Как правильно вести себя с подчиненными психология. Психология на работе: налаживание отношений начальник - подчиненный. Что мешает построению хороших рабочих отношений

Каждый человек хочет, чтобы его жизнь была благополучной. Залог успеха должен закладываться еще с юного возраста, когда идет формирование взглядов и целей. Я согласна с тем, что молодость – это время, когда человек обязан учиться, «пахать», брать от жизни все, что есть рядом и, наконец, сделать карьеру. Однако стать преуспевающими людьми удается не всем. Как сделать карьеру, как избежать ошибок, как выжить в бизнес-среде? Поиском ответов на эти вопросы занимаются различные специалисты и такая дисциплина, как «психология экономической деятельности» становится актуальной. Одним из важных моментов в этой науке является тема взаимоотношений между руководителем и подчиненным, начиная с момента принятия на работу, отношений в процессе трудовой деятельности и увольнением.

Типы взаимоотношений между руководителем и подчинённым

Если рассматривать взаимоотношения между руководителем и подчиненными с точки зрения подчиненного, то можно выделить 3 типа подчинения:

Подчинение, понимаемое как вынужденное и внешне навязанное . При нем у подчиненных проявляется неприятное чувство зависимости от руководителя. Оно возникает обычно тогда, когда подчиненные не видят у своего руководителя тех качеств, которыми он должен быть с их точки зрения наделен. В таких случаях административный руководитель явно не является формальным лидером;

Пассивное подчинение . По поводу такого подчинения выдающийся русский флотоводец, адмирал С.О. Макаров сказал так: это почти то же, что пассивное сопротивление. При этом подчиненный считает себя свободным от необходимости размышлять и принимать самостоятельные решения. У него отсутствует инициатива и он делает лишь то, что ему поручает руководитель. Ряд исполнителей при такой форме подчинения даже могут испытывать удовлетворение своим положением. Но там, где подчиненные сидят сложа руки, ожидая по любым вопросам указаний свыше, там успеха ожидать трудно. Пассивное подчинение во многом формируется под воздействием личностных качеств руководителя. Для подчиненных-специалистов отрицательное последствие такого подчинения проявится еще и в том, что они в конечном счете могут утратить способность самостоятельно действовать и принимать решения даже тогда, когда в этом возникает необходимость;

Осознанное подчинение . Оно проявляется только по отношению к лидеру. При этом подчинении исполнитель хорошо понимает свою роль в данном коллективе, свои права и ответственность за порученное дело, он положительно оценивает своего руководителя и внутренне согласен ему подчиняться. Еще прусский канцлер О. Бисмарк утверждал, что всякая дисциплина начинается с осознания своей подчиненности более высокому начальнику. При осознанном подчинении руководитель оказывает доверие своим подчиненным, проявляет к ним уважительное отношение, а подчиненные проявляют уважительное отношение к нему. В этой связи уместно вспомнить об оценке взаимных отношений, данной широко известным в нашей стране предпринимателем С. Мавроди (АО «МММ»). Она гласит так: «принцип взаимного доверия выше принципа взаимных обязательств». Но, как известно, сам Мавроди этим хорошим принципом, к сожалению, не руководствовался. Осознанное подчинение содействует развитию у исполнителя инициативы и самостоятельности при выполнении своей работы. Задачей руководителя является развивать эту форму подчинения, как наиболее полноценную и надежную с точки зрения эффективности управления. Но чтобы ее развивать, и самому руководителю нужно обладать рядом качеств. Как известно, еще А.В. Суворов, великий русский полководец, составил следующий кодекс качеств для руководителя (командира): весьма смел – без запальчивости; быстр – без опрометчивости; деятелен – без легкомыслия; покорен – без унижения; начальник – без высокомерия; любочестив – без гордости; тверд – без упрямства; осторожен – без притворства; приятен – без суетности; расторопен – без коварства; проницателен – без лукавства; искренен – без простосердечия; приветлив – без околичностей; услужлив – без корыстолюбия; решителен – избегая неизвестности. В необходимости наличия таких качеств у нынешнего руководителя вряд ли можно сомневаться.

Современные социологи называют для руководителя 120 позитивных черт, которыми ему необходимо обладать. Однако в этом множестве есть такие качества, которые для руководителя особенно важны. Среди других работников он должен выделяться не силой власти, а прежде всего, своим авторитетом, а также силой энергии, большей разносторонностью, большей талантливостью.

Люди осознанно подчиняются тому руководителю, который является для них примером не только в профессиональном, но и нравственном аспекте, который умело совмещает в себе организаторские и воспитательные способности со строгой самооценкой. В то же время любой руководитель должен всегда уметь поставить себя в положение своего подчиненного, т.е. обладать способностью проникновения. Только при этом условии он не поставит зависимого от себя человека в такую ситуацию, в которой тот не в состоянии справиться с возложенной на него задачей. Руководитель должен обладать чувством объективности, т.е. умением оценивать все как бы со стороны, на расстоянии. Это помогает ему лучше определить истинные причины проявления тех или иных действий подчиненного, вернее оценивать достигнутые результаты, принимать правильные меры, чтобы укрепить уверенность у добросовестных работников и поправить нерадивых. Ему необходимо корректировать и свои действия, которые со стороны подчиненных вызывают отрицательное отношение. Проявление объективности требует от руководителя большой силы воли.

Авторитет руководителя находится в зависимости от стажа его работы в данной должности. Данные социологических опросов подтверждают, что чем больше стаж, тем больше авторитет. Авторитет, репутация и другие качества к руководителю приходят не сразу и не сами по себе, их надо завоевать, вырабатывать, а затем сохранять. Как гласит один из афоризмов Б. Шоу «репутация руководителя подобна вазе: разбитую вазу можно склеить, но всегда будут заметны ее повреждения». Такова же судьба и репутации руководителя, его авторитета: разрушить их легко, восстановить – сложно.

В процессе управления руководителю нередко приходится решать вопрос о поощрении подчиненного за достигнутые успехи или о наказании его за допущенные промахи в работе. Психологическое воздействие поощрения и наказания происходит в двух направлениях: прямо и косвенно. Прямое воздействие поощрения рассчитано на чувство ответной благодарности поощряемого, на укрепление его уверенности в правильности совершенного им действия. Косвенное воздействие поощрения осуществляется на лиц, еще не добившихся высоких результатов. Аналогичным образом происходит психологическое воздействие на работников и наказания. С учетов этого правильный выбор форты и порядка объявления поощрения или наказания имеет важное значение в процессе управления.

За рубежом по этому поводу разработано немало различных инструкций и положений. Вот, например, как рекомендуется поступать директору на американском предприятии, налагая взыскание на подчиненного: прежде чем сделать ему выговор за какое-либо упущение, директор должен сначала отметить положительные стороны провинившегося, похвалить его за какое-нибудь ранее хорошо выполненное им задание и только после этого объявить ему выговор, упомянув о размере причиненного им ущерба. После объявления выговора нужно обязательно выразить уверенность, что провинившийся при его хороших способностях не допустит в дальнейшем подобных проступков. При соблюдении всех этих требований провинившийся поймет, что выговор ему объявлен заслуженно, и он не будет в обиде на руководителя.

Правила успеха во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным

Главное в бизнесе, считает Анатолий Бахтин , – привести все, чем ты занимаешься, в замыкающуюся систему, понять схему процесса, которым занимаешься. Если сразу не видишь – рисуй звенья бизнес-цепочки, расписывая по пунктам, как все взаимодействует, и замыкай их. Все просто – теперь лишь работай по этой схеме и далеко не отходи. И будешь успешным в любом деле. Задача – собрать бизнес-процессы и, главное людей в замкнутую цепочку, чтобы она действовала, а ты лишь контролировал и тратил на этот контроль минимум времени. И если процессы сами по себе замыкаются довольно просто, то работа с людьми – это ювелирный процесс. Каждого в систему встраиваю по отдельности. Человек не может, допустим, водить машину. Но может что-то другое! Нужно направить его способности в русло интересов компании. Тогда он будет приносить пользу. Я люблю людей «идейных», с ними проще работать, чем с исполнителями. Необходимо научиться общению с людьми, потому что у многих людей карьера порой заходила в тупик из-за банального отсутствия воспитанности! Например, я усвоил, что есть люди, у которых характер – совсем не золото, но если они профи – их нужно уважать хотя бы за это.

Я постоянно мониторю интересы своих сотрудников. Потому что я стремлюсь построить идеальную систему, в которой от каждого человека идет максимальная отдача. А без индивидуального подхода это невозможно! Выстраивая систему нельзя пренебрегать человеческим фактором. К любому человеку надо искать свой индивидуальный подход, чувствовать, что же им управляет. У всех есть свои струнки – нужно только правильно найти ту, на которую надавить. Очень важно в каждом человеке видеть человека. Хотя бы из-за уважения. Тогда ты поймешь его ценности. Поймешь ценности, значит, сможешь с ним работать.

Согласно этой формуле, отношения между руководителем и подчиненным строятся не на страхе и не на зависимости, а на позитиве. Подчиненный вправе рассчитывать на доверие со стороны компании и ее руководства и на признание своих реальных заслуг. Он должен верить, что любые спорные моменты могут быть урегулированы, он имеет право на ошибку и может рассчитывать на уважение к своей личности.

Что касается конструктива, руководитель, в качестве мотивации должен использовать такие фразы, как «Мне необходимо выслушать ваше мнение по этому поводу», «Для пользы дела мне необходимо привлечь вас к участию в этом вопросе» и пр. Конечно, эти фразы манипулятивные, но они поднимают самооценку подчиненного и являются неплохим стимулятором. Конструктив подразумевает и деловое, партнерское, конструктивное общение.

Такое общение приводит к тому, что работник готов брать на себя ответственность, не перекладывая ее полностью на плечи начальника. Взаимная ответственность предполагает и взаимные обязательства, которые и становятся основой для партнерских отношений и сотрудничества между руководителем и подчиненным. А работа, основанная на принципах сотрудничества, и является самой эффективной.

Зарубежный опыт

Процесс управления строится так, что подчиненные фактически действуют самостоятельно, но на самом деле под контролем и управлением менеджера-наставника. Контроль осуществляется при повседневном деловом общении: это консультирование во время производственных совещаний, рабочих встреч, плановые проверки выполнения обязанностей. Овладеть таким искусством управления – задача руководителя, желающего повысить эффективность работы вверенного ему коллектива.

Почему у одних руководителей подчиненные выполняют работы быстро и с энтузиазмом, а у вторых — работают намного хуже, чем способны на самом деле? Некоторые руководители не знают, как вести себя с подчиненными.

Плохая работоспособность, атмосфера в коллективе зависит от манеры общения руководителя, его ожиданий. Учёные, изучающие проблемы в межличностных отношениях, говорят, что подчинённые выбирают тактику поведения, которая отвечает требованиям руководства.

Методы руководства

Существует две руководящих линии:

1. демократичная;
2. авторитарная.

При демократической системе между руководителем и подчинённым нет субординации. Для увеличения производительности применяется линия убеждения. В таком коллективе подчинённые считают себя полноценными партнёрами в едином деле.

Ответственность, которая на них возлагается, воспринимается как высочайшее доверие и равноправие со стороны главных лиц.

Авторитарный метод управления зачастую присутствует в крупных компаниях. Каждый сотрудник выполняет роль мелкой детали в едином механизме. Подчинённые выполняют собственные обязанности и достигают целей, которые ставит перед ними руководство.

В таких организациях главная проблема — отсутствие инициативности у сотрудников. Если не существует систем поощрения, работоспособность коллектива снижается.

При любом режиме можно добиться высоких показателей, если придерживаться золотой середины. Избегайте крайностей, когда приводит к «панибратству», а авторитарные методы подавляют инициативность сотрудников.

Повысили в должности: как вести с подчинёнными?

Считается, что подниматься по карьерной лестнице в одной компании легче, чем переходить из фирмы в фирму. Инициативному, стрессо-устойчивому коллеге легче доверить более ответственный пост. Да и руководству удобнее работать с тем, кто знает внутренние уставы и порядки. Важно сразу определить, как вести себя с подчиненными, если вас повысили в должности. Психологи дают актуальные советы, которые помогают решать проблемы карьерного роста.

• Не бойтесь выделяться.

Работа в сплочённом коллективе создает комфортные условия для выполнения поставленных задач. При этом не все способны выделиться и создать карьеру. Как только член команды получает премию или назначение, он автоматически выпадает из зоны комфорта.

Привычное общение с сослуживцами пропадает по разным причинам, но психологи считают, что изменение общения с окружающими при значительных переменах являются нормальным течением ситуации.

• Не держитесь на прежнюю «дружбу» с сотрудниками.

Система работы в большинстве крупных компаниях основывается на дружеском принципе. Сотрудники покрывают друг друга, когда необходимо выполнить дела без ведома руководящего состава.

Принципы, заложенные в детстве, заставляют держаться в коллективе. Как только сотрудник повышается по карьерной лестнице, перед ним встает дилемма: сохранять дружбу, прикрывая «грешки» подчинённых, или проявить жёсткую тактику.

Помните, что руководитель не сможет управлять людьми, если будет вести с ними, как с равными по должности.

• Не бойтесь меняться внешне и внутренне.

Получив повышение, некоторые испытывают неудобство по отношению к коллективу. Помните, что сотрудниками руководит зависть, что кто-то рядом получил повышение. Получив должность необходимо готовиться к внутренним изменениям.

Учитесь принимать ситуацию со стороны начальника. Люди, которые искренне дружили и относились, поймут желание подниматься по карьерной лестницы и всегда помогут.

• Дайте волю амбициям.

Получив должность, вы можете изменить работу коллектива в лучшую сторону, избавиться от того, что тормозит работоспособность. Только не начинайте ломать устоявшиеся принципы в одночасье. Принимайте постепенные решения, которые пройдут менее болезненно.

• Адекватно оценивайте возможности сотрудников.

Поднявшись на новую карьерную ступень, воспользуйтесь случаем создать крепкую команду. Нацельтесь на положительный результат, оставив в прошлом обиды и конфликты. В то же время люди должны приносить пользу компании, поэтому с неэффективными сотрудниками следует расставаться без сожаления.

• Узнайте особенности должности.

Встретьтесь с руководителями и обсудите моменты, которые характерны для вашей должности. Необходимо представлять, объём целей и задач стоят именно перед вами. Будьте готовы, что вам придётся выложить тщательный план действия.

Как вести в конфликтной ситуации?

Коллектив включает людей с разными характерами и амбициями, поэтому естественно, что между сотрудниками возникают конфликты. Важно вовремя заметить и остановить их.

Поэтому возникает вопрос, как вести себя с подчиненными в конфликтной ситуации? Универсальных алгоритмов не существует. Можно только рассмотреть среди подчинённых на примерах.

• Конфликт между подчинёнными.

Существуют различия, когда недопонимания происходят в среднем бизнесе и среди «белых воротничков». Во втором случае ситуация решается легче, так как она происходит в огромном механизме, где отдельные детали узлов можно заменить или переустановить в другое место. Сложнее исправить ситуацию в небольшой организации, где каждый сотрудник подбирался именно для своего места.

Необходимо вникнуть в проблему. Причем делайте это незаметно. Выясните причину конфликта и подумайте, как вы поступили, если конфликт произошел вне стен офиса.

Попробуйте подвести ситуацию, чтобы сотрудники самостоятельно завершили конфликт. В таком случае динамика накала пройдёт полноценный цикл и все займет собственные места.

• Конфликт с руководителем.

Как вести с подчинённым, который идёт против воли руководства? Для решения проблемы стоит пригласить психолога, который установит позиции каждой стороны и найти общее решение. В примерах с малым и средним бизнесом организовывайте встречи на сторонней территории. Это позволит выплеснуть эмоции без вреда для репутации.

• Конфликты между руководителями.

Ситуация распространённая и возникает в результате отстаивания интересов собственных ресурсов, полномочий. Это происходит из-за того, что руководители логистических отделов не понимают закупщиков, начальник отдела продажи не вникают в возможности логистов. Решить проблему можно за круглым столом, где председателем будет собственник компании или генеральный директор.

• Чётко конструируйте задачи и цели.
• Изучите способности и возможности каждого сотрудника, чтобы давать соответствующий объем задач. Когда сотрудник не уверен в собственных силах, побудительный мотив теряется.
• Критикуя ошибки подчиненных, указывайте на способы их исправления.
• Нельзя выделять кого-то из сотрудников, чтобы не вызывать раздоры и конфликты в коллективе.

Высказывайте критику без посторонних взглядов. Хвалите за своевременно выполненную работу при всех.

Заняв руководящую должность необходимо добиться . Для этого чётко выражайте, что вы требуете от подчинённых, чтобы не было недопонимания. В противном случае сотрудники способны между собой объявить вас некомпетентным.

В настоящее время неизмеримо возросла роль культуры управления, культуры взаимоотношений людей в процессе служебной деятельности, поэтому особые требования предъявляются к взаимоотношениям руководителя и подчи­ненного.

Обычно руководитель - ключевая фигура в коллективе. От того, как он ведет себя с людьми, каким образом и во что он вмешивается (либо не вмешивается), что он делает для своих подчиненных, зависит очень многое. Как видим, пове­дение руководителей оказывает основное влияние на приня­тие неэтичных решений служащими. Таким образом, ведя себя этично, руководитель может заметно влиять на этику поведения своих подчиненных.

Быть хорошим руководителем, как считают специалис­ты, - это прежде всего иметь хорошие отношения с подчи­ненными. При хорошем руководстве становится интересной и работа подчиненных. При плохом руководителе подчинен­ные отбывают оплачиваемую трудовую повинность.

В рабочем коллективе важен и нужен каждый человек - от уборщицы до директора, поэтому ко всем надо относить­ся с одинаковым уважением и тактом.

Руководитель должен располагать к себе подчиненных, так как именно от эффективности их работы, от качества исполнения ими его заданий зависит благополучие не толь­ко производства (фирмы), но и его личное благополучие. Руководитель не может сам делать всю работу на фирме. Не случайно одно из определений менеджмента - это выпол­нение работы чужими руками. От того, как подчиненные бу­дут относиться к своему менеджеру, зависит их отношение к работе.

Руководитель не должен считать себя специалистом во всех вопросах, решаемых коллективом. Пост, который зани­мает руководитель, механически не делает его более компе­тентным во всех вопросах, чем его подчиненные. Руководи­тель может не знать досконально каких-то вопросов, реша­емых предприятием, да и не должен. Зачем тогда ему заместители по направлениям и специалисты?

Руководитель, не компетентный в каких-либо специаль­ных вопросах, не должен стесняться того, что знает меньше подчиненного. Обратившись к подчиненному с такими при­мерно словами: «В этом вопросе вы более компетентны, чем я, каково ваше мнение?», - руководитель, с вниманием от­носящийся к квалифицированным мнениям подчиненных, обеспечивает себе хороший деловой контакт с ними, приоб­ретает репутацию человека, лишенного зазнайства и чван­ливости.

Важно научиться не отметать чужие взгляды лишь пото­му, что они чужие.

Корректность, выдержка необходимы для успеха в деле и для создания деловой атмосферы в коллективе. Руководи­телю следует относиться ко всем сотрудникам ровно и вы­держанно вне зависимости от личных симпатий и антипа­тий, установить порядок, когда любой сотрудник в достаточ­но короткий срок сможет встретиться с ним и обсудить любой вопрос.

Руководитель обязан принимать решения, требовать их выполнения от подчиненных. Руководитель только в том слу­чае сможет наладить работу сотрудников, если будет систе­матически требовать от них выполнения их задач. Попусти­тельство в этом вопросе приводит к безответственности, рас­хлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу в коллективе. В то же время руководитель должен нести ответ­ственность за принятое решение, т. е. не перекладывать от­ветственность за принятие нужного решения на подчиненных.

Служебный этикет обязывает руководителя уметь орга­низовать дело так, чтобы служебные обязанности подчинен­ных были четко разграничены и каждый был ответственен за порученный участок работы.

Доверие к человеку следует сочетать со строгим контро­лем исполнения порученных заданий, должностных обязан­ностей. Кроме того, отсутствие контроля зачастую оценива­ется подчиненными как отсутствие интереса к их работе или ее ненужность для предприятия. Кому же захочется делать ненужную работу?

Если менеджер совершил ошибку, как быть в этом слу­чае? Признать ошибочность своей точки зрения, позиции или сделать вид, что ничего не произошло, умолчать? Мудрее и принципиальнее - признать ошибку. Умение признавать ошибку перед людьми - это качество сильного и умного руководителя, который много знает, умеет, но - ничто че­ловеческое ему не чуждо - он может ошибаться. В беседах со служащими различных коммерческих структур неоднок­ратно приходилось слышать, что умение руководителя при­знавать свои ошибки только прибавляет ему авторитет.

Менеджер не должен допускать раздражительности, гру­бости и равнодушия к людям. Это унижает человека, отра­жается на отношении к делу, эффективности труда.

Допущенная менеджером грубость или резкость подавля­ет человека, лишает интереса к работе, способности твор­чески мыслить.

Обратите внимание на то, что крайне невежливо не слу­шать с полным вниманием говорящего и не давать надлежа­щих ответов или отходить в сторону и развлекаться чем-то другим в то время, когда вам говорят. Есть много людей, которые вместо того, чтобы смотреть на говорящего, смот­рят в потолок или на какое-либо другое место комнаты или же чертят на бумаге и т. п. Попытка делать одновременно несколько дел - вредная привычка, ибо отвлекает от про­цесса слушания: человек быстро устает, теряет нить рас­суждения и начинает думать о чем-то другом.

Люди, поступающие таким образом, как бы заявляют этим, что каждый самый незначительный предмет заслужи­вает большего внимания, чем сообщение говорящего, да и он сам. Можно себе представить, какое сильное негодова­ние и даже ненависть может возбудить подобное обращение в сердце человека, у которого есть хоть капля самолюбия.

Менеджер должен оберегать авторитет подчиненных. Ум­ный руководитель не будет приписывать себе заслуги под­чиненных. Руководитель, который положительно относится только к своим служебным успехам, который не способен по достоинству оценить достижения подчиненных и показать их в коллективе, доказывает своим поведением, что он плохой руководитель. Наоборот, чем больше руководитель показы­вает заслуги подчиненных, тем лучше он как руководитель коллектива: именно он хорошо подобрал работников.

Если вы начальник, обращайтесь с подчиненными как с подчиненными, а не как с маленькими детьми, которым нуж­но неоднократно повторять, как и когда нужно выполнить поручение.

Чувство юмора может сделать вашу беседу по-настояще­му интересной и содержательной. Но шутить следует осто­рожно, соблюдая чувство меры. Шутка не должна быть ос­корбительной ни для кого.

С людьми старшими по возрасту неприлично позволять себе шутки, так как это может быть воспринято нарушени­ем должного к ним уважения и почтения. Вышестоящие лица не должны позволять себе шуток со своими подчиненными, так как подчиненные вряд ли смогут ответить тем же. Лю­дей, издевающихся или насмехающихся над другими, всегда избегают, им редко кто симпатизируют. За насмешками чаще всего прячут свое скудоумие и недостаток воспитания. Если тонкая и к месту произнесенная шутка есть признак ума, то грубая и злая насмешка свидетельствует об обратном.

Руководителю следует быть непримиримым к лести. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, так как иногда трудно отличить, где лесть, а где проявле­ние действительного уважения. Руководитель должен пресе­кать любое восхваление его достоинств.

Лесть и подхалимство - едва ли не самая трудноизлечи­мая болезнь, создающая немало проблем в корпоративной культуре. Из-за подхалимов портится психологическая обста­новка в коллективе; система, при которой растут наиболее способные и трудолюбивые, начинает стремительно разру­шаться, а счастливые руководители напрочь утрачивают спо­собность к самокритике.

Причем некоторые из завороженных подчиненными-под- халимами руководителей нередко и не подозревают, что ими попросту манипулируют, а тем временем льстивые персона­жи успешно и без лишних проволочек продвигаются по ка­рьерной лестнице.

Редкий руководитель умеет распознать лесть и не выде­лять подхалима. Так, например, Стенли Херст, руководи­тель агентства по подбору руководящих кадров, вспомина­ет, что у него был один сотрудник, который не мог нахва­литься своим руководителем. Причем делал это вслух и изливал свои восторги непосредственно любимому началь­нику.

Подхалим получал повышение по службе в обход других сотрудников, для него создавались исключительные усло­вия, ему выплачивались более солидные бонусы, чем ос­тальным, - ив коллективе к нему стали относиться с пре­зрением. В конце концов пострадала и работа.

Причем любопытно, что Херст попался на удочку, хотя прекрасно знал, что такое явление существует, и сам ис­пытывал отвращение, глядя, как на лесть подхалимов клю­ют другие.

Опирайтесь на самостоятельных, крепких людей. Избе­гайте подхалимов, «ватных» людей, не имеющих своего суж­дения. Ваша опора - самостоятельные, крепкие люди, кото­рые создают здоровый психологический климат в вашей ко­манде и помогают вам руководить. Советуйтесь с людьми, желающими вам помочь, - и вы победите в любой ситуации.

Руководитель не должен без особой необходимости отда­вать распоряжения «через голову» нижеследующего руково­дителя, подрывая его авторитет.

Некоторые руководители позволяют себе употреблять крепкие выражения в присутствии подчиненного и в разго­воре с ним. К сожалению, не все современные руководители получили хорошее воспитание. Многих из них это совсем не тяготит, наоборот: ненормативная лексика, по их мнению, является признаком власти. Перевоспитывать шефа нельзя - дело гиблое, главное для подчиненного не опускаться до этого уровня самому.

Ура, свершилось! Начальство наконец-то оценило ваш профессионализм и трудовые заслуги и назначило вас руководителем в собственном отделе. Эйфория первых дней в новом статусе вполне понятна и оправданна. Но долго предаваться ей не стоит.

Перед вами стоит несколько первостепенных задач, одна из которых - построить отношения со своими бывшими коллегами, а ныне - подчиненными таким образом, чтобы под вашим началом оказался сплоченный и надежный коллектив, а не разрозненные его части. Помните: с того момента, как вы вступили в руководящую должность, одним из главных критериев успешности вашей работы становится не ваша личная эффективность, а эффективность работы вверенного вам коллектива.

С чем наверняка придется столкнуться

Конечно, может, бывшие сослуживцы безболезненно и с радостью воспримут и ваше повышение, и вас в новом качестве. Но к сожалению, так бывает очень редко. Как правило, любая человеческая группа тяжело реагирует на изменения в своей структуре. Например, когда семью покидают выросшие дети, у супругов часто возникает затяжной психологический кризис (так называемый эффект опустевшего гнезда).

Рабочий коллектив - не исключение. Когда один из сотрудников возвысился, при этом остальные сохранили свои позиции, практически неизбежно возникает напряжение.

Мнение читателя

“ У меня была подобная ситуация: мои коллеги стали моими же подчиненными. Ничего хорошего из этого не вышло. Всерьез никто не воспринимал, начались прогулы, опоздания, работали спустя рукава... Лишение премий только озлобило людей, за спиной стали говорить гадости. Единственным выходом для меня стала практически полная смена коллектива. Жестоко, знаю, а что делать...”

Анастасия,
начальник финансово-аналитического отдела, г. Москва

А причиной тому могут быть различные негативные реакции вчерашних коллег на ваш карьерный взлет:

• зависть, уязвленное самолюбие, обида из серии «почему она, а не я». Могут возникать у сотрудников, пришедших в коллектив раньше вас или занимающих до вашего повышения аналогичную с вами должность;
• скептицизм, недоверие к вашему молодому возрасту и отсутствию опыта руководящей работы. Обычно его демонстрируют более возрастные коллеги;
• настороженность. Свойственна даже тем сотрудникам, кто был дружески к вам расположен. Оно и понятно, ведь люди не знают, чего теперь от вас ожидать, как вести себя с вами;
• саботаж, причем чаще не в открытом, а в завуалированном виде. Его могут инициировать неформальные лидеры коллектива, дабы «эта выскочка много о себе не воображала».

Ваша главная задача - сохранять спокойствие и хладнокровие. Найдите способ донести до коллектива, что все вы по-прежнему одна команда, а в числе ваших приоритетов - взаимоуважение и открытость для диалога. Пусть ваши коллеги почувствуют, что вы воспринимаете свою новую должность как перспективу не только для себя лично, но и для них тоже. Поэтому всячески рассчитываете на их поддержку.

Чего стоит избегать

Не секрет, что новоиспеченных начальников часто, что называется, «заносит». У них начинают ярко проявляться дремавшие доселе комплексы и слабости. Отдельные личности вообще искренне считают, что статус начальника автоматически дает им безграничную власть над коллективом.

Между тем именно в первые недели пребывания человека в новой должности закладывается фундамент дальнейших рабочих взаимоотношений с сотрудниками. Поэтому нужно постараться не наделать ошибок, столь типичных для начинающего руководителя, вовремя скорректировав собственные внутренние установки.

Приметы хорошего руководителя

Выбиться в начальники - полдела. Нужно еще стать хорошим начальником. В чем это заключается? Приведем десять основных признаков, большинство из которых были выведены по результатам опроса 10 000 работников, проведенного в свое время компанией Google.

Итак, хороший начальник:

• всегда выступает на стороне своих подчиненных, отстаивая их интересы перед вышестоящим руководством;
• способен взять на себя ответственность за сбои в работе, а не сетовать перед боссом на своих «нерадивых» коллег;
• всегда отмечает успехи своих подчиненных, а не рассматривает их служебное рвение как нечто само собой разумеющееся (типа «они за это зарплату получают»). Помните: искренняя похвала от руководителя воодушевляет сотрудника ничуть не хуже денежного бонуса, вселяет в него уверенность в собственных силах. А уверенный в себе человек способен добиться ошеломительных результатов;
• умеет четко ставить задачи и сроки их выполнения;
• не позиционирует себя умнее своих подчиненных. Наоборот, он не стесняется спрашивать у них совета или мнения по какому-либо вопросу;
• доверяет своей команде, не боится давать подчиненным свободу в решении рабочих задач, при этом контролируя значимые этапы работы;
• всячески поощряет стремление своих сотрудников к профессиональному росту, направляет их на различные обучающие мероприятия и при любой возможности дает им шанс проявить себя;
• не позволяет себе нарушать правила, установленные для всех (например, регулярно опаздывать, отлучаться по личным делам в течение дня, не соблюдать дресс-код и т. д.);
• никогда не выпячивает собственную персону и значимость. Ему это просто не нужно;
• поощряет активное обсуждение рабочих моментов, умеет не просто слу шать, что ему пытаются донести его сотрудники, но главное - слы шать.

Наивно ждать, что ваши сотрудники будут вам подчиняться лишь потому, что вас назначили руководителем. Вы должны заслужить уважение и авторитет коллег.

А каких людей уважают? Тех, кто много и самоотверженно работает, кто добр и отзывчив со своими коллегами, честен и порядочен. А еще тех, кто в критические моменты не опускает руки, а оперативно принимает ответственные решения.

Да, и еще. Функция руководства людьми гораздо шире, чем функция простого администрирования. Здесь очень важны лидерские качества. Людям нужен не менеджер-администратор, а лидер, который бы вдохновлял их на труд, вызывал у них желание работать с максимальной самоотдачей, вкладывая в работу душу.