Какие существуют виды проектов. Классификация проектов и их виды. Технические проекты. Организационные проекты. Критерии классификации проекта

Проекты можно классифицировать по доминирующей деятельности, по предметно-содержательной области, по характеру координации, по количеству участников, по продолжительности выполнения, по объекту проектирования.

По доминирующей деятельности

Под исследовательским проектом подразумевается деятельность учащихся, направленная на решение творческой, исследовательской проблемы (задачи) с заранее не известным решением и предполагающая наличие основных этапов, характерных для научного исследования.

Информационные проекты направлены на сбор информации о каком – то объекте или явлении, могут выступать модулем исследовательских проектов.

Прикладной (практико-ориентированный) проект отличает четко обозначенный с самого начала результат деятельности его участников. Причем результат обязательно ориентирован на социальные интересы самих учащихся.

Творческие проекты, как правило, не имеют детально проработанной структуры, она только намечается и далее развивается, подчиняясь принятой логике и интересам участников проекта. В лучшем случае можно договориться о желаемых, планируемых результатах (совместной газете, сочинении, видеофильме, спортивной игре, экспедиции, пр.).

Участники ролевых, игровых, приключенческих проектов принимают на себя определенные роли, обусловленные характером и содержанием проекта. Это могут быть литературные персонажи или выдуманные герои; имитируются социальные или деловые отношения, осложняемые гипотетическими игровыми ситуациями. Результаты этих проектов намечаются в начале их выполнения, но окончательно вырисовываются лишь в самом конце.

По предметно-содержательной области

Монопредметный проект - проект в рамках одного учебного предмета (учебной дисциплины), вполне укладывается в классно-урочную систему.

Межпредметный проект - проект, предполагающий использование знаний по двум и более предметам, чаще используется в качестве дополнения к урочной деятельности.

Надпредметный проект - внепредметный проект, выполняется на стыках областей знаний, выходит за рамки школьных предметов, используется в качестве дополнения к учебной деятельности, носит характер исследования.

По характеру координации

Проект с открытой , явной координацией – координатор проекта контролирует работу участников, открыто выполняя свои функции.

Проект со скрытой координацией – координатор не обнаруживает себя в деятельности групп участников, когда практическая задача решается сетевыми коллективами учащихся, работающими независимо от фактора расположения или фактора времени.

По количеству участников

Личностные (индивидуальные) - один участник

Парные - два участника

Групповые (коллективные) - более двух участников

По продолжительности выполнения

Краткосрочные - до недели

Средней продолжительности - от недели до месяца

Долгосрочные - от одного до нескольких месяцев

По объекту проектирования

Морфологические - проектирование вещей

Социальные - проектирование организаций, норм, сложных социально-морфологических объектов

Экзистенциальные - проектирование личностного развития человеческого «Я» в процессе построения своей судьбы

Типы проектов по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, можно разделить на:

• 1. технический (проект строительства бизнес-центра);
• 2. организационный (проект перестройки системы высшего образования);
• 3. экономический (проект финансовой стабилизации России);
• 4. социальный;
• 5. смешанный (проект ликвидации запасов ядерного оружия).

Организационный проект. Характеризуется тем, что цели определены заранее, однако количественные и качественные результаты определить очень трудно, т.к. они связаны с организационным улучшением системы; срок и продолжительность задаются предварительно; ресурсы предоставляются по мере возможности; расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако требуют корректировки по мере продвижения проекта.

Экономический проект. Обладает своими особенностями: цель - улучшение экономических показателей функционирования системы; главные цели намечаются предварительно, но требуют корректировки по мере продвижения проекта; то же самое относится и к срокам проекта; ресурсы предоставляются по мере необходимости в рамках возможного; расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере выполнения проекта.

Социальный проект. Отличаются тем, что цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная оценка затруднена; сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов или только намечаются и в последствии подлежат уточнению; расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований; ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного. Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.

Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития, полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы.

Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения.

Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов.

Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.

Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ.

Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения.

В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Для примера можно рассмотреть проект реконструкции телевизионного центра в Останкино, который включает в себя реконструкцию телевизионного техцентра московского телевещания, создание медиа-центра и развитие региональной телесети. Общая стоимость реализации инвестиционной программы проекта - 173,7 млн. $, собственных средств нет. Вид инвестиций - прямые, срок окупаемости проекта - 45 месяцев. Данный проект по типу является смешанным.

Термин «проект» употребляется в самых различных значениях. В переводе с латинского «proektus » означает «брошенный вперёд ».

В настоящее время под проектом понимают:

Проект – это то, что планируется или разрабатывается, большое начинание;

Замысел, план, прототип, прообраз какого-либо объекта, события и т.п., отображенный различными способами, методами;

Совокупность документов, расчетов, чертежей и других документов по созданию какого-либо сооружения, машины и т.д. (строительные, технические, технологические проекты);

Предварительный текст какого-либо документа.

Слово проект очень часто встречается в нашей жизни. Примеры современных проектов: разработка средств борьбы со СПИДом, закрытие Чернобыльской АЭС, проведение выборной компании, взятие в аренду и ремонт офиса, внедрение новой технологической линии или подготовка к пикнику имеют ряд общих признаков , характеризующих их как проекты.

К отличительным признакам проектов относят следующие:

направленность на достижение конкретной цели ;

ограниченность во времени выполнения, наличие конкретной даты начала и завершения;

наличие жизненного цикла проекта;

координированное исполнение взаимосвязанных между собой действий ;

наличие определенного бюджета (финансового, материального и т.п.);

в определенной степени неповторимость , уникальность .

В целом эти пять признаков отличают проект от других мероприятий, планов, программ, инициатив. Каждый из перечисленных признаков имеет важное содержание.

Направленность на достижение цели. Проекты направлены на достижение конкретных результатов – другими словами, на достижение цели. Именно эта цель является движущей силой проекта, и все усилия, которые прикладываются при его планировании и реализации, направлены на её достижение.

Проекты имеют множественные иерархические цели. Ориентация проектов на достижение цели придает огромный внутренний потенциал для управления ими. В первую очередь это предусматривает необходимость точного определения и формулирования целей , от высшего уровня – до низшего.

2) Ограниченность во времени выполнения, наличие конкретной даты начала и завершения . Ни один проект не может существовать без ограничений во времени. Проекты выполняются на протяжении определенного промежутка времени и имеют более-менее четко очерченные начало и завершение. Проект считается завершенным, когда достигнуты его основные цели. В процессе выполнения проекта значительные усилия направлены именно на то, чтобы он был завершен в намеченный срок.

Необходимо обратить внимание на то, как срок осуществления проекта отличается от циклов производства продукции. Выпуск товаров не ограничен во времени и зависит только от наличия и уровня спроса. Когда спрос исчезает, заканчивается и производственный цикл, поэтому традиционные процессы производства продукции не могут быть отнесены к проектам.

3) Наличие жизненного цикла проекта . Каждый проект в своем развитии проходит определенные стадии: идентификация проекта (зарождение его идеи, определение целей, отсев худших вариантов, предварительный анализ осуществимости проекта); разработка; экспертиза; переговоры, заключение контрактов; реализация; завершающая оценка.

4) Координированное исполнение взаимосвязанных между собой действий . Сама сущность проектов определяет сложность их внедрения в жизнь. Проекты требуют выполнения многочисленных заданий, жестко или гибко взаимосвязанных между собой: некоторые промежуточные задания не могут реализовываться, пока не закончены другие задания, другие задания должны выполняться параллельно и т.п. Если нарушается синхронизация заданий, весь проект может оказаться под угрозой срыва.

5) Наличие бюджета . Проектная деятельность, направленная на получение определенного результата в заданный промежуток времени, не может осуществляться без использования соответствующих ресурсов (материальных, финансовых, трудовых). Поэтому неотъемлемой чертой проекта является наличие бюджета.

6) Уникальность . Проекты – это в определенной степени неповторимые и одноразовые мероприятия. Вместе с тем, уровень уникальности может значительно колебаться в зависимости от особенностей проекта. Например, если речь идет о возведении пятидесятого дома в стиле «стандарт» по программе жилищного строительства, то уровень уникальности такого проекта достаточно скромный. Базовые элементы такого дома идентичны элементам тех сорока девяти домов, которые были построены раньше. Однако элементы уникальности могут выражаться в специфике земельного участка, где будет расположен дом, в решении использовать новую систему отопления и вентиляции или в необходимости работать с новой бригадой специалистов и т.д.

С другой стороны, если специалисты разрабатывают операционную систему компьютера нового поколения, они, естественно, имеют дело с достаточно уникальным заданием, т.к. работают над тем, что никогда раньше не делалось.

Проект – это особый способ организации деятельности. Для выявления его специфики (преимуществ и недостатков) необходимо сопоставить проект с другими организационными образованиями – «отдельным заданием», отделом, предприятием. Для этого рассмотрим схему, которая позволяет определить специфику каждого из указанных объектов.

В процессе описания характеристик и способов организации деятельности по указанным размерам и параметрам выделяют наиболее типовые проблемы и предназначение каждой из них.

Так, для задания такой проблемой является подбор сотрудников с необходимой квалификацией и распределение этапов задания между ними. Для отдела главной проблемой выступает обеспечение стабильности в работе и благоприятного микроклимата. Для предприятия проблемой становится обеспечение условий и возможностей его развития. При управлении разработкой и осуществлением проекта возникают проблемы, связанные с установлением приоритетности решения задач и сохранением баланса между ориентацией на качество, затраты и время.

Кроме того, необходимо различать деятельность предприятия, например, по производству продукции, и проектную деятельность.

Таблица 1

Разница в функционировании предприятия и проекта

Таким образом, наиболее важными составляющими понятия проекта является четкая ориентация на результативность мероприятия, необходимость достижения результата в определенный промежуток времени в условиях ограниченности ресурсного обеспечения.

Т.е. проект – это одноразовый комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на удовлетворение определенной потребности путем достижения конкретных результатов при установленном ресурсном обеспечении в течение заданного периода времени.

Таким образом, можно дать следующее итоговое определение проекта:

Проект – это деятельность, при которой материальные, финансовые и трудовые ресурсы организованы определенным способом для выполнения уникальной работы при ограничении во времени и затратах, с целью достижения позитивных изменений, определенных количественными и качественными параметрами.

Классификация проектов

Все проекты могут классифицироваться по следующим основным признакам:

По классу проекта:

а) монопроект – прост и ограничен объемами: строительство магазина, жилого дома, модернизация действующего производства, строительство небольшого промышленного предприятия и т.п.

б) мультипроект – это комплексный проект, который состоит из нескольких монопроектов (например, строительство линии метрополитена – мультипроект, состоящий из монопроектов по строительству нескольких станций и соединяющих их тоннелей);

в) мегапроект – комплекс отдельных взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенными на их выполнение временем. Такие проекты могут быть международными (создание зоны Единого экономического пространства), государственными (программа приватизации государственного имущества), региональными (развития свободных экономических зон или территорий приоритетного развития), межотраслевыми (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевыми (программа по возрождению угольной отрасли «Украинский уголь») и смешанными.

Наиболее характерными примерами мегапроектов являются проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе – и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера России с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2-3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла 5-7 лет, а стоимость 10-15 млрд.долл.

По функциональной направленности:

а) инвестиционные (промышленные) проекты – это проекты, направленные на выпуск и продажу новых продуктов (оказание услуг) и связанные, как правило, со строительством новых предприятий, зданий, сооружений с целью расширения присутствия на рынке;

б) инновационные проекты – это проекты, связанные с научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими разработками, усовершенствованием технологий, разработкой и внедрением в производство инноваций;

в) организационные проекты нацелены на реформирование систем управления, создание новой организации, проведение конференций, семинаров, выставок, спортивных соревнований, культурных мероприятий и т.п.

г) экономические проекты могут быть направлены на приватизацию государственных предприятий, реформирование системы налогообложения, развитие рынка капиталов и другие макроэкономические преобразования.

д) социальные проекты связаны с реформированием системы социальной защиты, охраны здоровья, снижением уровня безработицы, преодолением различных социальных потрясений и т.п.

е) экологические проекты – это проекты по установке различных очистных сооружений, рекультивации земель, ликвидации последствий и предупреждению природных катаклизмов.

По сроку осуществления:

а) краткосрочные (до 1 года);

б) среднесрочные (от 1 года до 3 лет);

в) долгосрочные (свыше 3 лет).

По стоимости:

а) мелкие (стоимость до 300 тыс.долл.);

б) средние (стоимость от 300 тыс. долл. до 2 млн.долл.);

в) крупные (от 2 млн.долл. до 100 млн.долл.);

г) сверхкрупные (свыше 100 млн.долл.).

По сложности:

а) простые (аптека, магазин, парикмахерская, кафе);

б) сложные (крупное промышленное предприятие, шахта, стадион, метро);

в) очень сложные (АЭС, подводный туннель, космический корабль).

По уровню качества:

а) проекты обычного качества ;

б) бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно их стоимость весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).

По необходимости осуществления:

а) обязательные – эти проекты требуются для выполнения правил или норм. Они могут быть предназначены для критического обновления активов, для поддержания существующих активов в рабочем состоянии. К этому типу проектов относятся контрактные проекты;

б) необязательные – это проекты, которые можно не осуществлять.

По срочности:

а) откладываемые – это проекты, которые можно отложить, но при этом они не потеряют свою привлекательность или она изменится незначительно;

б) неотложные – это проекты, которые либо вообще станут недоступны в будущем, либо потеряют свою привлекательность.

По взаимосвязи между собой:

а) альтернативные проекты – это когда принятие одного проекта исключает принятие другого, они являются конкурентами за ресурсы фирмы, их оценка происходит одновременно, но осуществляться одновременно они не могут. Примерами могут служить проекты, которые полностью исчерпывают имеющиеся на данный момент ресурсы фирмы;

б) независимые – отклонение или принятие одного из таких проектов не влияет на принятие решения в отношении другого проекта; они могут осуществляться одновременно, их оценка происходит самостоятельно;

в) взаимосвязанные – принятие одного проекта зависит от принятия другого. Оцениваются одновременно друг с другом как один проект, и в результате принимается одно решение. Типичный пример в литературе: освоение нового нефтяного месторождения и комплекс мероприятий по рекультивации земли после его отработки.

Проекты демонстрируют большое разнообразие. Как мы уже видели, понятие "управление проектами" объединяет абсолютно разномасштабные виды деятельности и их результаты - от строительства египетских пирамид, до написания студентом курсовой работы. Однако проекты могут сильно различаться по сфере приложения, составу предметной области, масштабам, длительности, составу заинтересованных лиц и групп, степени сложности, влиянию результатов па фирму и ее окружение и т.п. Знание этих различий позволяет обратить внимание на особенности каждой из групп проектов и использовать наиболее подходящие для каждой из них инструменты и методы управления.

Принципы классификации проектов

Классификации проектов могут быть выстроены по разным основаниям.

Прежде всего, определим тип проекта, где проекты различаются по основным сферам деятельности, в которых они осуществляются. В зависимости от типа, проекты могут быть представлены следующим образом:

• коммерческие проекты, исполняемые в рамках контрактов на производство продукта или предоставления услуги;
• проекты по исследованию, разработке и инжинирингу;
• проекты по проектированию и строительству основных производственных средств;
• управленческие проекты;
• проекты но техническому обслуживанию и поддержке (в обрабатывающей промышленности, технологических процессах, на предприятиях коммунального хозяйства и в других секторах экономики).

В зависимости от того, где они выполняются, различают внутренние и внешние проекты. Внутренние проекты выполняются непосредственно в самой организации, здесь заказчики и исполнители являются членами этой организации, и вся работа, относящаяся к замыслу и исполнению проекта, ведется собственными силами организации за счет ее собственных ресурсов.

Чаще всего, этот тип проектов используется в случае, если предстоящая работа соответствует основному виду деятельности организации. Например, если в организации осуществляется проект по производству нового программного обеспечения, скорее всего, в организации имеется достаточное количество соответствующих специалистов-разработчиков и они обладают необходимыми навыками для создания продукта данного типа.

Внутренние проекты обеспечивают большую гибкость и оперативность в принятии решений, легче справляются со всякого рода неожиданностями и непредвиденными обстоятельствами, возникающими по мере реализации проекта. Наверное, трудно найти организацию, в которой не осуществлялись бы внутренние проекты - так широка их номенклатура: это проекты, например, по улучшению качества, по развитию новых схем логистики, по проведению рекламных компаний и презентаций, по изменению организационной структуры или системы оплаты труда персонала, но выведению продукции па новый рынок и многое другое.

Другое преимущество внутренних проектов - отсутствие внешнего контроля: если контрактом не предусмотрены какие-либо штрафы, организация в ходе выполнения проекта может постоянно менять решения по срокам, используемым ресурсам, технологиям, привлекаемым для выполнения проекта людям и т.д. Однако менеджеру проекта следует с осторожностью использовать возможность изменять решения: всякое такое изменение увеличивает стоимость проекта. Другая проблема состоит в том, что сотрудники, обладающие определенными знаниями и навыками, полученными в ходе выполнения предыдущих проектов не склонны менять методы работы на более эффективные, внедрять новые технологии, так как все это увеличивает риски проекта и не ведет к очевидным выгодам для них. В этом случае персонал не понимает необходимости изменения существующих методов работы. Более того, нередко предложения по изменениям воспринимаются как критика в адрес сотрудников и встречают с их стороны сопротивление по внедрению. Все это может приводить к разрастанию конфликтов и, соответственно, снижению производительности труда.

Многие менеджеры в организации сталкиваются с внутренними проектами, их планируют и успешно реализуют, даже не обладая специальными знаниями в области управления проектами. Вследствие относительной простоты и ясности относительно целей и путей их достижения для управления большинством внутренних проектов достаточно здравого смысла и опыта управленческой работы.

Однако в организациях нередко возникает потребность в реализации сложных проектов, требующих специальных знаний и навыков. Чаще всего такие проекты связаны со стратегией развития организации, являются ее частью, поэтому находятся в поле пристального внимания руководства организации, ее собственников. Для таких проектов создается проектная команда, руководитель которой - менеджер проекта - как правило, непосредственно подчиняется руководителю организации, ее СЕО.

Внешние проекты предполагают выполнение работ, поступивших от внешних заказчиков или работу за пределами организации. Особое значение здесь отводится юридическому оформлению отношений с заказчиками и партнерами (подрядчиками, поставщиками, консультантами и др.) проекта. Партнеры здесь разрабатывают условия выполнения работ на основе юридически надежного договора, выполнение условий которого обязательно.

Проекты, выполняемые сторонними организациями, таят в себе существенный финансовый риск для организации-заказчика проекта. Так как все работы по проекту выполняются и контролируются внешними специалистами, им приходится ориентироваться также и на свои собственные потребности, а это может привести к конфликту интересов.

Пример 2.1. Подрядная организация, выполняющая строительный проект, должна сделать выбор: покрасить здание краской, которая прослужит 10 лет, или более дешевой краской, рассчитанной на два года. По условиям контракта гарантийный срок качества работ - пять лет; т.е. если покрасить дешевой краской, то придется в течение гарантийного срока два раза перекрашивать за свой счет, что обойдется для организации-подрядчика (с учетом стоимости работ) вдвое дороже, чем выбор дорогой, но качественной краски.

Какое решение выгоднее заказчику проекта? Разумеется, красить дорогой краской, так как после пятилетней гарантии придется перекрашивать за свой счет.

Какое решение примет руководитель проекта? Более вероятно, что он примет решение красить дешевой краской, так как такое решение снизит стоимость проекта, что повлечет за собой премии и другие награды. Гарантийные же обязательства будет выполнять другое подразделение фирмы - подрядчика.

Из этого примера можно сделать вывод, что при выполнении проектов подрядными организациями и сторонними специалистами крайне важно знать условия контракта, что может сэкономить организации-заказчику значительные средства.

Успешное выполнение внешних проектов обеспечивается наличием системы эффективного контроля со стороны организации-заказчика. Системность здесь достигается путем внедрения различных уровней контроля: от контроля замысла проекта до выполнения отдельных работ, от предварительного контроля до заключительного. Контроль необходим, прежде всего, для эффективного управления рисками проекта. Для этого необходимо разделить работы проекта, которые передаются внешней организации, на три категории: низкого, среднего и высокого уровня риска.

Работы с низким уровнем риска, требуют минимального контроля, то есть внешней организации предоставляется максимальная свобода в выполнении этих работ с точки зрения используемых материалов, технологий, людей. Обычно даже в рисковых, высокотехнологичных проектах таких работ существенно больше половины. Однако такой подход позволит освободить время и ресурсы для контроля действительно ключевых для проекта, высокорисковых работ.

В зависимости от состава, структуры проекта и его предметной области различают различные классы проектов. Здесь выделяются следующие классы: монопроект, мультипроект, мегапроект. Как следует из названия каждого из трех классов проектов, монопроект - это отдельный, не связанный с другими проект, который может быть различного типа, вида и масштаба; мультипроект - это комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения некоторых особых приемов проектного управления, прежде всего, связанных со "сквозным" планированием и контролем выполнения ряда взаимосвязанных проектов; мегапроект, который чаще всего представляет собой программу, включающую в свой состав ряд моно- и мультипроектов, например, программа развития региона, отрасли или программа подготовки к проведению Чемпионата мира по футболу.

Классификация проектов по виду предполагает разделение по характеру их предметной области. Здесь выделяются инвестиционные, инновационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные проекты. К инвестиционным проектам относят проекты, в которых главной целью - является создание или реновация основных фондов, требующие вложения инвестиций. К инновационным проектам относят проекты, где главная цель разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие систем.

Другим основанием для классификации является разделение проектов на технические и нетехнические. Технические проекты, например, строительные, аэрокосмические, в области фармакологии или производства полупроводников, основаны на инженерных знаниях, в конечном итоге, подчиняются законам физики, химии, биологии. Эти законы с самого начала вводят в проект сильные детерминистские (причинно-следственные) отношения, которые определяют всю последовательность действий, преобразований от замысла проекта до тестирования готового продукта. Они же задают технологические ограничения проекта: по данной технологии здание может быть построено только до определенной высоты, и игнорирование этого правила приведет к обрушению. Атомная электростанция или плотина могут контролироваться до определенных параметров, например, мощности или давления. С превышением этих параметров управление функционированием этих объектов будет утрачено. Если технологические ограничения соблюдаются, проект считается детерминированным, т.е. управляемым и, в конечном итоге, осуществимым.

Нетехнические проекты, которые жестко не связаны ограничениями, накладываемыми законами природы, испытывают другого рода риски, прежде всего связанные с ограничениями субъективного характера: их успех сильно зависит от уровня знаний, опыта, компетентности руководителя проекта и членов его команды, а принятие решений в них - от тех или иных интересов групп и отдельных личностей, реализовать которые они пытаются в процессе осуществления проекта. Таковы, например, бизнес-проекты слияния, поглощения, реорганизации, маркетинговые, консалтинговые проекты и т.д. Здесь на первый план выходят финансовые риски, а неудачи будет выражаться в форме финансовых убытков. Поскольку причинно-следственные связи в этих проектах не всегда однозначно определены, такие проекты демонстрируют свойство эквифинальности: возможность достижения желаемого результата проекта разными путями, через разную последовательность действий. Причем вследствие размытости, множественности возможных критериев оценки результатов проекта трудно или невозможно найти оптимальную траекторию движения проекта к конечной цели. Тем более что здесь нередко конфликтуют тактические или краткосрочные результаты и стратегические. Например, какой-то вариант осуществления проекта оценивается как более дорогой, но в будущем он позволит реализовать новые, привлекательные в финансовом отношении проекты.

Нетехнический проект не подвержен риску полного провала, как это возможно в случае технического проекта, особенно инновационного, где задуманный новый продукт с уникальными свойствами может не получиться. Поэтому нетехнические проекты, как правило, можно кое-как довести до завершения. Результат (например, производительность нового отдела или уровень возрастания мотивации персонала через введение новой системы премирования) может быть далек от ожидаемого, но он все-таки будет.

Для технических проектов требуется также техническое проектирование, которое предполагает использование инженерных методов расчета, вычисления, моделирования, определения корреляций, системного анализа и других подобных. Такие методы проектирования и управления проектами называются жесткими методами (hard skills), они обеспечивают пошаговый контроль выполнения каждой работы проекта.

В противоположность этому, нетехнические проекты в значительной степени ориентированы на мягкие методы (soft skills), которые связаны с такими явлениями, как потребности людей, участвующих в проекте и потенциальных пользователей продуктом проекта, их мотивация, интересы, ожидания и т.п. Эти навыки менеджера проекта базируются, помимо личного опыта, на знаниях из психологии, социологии, конфликтологии, педагогике и других дисциплин, изучающих поведение человека. Менеджер в такого рода проектах часто выступает в роли тренера, арбитра, наставника. Ему приходится большую часть своего рабочего времени в проекте уделять проблемам, связанным с человеческими отношениями, по сравнению с задачами технического характера. Неумение решать такого рода проблемы даже при очень высокой инженерной квалификации резко снизит эффективность управления проектом. В табл. 2.1 приведены сравнительные характеристики технических и нетехнических проектов.

Таблица 2.1. Сравнительные характеристики технических и нетехнических проектов

Различие проектов по размерам (объему привлеченных ресурсов) отражено в понятии масштаб проекта. В зависимости от масштаба, выделяются малые, средние, большие и очень большие проекты. Разумеется, такое разделение проектов условно. Можно масштабы проектов рассматривать в более конкретной форме: межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия.

При разделении проектов по масштабам могут быть предложены разные критерии. Чаще всего в качестве критерия рассматриваются денежные затраты проекта. В большом проекте работы, относящиеся к планированию, координации и осуществлению, более значительны. Таким образом на каждом этапе большого проекта расходуется ресурсов значительно больше, чем в целом требуется для осуществления малого или среднего проекта. Это предъявляет особые требования к квалификации и управленческим навыкам менеджера большого проекта, так как издержки от его ошибочного решения слишком велики. То же касается и других членов команды проекта. Поэтому в вопросе адаптации персонала к проектной работе целесообразно начинать с малых или средних проектов.

В зависимости от длительности проекта выделяются краткосрочные (до одного года), среднесрочные (от одного года до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет) проекты.

Еще одно основание для классификации проектов - различение их по степени сложности. Здесь, соответственно, различаются простые, сложные, очень сложные проекты.

Другим признаком, по которому могут различаться проекты, является степень их новаторства или рутинности. Несмотря на то, что проекты, по определению, должны обладать чертами уникальности и новизны, они все же могут быть очень похожи друг на друга. Например, проектное бюро занимается разработкой документации для строительства автомобильных мостов. Хотя все мосты в той или иной мере неповторимы и индивидуальны, такая проектная работа представляет собой рутинную деятельность. С другой стороны, существуют проекты, которые носят новаторский характер, по крайней мере, для данной организации: в ней никто и никогда не осуществлял проект определенного типа. Например, компания собирается самостоятельно заняться маркетингом и для этого создает соответствующий отдел. Если она обратится за помощью к консалтинговому агентству, то для последнего такой проект будет рутинным, так как заниматься планами реорганизации, развития является частью их обычной работы. Если компания будет создавать отдел маркетинга самостоятельно, то для нее этот проект будет новаторским, с большой степенью новизны и сопутствующей ей неопределенности. Подобного рода проекты, например, развития, разработки нового продукта, внедрения новых компьютерных технологий или новых схем мотивации персонала отличаются высокой степенью новаторства и комплексности, требуют использования новых методов менеджмента. Обобщая, можно привести следующие характеристики и критерии новаторских проектов:

• проекты функционируют как открытые системы, т.е. требуют постоянной "подпитки" из внешней среды ресурсами, энергией, информацией; такая система находится в квазиустойчивом (как бы устойчивом, подобном устойчивому) состоянии;
• бюрократические, формальные методы управления и подходы сведены к минимуму;
• на каждую возникающую проблему следует максимально быстрая реакция;
• развитые каналы коммуникации обеспечивают частое, многостороннее и неформальное общение;
• серьезное внимание руководства придается преодолению конфликтов, созданию творческой атмосферы, когда инициативы "снизу" приветствуются и получают развитие;
• команда проекта состоит преимущественно из творческих и способных к дискуссии личностей;
• совместная компетенция и ответственность, невзирая на положение участников проекта в управленческой иерархии.

С учетом перечисленных требований к новаторским проектам, следует рассматривать творческий подход к работе в качестве основного, определяющего поведение участников проектной команды, а проектная команда в целом должна уметь мыслить вне существующих шаблонов, алгоритмов и испытанных временем схем и демонстрировать подобный подход в ходе работы.

В зависимости от того, насколько идея проекта известна исполнителям или является новаторской, проекты подразделяют на традиционные и нетрадиционные. Типичными традиционными проектами, например, для строительной организации, является строительство зданий, дорог, мостов, эстакад. Для юридической фирмы типичными проектами будут дела по представлению интересов стороны в судебном разбирательстве. Одним словом, если фирма специализируется на проектах определенного типа, то они для нее являются традиционными, стандартными, где существует набор инструментов, технологий и людей для их выполнения.

Нестандартными или нетрадиционными проектами являются, как правило, проекты, осуществляемые несколькими компаниями (например, проект по выработке стандартов продукции, обеспечивающих ее совместимость и взаимозаменяемость) или новые крупные уникальные проекты, требующие нестандартных подходов и разработки специальных методов их осуществления. В случае успеха нетрадиционного проекта он переходит в разряд традиционных и становится стандартным. Если методы и подходы испытанных, традиционных проектов применяются в других областях, сферах деятельности или отраслях, то проект принимает характер новаторского и его также следует рассматривать как нетрадиционный.

Помимо общих принципов классификации проектов существуют и частные, отраслевые, а также связанные с привязкой проектов к различным видам деятельности или методам управления. Далее мы рассмотрим следующие примеры таких более частных классификаций проектов, а также мультипроекты:

• проекты, выполняемые коммерческими и государственными предприятиями в рамках контрактов;
• проекты по исследованиям, разработке, инжинирингу;
• строительные и другие проекты по созданию основных средств производства;
• проекты по информационным системам;
• управленческие проекты.

Проект - уникальный комплекс взаимосвязанных работ (мероприятий), направленных на создание продукта или услуги в условиях заданных требований и ограничений.

Проект - ограниченное по времени, специально организованное

целенаправленное изменение отдельной системы в рамках запланированных ресурсов и установленных требований к качеству его результатов.

Проект представляет собой деятельность, для выполнения которой людские, материальные и финансовые ресурсы организуются каждый раз новым способом.

Монопроекты – проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или одним подразделением, отличающиеся постановкой однозначной цели (создание конкретного изделия, технологии).

Управление проектами – использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта для достижения его целей.

Основные характеристики (признаки) проекта:

Наличие конкретной цели. Проекты направлены на достижение конкретных целей. В некоторых проектах цели и требования к продукту могут уточняться по мере выполнения проекта.

Изменение. Достижение цели проекта всегда приводит к изменению в некоторой системе, элементом которой является проект.

Ограниченность по времени. Проект ограничен во времени - имеет определенные даты начала и окончания.

Ограниченность требуемых ресурсов. Проекты реализуются в условиях ресурсных, организационных и других видов ограничений.

Комплексность. При осуществлении проекта учитывается влияние внешних и внутренних факторов.

Разграничение. Каждый проект имеет определенные рамки своей предметной области и должен быть разграничен с другими проектами родительской организации.

Специальная организационная структура проекта. Большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует на время осуществления проекта создания «специальной для проекта организационной структуры».

Уникальность. Проекты уникальны. Степень уникальности может быть различна: она может быть связана как с конечными целями или продуктом проекта, так и с условиями их достижения. Например, строительство типового объекта также является проектом, а уникальность создаваемого продукта определяется уникальностью месторасположения, особенностями требований заказчика, особенностями обеспечения проекта ресурсами и т.п.

В связи с огромным многообразием проекты можно рассматривать с различных точек зрения и классифицировать по различным основаниям.

1. По сферам деятельности , в которых осуществляется проект, выделяют: технические, экономические, социальные и смешанные проекты.

2. По видам деятельности проекты подразделяются на инвестиционные, инновационные, научно-исследовательские и учебно-образовательные.

3. По масштабности (размер проекта, число участников и т.д.) проекты делят на мелкие (до 10 человек, продолжительность до 1 года), средние, крупные и очень крупные.

4. По продолжительности периода осуществления проекта подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

5. Пример классификации проектов согласно принципу «Технологической неопределенности» (PMI):

Тип А – признанные технологии. Проекты этого типа основываются на существующих и хорошо проверенных технологиях, доступных для всех игроков рынка. Проекты могут быть достаточно большими, но новые технологии не используются ни на одной стадий проекта.

Тип B – в большинстве признанные технологии. Проекты этого типа используют новые технологии или особенности. Большая часть работы не представляет неопределенности, новые особенности позволяют получить конкурентные преимущества, но вместе с тем увеличивают риски. Примерами подобных проектов могут служить улучшения или модификации существующих продуктов.

Тип C – прогрессивные технологии. Часто называются высокотехнологичными проектами (High –Tech). Большинство технологий проекта используются впервые. Но эти технологии уже существовали до начала реализации проекта. Проекты оборонной отрасли принадлежат к этому типу.

Тип D - высоко прогрессивные технологии. Проекты этого типа требуют проведения исследовательских работ и часто называются супер технологичными проектами (Super High – Tech). Они основаны на несуществующих или только появляющихся технологиях. Работа над проектом включает создание технологии, тестирование и выбор альтернатив. Исследовательские проекты относятся к этому типу.