Какое количество этапов в процессе реализации содержит государственная. Составы ключевых этапов проекта

Традиционная система организационного контроля предполагает наличие четырех ключевых этапов (рис. 14.1): установление нормативных показателей, измерение фактических результатов, сравнение результатов с нормативами и осуществление корректирующих воздействий.

Обратная связь

Рис. 14.1.

теризуются наличием временных рамок , в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия , исходя из которого можно оценить степень выполнения работы.

Такие стандарты могут включать в себя: «уменьшение брака с 15 до 3 %», «повышение корпоративного дохода на инвестиции до 7%» или «снижение числа несчастных случаев на каждые 100 тыс. рабочих часов». В компании American Airlines устанавливают нормативные показатели на такие виды деятельности, как обновление парка авиалайнеров, назначение льготных пассажирских тарифов для привлечения чувствительных к ценам путешественников, повышение коэффициентов загрузки пассажирских перевозок и увеличение объемов грузоперевозок. В компании Motorola, мировом лидере в вопросах качества, действуют специальные нормативы, в соответствии с которыми число дефектных единиц любой продукции или услуг не должно превышать 3,4 на миллион. Нормативные показатели должны устанавливаться предельно точно, чтобы менеджеры и рабочие постоянно использовали их в повседневной деятельности.

2. Измерение фактических результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт - это прибыль, то измерение следует вести в рублях (долларах) или процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Выбор неправильного критерия может привести к серьезным негативным последствиям. Кроме того, то, что мы измеряем, в значительной степени определяет норма, которую работники будут пытаться выполнить и перевыполнить.

Некоторые критерии контроля применимы для любой управленческой ситуации. Например, поскольку все менеджеры управляют деятельностью других людей, можно измерить такие важные показатели, как удовлетворенность сотрудников работой, текучесть кадров или количество прогулов. Кроме того, следует помнить, что большинство менеджеров работают на основе бюджетов, отображающих их деятельность в денежном эквиваленте. Следовательно, сохранение издержек в рамках бюджета является универсальным инструментом контроля. При этом, однако, любая действительно эффективная система контроля должна учитывать разнород-

ность действий управленческого персонала в разных сферах деятельности. Например, производственный менеджер на промышленном предприятии может использовать в качестве критерия количество единиц продукции, произведенное в день или в час, отходы на единицу готовой продукции или процент брака, возвращенного потребителями. А менеджеры административных отделов правительственной организации часто пользуются при измерении эффективности работы персонала такими мерами, как количество отпечатанных в день страниц документов, число обработанных в час заказов или среднее время, необходимое для обработки документации. Менеджеры по маркетингу нередко используют такие показатели, как доля рынка или количество посещений потребителей одним торговым агентом.

Эффективность многих операций и действий трудно измерить количественно, например намного сложнее определить, с какими показателями работает химик-исследователь или заместитель директора по воспитательной работе школы, чем измерить эффективность работы агента по продаже страховых полисов. Однако большинство таких действий можно сгруппировать в определенные целевые сегменты, которые измеряются в совокупности. В процессе такой оценки менеджеру необходимо определить вклад в деятельность организации каждого человека, отдела, подразделения, а затем преобразовать эти показатели в измеряемые нормы и стандарты.

Кроме того, когда показатели работы не подлежат количественной оценке, менеджеры должны искать и использовать субъективные меры, которые, однако, имеют существенные ограничения. Но все же это лучше, чем работа вообще без норм и полное игнорирование функции контроля. Если та или иная деятельность важна для успешной работы организации, оправдание, что ее трудно измерить, неприемлемо. В таких случаях управленческий персонал должен использовать субъективные критерии эффективности. При этом следует принимать в расчет, что любой анализ или решения, основанные на таких критериях, должны учитывать ограниченность полученной этим способом информации.

3. Сравнение результатов с нормативами. На этапе сравнения определяется отклонение фактических показателей работы от запланированных стандартов и норм. Во многих компаниях целевые показатели указываются непосредственно в компьютерных распечатках вместе с фактическими результатами за предыдущую неделю и год, что упрощает менеджерам осуществление сравнения. Компания Л.О. Smith (производство комплектующих для автомобилей), в частности, постоянно оценивает, в какой степени продукция ее заводов соответствует изменениям в конструкции автомобилей корпораций-покупателей. Полученные менеджерами А.О. Smith данные позволили сделать вывод, что 20% объемов ее продаж составляет новая продукция (производимая не более пяти лет). Кроме того, одна из целей компании может состоять в диверсификации производства.

Многие отклонения в рабочем процессе неизбежны и ожидаемы, поэтому важно определить приемлемый диапазон отклонений. Те отклонения, которые выходят за его пределы, считаются значительными, и на них необходимо обратить внимание. Таким образом, на стадии сравнения менеджеров в первую очередь волнуют размер и направленность отклонений. Поясним данную концепцию на конкретном примере.

В.И. Петров работает менеджером по продажам в компании «МЕС», которая специализируется на торговле импортным пивом в ряде регионов РФ. В течение первой недели каждого месяца он готовит отчет, в котором отображаются результаты продаж за предыдущий период по всем торговым маркам. В табл. 14.2 отображены запланированные и фактические показатели за июль.

Таблица 14.2

Данные по продажам компании «МЕС» (в сотнях ящиков) за июль

Должны ли показатели за июль вызвать беспокойство Петрова? Хотя объем продаж был несколько выше первоначально запланированного, означает ли это, что не было значительных отклонений от нормы? Даже при том, что общая эффективность фирмы за истекший период вполне приемлема, на некоторые марки пива, возможно, следует обратить особое внимание, и число проблемных марок зависит от того, какое отклонение, по мнению менеджера, считать значительным. Какие же отклонения должны стать сигналом для менеджера о том, что ситуация вышла из-под контроля и ему необходимо предпринять корректирующие действия?

Отклонения по продажам некоторых марок пива (Mo/son, Moosehead и Amstel Light) невелики и, очевидно, на них можно не обращать особого внимания. Однако не слишком ли велико сокращение объемов продаж марок Corona и Dos Equisl Это и должен решить Петров. Кроме того, продажи пива Heineken были на 15% ниже запланированных. Это значительное отклонение, и его также не следует игнорировать. Петрову предстоит найти причину этого.

В данном примере менеджер принимает решение, что снижение объемов продаж стало следствием агрессивной рекламной кампании и программ продвижения продукции на рынке крупных местных производителей пива «Белый медведь» и «Ярпиво». Поскольку Heineken по объему продаж является основной маркой компании «МЕС», при резкой активизации больших внутренних производителей она наиболее уязвима. Причем если сокращение объемов продаж Heineken - нечто большее, чем временное явление (если ситуация повторится и в следующем месяце), Петрову необходимо сократить заказы на поставку данной марки и уменьшить товарно-материальные запасы.

К неприятным последствиям может привести и завышенная оценка при анализе объемов продаж. Например, считать ли резко возросшую популярность за прошедший период марки Tecate единичным случаем или это свидетельствует об увеличении ее доли рынка? При втором варианте Петрову понадобится заказать у пивоваров больше этой продукции, чтобы удовлетворить возросший спрос потребителей в полном объеме и не рисковать потерять клиентов. Чтобы определить будущие действия, менеджеру придется провести тщательный анализ имеющейся у него информации. Таким образом, данный пример наглядно демонстрирует, что управленческий персонал должен внимательно анализировать отклонения как в сторону увеличения, так и уменьшения показателей по сравнению с запланированной нормой.

4. Осуществление корректирующих воздействий. Заключительный этап процесса контроля состоит в проведении необходимых управленческих мероприятий. На основе проведенного анализа менеджеры могут выбрать одно из трех возможных направлений: ничего не предпринимать; принять меры для исправления фактических показателей или пересмотреть нормы.

Первое - ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Однако нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова, даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Второе - исправление фактических показателей. Если причиной отклонения фактических показателей работы была недостаточно высокая эффективность рабочих операций или действий, менеджеру следует предпринять корректирующие действия (изменение стратегии, структуры или практики распределения вознаграждений, реализация программ дополнительного тренинга персонала, редизайн рабочих заданий или замена работников).

Менеджер, принявший решение о проведении корректирующих мероприятий, должен также решить, следует ему остановиться на немедленных или основных корректирующих действиях. Немедленные корректирующие действия заключаются в исправлении проблемы сразу после ее возникновения, в результате чего рабочий процесс возвращается в нормальное русло. При выборе основных корректирующих действий прежде всего выясняется, по какой причине и насколько фактические показатели отклоняются от установленных стандартов и норм, и только после этого принимаются соответствующие меры к источнику отклонения.

Нередко приходится слышать, как менеджеры довольно убедительно объясняют, что у них нет времени на основные корректирующие действия и, следовательно, они должны довольствоваться тем, что им приходится «тушить пожар» немедленными корректирующими мероприятиями. Эффективные управленцы, однако, всегда проводят тщательный анализ отклонений и, если это экономически оправданно, затрачивают определенное время на постоянную корректировку значительных расхождений между запланированной нормой и фактическими показателями эффективности.

Возвращаясь к примеру с компанией «МЕС», можно сказать, что для исправления положения с продажами пива Не1пекеп В.И. Петрову стоит предпринять основные корректирующие действия. Для этого он должен активизировать деятельность по продвижению данной марки на рынке, увеличить бюджет на ее рекламу или сократить размеры будущих заказов. Действия, которые предпримет менеджер, должны зависеть от его оценки потенциала эффективности каждой конкретной марки.

Третье - пересмотр запланированных норм и стандартов. За корректирующими воздействиями должны следовать изменения производственной деятельности, чтобы вернуть ее в русло приемлемых нормативных показателей. Традиционный подход к контролю (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия: побуждают сотрудников к более интенсивному труду, перепроектируют технологические процессы или увольняют работников. Например, когда однажды в ночь на пятницу неявка рабочих ночной смены на заводе ЛМС Jeep (штат Огайо) достигла 15% (нормативный показатель - 10%), корректирующие воздействия менеджмента выразились в закрытии предприятия и отправке домой остальных 85% рабочих (естественно, без оплаты). Но современные подходы требуют от менеджмента определять корректирующие воздействия совместно с сотрудниками (возможно, с помощью проблемных групп или кружков качества). Достижение удовлетворительных результатов способствует установлению позитивной обратной связи.

Иногда отклонения бывают результатом того, что запланированный стандарт или норма нереалистичны; другими словами, цель либо недостижима, либо, наоборот, занижена. В таких случаях корректировки требует норма, а не рабочий процесс. Так, в рассматриваемом примере Петрову, возможно, потребуется повысить нормы объемов продаж марки Tecate, что позволит отобразить ее растущую популярность. Данный тип увеличения норм и стандартов нередко встречается, например, в спорте, когда спортсмены в течение сезона повышают свои цели, если они достигли намеченных показателей раньше запланированного срока.

Более трудная задача - это пересмотр стандартов и норм в сторону уменьшения. Однако необходимо помнить, что если эффективность работников или менеджеров не соответствует норме, то они прежде всего будут обвинять в этом сами стандарты и нормы. Если есть уверенность в том, что норма реалистична, следует отстаивать свои принципы. Объяснить свою позицию, сказать сотрудникам и менеджерам, что в будущем их работа улучшится, а затем провести необходимые корректирующие мероприятия.

Возможно, при достижении (превышении) сотрудниками целевых показателей менеджмент примет решение о необходимости позитивного подкрепления. Перевыполнивший плановые задания отдел может быть премирован, менеджеры могут торжественно поздравить сотрудников с хорошо выполненным рабочим заданием. Игнорирование менеджментом организации отделов, добившихся высоких показателей деятельности, даже если это выгодно с точки зрения корректирующих воздействий в других ее частях, недопустимо.

Краткое описание принятия управленческих решений в процессе контроля

На рис. 14.2 показан процесс принятия менеджером решений в процессе контроля.

Рис. 14.2.

Как видно из рисунка, хотя нормы основаны на целях, эти цели разрабатываются на этапе планирования и, следовательно, рассматриваются как не имеющие к процессу контроля прямого отношения. Процесс контроля - это, по существу, непрерывный поток измерений, сравнений и управленческих мероприятий. От результатов, полученных на стадии сравнения, зависит решение менеджера, какое следует выбрать направление действий: ничего не предпринимать, пересмотреть запланированную норму или внести исправления в рабочий процесс. Подчеркнем еще раз огромную важность информации для всего процесса контроля. Без серьезных и четко организованных систем сбора и распространения информации менеджеры просто не могут контролировать рабочие действия и производительность сотрудников.

• Установление нормативных показателей. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. В рамках общего стратегического плана организации менеджеры назначают отделам конкретные цели. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они харак-

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее характерное для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Как мы уже говорили выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию. При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных как для работы с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а, следовательно, эффективности принимаемых управленческих решений. Проблемам, связанным с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Здесь мы обсудим основные этапы процесса выработки и принятия управленческих решений, используемые любой организацией. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д.

Мы основное внимание уделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений, содержащиеся в других подходах. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений.

1 этап – получение информации о ситуации;

2 этап – определение целей;

3 этап – разработка оценочной системы;

4 этап – анализ ситуации;

5 этап – диагностика ситуации;

6 этап – разработка прогноза развития ситуации;

7 этап – генерирование альтернативных вариантов решений;

8 этап – отбор основных вариантов управляющих воздействий;

9 этап – разработка сценариев развития ситуаций;

10 этап – экспертная оценка основных вариантов управляющих действий;

11 этап – коллективная экспертная оценка;

12 этап – принятие решения лицом, принимающим решения;

13 этап – разработка плана действий;

14 этап – контроль реализации плана;

15 этап – анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

Теперь перейдем к рассмотрению этапов управленческого решения. Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.

1. Получение информации о ситуации.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

Целесообразным при получении и обработке - информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

2. Определение целей.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

3. Разработка оценочной системы.

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений определяющих ее развитие факторов.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

В состав оценочной системы входят:

Критерии, характеризующие объект оценки;

Шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;

Принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

4. Анализ ситуации.

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

5. Диагностика ситуации.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.

Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

6. Разработка прогноза развития ситуации.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

В современных системах управления и результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.

Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс.

Между тем, хотя основные этапы подготовки принятия решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации.

Реализация управленческого решения разбивается на ряд этапов:

1) Подготовка к разработке управленческого решения - включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Информация о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области разрешаемой управленческой проблемы.

Важное значение принадлежит выработке целей управленческого воздействия. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение.

В процессе выработки управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих воздействие на ее развитие.

С этой целью необходимо сформировать оценочную систему, в состав которой должны входить:

• - критерии, характеризующие объект оценки;
• - система показателей и шкалы, с помощью которых оценивается объект по каждому из критериев;
• - принципы проведения сравнительной оценки вариантов управленческого решения и их выбора.

Анализ ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. При этом могут использоваться методы факторного и корреляционного анализа.

Задача диагностики ситуации состоит в выделении ее ключевых проблем и характера их влияния. Данный элемент призван определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного воздействия на ее развитие; необходимость в различных ресурсах, требующихся для реализации управленческого решения.

Большое значение имеет представление предполагаемых результатов управленческого воздействия, что достигается в результате разработки прогноза развития ситуации.

2) Разработка управленческого решения - заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

Широко распространены такие процедуры генерирования альтернативных вариантов как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и другие. В последние десятилетия стали развиваться автоматизированные системы генерирования вариантов решений.

В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться уровнем сравнительной оценки и требованием отсутствия дублирования.

Главной задачей разработки сценариев является обеспечение понимания ситуации и наиболее вероятных путей ее развития лицом, принимающим решение. Целесообразно рассмотреть различные варианты динамики изменения основных факторов развития ситуации.

Следующая стадия - экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Ее задача - дать оценку реализуемости рассматриваемых вариантов управленческих воздействий и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов.

3) Этап принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

Коллективные экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность принимаемых управленческих решений. К числу методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, Паттерн и другие.

По результатам экспертиз альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает управленческое решение. При этом оно может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.

Переход к реализации принятого решения требует согласования действий и ресурсов по времени и месту. Это достигается за счет планирования реализации принятого управленческого решения. Планы необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого - возможность изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п.

4) Реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

Доведение решения до исполнителей является одним из важнейших элементов организации выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и прочего. При этом руководитель должен убедиться в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями.

Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.

Каждый исполнитель должен быть наделен определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в которых исполнитель имеет право принятия ситуативных решений, являющихся прерогативой более высокого уровня управления.

Эффективность реализации управленческого решения определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого решения какие-то задачи выполняются с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого может быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации выполняемых работ, перераспределения тех или иных ресурсов (времени, финансовых и материальных средств, сотрудников и т.п.).

5) Этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.

Контроль реализации запланированных мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели.

Своевременная координация действий возможна лишь на основе непрерывного контроля реализации принятых планов, отклонениями от поставленных целей.

Анализ предназначен для оценки эффективности принятых управленческих решений и должен включать:

• - оценку сильных и слабых мест решений и планов;
• - дополнительных возможностей и перспектив;
• - дополнительных рисков.

Результаты анализа могут послужить побудительным мотивом для переоценки возможностей организации, склонить руководство к переосмыслению и изменению ее миссии и стратегии.

На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (по результатам). В противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений.

Этап разработки вариантов решений (альтернатив) начинается с постановки целей решения проблемы и формулирования критериев, по которым следует оценивать предложения. Все критерии делят на две группы: критерии-ограничения, формулирующие конкретные условия допустимости той или иной альтернативы (например, в качестве ограничивающего условия решения проблемы роста производительности труда может рассматриваться критерий - Сохранение численности производственного персонала, и критерии оптимизации, позволяющие из допустимых вариантов выбрать наилучший.

На первом формируются самые важные критерии -- ограничения, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные».

На втором этапе производится анализ по критериям оптимизации, каждый из которых получает рейтинг и соответствующую оценку значимости.

На завершающем этапе делается попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения.

Организация выполнения принятого решения - важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на этом этапе - преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, административное давление и т. д.) используются меры мотивации работников, воздействие методами убеждения. Все они направлены на то, чтобы преодолеть сопротивление нововведению, изменить взгляды и повысить заинтересованность участников процесса реализации принятого решения, активизировать их деятельность и в конечном счете решить проблему, стоящую перед организацией.

Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений. Это может вызвать повторное рассмотрение процедур.

На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленческих работ.

Ограничения в использовании рациональной модели принятия решений. Классическая модель процесса принятия решений обеспечивает хороший результат при наличии следующих условий: проблемы понятны; цели решения ясны; критерии и их значимость согласованы; альтернативы известны; последствия реализации решения предсказуемы; лица, принимающие решения, не выступают против решения проблемы, учитывают возможные последствия ее реализации, ищут альтернативы, максимизирующие результат, и получают всю необходимую информацию.

Очевидно, что в реальной практике такие условия существуют
не всегда, что и ограничивает возможности использования данной
модели.

15.Моделирование процесса разработки решения. Разновидности математических методов и моделей и их использование.

Моделирование как метод разработки управленческого решения используется с середины ХХ века. Первые модели базировались на нормативных теориях и назывались нормативными. В них описывалась стратегия поведения при выработке решения, ориентирующая на заданный критерий.

Модель решения зачастую называют модель «черного ящика», она представлена на рис. 7.

Объект управления недостаточно изучен и поэтому его называют «черным ящиком». Среди входящих факторов: управляемые; известные, но неуправляемые; неопределенные. Стрелками, направленными на объект, обозначены входные переменные, воздействующие на объект управления.

Управляемыми переменными являются факторы, на которые может оказывать влияние руководитель предприятия, например, численность работников, количество оборудования, используемые технологии производства продукции и др.

Неуправляемыми переменными считаются факторы, на которые невозможно воздействовать, например, поведение потребителей, поставщиков и др. Неопределенными факторами являются как правило факторы риска. Стрелкой, исходящей от объекта, обозначены выходные переменные, по которым оценивается деятельность объекта.

Построение модели состоит из основных этапов:

1) постановка задачи,

2) построение,

3) проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи - наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы.

После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели . Разработчик должен определить главную цель модели. Какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству решить стоящую перед ним проблему.

Проверка модели на достоверность - это значит определить, все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления.

Модель теории очередей. Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько поездок за день, сколько положено. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше людей для разгрузки грузовиков, ‑­

больше кассиров, больше клерков, занимающихся предварительной продажей билетов на самолёты) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального (грузовики не смогут сделать лишнюю остановку из-за задержек под разгрузкой, потребители уходят в другой банк или обращаются к другой авиакомпании из-за медленного обслуживания).

Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

Модели управления запасами. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте.

Цель данной модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определённых издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают потери от простоя производственных линий, в частности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент.

Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обуславливаемых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объем “бумажной работы”. Однако эти потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и т.д.

‑­

Модель линейного программирования. Применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей.

Типичные варианты применения линейного программирования в управлении производством:

• 
  укрупненное планирование производства (составление графиков производства, минимизирующих общие издержки с учетом издержек в связи с изменением ставки процента, заданных ограничений по трудовым ресурсам и уровням запасов);
• 
  планирование ассортимента изделий (определение оптимального ассортимента продукции, в котором каждому ее виду свойственны свои издержки и потребности в ресурсах);
• 
  маршрутизация производства изделия (определение оптимального технологического маршрута изготовления изделия, которое должно быть последовательно пропущено через несколько обрабатывающих центров, причем каждая операция центра характеризуется своими издержками и производительностью);
• 
  управление технологическим процессом (сведение к минимуму выхода стружки при резке стали, отходов кожи или ткани в рулоне или полотнище);
• 
  регулирование запасов (определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище);
• 
  календарное планирование производства (составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплата сверхурочной работы и заказов на стороне);
• 
  планирование распределения продукции (составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между ‑­
• 
  производственными предприятиями и складами, складами и магазинами розничной торговли);
• 
  определение оптимального местоположения нового завода (определение наилучшего пункта местоположения путем оценки затрат на транспортировку между альтернативными местами размещения нового завода и местами его снабжения и сбыта готовой продукции);
• 
  календарное планирование транспорта (минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и транспортных судов к погрузочным причалам);
• 
  распределения рабочих (минимизация издержек при распределении рабочих по станкам и рабочим местам);
• 
  перегрузка материалов (минимизация издержек при маршрутизации движения средств перегрузки материалов, например, автопогрузчиков, между отделениями завода и доставке материалов с открытого склада к местам их переработки на грузовых автомобилях разной грузоподъемности с разными ТЭХ).

Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее как метод моделирования, имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Главная идея имитации состоит в использовании некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведения и характеристики. Аэродинамическая труба - пример физически осязаемой имитационной модели, используемой для проверке характеристик разрабатываемых самолетов и автомобилей. Специалисты по производству и финансам могут разрабатывать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибыли в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы.

Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно ‑­

большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности.

Итак, имитация – это часто весьма практичный способ подстановки модели на место реальной системы или натурального прототипа. Эксперименты на реальных или прототипных системах стоят дорого и продолжаются долго, а релевантные переменные не всегда поддаются регулированию. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствует о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменения в реальной системе.

Экономический анализ. Почти все руководители воспринимают имитацию как метод моделирования. Однако многие из них никогда не думали, что экономический анализ – очевидно наиболее распространенный метод – это тоже одна из форм построения модели. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная “экономическая” модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

Объем производства, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать почти по каждому виду продукции или услуге, если соответствующие издержки удается определить. Это может быть число сидений в самолете, которые должны быть заняты пассажирами, число посетителей в ресторане, объем сбыта нового типа автомобиля.

В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору ‑­

из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей.

Платежная матрица. Суть каждого принимаемого руководством решения – выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу. Слова “в сочетании с конкретными обстоятельствами” очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным. В целом платежная матрица полезна, когда:

• 
  имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними;
• 
  то, что может случиться, с полной определенностью не известно;
• 
  результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность, но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться ‑­

на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.

Дерево решений. Это схематическое представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Дерево решений можно строить под сложные ситуации, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.

Прогнозирование. Это метод, в котором используются как накопленный опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Разновидности прогнозов:

• 
  экономические прогнозы (используются для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту);
• 
  прогнозы развития технологии (позволят предсказать разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько экономически приемлемыми они могут быть);
• 
  прогнозы развития конкуренции (позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов);
• 
  прогнозы на основе опросов и исследований (дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные ‑­
• 
  многих областей знаний. Например, будущий рынок автомобилей можно оценить только с учетом надвигающегося изменения состояния экономики, общественных ценностей, политической обстановки, технологии и стандартов по защите окружающей среды от загрязнений);
• 
  социальное прогнозирование (которым в настоящее время занимается всего несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества).

Анализ временных рядов. Иногда называемый проецированием тренда, анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями, ил потребности в кадрах.

Каузальное (причинно-следственное) моделирование. Каузальное моделирование – наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа, применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более, чем одной переменной. Каузальное моделирование – это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемыми факторами и другими переменными.

Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных методов прогнозирования – это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных цен.

Модель ожидания потребителя. Прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а ‑­

также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

Метод экспертных оценок. Этот метод представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты заполняют подробные вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они также записывают свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.
‑

 Управление компанией как профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий РУР. В отличие от технократической технологии (в машиностроении, металлообработке и др.) технологии РУР не являются детерминированными, так как ее объектами служат: человек, бригада, бюро и др. В состав технологии РУР входят целевые технологии (ЦТ) ПРУР и процессорные (ПТ). Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием.

Инициативно – целевая технология основана на выдаче заданий для разработки или реализации УР, без указания средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя (работника). Данная технология принятия управленческого решения предусматривает разработку руководителем только конечной цели в процессе управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения (Т выполнения) без указания механизма ее достижения. Это обусловлено тем, что руководителю самому не известны конкретные пути достижения цели и он представляет исполнителям право на инициативу. Такая инициативность основана, как правило на полном доверии руководителя исполняющему лицу. Обычно такая ситуация складывается при инновационной деятельности, а также при недостаточном профессиональном уровне руководителя или другого инициатора УР.

При этом возможны различные варианты выполнения работ (рис. 5):

Цель может быть не реализована по каким-либо причинам (Кривая 1). Например, в процессе ее выполнения уволился специалист, существенно уменьшились необходимые ресурсы и др.;

Цель может быть достигнута в предусмотренные сроки в пределах допустимого временного диапазона (Кривая 2);

Цель может быть достигнута за пределами установленного срока (кривая 3). Возможно, что такой исход будет допустимым, а возможно, что к моменту достижения цели она станет неактуальной или просто ненужной.

Инициативно – целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.

Основные условия использования данной технологии:

Решение разрабатывается для персонала численностью не более 10 человек, чтоб возможные неудачи не приносили больших убытков компании;

Время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи, также во избежание убытков;

Наличие высокого уровня профессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны руководителя;

Производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

Наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания.

Для данной технологии подходит линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя выполняющего задание, а квалификация руководителя играет вторичную роль данная технология формирует УР для управления по упреждению.

Инициативно – целевая технология ПРУР обычно не гарантирует

Наиболее часто в компаниях используется программно-целевая технология (ПЦТ). Она состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения (рис. 6). Обычно это технология используется для типовых работ с использованием стандартных средств и методов. Технология предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Например, при разработке политической платформы какой-либо политической организации в которой ее лидер является идеологом и проводником комплекса мероприятий.

Использование ПЦТ может привести к трем основным результатам:

• достижение цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений (А11, А21, А31, А41);
• достижение цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений (А11, А22, А32, А41). Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки;
• устойчивое достижение цели в заданный срок (А11, А22).

Основные условия для эффективного использования данной технологии:

• решение разрабатывается для персонала численностью не более 1000-1500 человек;
• время выполнения задания не должно превышать одного года со дня его выдачи;
• обеспечение определенности и доступности управленческих и производственных ресурсов;
• наличие явно выраженного разделения управленческого и производственного труда;
• направленность УР на выпуск серийной и массовой продукции в течении длительного времени;
• наличие большого объема типовых процедур, ситуаций и решений.

Программно-целевая технология РУР базируется на современных знаниях об эвристических методах и приемах РУР, экономико-математических методах и информационных технологиях. Для данной технологии эффективна кольцевая организационных отношений профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдающего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Технология формирует УР для управления по упреждению.

Программно-целевая технология ПРУР обычно гарантирует достижение поставленной цели компании.

18.Основные аспекты управленческих решений.

· Психологический. Его особенность заключается в том, что он рассматривает решение, прежде всего, как логико-мыслительный акт, т.е. под управленческим решением понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение определенной проблемы. При этом исследуются особенности поведения человека или группы людей в ситуации выбора.

· Информационный. Этот подход подчеркивает информационную природу принятия решений. Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как информация, специально собранная, проанализированная и переработанная субъектом управления. Основная роль при этом отводится информационным технологиям и системам поддержки принятия решений.

· Юридический. В этом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения - его правомочности, полномочности и юридическим последствиям. Управленческое решение при этом рассматривается, прежде всего, как организационно-правовой акт, принятый субъектом управления в установленном порядке и соответствующим образом оформленный. Весьма важное значение при этом придается вопросам юридической ответственности лиц, принимающих решения.

· Организационный. Этот подход подчеркивает особенность управленческого решения как акта организационных изменений. В этом случае управленческое решение определяется как один из моментов волевого действия руководителя, состоящий в выборе цели действия и средств ее достижения и организующий практическую деятельность субъектов управления. Наиболее существенная роль при этом отводится проблемам организации и контроля исполнения решений.

19. Психологические феномены процесса принятия управленческих решений.

рублей, увеличится с 1 процента в 2011 году до 5 процентов в 2015 году;удельный вес численности иностранных студентов в общей численности студентов организаций высшего образования увеличится с 2,3 процента в 2011 году до 6 процентов в 2015 году;с 87 процентов до 94 процентов повысится обеспеченность нуждающихся студентов вузов местами в общежитиях.На втором этапе (2016 — 2017 годы) произойдет распространение передовых образовательных технологий, лучших практик управления и организации, сформируется группа международно признанных университетов-лидеров.По итогам второго этапа:удельный вес численности студентов, обучающихся в ведущих образовательных организациях высшего образования, увеличится с 5 процентов в 2011 году до 17 процентов в 2019 году;изменится численность обучающихся на программах профессионального образования. На программах прикладного бакалавриата будет обучаться 20,4 процента

Законодательная база Российской Федерации

Модернизация системы педагогического образования и повышения квалификации обеспечат на этом этапе качественное обновление педагогического корпуса. Будут сформированы механизмы опережающего обновления содержания образования, создана высокотехнологичная образовательная среда.Будут сформированы основные компоненты целостной национальной системы оценки качества образования, которая станет основой саморегуляции системы образования и деятельности отдельных институтов.Будет сформирована с участием общественности независимая система оценки качества работы образовательных организаций, включая ведение публичных рейтингов их деятельности.Во всех регионах будут сформированы современные сети организаций общего, дополнительного и профессионального образования.На третьем этапе реализации Государственной программы акцент будет сделан на развитии сферы непрерывного образования, развитии образовательной

Об утверждении государственной программы Российской Федерации «Развитие образования» на 2013-2020 годы (с изменениями на 31 марта 2017 года) (утратило силу с 01.01.2019 на основании постановления Правительства Российской Федерации от 26.12.2017 N 1642)

Ответственный исполнитель Программы — Министерство образования и науки Российской Федерации Соисполнители Программы — отсутствуют Участники Программы — Федеральное агентство научных организаций; Министерство культуры Российской Федерации; Министерство здравоохранения Российской Федерации; Федеральное агентство по рыболовству; Федеральная служба по надзору в сфере образования и науки; Министерство сельского хозяйства Российской Федерации; Федеральное агентство связи; Федеральное агентство по делам молодежи; Федеральное агентство по делам Содружества Независимых Государств, соотечественников, проживающих за рубежом, и по международному гуманитарному сотрудничеству; Федеральное агентство воздушного транспорта; Федеральное агентство железнодорожного транспорта; Федеральное агентство морского и речного транспорта; Министерство экономического развития Российской Федерации;

Основы разработки государственной политики

Формирование и реализация государственной политики обычно имеют четыре этапа или, как иногда называют этот процесс, «политический цикл», состоящий из нескольких последовательных действий. 1-й этап ¾ определение общественных проблем и целей политики (инициирование политики).

2-й этап ¾ разработка и легитимация государственной политики (формирование политики). 3-й этап ¾ осуществление и мониторинг государственной политики (осуществление политики). 4-й этап ¾ оценка и регулирование государственной политики (оценка политики).

Если рассматривать данный процесс с точки зрения взаимосвязи общественных проблем и государства, то на первом этапе государство должно определить эти проблемы (проблемы для государства), на втором этапе ¾ разработать стратегию и план их решения, а также законодательно закрепить (легитимировать) политику, на третьем этапе ¾ осуществить

Тема 10. Формирование и механизм реализации государственной политики в процессе государственного управления

Модель «сверху-вниз», или централизованная модель, когда решения принимаются на высших уровнях управления, а затем доводятся до низших уровней и конкретных исполнителей, которые играют пассивную роль и выступают в роли простых исполнителей. 2. Модель «снизу-вверх», или демократическая модель, при которой формирование политики начинается с нижних структур государственного управления, активно привлекаются общественные группы и организации, участвующие в разработке и осуществлении различных программ и проектов.

На основании их предложений и с учетом их мнений разрабатывается целостная государственная политика. 3. «Смешанная» модель объединяет эти два подхода, когда существует механизм привлечения к разработке политики граждан и общественных организаций при сильном централизованном управлении.

В демократическом государстве имеется множество каналов и механизмов,

Реализация гос.

Политики: понятие и стадии, участники Процесс реализации государственной политики

Термин бюрократия иногда употребляют как синоним управления, администрирования.

Подчас этот термин обозначает особый слой чиновников – управленцев, рационально организованную службу управления, в которой дела решаются компетентными служащими на должном профессиональном уровне в соответствии с законами, инструкциями и другими правилами. И это понятно: без слаженного, высокоорганизованного и четко работающего аппарата нельзя управлять обществом, руководить хозяйственным и культурным строительством.

Там, где существует государственный аппарат, государственное и хозяйственное управление, т. е. вертикальные социальные связи, бюрократия, аппарат всегда необходим.