Как управлять семейным бюджетом? Постановка системы бюджетного управления на предприятии. Какие фазы включает бюджетный цикл

Cookie – это небольшой текстовый файл на вашем устройстве, который запускает функции и возможности веб-сайта.

Cookie-файл представляет собой небольшой текстовый файл, который веб-сайт запрашивает у вашего веб-браузера и сохраняет на вашем устройстве, чтобы запомнить какой язык вы предпочитаете и другую подобную информацию о вас, а также запускает функции и возможности веб-сайта.

В Comindware мы стараемся быть ясны и откровенны касательно того, какие данные о вас мы собираем и как их используем. И эта Политика предоставляет подробную информацию о том, какие cookie-файлы мы собираем и как мы используем данные о вас. Эта политика использования cookie-файлы применяется к веб-сайту Comindware.

Всегда включённые

Обеспечивают ваш персонализированный опыт и должную работу веб-сайта.

Всегда включённые cookie-файлы помогают нам обеспечивать персонализированный опыт использования веб-сайта для вас и не могут быть отключены в нашей системе. Вы можете настроить веб-браузер для блокировки или предупреждения об этих файлах cookie, но в последующем некоторые части веб-сайта могут не работать.

Скорость работы сайта

Используются для постоянной оптимизации и улучшения веб-сайта.

Cookie-файлы производительности помогают нам постоянно оптимизировать и улучшать веб-сайт. Эти файлы cookie позволяют нам считать переходы на веб-сайт, отслеживать источники трафика, определять какие страницы пользуются наибольшей популярностью и приносят пользу посетителям, узнавать как пользователи перемещаются по веб-сайту. Все данные собираются в эти cookie-файлы в обобщённой форме и потому анонимны.

Бюджет - количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования. Основной бюджет предприятия охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование.

Бюджетирование как метод управления за свой цикл выполняет несколько важных функций:

1. планирования деятельности предприятия в целом и по его подразделениям;
2. суммирования и анализа всех коллективных предложений;
3. разработки проектов бюджетов;
4. просчёта вариантов плана;
5. внесения корректив;
6. окончательного утверждения планов, проектирования коммуникационных обратных связей с учётом меняющихся условий.

Полные бюджетные системы включают проектные и отчётные данные. Данные используются в планировании, контроле, оценке результатов деятельности и совершенствовании процесса производства, калькулировании и оценке запасов. Бюджетирование, как и классификация затрат, отвечает различным целям управления.

Преимущества бюджетирования проявляются в обязательном краткосрочном и долгосрочном планировании ресурсов предприятия, поведения конкурентов на рынке и особенно текущего и программируемого рыночного спроса продукции. По этим стратегическим аспектам разрабатываются планы и формируются бюджеты всех уровней и разной периодичности.

Бюджетные данные более достоверны для сравнения при оценке результатов практической деятельности, чем данные прошлых периодов. В результатах прошлого периода имеются недостатки, отрицательные отклонения и другие подобные негативные факторы. За сравниваемый период могли произойти изменения в технологии, составе рабочей силы, а также смена выпускаемой продукции и общей экономической ситуации.

Менеджерами и администрацией при изменении условий хозяйствования предусматривается использование гибких бюджетов.

Особое внимание при разработке бюджетов (планов и смет) уделяется прогнозированию выручки от реализации и прибыли. Прогноз реализуется в план после анализа ряда таких факторов, как объем продаж предшествующего периода; экономические и производственные условия; зависимость продаж от валового национального продукта, уровня доходов населения, занятости, цен; прибыльность продукции, уровень ее рентабельности; исследования рынка; политика цен; маркетинговые исследования; качество выпускаемой продукции; конкуренция; производственные мощности; тенденции реализации конкурентных видов продукции. От программы сбыта переходят к программе производства и расчету нормативного уравнения запасов готовой продукции.

Следующий этап бюджетирования предназначен для разработки смет.

Обобщенная смета характеризует планируемую рентабельность производства на определенный период. Бухгалтер предоставляет на рассмотрение планово-финансовой комиссии обобщенную смету, баланс и консолидированную кассовую смет. Наряду с этими основополагающими документами прилагают расчеты коэффициентов окупаемости капитальных вложений, ликвидности, коэффициентов, характеризующих использование средств. Если комиссия сочтет все расчеты обоснованными и правильными, основной бюджет предприятия будет принят и станет служить основной и критерием для оценки деятельности руководителей структурных подразделений. Процесс бюджетирования этим не заканчивается, так как он является постоянным процессом и реализуется посредством составления гибких смет.

Составной частью управленческого учета является бюджетирование и анализ гибких бюджетов с целью формирования релевантной информации для управления предприятием и на этой основе повышения прибыли при финансовой стабильности организации. В последние годы бизнес-консалтинг использует термин "бюджетное управление", расширяющее понятие "бюджетирование", поэтому в книге будут рассмотрены два подхода к бюджетированию в системе управления.

Бюджетирование входит в состав одной из основных функций управления-планирования, поэтому оно присутствует в любой эффективной системе управления и служит для конкретизации целей планирования деятельности организации. К отдельным задачам бюджетирования можно отнести информационное обеспечение производства и продаж необходимыми составляющими, недопущение движения активов и пассивов вне рамок запланированных целей и задач, в частности сверхнормативного отвлечения средств из оборота, недопущение излишних расходов, мотивацию персонала, контроль и координацию работ по выполнению планов и др. Совокупность имеющихся бюджетов позволяет администрации видеть полную картину будущей деятельности предприятия: материальные потоки, структуру затрат, финансовые потоки, в частности налоговые платежи, инвестиции и т.д. Утвержденный бюджет формализует деятельность подразделений, организует их работу в соответствии с общими целями предприятия, повышает ритмичность бизнес-процессов, протекающих на предприятии.

Структура любого бюджета представляет собой многоступенчатую модель статей и плановых показателей (набор контрольных цифр) за определенный период времени. Бюджет представляет собой финансовый документ установленного формата. Бюджеты могут иметь форматы бухгалтерских отчетов, так как бюджет представляет собой отчет о будущем.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, наличием регламентов, определяющих функции бюджетов, и менеджеров, участвующих в системе бюджетирования. Безусловно, бюджетирование эффективно при замкнутом цикле управления, включающем весь набор функций, в том числе функции контроля.

Причиной, снижающей качество бюджетирования, является отсутствие:

точно определенной стратегии;

четкой связи между стратегией и текущими планами;

индивидуальной ответственности за полученные результаты;

четких критериев качества работ.

Бюджеты должны быть максимально прозрачными, доступными и подробными; показатели бюджетов должны быть реальными, так как их завышение и невозможность выполнения, с одной стороны, и неоправданное занижение - с другой, является результатом недоработок со стороны ответственных лиц.

Относительно отдельного предприятия термин "бюджет" (от фр. bougett - "кожаная сумка") рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми (т.е. прогнозными или нормативными показателями).

Бюджетирование (в узкой трактовке) является методом краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанным на том, что каждая их статья предусматривает ответственного за ее исполнение. Внутриорганизационное финансовое планирование предполагает использование бюджетов. Составление бюджетов, или бюджетирование, является составной частью финансового менеджмента и управленческого бухгалтерского учета. Термины "бюджет" и "план" не являются тождественными, хотя основу плана предприятия всегда составляет сводный бюджет. Бюджет - это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период времени по:

использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;

привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

доходам и расходам;

движению денежных средств;

инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Бюджеты разрабатываются с целью координации использования ресурсов фирмы, улучшения внутрифирменной коммуникации, выявления слабостей организационной структуры и распределения должностных обязанностей.

Системный характер бюджетирования означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет организации в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным участкам хозяйственной деятельности устанавливаются исходя из критерия максимальной эффективности конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не данного отдельного подразделения.

Бюджет - это "верхушка айсберга" под названием "план предприятия", формализованное выражение затрат и ожидаемого эффекта по совокупности утверждаемых плановых (управленческих) решений для компании в целом и в разрезе отдельных подразделений. Бюджет не может существовать вне плана, также как форма не может существовать вне содержания.

С другой стороны, планирование на предприятии может осуществляться без составления сводного бюджета, как разработка целевых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно-финансового цикла - без "сквозного" охвата бизнеса. Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.

Как стратегическое, так и оперативное планирование помогает контролировать деятельность предприятия в определенный момент времени. Без плана руководитель только реагирует на определенную ситуацию, но не контролирует ее.

Сводный бюджет позволяет совершенствовать и повышать эффективность распределения и использования ресурсов предприятия. Являясь составной частью управленческого контроля, бюджет создает объективную основу оценки результатов деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений. Без бюджета при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам.

Бюджет также является основой и критерием оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителями: деятельность менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что повышает объективность мотивационной функции в рамках управления предприятием. Сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, на которых стоит сосредоточить внимание и действия.

Детально проработанный бюджет и оперативный контроль его выполнения позволяют принимать обоснованные и функционально целесообразные решения в части ценообразования, анализа безубыточности производства, планирования количества и ассортимента продукции, определения структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, реструктуризации бизнеса, осуществления капитальных вложений.

Бюджетное управление - оперативная система управления организацией по центрам финансовой ответственности с помощью бюджетов, позволяющих достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования производственных ресурсов. Бюджетное управление рассматривается шире понятия "бюджетирование". В отличие от него бюджетное управление предполагает построение финансовой структуры предприятия.

В организации могут быть выделены следующие центры финансовой ответственности: центры инвестиций, центры прибыли, центры маржинального дохода, центры выручки/дохода, центры затрат.

Центр финансовой ответственности во многом идентичен понятию центра ответственности. Центры ответственности могут быть сформированы, например, не только для планирования, но и для координации деятельности производственных подразделений.

Центр финансовой ответственности вводится как специальный термин для бюджетного управления. Бюджетное управление от бюджетирования отличает не только специально сформированная организационная структура, но и мониторинг. Если бюджетирование теоретически возможно без обратной связи, хотя и неэффективно, бюджетное управление обязательно предполагает ее наличие.

Как и при бюджетировании, при бюджетном управлении центральным звеном является бюджет. С помощью системы взаимосвязанных бюджетов осуществляются планирование, учет и анализ затрат и/или доходов, результатов хозяйственной деятельности предприятия и отдельных центров финансовой ответственности.

Важным моментом бюджетного управления является мотивация, использующая механизм учета отклонений от запланированных показателей затрат и результатов и разграничение центров ответственности за такие отклонения. Бюджет способствует тому, что работники осознают себя частью процесса его выполнения, далее действует общее правило: если участвуете сами, то будете желать успехов организации. Бюджет способствует повышению эффективности производства через групповой эффект, его наличие помогает сотрудникам чувствовать себя командой.

Возможно применение расширенного толкования бюджетного управления: оно рассматривается как управление по отклонениям (формирование бюджета; определение фактических показателей; определение отклонений, анализ вызвавших их причин и принятие решений на основе результатов анализа); толкование бюджетного управления расширяется до понятия управления в системе внутриорганизационной коммерческой деятельности с участием трансфертных цен и арбитражной комиссии. Практически происходит подмена понятий систем управления, гиперболизация одной из функций управления - планирования. Бюджетирование как элемент функции планирования должно присутствовать в любой системе управления по отклонениям, в системе управления по центрам ответственности, и системе контроля, в системе внутреннего хозрасчета и др. В дальнейшем, для простоты изложения, понятия "бюджетирование" и "бюджетное управление" будем понимать как синонимы.

Бюджетное управление предприятием является одним из элементов финансового управления. Под бюджетным управлением понимается технология планирования учета и контроля за денежными средствами предприятия и его финансовыми результатами.

Создание системы управления бюджетированием на предприятии предполагает совершение следующих действий:

1. назначение директора по бюджету, который отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов;
2. привлечение внешних консультантов для обследования, диагностики и разработки системы управления бюджетом;
3. выбор программного продукта для обеспечения процесса бюджетирования;
4. разработка руководства по бюджету - в виде набора инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Разработанные инструкции выполняют функцию свода правил и рекомендаций;
5. выделение центров ответственности и назначение менеджеров, несущих персональную ответственность за каждый центр;
6. организация обучения менеджеров, связанных с процессом бюджетирования;
7. разработка системы оперативного учета и отчетных форм;
8. формирование графиков документооборота по бюджетированию;
9. создание бюджетного комитета (комитета по бюджету) - консультативной группы из руководителей верхнего звена и внешних консультантов. В задачи данного комитета входит в качестве постоянно действующего органа заниматься тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, разработкой рекомендаций и разрешением конфликтных ситуаций, оперативной корректировкой финансовых планов.

Разработка бюджета осуществляется группой, в состав которой должны входить бухгалтер, финансовый менеджер, менеджеры по продажам и закупкам. Данные, полученные группой от разных служб предприятия, сверяются и исправляются.

После составления и утверждения бюджета его копии раздаются всем ответственным сотрудникам предприятия. Периодические отчеты об исполнении бюджета, в свою очередь, должны также распространяться среди работников для ознакомления.

Бюджетное управление, кроме организации работы по формированию бюджета, предполагает также организацию системы по сбору и накоплению информации и последующую ее обработку и анализ.

Под бюджетным циклом понимается циклически повторяющаяся цепочка действий, направленных на подготовку бюджета, контроль и необходимые корректировки в ходе исполнения.

Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Технология бюджетирования во времени - это непрерывный трехступенчатый цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт-анализа исполнения бюджета отчетного периода.

Стадии бюджетного процесса:

План-факт-анализ исполнения бюджета прошлого года - составление сводного бюджета отчетного периода - контроль (мониторинг) исполнения бюджета отчетного периода - план-факт-анализ исполнения бюджета отчетного периода.

Таким образом, бюджетный цикл представляется периодом времени от начала первой стадии бюджетного процесса, т.е. составления сводного бюджета, до завершения третьей стадии - план-факт-анализа исполнение сводного бюджета. В идеале в организации бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Самым главным условием обеспечения непрерывности бюджетного процесса является правильная методика проведения "сквозного" план-факт-анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующего периода, т.е. план-факт-анализ - это одновременно и отправная, и завершающая стадии бюджетного цикла.

При сравнении фактических и плановых показателей можно определить источники неэффективности, обязать конкретных работников устранить выявленные недостатки и контролировать процесс их исправления.

В основе составления бюджета лежит стратегический план развития предприятия, который составляется с использованием методов стратегического анализа и планирования и определяет основные цели и приоритетные направления развития. На основе основных показателей этого плана разрабатывается сводный бюджет предприятия на планируемый период.

На средних и крупных предприятиях процесс разработки контроля и анализа исполнения бюджета предполагает обработку большого количества информации, что затруднительно сделать в отсутствие технического обеспечения.

В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок (компонент) системы бюджетирования.

Сводный бюджет предприятия должен состоять из доходной и расходной частей. Оптимальным бюджетом является такой бюджет, в котором доходная часть равна расходной части.

В зависимости от целей и задач управления составляются стратегические и текущие планы. Текущие планы, выраженные количественно, представляют текущие бюджеты. Текущие бюджеты подразделяются на тактические и оперативные.

Часто в системе текущих бюджетов выделяют так называемый генеральный бюджет, который включает взаимосвязанную систему операционных финансовых бюджетов и бюджет инвестиций. Основными финансовыми бюджетами организации являются:

бюджет доходов и расходов (БДР.);

бюджет движения денежных средств (БДДС);

бюджет баланса (бюджет по балансовому листу) (ББЛ).

Операционные бюджеты поддерживают финансовые и включают в зависимости от отраслевой принадлежности различный состав блоков. Информация операционных бюджетов используется как для оперативного управления деятельностью подразделений продаж, логистики, производства, снабжения, так и для составления финансовых бюджетов.

С точки зрения возможностей для проведения анализа выполнения бюджетов выделяют жесткие (статичные) и гибкие бюджеты. Жесткие бюджеты рассчитываются на фиксированную дату. Гибкие - пересчитываются на достигнутые фактические показатели.

При бюджетировании выделяется временной период, или, иначе, горизонт бюджетирования. Период (горизонт) бюджетирования - это временной интервал, на который составляется бюджет: год, квартал, месяц и др. Период бюджетирования зависит от задач управления.

Выделяют методы расчета показателей бюджетов "с нулевой точки" и "от достигнутого". При варианте "с нулевой точки" бюджет каждый период составляется как бы для вновь стартующего предприятия. При методе "от достигнутого" - используется метод экстраполяции. В теории и на практике составление бюджетов различают подходы: "сверху вниз" или "снизу вверх"; комбинированный.

При подходе "сверху вниз" бюджет составляется одним из структурных подразделений организации, чаще всего плановым отделом. Далее бюджет доводится до подразделений предприятия и принимается к исполнению. При бюджетировании "снизу вверх" составление бюджетов осуществляется менеджерами подразделений в соответствии с целями организации. Дальше индивидуальные бюджеты подразделений "сшиваются" в общий бюджет организации. Бюджеты подразделений анализируются, корректируются и утверждаются на всех уровнях управления. В итоге согласованный и утвержденный бюджет доводится до работников нижнего уровня, где выполняет функцию руководящего документа.

Перспективными подходами к бюджетированию являются пооперационное бюджетирование, бюджетирование по заданным параметрам и кайзен-бюджетирование.

При пооперационном бюджетировании объектами планирования являются операции и работы. При постановке пооперационного бюджетирования формы и статьи бюджетов проецируются не на организационную структуру управления предприятия, а на бизнес-процесс.

Кайзен-бюджет - японский термин, означающий подход к бюджетированию, который включает постоянные усовершенствования за период бюджетирования.

Как грамотно распоряжаться своими деньгами, и какие ошибки обычно допускаются при планировании расходов — даем практические советы по регуляции своего бюджета.

Управление личным бюджетом, когда человек живет один, – уже достаточно сложное дело, а планирование бюджета семьи – это целое искусство, которому нужно учиться. Все люди знают, что семейный бюджет надо планировать, но мало кто представляет, как это можно делать. В этой статье вы найдете практические советы как управлять семейным бюджетом и узнаете об главных ошибках такого планирования.

Куда уходят деньги?

Ежемесячно вы стараетесь откладывать с зарплаты на то, чтобы собрать ребенка в школу, на совместный отпуск с семьей, на ремонт, но деньги все равно утекают как песок сквозь пальцы? Вы стараетесь разобраться, почему так происходит, но не можете найти концов? Запомните: деньги любят счет.

Ведите учет доходов и расходов: можно делать записи в тетради или создать простую табличку в Excel. Это приведет к пониманию реального финансового положения, на что уходят ваши деньги, какие расходы являются обязательными, а какие – не обязательными.

Вот несколько типичных ошибок, которые мы совершаем в отношении своих денег:

Не создаем подушку безопасности;
не ведем учет доходов и расходов;
совершаем спонтанные покупки, не задумываясь о перспективе.

Обязательные расходы – это покупка продуктов питания, оплата жилья и коммунальных услуг, расходы на проездные билеты, обучение ребенка, долги по кредитам. Эти расходы нужно посчитать и заложить в ваш ежемесячный бюджет. Средства должны расходоваться строго на эти цели. Соответственно, не обязательными являются все остальные расходы вроде походов в кино и кафе, посещения парикмахерской, покупки одежды, поездок в отпуск и прочее. Вот с ними нужно быть внимательнее. В идеале на второстепенные покупки не должно уходить более 20% вашего ежемесячного дохода.

Допустим, ваш доход составляет 40000 руб. Давайте попробуем его распределить.

Эффективное управление личным и семейным бюджетом

Планирование семейного бюджета начинается с управления личными доходами и расходами. Начиная семейную жизнь – лучше это делать в самом начале, потом перестроиться будет сложнее – стоит сразу договориться, как вы будете планировать общий бюджет. Отметим, что это важно не только для вашего материального благополучия, но и имеет психологическое значение: договорившись, кто будет вести учет ваших совместных доходов и расходов, и каков вклад каждого в «копилку», вы избежите ссор в семье на эту тему. Этим правилом совершенно напрасно многие пренебрегают.

Таким образом, пары, задумывающиеся о том, как правильно управлять семейным бюджетом, должны понимать, что важно разделить роли и вклад каждого супруга, определиться, как вы будете вести бюджет: совместно, раздельно или на долях. Возможен также вариант полного содержания семьи одним из супругов.

Возьмите на заметку, что при планировании бюджета обязательно необходимо посчитать все фактические доходы, сюда относится не только зарплата супругов, но и, например, деньги за сдаваемое в аренду жилье, сопутствующий заработок и т. д. Исходить из положения: «буду учитывать только доход от основной работы» в корне неверно – так вы только запутаетесь.

Предлагаем рассмотреть одну из возможных схем распределения средств:

60% – основные расходы, продукты питания и ежемесячные бытовые затраты;
10% – накопления, которые будут потрачены на отпуск или крупные покупки;
10% – накопления с долгосрочной перспективой (счета на обучение детей, пенсию и пр.);
10% – развлекательные мероприятия и удовольствия;
10% – разное, незапланированные расходы.

Вернёмся к нашему практическому примеру и попробуем завершить распределение:

Получается, что у нас на обязательные затраты уходит 65% дохода. Придётся нам сэкономить на чём-нибудь необязательном.

При таком подходе за год вы накопите на отпуск 43200 руб. Это весьма неплохо!
Необязательно идти таким путём. Существует множество подобных схем. Вы можете выбрать наиболее подходящую для своей семьи или вообще создать свою.

Что нужно для планирования и расчета семейного бюджета?

Данные предыдущих месяцев. Для того чтобы их получить, необходимо вести учет бюджета.
Нужно знать о событиях, требующих денежных расходов в ближайшее время (дни рождения, поход ко врачу, отпуск и т.д.).
Необходимо учитывать сезонность. Например, осенью повышаются затраты на детей-школьников и студентов. В декабре грядут затраты на празднование нового года и подарки родным.

1. Начните правильно относиться к семейному бюджету.
Осознайте для себя причину того, почему вы решили его вести: например, вы хотите сократить расходы на 10% или накопить на ремонт. Не занимайтесь этим только потому, что «так нужно».

2. Не перегружайте таблицу с семейным бюджетом деталями.
В табличке стоит указывать основные статьи доходов и расходов, например, сколько потрачено на продукты питания, а не отдельно на хлеб, колбасу и т.д. Планированию нужно посвящать ровно столько времени, сколько необходимо, в противном случае это надоедает. Поэтому минимум усилий – максимум результатов.

3. Старайтесь сокращать крупные расходы, а не экономить на мелочах.
Как гласит народная мудрость: «Пропивши на водке, на спичках не сэкономишь». Иными словами: если вы крупно потратились, допустим, на покупку шубы летом, бессмысленно принимать полумеры в виде «экономии» на покупке туалетной бумаги другой марки. При этом реального сокращения расходов не происходит, а осадок останется. Поэтому проанализируйте более крупные статьи ваших расходов и сокращайте их без потери комфорта для жизни. Здесь действует правило: 20% усилий дают 80% результата.

4. Откройте сберегательный счет, лучше всего пополняемый депозит без возможности досрочного снятия денег. Все деньги из статьи «Накопления» отправляйте туда.

5. Будьте реалистичны в своих целях.
Будем честны: поначалу планирование может даться нелегко и отнюдь не сразу затягивает, поэтому лучше ставить небольшие достижимые цели, реализация которых будет мотивировать двигаться дальше, чем решить заработать миллион за пару месяцев, не прийти ни к чему, и забросить планирование.

6. Не бойтесь пересматривать подход к бюджету, даже если он требует радикальных перемен.
Будьте гибкими, ведь не бывает раз и навсегда установленных цифр. Мы меняемся, больше зарабатываем, больше тратим, поэтому и бюджет требует переосмысливания.

Деньги на «черный день»

Лучше, чтобы таких дней никогда не наступало, но в жизни не исключены риски, когда внезапно могут понадобиться деньги на починку автомобиля, на дорогостоящее лечение или на случай, если кто-то из супругов потерял работу. Лучше эти форс-мажорные траты заранее предусмотреть и подготовить «подушку безопасности». Сумма подушки складывается следующим образом: сумма ежемесячного дохода умножается на 3.

Если вернуться к нашему примеру, то она составляет 120000 руб. (40000 руб. х3). Откладывайте «на чёрный день» до тех пор, пока не наберётся данная сумма.

Когда создан такой «резервный фонд», можно увеличить вклад в статьи «Развлечения» или «Накопления на большие покупки» (квартиру, машину или путешествие).

Как планировать и получать от этого удовольствие?

Планирование бюджета у многих ошибочно ассоциируется с полным отказом от жизненных удовольствий, когда речь идет всего лишь о расстановке приоритетов. Качество жизни при грамотном управлении финансами, напротив, должно вырасти. Научившись тому, как грамотно управлять семейным бюджетом, вы увидите, сколько остается денег, которые можно потратить на себя любимого или на общие удовольствия. Кроме того, освободившиеся деньги и вовсе можно заставить работать на себя, приумножая свою прибыль: это вклады, векселя, паевые фонды и прочее.

Контроль расходов постепенно войдет в привычку и будет восприниматься как само собой разумеющееся. Тем более что планирование бюджета семьи способно повысить комфорт жизни и обеспечить ваше финансовое благополучие. Плюс ко всему, планирование семейного бюджета приучает к финансовой дисциплине, а это, в свою очередь, гарантия того, что вы никогда не останетесь без копейки в кармане. И останется только наслаждаться положительными результатами.

Систему управления бюджетом можно представить как комбинацию двух элементов: совокупности органов управления, этапов и методов управленческой деятельности в бюджетном процессе.

Можно выделить три группы органов управления бюджетом. К первой группе отнесём органы законодательной и исполнительной власти. Поскольку Государственный бюджет как основной финансовый план государства утверждается как Закона, то Верховная Рада выступает в этом случае главным органом в управлении бюджетом. Многочисленные местные бюджеты утверждаются на соответствующих местных уровнях местными законодательными органами – Советами народных депутатов, которые выступают главным органом в управлении местным бюджетом. Органы исполнительной власти (Кабинет Министров, государственные администрации, исполнительные комитеты) обеспечивают подготовку проекта соответствующего бюджета и его дальнейшего выполнения. Президент Украины, от лица исполнительной власти, подает проект Государственного бюджета Верховной Раде, контролируя ход его составления и выполнения.

Другую группу составляют органы оперативного управления бюджетом. К ней относятся: органы системы Министерства финансов (Министерство финансов Украины, Министерство финансов Автономной Республики Крым; областные и городские финуправления, а также финуправления городов Киева и Севастополя, городские и районные финансовые отделы, Контрольно-ревизионная служба Украины, Государственное казначейство, Государственная налоговая администрация, Счетная палата.

Органы системы Министерства финансов непосредственно выполняют работу, связанную с составлением соответствующего бюджета, и обеспечивают его выполнение. Государственная налоговая администрация осуществляет контроль за соблюдением налогоплательщиками и обязательных взносов налогового законодательства, полнотой, правильностью и своевременностью расчетов со всеми звеньями бюджетной системы. Контрольно-ревизионная служба осуществляет контроль за целевым, рациональным и правильным использованием средств, выделенных как из Государственного, так и из местных бюджетов. При этом ее функции выходят за рамки бюджета, поскольку органы Контрольно-ревизионной службы контролируют и соблюдение финансового законодательства в целому по субъекту хозяйствования, прежде всего, в государственном секторе.

Государственное казначейство организует и осуществляет кассовое выполнение Государственного бюджета и ведет учет его кассового выполнения, а также готовит отчетность о ходе выполнения сводного бюджета государства. Государственная налоговая администрация (с декабря 1991 года по 22 ноября 1996 года Государственная налоговая служба), Контрольно-ревизионная служба и Государственное казначейство были созданы и на базе соответствующих подразделений органов системы Министерства финансов.

Счетная палата Украины осуществляет контроль за своевременным выполнением Государственного бюджета Украины, образованием и погашением внутреннего и внешнего долга Украины, денежной эмиссией, соблюдением действующего законодательства в области бюджетной политики.

Третью группу составляют органы нефинансового профиля. Выполняя возложенные на них обязанности, они также связаны с бюджетом пополняя его. Их можно подразделить на две подгруппы. К первой подгруппе мы относим такие органы как: Таможенные органы и их подразделения: органы Министерства внутренних дел; органы юстиции и нотариальные конторы; разного рода природоохранные органы и инспекции; органы государственной инспекции по контролю за ценами и прочее.

Эти органы связаны с бюджетом по линии формирования доходов, поскольку им предоставлено право начислять и взимать определенные платежи (таможенные и государственные пошлины) и штрафные санкции (штрафы за нарушение таможенных правил, за нарушение экологического законодательства, правил охоты и рыболовства, пользования водными, лесными и другими естественными ресурсами, законодательства в сфере ценообразования).

Ко второй подгруппе органов третьей группы управления бюджетным процессом относим различные управленческие структуры, прежде всего, отраслевые министерства и ведомства, а также предприятия, организации, учреждения, руководители которых наделены функциями распорядителей средств, то есть получают денежные средств из бюджета и осуществляют финансирование подведомственных предприятий, организаций, учреждений и других структур (несут ответственность за их целевое использование). Эти органы связаны с бюджетом по линии финансирования расходов.

Структура бюджетного процесса включает два направления: бюджетного планирования (составление, рассмотрение, утверждение) и выполнение бюджета.

Уровень бюджетного планирования зависит от нескольких факторов он:

Определяет четкость формирования целей и задач, которые решает государство.

Зависит от достоверности информации, которая используется при расчетах проекта бюджета.

Зависит от методов, которые используют в процессе бюджетного планирования.

Известно три метода планирования показателей бюджета:

1)метод прямого счета;

2)нормативный;

3)аналитический.

Метод прямого счета предусматривает определение показателей в бюджете, исходя из реальных потребностей и показателей в разрезе отдельных статей доходов и расходов по каждому предприятию, организации, учреждению, гражданину.

Нормативный метод основан на использовании норм и нормативов, установленных по отношению как к детальным, так и к обобщающим показателям.

Аналитический метод предусматривает расчёт плановых показателей на основе которых определяется влияние на них разнообразных факторов, с использованием, в том числе, и процесса моделирования бюджетных показателей.

Бюджетное планирование в целом основано на балансовом методе. Есть три варианта сбалансирования бюджета:

Уменьшения расходов;

Увеличения доходов;

Определение источников покрытия дефицита бюджета.

Система управления бюджетом

Систему управления бюджетом можно считать комбинацию двух элементов: органов управления и этапов и методов управленческой деятельности в бюджетном процессе.

Выделяют три группы органов управления бюджетом. К первой группе относятся органы законодательной и исполнительной власти. Поскольку Государственный бюджет как основной финансовый план государства утверждается в виде Закона, то Верховная Рада Украины (ВРУ) выступает ведущим органом управления бюджетом. Многочисленные местные бюджеты утверждаются на соответствующих уровнях местными законодательными органами - советами, которые являются ведущим органом управления местным бюджетом. Органы исполнительной власти (Кабинет Министров, государственные администрации, исполнительные комитеты) обеспечивают подготовку проекта соответствующего бюджета и его исполнения.

Вторую группу составляют органы оперативного управления бюджетом. К ней относятся: органы системы Министерства финансов Украины и местные финансовые органы, Контрольно-ревизионная служба Украины, Государственное казначейство, Государственная налоговая администрация, Счетная палата Украины.

Третью группу образуют органы нефинансового профиля. Выполняя возложенные на них функции, они также связаны с бюджетом. К первой подгруппе относятся: Государственная таможенная служба и ее подразделения; органы Министерства внутренних дел; органы юстиции и нотариальные конторы; природоохранные органы и инспекции; органы государственной инспекции по контролю за ценами и др.

Эти органы связаны с бюджетом через формирование доходов, поскольку им предоставлено право начислять и взимать определенные платежи (пошлина, государственная пошлина) и штрафные санкции (штрафы за нарушение таможенных правил, за нарушение экологического законодательства, правил охоты и рыболовства, пользования водными, лесными и другими природными ресурсами, законодательства в сфере ценообразования).

Ко второй подгруппе органов третьей группы управления бюджетным процессом относят различные управленческие структуры, прежде всего, отраслевые министерства и ведомства, а также предприятия, организации, учреждения, руководители которых наделены функциями распорядителей средств, то есть получают денежные средства из бюджета и осуществляют финансирование подведомственных предприятий, организаций, учреждений и других структур (несут ответственность за их целевое использование). Эти органы связаны с бюджетом в части финансирования расходов.

Структура бюджетного процесса включает две составляющие: бюджетное планирование (составление, рассмотрение, утверждение) и выполнение бюджета.

Составляющие бюджетного менеджмента

Составляющие бюджетного менеджмента определяются общими функциями управленческой деятельности. Наука об управлении удаляет такие основные функции менеджмента, как:

Планирование;

Организация выполнения разработанных планов;

Мотивирование;

Контроль.

Исходя из функций менеджмента и из структуры бюджетного процесса, можно выделить следующие составляющие бюджетного менеджмента, как:

1. Бюджетное планирование.

2. Организация исполнения бюджета.

3. Учет выполнения бюджета,

4. Контроль за исполнением бюджета.

Стоит отметить, что основная и определяющая функция бюджетного менеджмента - стратегическое планирование.

Реализация функции стратегического планирования в Украине возлагается на органы законодательной власти. Примером такого планирования можно считать бюджетную резолюцию на каждый год, которую высший законодательный орган Украины, начиная с 1995 года, передает исполнительным органам. Функции планирования реализации стратегии и организация выполнения разработанных планов полагаются на органы исполнительной власти и оперативного управления бюджетом, которые занимаются текущим бюджетным планированием и исполнением бюджета в рамках бюджетного процесса.

Исполнение бюджета включает мероприятия по выполнению доходной и расходной частей каждого из бюджетов Украины - Государственного и более 12 тыс местных. Следовательно, организация выполнения бюджета является одной из важнейших составляющих бюджетного менеджмента.

Учет выполнения бюджета является третьей составляющей бюджетного менеджмента. Для успешного выполнения утвержденного бюджета важным является учет. Значение учета исполнения бюджета в бюджетном менеджменте определяется месту учета в системе управления. От принятия своевременных и правильных решений по вопросам планирования и исполнения бюджета зависит эффективность управленческой деятельности. Эти решения могут быть приняты только на основании проведенного анализа соответствующей информации, которая характеризует состояние объекта управления (бюджета) на определенную дату или за определенный промежуток времени. Учет позволяет выполнить такую важную задачу - обеспечить систему управления необходимой информацией. То есть, учет выполнения бюджета - это обеспечивающая система, на которой базируется бюджетный процесс. Правильность принятия решений зависит еще от квалификации бюджетных работников и от методики бюджетной работы.

Однако важнейшей составляющей управления бюджетом является именно информация. Даже глубокие знания не обеспечат достижения результатов, если информационное обеспечение не соответствует установленным требованиям.

Контроль за исполнением бюджета является одним из основных направлений финансового контроля. Он осуществляется на всех этапах бюджетного процесса. В процессе бюджетного планирования важную роль играет предварительный контроль, а также текущий. Указанный контроль осуществляют абсолютно все участники бюджетного процесса (органы управления, а также предприятия, организации и учреждения). Текущий контроль проводится органами государственной власти и управления, а также специализированными службами финансового контроля (Налоговой администрацией, Контрольно-ревизионной службой, Государственным казначейством, Аудиторской палатой и аудиторскими фирмами, Счетной палатой) в процессе исполнения бюджета. В странах с развитыми рыночными отношениями такой контроль осуществляется также непосредственно гражданами и обеспечивается, прежде всего, гласностью и открытостью бюджетного процесса и демократическими выборами в органы власти, что, в свою очередь, влияет и на контрольные органы, деятельность которых становится открытой, а результаты могут быть проверены .