, но не обеспечивает обратной связи, называется оценочным.

Информативный контроль – контроль, предоставляющий данные и информацию о том, где и когда возникают ошибки. Он может быть полезным для предотвращения будущих ошибок.

Контроль, который выявляет, устраняет и / или предотвращает ошибки до их возникновения там, где они могли произойти или произошли, называется контролем у источника . Только контроль у источника предотвращает переход ошибок на следующие стадии процесса и предоставляет данные для предотвращения ошибок или для их коррекции. Контроль у источника называется такжевнутрипроцессным контролем .

7. Составление карты потока создания ценности.

Целостный взгляд на процесс производства изделия дает общую картину потока создания ценности, совокупности всех его компонентов.

Карта потока создания ценности – это простая схема, изображающая каждый этап движения потоков материалов и информации, нужных для того, чтобы выполнить заказ потребителя.

Большинство процессов начинаются с поступления запроса на выполнение какого-либо действия или поставку продукта и заканчиваются только поставкой потребителю.

Составление карты потока создания ценности охватывают все процессы – от отгрузки продукта до поступления сырья или запроса на выполнение действия.

Составление карты потока создания ценности позволит определить скрытые в процессе потери, зачастую составляющие большую часть себестоимости продукции или услуги.

На пути от заявки до поставки товара / услуги материальный поток проходит через множество рабочих и оборудования (станков). Поток информации также движется от первоначального запроса продукта/ услуги до приемки заказчиком.

Составление карты потока создания ценности включает описание как материальных, так и информационных потоков.

В первую очередь составляется карта фактического, текущего состояния процесса создания ценности.

Затем при помощи этой карты формируется видение процесса с учетом совершенствования –карта будущего состояния процесса создания ценности.

8. Непрерывное совершентсвование (кайдзен)

Внедрение Lean methodology — оптимальное решение для тех, кто хочет добиться успеха в бизнесе в условиях жесткой конкуренции. Начинать же внедрение следует с изучения философии бережливого производства как таковой. Важная составляющая этого процесса — анализ того, что собой представляют Lean manufacturing tools (инструменты бережливого производства).

Чего и как можно добиться при помощи Lean tools and techniques?

Если говорить очень кратко, то инструменты — наиболее короткий путь к:

1. снижению затрат на качество продукции
2. прозрачности управленческих процессов
3. повышению уровня удовлетворенности потребителей продуктами компании
4. росту вовлеченности сотрудников компании в процесс производства и усилению их мотивированности
5. уменьшению потерь ресурсов.

Когда станет понятно, какое из направлений на данный момент самое приоритетное для компании, но недостаточно проработанное — можно начинать подбирать инструменты для совершенствования именно этого сегмента.

Список инструментов с коротким описанием значительно облегчит процесс обновления в компании.

25 основных инструментов методологии бережливого производства

Этапы внедрения приглянувшихся инструментов Лин

Ясно, что компании, которые осознали необходимость для себя Lean management, готовы вносить в свою деятельность изменения, которые в дальнейшем принесут дивиденды. Но надо понимать, что внедрить Lean manufacturing в западных компаниях во многом проще.

Как минимум, за счет того, что для них привычен менеджмент (регулярный, фиксированный) и достаточная прозрачность внутренних и внешних процессов. А для отечественных компаний эти черты, напротив, нехарактерны. Зато в изобилии представлены разного рода формальности и бюрократия, излишне усложненные бизнес-процессы.

Чтобы внедрение инструментов Лин прошло гладко и эффективно, необходимо, прежде всего, работать над изменением мышления и отказом от привычных шаблонов, которые, вроде бы, дают результат, но на самом деле подводят компании к краю пропасти:

Новейшая история демонстрирует крайне неравномерное распределение инновационных технологий в разрезе экономик мира. Это напрямую связано с международным распределением труда, в частности низкоквалифицированного. Чем дешевле труд, тем меньше стимулов у бизнеса повышать его эффективность. В результате такого распределения богатые страны становятся богаче, а бедные еще беднее...

Ольга Андриенко-Бентц, директор по бизнес-консультированию PwC Украина

Также для многих отечественных компаний главной целью по-прежнему остается получение максимально возможной прибыли. В современных же условиях во главу угла должна быть поставлена минимизация потерь, которая впоследствии гарантированно приведет к тому самому увеличению прибыли:

Главное задание бизнесу — это выживание, а главный принцип деловой экономики не получения максимальной прибыли, а предупреждения потерь...

Питер Друкер, один из бизнес-гениев XX века, известный теоретик менеджмента

При этом сложно недооценить важность системности и глобальности Lean practices:

Сначала это были точечные улучшения, борьба с основными потерями. Затем мы подошли к тому этапу, когда потребовалось построение более системного подхода, который охватывает как периметр всего предприятия, так и все направления его деятельности. Мы пришли к построению системы непрерывного усовершенствования. Это то, что сейчас внедряется на ArcelorMittal...

Юрий Калько, начальник службы по операционным улучшениям и повышению эффективности бизнес-процессов ArcelorMittal Kryvyi Rih

К чему надо готовиться перед тем, как начать внедрять Lean manufacturing techniques?

Как минимум к тому, что создание постоянно работающей и эффективной системы обновления компании и повышения качества работы персонала вместо разрозненных попыток тут и там «подлатать» — сложная задача, которая потребует создания новых должностей и даже целых структур параллельно с упразднением уже существующих, инвестиций и упорства.

Самое сложное для компании и подрядчика — это радикальные перемены в методах работы. Важно осознать, что бережливое осуществление проектов — это не моментальное преобразование, а долгий путь обучения, проб, анализа и совершенствования...

Дж. Джонфридо, ответственный за строительные проекты компании Procter and Gamble

Шаги к бережливому производству

Пошаговый алгоритм внедрения может выглядеть так:

1. Выбор лидера, готового взять на себя ответственность за внедрение перемен
2. Получение знаний о Lean methodology, причем, максимально приближенных к первоисточнику, не искаженных. В дальнейшем эти знания должны стать новой системой ценностей лидера, которую он и будет внедрять целостно, а не в качестве точечных полумер
3. Определение наиболее критичных сегментов деятельности компании
4. Установление потерь везде, где это возможно сделать, и их ликвидация
5. Создание карт: текущего и перспективного состояния подотчетного объекта
6. Практическая работа по внедрению Lean, которую крайне желательно сделать наглядной для всех заинтересованных сторон
7. Объединение между собой результатов, достигнутых по разным направлениям

Что-то подобное предлагают Скотт Энтони, Дэвид Дункан, Понтус Сайрен в своих рекомендациях о том, как запустить двигатель инноваций за 90 дней:

Также успех во многом зависит от того, получится ли в компании создать следующие условия:

1. показать каждому сотруднику путь, которым он может пойти, чтобы принести компании максимум пользы;
2. организовать такую рабочую обстановку, в которой у каждого сотрудника будут возможности раскрыть свой потенциал, использовать Сontinuous improvement tools и открыто говорить о своих взглядах на дальнейшее развитие бизнеса;
3. сформировать эффективное взаимодействие всех подразделений компании, которое позволит добавить вашему продукту максимум ценности в глазах потребителей.

Бережливое производство и его инструменты — жизненно важный этап в развитии проевропейских стран. Изначально оно применялось в промышленности, но теперь есть и ИТ интерпретация, и даже для сферы услуг.

Применяйте хотя бы половину этих техник, принципов и методов ведения бизнеса — и рост качества продукта и качества работы в целом будет очевиден.