Какие бывают стратегии развития предприятия. Инновационные стратегии: трактовка, виды. Виды стратегий развития предприятия

Маленков Ю.А. Д.эк.н., профессор кафедры управления и планирования социально-экономических процессов СПбГУ, академик Российской Академии транспорта, академик Петровской Академии наук и искусств
Опубликовано в журнале «Эмитент. Существенные факты, события, действия. Единое информационно-аналитическое обеспечение промышленности и предпринимательства Северо-Западного региона РФ. N42(173) 2006»

Классификация стратегий также проводится по функциональным видам деятельности фирмы:

Рисунок 3. Классификация стратегий по функциональным видам деятельности организации

Продуктовая стратегия (товарно-рыночная, производственная) — определяет, какие продукты, в каких объемах будут производиться и для каких рынков.

Стратегия выбора и развития технологий определяет выбор типов технологий, расчет потребностей в мощностях, уровень их конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования.

Ресурсная стратегия определяет, какие виды ресурсов будут применяться, потребности в объемах ресурсов, альтернативные возможности их использования, состав поставщиков и контроль качества поставляемых материалов и сырья, пути экономии ресурсов и другие их технико-экономические характеристики.

Инновационная стратегия — определяет инновационную политику организации, какие инновации и в каких подразделениях компании будут разрабатываться и осуществляться, сроки и затраты на их разработку и внедрение.

Логистическая стратегия — определяет общую логистическую модель компании, оптимальные маршруты поставки ее ресурсов и доставки товаров клиентам, наиболее эффективные варианты складирования запасов и товаров, внутризаводских перевозок.

Маркетинговая стратегия — определяет принципы разработки и сбыта товаров и услуг, ценовую политику, отношения с клиентами, поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение товаров и другие характеристики, обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост.

Стратегия продаж — тесно связана с маркетинговой стратегией, разрабатывается для сбытовых подразделений компании, определяя для них объемы и графики продаж, цены, скидки, послепродажное обслуживание и другие факторы, влияющие на сбыт.

Стратегия исследований и разработок — определяет выбор ключевых направлений разработки новых продуктов и услуг, стратегические альянсы по совместным разработкам, целевые показатели новых продуктов и их жизненные циклы.

Финансовая стратегия — определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики.

Инвестиционная стратегия — определяет источники инвестиционных ресурсов, характер финансирования инвестиционных проектов, направления инвестирования, распределение инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, показатели отдачи инвестиций, экономические результаты инвестиционных процессов.

Стратегия социальной ответственности — определяет принципы поведения компании и ее обязательства перед государством и обществом, клиентами, персоналом компании, конкурентами, поставщиками.

Стратегия формирования и поддержания имиджа (стратегия PR — Public Relations) — эта стратегия, направлена на создание позитивного образа компании в общественном сознании путем участия компании в деятельности, направленной на социальный прогресс, поддержку малообеспеченных слоев населения, производства товаров и услуг, отвечающих заявленным в рекламе характеристикам.

Данные стратегии направлены на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее факторов, обеспечивающих рыночный успех.

Ряд данных стратегий может быть детализирован. Так, например, стратегия продаж и маркетинговая стратегия определяют характер поведения компании по отношению к конкурентам-лидерам:

• стратегия стать ведущим лидером означает стремление компании занять первое место среди конкурентов,
• стратегия вхождения в группу лидеров, компания стремится войти в группу первых 10 или более компаний (в зависимости от количества конкурентов на рынке), но не стремится доминировать над остальными лидерами,
• стратегия следования за лидером или лидерами, означает, что компания копирует действия лидеров и поддерживает относительно небольшие объемы продаж по сравнению с лидерами,
• стратегия маневра, компания, сохраняя коммерческую тайну, готовит внезапный выпуск нового продукта или услуги, который должен вывести ее в лидеры рынка,
• стратегия стабильной рыночной позиции или рыночного равновесия, компания стремится к сохранению существующего положения и рыночного равновесия. Смысл этой стратегии в том, что стремление к лидерству может вызвать резкие ответные действия конкурентов (изменение ценовой политики, рекламы и другие действия) и нарушить стабильность рынка.

М. Портер разработал классификацию стратегий на генерические (видовые) типы .

Все стратегии, согласно его концепции, можно разделить на три генерических типа в зависимости от того, охватывают они весь рынок или отдельный узкий сегмент (разделение по вертикали).

Рисунок 4. Классификация генерических стратегий

В результате классификации образуются четыре типа стратегий, принадлежащих к трем генерическим видам.

Первый генерический вид — стратегия лидерства по издержкам, означает, что все усилия компании сосредоточены на производстве и сбыте более дешевой продукции, чем конкуренты 6, .

Для того чтобы добиться конкурентных преимуществ компания использует принцип модели экономии от масштаба производства или кривой опыта. Суть этой модели в том, что статистически установлена связь между снижением удельных издержек на производство единицы товаров или услуг и объемам производства. При удвоении производства затраты на производство единицы товаров или услуг уменьшаются на 15-30%, по сравнению с предыдущим уровнем:

Рисунок 5. Пример кривой опыта или эффекта от масштаба производства двигателей.

Использование этой стратегии строится на охвате как можно большей доли рынка, ставка делается на группы населения с высокоэластичным спросом, сильно реагирующие на снижение цен. Понижение цен по сравнению с известными торговыми марками может достигать 3-, 5- и даже 10-кратных размеров. Однако качество, надежность и обслуживание при этой стратегии отходят на второй план, зачастую ими жертвуют во имя снижения себестоимости.

Второй генерический тип — стратегия дифференциации может проводиться на как широком рынке, многих сегментах, так и на отдельном узком сегменте рынка. Если для стандартного продукта создается новое качество или свойство, речь идет о стратегии широкой дифференциации, если на узком — возникает третий тип генетической стратегии.

Третий тип генерической стратегии — стратегия фокусирования, означает сосредоточение усилий компании на узком сегменте. Если компания на этом сегменте пытается достичь конкурентного преимущества за счет более низких издержек по сравнению с конкурентами, эту стратегию называют фокусированием на издержках. Если на отдельном сегменте компания фокусирует (концентрирует) свои усилия на дифференциации, росте качества и появлении новых свойств в предлагаемых ею продуктах и услугах, эту стратегию называют стратегией фокусирования на дифференциации.

М. Портер утверждает, что компания должна выбрать единственную генерическую стратегию и следовать ей, так как, по его мнению, нельзя добиться успеха, пытаясь проводить стратегии дифференциации и низких издержек одновременно. Такие стратегии он называл «застрявшими посредине».

Модель генерических стратегий получила широкую известность. Между тем обращает внимание ее серьезное расхождение с практикой. Одним из примеров является прорыв японских компаний в 70-е годы прошлого века на американский автомобильный рынок, который во многих регионах оттеснил американские корпорации на вторые роли. Японские корпорации достигли успеха за счет стратегии достижения устойчивых конкурентных преимуществ на основе одновременного роста качества, максимального снижение затрат и цен. Аналогична ситуация с многими видами товаров, производимых южно-азиатскими компаниями.

Дифференциация сегодня является одним из главных факторов достижения стратегического конкурентного преимущества, но одновременно это и наиболее рискованная стратегия. Дело в том, что стратегии роста качества и дифференциации, как правило, требуют больших затрат на исследования, проектирование, разработку, рыночное тестирование, маркетинг и изменения в технологии производства. Если эти стратегии оказываются неудачными, компания может потерять часть рынка и даже стать банкротом. Поэтому на практике большинство компаний стремится проводить взвешенную стратегию роста качества и одновременного ограничения затрат.

Дифференциацию легче проводить на сегментах рынка с низкой эластичностью спроса, там, где нет конкуренции с производителями, снижающими цену. Как правило, это сегменты клиентов с высокими требованиями к качеству.

Наиболее сложно определять стратегию для клиентов с эластичными спросом и высокими требованиями к качеству. В этой зоне конкуренция наиболее острая и клиентам часто предлагается огромный выбор практически одинаковых по качеству и близких по ценам групп товаров и услуг различных производителей, различающихся лишь отдельными функциями. В таких сегментах рынка сложно однозначно выбрать ту или иную генерическую стратегию и следовать ей, так как конкуренты мгновенно отреагируют и используют слабое место. Например, компанию, проводящую стратегию дифференциации, они могут начать теснить, понижая цены, а компанию, делающую акцент на низких издержках за счет снижения качества, будут вытеснять, проводя агрессивные маркетинговые стратегии и повышая свое качество.

Разработка и выбор стратегии — сложный, творческий процесс, который нельзя втиснуть в рамки готовых шаблонов и наборов рекомендаций. Этот процесс не может быть стандартизирован, как создание технических изделий. Только нестандартная, творческая стратегия позволяет добиться лидерства на рынке.

Различные комбинации факторов рыночной среды и организационных факторов компании создают большое количество возможных вариантов стратегического развития. Задача менеджмента фирмы разработать стратегию развития продуктов на основе инноваций, создать и удержать устойчивые конкурентные преимущества, обеспечивающие фирме успех.

Понимание менеджерами и руководителями компаний сущности стратегий, их особенностей образует важнейший компонент базы знаний менеджмента компании в целом.

Литература

1 J.A.Pierce 11,R.B.Robinson Jr. Strategic management: Strategy Formulation and Implementation. 3d ed.Irwin, Homewood, 1988

2 Стратегический менеджмент. Под ред. Петрова А.Н. СПб, Питер, 2005.

3 L.W.Rue,P.G.Holland. Strategic Management: Concepts and Experiences. 2d ed. N.Y Mac Graw Hill. 1989

4 R.Cartright. Strategies for Hypergrowth. Capstone Publishing, Oxford, 2002

5 И. Ансофф. Новая корпоративная стратегия. Питер, СПб, 1999

6 Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993

7 Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

Процесс формирования стратегии включает три этапа:

• формирование общей стратегии предприятия (портфельной);
• формирование деловой (конкурентной) стратегии;
• определение функциональных стратегий.

Основными моделями, которые наиболее часто используются в практике бизнес-планирования для разработки общей стратегии развития фирмы, являются следующие. Портфельный анализ (матрица «рост - доля рынка» - метод, разработанный американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп», матрица «привлекательность - конкурентоспособность» - метод, разработанный компанией «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал электрик»); матрица «товар - рынок», предложенная И. Ансоффом.

Относительная доля рынка может быть определена по формуле:

Относительная доля рынка = Доля рынка данной СЕБ / Доля рынка крупнейшего конкурента данной СЕБ

Доходы от продажи товара (услуги), а также особенности процесса его реализации на рынке во многом определяются тем, на какой стадии жизненного цикла находится данный товар (услуга).

Жизненный цикл товара - определенный период (цикл) времени, отражающий основные этапы развития товара с момента его разработки до вывода с рынка. Жизненный цикл товара характеризует динамику поведения конкурентоспособности товара на рынке.

Выделяют следующие виды жизненных циклов товаров:

• традиционный (постепенный рост и падение спроса);
• бум (быстрый рост спроса и сохранение его на высоком уровне достаточно продолжительное время);
• увлечение (быстрые рост и падение спроса);
• сезонность (изменение спроса по временам года) и другие.

Можно выделить следующие основные стадии жизненного цикла любого товара: внедрение товара на рынок, рост спроса, зрелость, насыщение и спад спроса. Переход от одной стадии жизненного цикла к другой характеризуется существенными изменениями в темпах роста продаж и получаемой прибыли. Концепция жизненного цикла товара исходит из того, что любое изделие, какими бы потребительскими свойствами оно ни обладало, рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным продуктом.

Различные варианты общих стратегий, используемые в стратегическом анализе, для удобства объединяют в три основных типа:

• стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержки;
• стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков;
• стратегия сокращения - применяется в тех случаях, когда выживание предприятия находится под угрозой. Проявляется в «сборе урожая», то есть в получении краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах за счет сокращения доли рынка, в случае достижения критической точки - ликвидации бизнеса.

Общая стратегия фирмы определяется на основе анализа сочетания стратегий СЕБ. Критерий выбора - наиболее рентабельные условия роста предприятия. С учетом этого выбора конкретизируются стратегии отдельных СЕБ.

В случае выбора стратегии роста определяют направления расширения деловой активности фирмы. В зависимости от типа рынка (действующий или новый) и вида товара (существующий или новый) И. Ансофф выделяет четыре базовые стратегии роста:

1. Стратегия глубокого проникновения (старый рынок и старый товар).
2. Стратегия расширения рынка (новый рынок и старый товар).
3. Стратегия разработки товара (старый рынок и новый товар).
4. Стратегия диверсификации (новый рынок и новый товар).

В настоящее время наиболее популярна теория разработки базовых стратегий при помощи выделения стратегических зон хозяйствования.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - это отдельный сегмент внешней среды предприятия, на который оно имеет (или хочет иметь) выход.

Стратегические хозяйственные центры (СХЦ) - это подразделения предприятия, на которые в силу распределения ответственности возлагаются функции по разработке конкурентоспособности изделий и сбытовых стратегий в рамках выделенных СЗХ.

Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности (ПТКД). Если это технологически возможно, то нужно объединить СХЦ и ПТКД, чтобы не распылять ответственность.

Для выделения СЗХ применяются следующие их параметры:

1. Потребность потенциальных потребителей продукции.
2. Возможные технологические решения, позволяющие создать продукцию для удовлетворения выявленной потребности.
3. На основании выделенных потребностей и технологических решений уточняется тип клиента (покупателя).
4. Определяется географический ареал, где концентрируется основная масса клиентов.

Путем анализа перечисленных параметров устанавливается, какие из них могут обеспечить успех предприятия в данной СЗХ.

Базовая стратегия развития предприятия конкретизируется в функциональных стратегиях развития предприятия в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, обеспечивая достижение основной , поставленной руководством.

Функциональные стратегии развития предприятия разрабатываются соответствующими подразделениями, В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных целей (ориентиров), поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства состоит в сбалансирования интересов и координации разрабатываемых стратегий. Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии.

Стратегия маркетинга – детализация маркетинговой части стратегии предприятия, представляющая собой совокупность направлений ее деятельности на рынке и соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию стратегии предприятия.

В соответствии с комплексом маркетинга обычно разрабатываются следующие стратегии:

• стратегия товара;
• стратегия цен;
• стратегия товародвижения;
• стратегия товаропродвижения.

Стратегия маркетинга разрабатывается по каждому сегменту рынка (товару), но при этом делается попытка получения системного эффекта с точки зрения экономии затрат.

Финансовая стратегия предполагает формирование и определение направлений использования финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через экономические показатели все виды деятельности, происходит балансировка функциональных целей и их подчинение достижению основных целей развития предприятия. С другой стороны, финансы являются источником, исходным моментом для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто являются одним из важнейших ограничений на масштаб и направления деятельности предприятия.

Принято выделять следующие основополагающие компоненты финансовой стратегии:

1. Структура предпринимательства, выражающаяся в увеличении активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализации их структуры, Особое внимание уделяется обеспечению ликвидности предприятия.
2. Стратегия накопления и потребления, заключающаяся в оптимизации соотношения между фондами потребления й фондами накопления, которое обеспечивает реализацию базовой стратегии.
3. Стратегия задолженности, определяющая основные элементы кредитного плана: сумму кредита, источник кредитования и график возвращения кредита.
4. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупныж программ.

В процессе разработки финансовой стратегии важно придерживаться трех основных принципов: простота, преемственность и адаптивность.

Стратегия НИОКР выражает инновационную политику предприятия, позволяющую повышать и (или) поддерживать конкурентный статус выпускаемой продукции. Обычно принято выделять защитную и наступательную стратегии НИОКР. Защитная стратегия направлена на сохранение своих позиций на рынке и чаще всего связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемой продукции.

Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста. Форма НИОКР существенным образом зависит от специфики отрасли (скорости обновления ассортимента выпускаемой продукции).

Стратегия производства обеспечивает основные направления деятельности предприятия в области выпуска продукции. При этом производственный процесс является наиболее стабильной деятельностью на практике, но и вместе с тем, в случае нестабильности на производстве потрясения для предприятия оказываются наиболее сильными. - Стратегическое управление инновациями применяеться тогда, когда хотят сделать сильный рывок вперед в плане развития.

Существует множество видов планирования, но только один вид планирования обеспечивает максимальную эффективность в нынешних условиях экономики.

Бизнес-план стал способом делового общения, говорящий о состоянии и перспективах развития предприятия.

Существует много разновидностей планирования и в них своё место занимает бизнес-планирование.

Организация бизнес-планирования включает в себя распределение ролей и систему разработки.

38. Основные виды стратегий развития предприятия

Наиболее распространенные, апробированные практикой виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии роста

Стратегии концентрированного роста

В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

1. Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

Здесь также имеется ряд альтернатив:

Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;

Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы, продавая мебель, сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;

Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга; стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует фирма. Имеются следующие возможности:

Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок;

Разработка новых моделей или варианты товара с различным уровнем качества;

Обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары улучшенные функционально или технологически;

Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций;

Расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства;

Рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Стратегии интегрированного роста

К этой группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Стратегии диверсифицированного роста

Эта группа стратегий бизнеса реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.

1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования фирмы.

При реализации этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.

Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии целенаправленного сокращения

Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. Стратегия ликвидации – предельный случаи стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия «сбора урожая»– отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

3. Стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

4. Стратегия сокращения расходов – достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Таким образом, реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма, иногда увольнением персонала, с прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

В этой статье рассмотрим, что собой представляет стратегия развития компании, а также о том, как ее разработать и какие сложности сопровождают формирование стратегии развития компании.

Вы узнаете:

• В чем заключается стратегия развития компании.
• Как осуществляется разработка стратегии развития компании.
• Как разрабатывается новая стратегия развития компании.
• Какие сложности сопровождают формирование стратегии развития компании.
• Какие существуют стратегии внешнего развития компании.
• В чем заключается цель разработки стратегии развития компании.

Что такое стратегия развития компании

Понятие «стратегия» в работах разных авторов может иметь различное значение, что естественным образом приводит к соответствующей путанице, с подменой смысловых содержаний. Сам термин «стратегия» перенят из военного лексикона, в котором использовался для обозначения планирования и осуществления политики страны либо военно-политического союза с применением всех доступных средств.

Данное понятие в общем смысле используется с целью обозначения широких долгосрочных мер либо подходов, обычно применительно для бизнеса – стратегия развития компании либо бизнес. Это понятие приобрело широкое распространение в лексиконе делового управления для обозначения того, что раньше было известно как политика либо деловая политика.

Стратегия развития бизнеса - направление развития бизнеса, берущееся за основу, определяющее вид деятельности, средства выполнения поставленных целей, систему внешней и внутренней коммуникации, миссии организации, методику проведения реакций на внешние и внутренние раздражители, социальную роль организации. Стратегия в широком смысле значит комплекс долгосрочных действий для реализации определенных планов, оговоренных заранее.

3 причины, почему нужна разработка и реализация стратегии компании

Могут быть отмечены минимум 3 причины, по которым актуальна разработка стратегия развития компании:

1. Собственникам и руководителям всех компаний необходимо осознание своих ролей и возможностей в долгосрочной перспективе, с пониманием – чем владеют сегодня, что планируют достичь завтра, как это сделать?
2. Необходимо сформулировать цели собственников так, чтобы легко оценивать возможность их достижения, в данном случае стратегия представляет собой некоторый камертон, для соотнесения текущей ситуации и ожиданий.
3. Руководителям и владельцам нужно прийти к взаимопониманию о дальнейшем развитии бизнеса.

Стратегия развития компании по матрице Ансоффа

Матрица помогает любой организации выбрать самый простой путь с учетом затрат и рисков, ситуации в компании и на рынке. Используйте эту матрицу и сможете объективно оценить возможности своего бизнеса. В статье электронного журнала «Коммерческий директор» - алгоритм расчетов, который пригодится любой компании.

Какие еще различают виды стратегий развития компании

Современный менеджмент выделяет разные типы стратегий развития компании:

1. Базовая стратегия – описание общего направления развития производственной системы, производственно-сбытовой деятельности.
2. Конкурентная стратегия производства – предназначена для обеспечения конкурентных преимуществ организации.
3. Функциональная стратегия – разрабатывается для каждого функционального подразделения, входящего в общую производственную систему.

Базовая стратегия – описывает общее направление развития компании и её производственно-сбытовой деятельности. Отражает, как производить управление разными видами бизнеса для общего баланса портфеля товаров и услуг. Стратегические решения данного уровня считаются самыми сложными, поскольку относятся к компании в целом. На данном уровне и будет определяться, согласовываться продуктовая стратегия организации.

В дополнение к базовой стратегии, определяющей комбинации разных стратегических сфер деятельности компании, конкурентные стратегии предполагают определение подходов, которые компании необходимо использовать для деятельности в каждой подобной области. Порой конкурентная стратегия развития и роста компании называется также бизнес-стратегия либо деловая стратегия.

Направлена деловая стратегия для достижения конкурентных преимуществ организации. Если компания специализируется на одном виде бизнеса, деловая стратегия представляет собой часть общей стратегии организации. Если в состав организации входят несколько деловых единиц, каждой из них формируется своя целевая стратегия.

Третий тип стратегий – функциональные. Разработка функциональных стратегий компании ведется специально для каждого функционального пространства. Функциональная стратегия предназначена для распределения ресурсов отдела, поиска эффективного поведения функционального подразделений в общей стратегии. В число основных типов функциональных стратегий входят:

• стратегия НИОКР, обобщает основные идеи о новом продукте – с момента разработки до внедрения на рынок. Существуют 2 разновидности данной стратегии – имитационная и инновационная.
• производственная стратегия – ориентирована на решения о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, регулировании заказов, основных элементах процесса производства.
• маркетинговая стратегия – определяются подходящие услуги, продукты и рынки, которые могут быть предложены. Определяется самый эффективный состав маркетингового комплекса. Особенно успешной данная стратегия оказывается для производства, которое ориентировано на массового потребителя со снижением уровня реальных доходов.
• финансовая стратегия – предназначена для прогнозирования стратегических финансовых показателей, с оценкой инвестиционных проектов, планированием будущих продаж, распределением и контролем финансовых ресурсов организации.

Во многих компаниях разрабатывается стратегия управления персоналом, которая предназначена для решения проблем роста привлекательности труда, повышения мотивации, аттестации персонала, с поддержанием численности занятых в компании и типов рабочих мест, соответствующих эффективному ведению бизнеса.

Выделяются и следующие виды стратегий развития компании:

• стратегии роста;
• диверсифицированные;
• моностратегии;
• мультиатрибутивные.

Разработанная компанией стратегия должна быть совокупностью нескольких стратегий. Необходимо согласование и тесное взаимодействие данных стратегий между собой. Выбор стратегии развития компании должен быть однозначным и определенным. Лишь при таком условии компания может рассчитывать на достижение успеха в своей деятельности.

Наступила эра, когда нужна кардинально новая стратегия развития компании

Алексей Петропольский ,

генеральный директор компании «Юрвиста», Москва

В период неопределенности остается лишь заниматься поиском новых перспектив. Они могут быть найдены при условии, если компания готова к реорганизации, обучению, контролю ресурсов, с серьезным стратегическим планированием. Наступает время, когда гендиректоры должны заново отлаживать систему управления рисками.

Наличие стратегии развития компании является обязательным условием. Составляет стратегический горизонт в современных условиях не прежние три-семь лет, а несколько месяцев. Но по-прежнему сохраняется необходимость в долгосрочной стратегии, чтобы задавать направление движения. Также нужно помнить о горизонте, в противном случае будут отсутствовать критерии принятия решений.

Всё больше проявляется зависимость успешности развития бизнеса не от спроса, а от политики. Задачи в период экономического подъема была стабильными и понятными, основными движущими факторами для развития компании были конкуренты и клиенты, сегодня же это – политика и государство.

Что делать директору. Нужно определить, как и куда планируете двигаться в ближайшей перспективе, основываясь на отдаленные стратегические перспективы. Важно понимать – уже не будет «как раньше». Поэтому нет смысла пытаться просто переждать кризис. Предстоит многое пересматривать в деятельности своей организации – в том числе корпоративная культура, маркетинговая стратегия и определенные привычные процедуры.

Какие особенности можно выделить в стратегии развития компаний

В зависимости от степени диверсификации производства и темпов роста крупные компании могут быть разделены на 3 основные группы:

Гордые львы . Для таких компаний типичным поведением является выпуск новейшей продукции «звезд», без аналогов у своих конкурентов, со своевременным, оперативным выходом новой продукции на рынок, с подтверждением его спроса по результатам маркетинговых исследований.

Могучие слоны. Для таких компаний типичное поведение заключается в постоянном расширении предложенного ассортимента, представляя апробированные продукты, сохраняющие спрос, также продукты, перешедшие из разряда «звезд» к числу «дойных коров», Такие компании отличаются богатейшим ассортиментом, с возможностью получения прибыли в каждом сегменте.

«Неповоротливый бегемот» – крупная межнациональная корпорация, имеющая производственные мощности, которые выпускают всё необходимое для производства, сборки продукции. Проблемы таких корпораций возникаю при самостоятельных попытках всё производить, что не всегда экономически целесообразно. Порой дешевле и надежнее обратиться к сторонней компании из другого города, чем самостоятельно производить и доставлять через несколько стран.

Выжить и развиваться могут также средние фирмы, если придерживаться выбранной нишевой специализации. Для средних компаний нишевая специализация становится необходимым условием, выполняя, в первую очередь, защитную роль от прямых действий о стороны конкурентов. Ведь они уже не располагают другим конкурентным свойством в виде преимуществ фирм малого размера. Зависит выбор стратегии от темпов роста ниши и темпов роста самой средней компании:

Стратегия сохранения . Ориентирована стратегия для сохранения текущего положения компании, поскольку не требуется расширение деятельности, и при этом отсутствует соответствующая возможность. Данная стратегия компании не лишена риска утратить нишу в результате перемен потребностей.

Стратегия поиска «захватчика». Компания в таких условиях сталкивается с проблемой острой нехватки средств, чтобы сохранить свое положение в нише. Обычно средняя компания в таких условиях начинает поиск крупной компании, чтобы та её поглотила – но с сохранением относительно самостоятельного, автономного производственного подразделения. Средняя компания благодаря использованию финансовых ресурсов крупной организации получает возможность сохранения места в нише. При этом компания может регулярно меняет владельцев, сохраняя нишевую специализацию деятельности.

Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия в сравнении с предыдущей может быть лишь в 2 случаях:

• рост компании происходит настолько быстро, что может стать монопольной организацией, не допуская конкурентов в свою нишу.
• компания должна располагать соответствующими финансовыми ресурсами, чтобы поддерживать ускоренный рост.

Стратегия выхода за рамки ниши. Эффективной данная стратегия будет лишь при условии слишком узких рамок ниши для фирмы. Компания может попытаться стать крупной монополией с утратой «нишевого лица», Компания, доходя до границ ниши, сталкивается с прямой конкуренцией со стороны более сильных предприятий. Чтобы пройти через этот «решающий бой», у компании должно быть достаточно ресурсов, накопленных еще в рамках ниши.

Какие стратегии развития выбирают мировые компании: истории Грефа, Фридмана и Брэнсона

Редакция «Коммерческого директора» взяла интервью у Ярослава Глазунова, автора бестселлера «Анти-Титаник», который сотрудничает с руководителями крупнейших российских и международных организаций. На примере компаний «Альфа-групп», «Cбербанк», «Северсталь» и других покажем, как руководитель должен действовать в трудных для фирмы обстоятельствах, чтобы продолжать развивать свой бизнес.

Из каких пунктов состоит план стратегии развития компании

Миссия бизнеса - набор ценностей, которыми определяется цель в деятельности организации, стратегические цели, причина существования, тактика для осуществления стратегических целей.

Организационная структура - в основе данного способа делегирования полномочий дифференциация производимых товаров и методы разделения труда. Часто деление компании на мелкие подразделения представляет собой индикатор качественного развития в управленческой структуре, ширины охватываемого рынка и сегментов продукции.

Конкурентные преимущества - качественные показатели, которые позволяют компании противостоять своим оппонентам на рынке в борьбе за рынки сбыта, доступ к ресурсам. Получение конкурентных преимуществ – один из основных методов в достижении целей организации по удовлетворению потребительского спроса.

Продукция компании - товары и услуги компании, реализация которых представляет собой основную текущую цель бизнеса.

Рынки сбыта - сфера товарно-денежного обмена потребителями продукции и её производителями и продавцами.

Ресурсный потенциал - набор ресурсов (включая материальные и нематериальные), которые используются компанией для производства конечного продукта. Характерна для потенциала материальных ресурсов возможность доступа бизнеса к определенным материалам либо полуфабрикатам, представляющим сырье производство продукции.

Нематериальный потенциал - возможности компании в привлечении инвестиций для осуществления стратегии предприятия, удовлетворения потребностей бизнеса, финансирования развития. Необходима оценка ресурсов для правильной реализации стратегии финансирования в бизнес-плане.

Слияния и поглощения - готовность предприятия к ликвидации неэффективных структурных подразделений, продавать некоторые производства, также приобретать предприятия, чтобы развивать свои рынки сбыта и расширять ассортимент.

Тактика развития - набор действий для роста компании, расширения присутствия на новых рынках, увеличения ассортимента.

Корпоративная культура - система ценностей, которые присущи для персонала организации. Соответствие поведенческой структуры и личных качеств персонала стратегическим целям и тактическим методам организации, способствуя достижению целей компании, сформированных инвесторами, и установленными стратегией развития.

Сколько стратегических планов нужно, чтобы чувствовать себя уверенно

Сергей Зюзя ,

генеральный директор компании «Зика», Москва

Даже при падении рынка ставим перед собой целью не только прибыльные продажи, но также обеспечение роста продаж в дальнейшем. За основу нашей работы взято планирование, включающее стратегии на 1, 3 и 5 лет.

Трехлетний план развития компании. Представлены в нем ключевые показатели развития, инвестиций, планы по персоналу и др. Прописывается каждый рассматриваемый показатель по каждому целевому рынку, также регионам. В основе составления плана – статистика за 5 последних лет, также результаты исследования рынка.

Стратегия развития компании на пять лет. Разработали в конце 2004-го года стратегию до 2010-го г. Для достижения показателей понадобились собственные производственные площади, лаборатории, учебный центр и склады. Приобрели землю под производственно-складской комплекс и собственный офис. В стратегию каждый год вносились коррективы, особенно в 2008-м. Выполнили план, в 2010-м году была составлена новая пятилетняя стратегия до 2015-го г.

Годовой план продаж. Приводятся данным планом индивидуальные планы продаж, также размеры вознаграждения.

Планы бюджета на год и на три года. Помесячно прописываем в годовом плане показатели объема и прибыльности продаж, с указанием ответственных менеджеров. Устанавливаем для каждого менеджера свои ключевые показатели. 3-летний план основан на более общих показателях.

Резервный план. Выступаю против корректировок плана продаж на год. Если сложилась такая ситуация, когда необходимо сокращение е расходов, переходим к «плану Б» с блокированием поставок без предоплаты, оптимизацией своих складских ресурсов и уменьшением производственных издержек.

Разработка стратегии развития компании: пошаговая инструкция

Первый шаг – оценить текущее состояние и динамику развития компании. Можно на данной стадии оглянуться назад и провести анализ текущего положения компании. Оптимально будет руководствоваться отрезком прошлого, по возможности равного периода планирования. Руководствоваться следует рядом показателей в деятельности предприятия за данный период:

• Продажа продукции: прибыль, структура и объемы продаж в разрезе групп представленного ассортимента и направлений, отмечаются основные конкуренты. В числе ключевых вопросов отмечается – зачем необходимо изменение продаж, что считается главным в ассортименте, какие основные клиенты и конкуренты бизнеса, следствием каких событий рынка стали определенные важные изменения?
• Рынок капитала и инвестиций: вложенные и привлеченные инвестиции, основные инвесторы, кредиторы бизнеса, активность и ликвидность инвестиций. Ключевой вопрос – какой финансовый потенциал имеет ваша компания?
• Рынок труда: количество персонала, структура в разрезе подразделений, уровень заработной платы. Среди ключевых вопросов – какова компетенция сотрудников, возможности вашего бизнеса по привлечению новых работников.
• Рынок поставщиков и логистических провайдеров: с оценкой динамики цен, доступности поставки основных материальных ресурсов для потребности компании. Ключевым вопросом можно считать влияние ситуации на рынке основных поставщиков и провайдеров на деятельность вашей компании.

Также может быть проведен анализ законодательных изменений, значительно повлиявших на деятельность компании во всех предыдущих группах показателей. Первый шаг может завершаться выполнением анализа SWOT.

Второй шаг – гармонично объединить амбиции и ресурсы бизнеса. Формулируете на данном этапе 4 варианта стратегической линии поведения, с выбором результирующей стратегии. В числе вариантов – результаты анализа сторон, возможностей и угроз, которые сформулированы для факторов в таблице анализа SWOT.

После формирования вариантов определяете из них тот, который будет самым осуществимым по вашим ощущениям. Можно будет воспользоваться отвергнутыми вариантами, если основной не обеспечил планируемые результаты.

Формируется на основе выбранного сценария цель, которая содержит конкретные показатели, их достижение и будет предполагать следование выбранной для себя стратегии.

Третий шаг – изменения полномочий менеджеров, структуры управления компанией. Команда на данном этапе занимается подготовкой изменений структуры управления компанией, если необходимо введение новых должностей, подразделений либо отделов. Выглядеть корректировка целей компании может следующим образом:

1. Усилить блок закупок для формирования пула закупки, заключения прямых контрактов с поставщиками.
2. Усилить блок продаж в части сотрудников, которые компетентны к продвижению продукта новых розничных каналов дистрибуции.
3. Усилить блок дистрибуции, поскольку для выхода на сетевой ритейл необходима устойчивость поставок и сервиса и пр.

Четвертый шаг – оценка рисков и компенсирующих мероприятий. При реализации стратегии развития компании возможны определенные факторы, влияющие на итоговый результат. Их необходимо учитывать в блоке «Угрозы и слабые стороны» в ходе SWOT-анализа. Следует на данном этапе определить способы нейтрализации негативного влияния со стороны данного фактора, если наступят угрозы либо при большем ослаблении компании – чтобы обеспечить должную защиту своей стратегической линии.

Пятый шаг – когда следует корректировать свою стратегию. Стратегию компании не стоит считать догмой. При быстрых изменениях условиях деятельности необходимо предусмотреть возможность вернуться к данному документу в следующих ситуациях:

• через год – проводя плановую корректировку.
• если появятся новые уникальные возможности, и при реализации потенциала компании.
• при отличии фактического результата по любому стратегическому показателю от запланированного более, чем на 20% в любую сторону.
• в случае угрозы наступления либо наступления любых обстоятельств, которые могут привести к изменению факторов, взятых за основу стратегической линии предприятия. В частности, событии, которые невозможно было учесть при разработке стратегии.

Необходимо учесть – стратегия развития и роста компании становится не только важным инструментом планирования, но и постоянных размышлений о сути своей деятельности и бизнеса.

Пример реализации стратегии развития предприятия «Труд», выбранной на пересечении сильных сторон и угроз

Александр Мокеев,

директор нижегородского филиала компании TNT Express в России, Нижний Новгород

Цель. Местную компанию необходимо перевести в категорию региональных, создавая для этого пул дистрибьюторов продукта «А», с выходом на крупные специализированные сети региона.

Сильные стороны. Располагали к тому моменту уникальными преимуществами в своем ассортименте, с возможностью быстрого наращивания производственных возможностей. Но необходимо было учитывать и наличие угрозы копирования самых успешных продуктов, ценового демпинга от китайских конкурентов.

Поэтому в выбранной цели были учтены амбиции нашей компании, возможности по быстрому повышению доли рынка, с необходимостью взаимодействия с компаниями из Китая, обеспечивая консолидацию усилий дистрибуторов нашей группы продуктов в отчетной группе.

Стратегические показатели

Число магазинов, с которыми налажены прямые контракты по поставке с нашей компанией, должно достигать Х.

Количество производителей, с которыми у компании есть прямые контракты для закупки, достигать должно Х.

Годовой доход предприятия должен быть Х млн рублей с темпом роста в год минимум Х%.
Необходимо снижение общего объема закупочных цен на Х% (с учетом годовой индексации в Х%), сформировав пул для закупок.

Достигать годовая чистая прибыль должна Х млн рублей (с темпом роста минимум Х% в год).

Оценка выбранной стратегии

Оценка утвержденной стратегии ведется при анализе правильности и достаточности учета при выборе основных факторов, которые определяют возможности осуществления стратегии.

В конечном счете подчинена вся процедура оценки одному: позволит ли утвержденная стратегия компании достичь своих целей. Это главный критерий проводимой оценки. При условии соответствия стратегии целям компании, то производиться оценка будет по следующим направлениям:

1. Насколько стратегия соответствует состоянию и требованиям окружения.
2. Насколько выбранная стратегия соответствует возможностям и потенциалу бизнеса.
3. Приемлемость риска, который сопровождает данную стратегию.
4. 4Сформированная стратегия развития компании может быть бесполезной, если компания не предусмотрит механизм её реализации. Отдельная большая проблема предполагает формирование адекватных стратегий организационных структур, с подбором руководителей, финансированием функциональных стратегий, созданием соответствующей корпоративной культуры.

Информация об авторе и компании

Александр Мокеев, директор нижегородского филиала компании TNT Express в России, Нижний Новгород. Окончил Московский авиационный институт по специальности «экономика и финансы» и курс «Стратегическая логистика» Государственного университета – Высшей школы экономики. Работал заместителем руководителя службы маркетинга Национальной факторинговой компании и директором по логистике производственного предприятия «Труд» (Нижний Новгород).

TNT Express в России. Сфера деятельности:транспортная логистика, экспресс-доставка грузов. Форма организации: ООО. Территория: головной офис – в Москве; региональные офисы – в 12 городах РФ; охват сети – 5500 российских городов.Численность персонала: 750. Количество ежемесячно обрабатываемых заказов: более 100 000. Стаж директора в должности: с 2006 года.

Алексей Петропольский, генеральный директор компании «Юрвиста», Москва. Получил два высших образования, окончив Институт государственного и муниципального управления по специальности «юриспруденция» и Российскую академию народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ по специальности «государственное и муниципальное управление». В 2013 году создал собственное агентство недвижимости «Агенство. Нет».

Сергей Зюзя , генеральный директор компании «Зика», Москва. Окончил Московскую государственную академию автомобильного и тракторного машиностроения по специальности «технология машиностроения», а также Московский государственный институт международных отношений по специальности «специалист коммерции в области внешнеэкономических связей со знанием иностранного языка».