Как правильно управлять своим персоналом. Как составить план развития сотрудника. Общение с коллективом

Ничто не стоит на месте, в том числе и тенденции в области управления персоналом в компаниях на самых различных уровнях. Британские эксперты по управлению персоналом рассказывают об основных мировых тенденциях, на которые стоит обращать внимание при координации персонала компании.

Повышение значимости специалистов по управлению персоналом в компаниях. Именно люди сегодня - основная ценность компании. Умение обращаться с людьми, подыскивать необходимых профессионалов, обучать сотрудников, аттестовать их, и дать всегда нужную характеристику тому или иному сотруднику - это важнейшие качества, которые в вопросах управления компанией выходят зачастую на первый план. Поэтому, специалисты по управлению персоналом часто вводятся в состав дирекции и являются топ-менеджерами во всех мировых компаниях.

Лучшие специалисты по персоналу становятся советниками руководства. Все чаще и чаще руководитель компании нуждается в совете по тому или иному сотруднику или по другим психологическим вопросам управления компании. Эту помощь ему может оказать высококвалифицированный директор по персоналу.

Все больше внимания в компаниях уделяется социальному пакету персонала. Медицинская страховка, социальные льготы, условия работы в компаниях - эти, а также многие другие факторы все чаще выходят на первый план, помимо материального вознаграждения. Сотрудники, особенно молодые, при приходе на работу в ту или иную компанию, все чаще спрашивают про то, какой социальный пакет присутствует в компании.

Развитие стратегического видения. Это важнейший навык для тех менеджеров, которые стоят у руля компании. Бизнес очень быстротечен, и чтобы руководить изменениями, нужны сотрудники, быстро обучаемые, умеющие применить новые знания, а также способные понять других людей, их тип мышления, психологию.

Внешний аутсорсинг. Это интересная тенденция, которая находит все большее применение. Она означает вывод ряда функций по управлению персоналом из компании и перевод их в специализированные кадровые компании. Такими функциями могут быть: оформление увольнения сотрудников или приема на работу, оформление им пенсии, расчет заработной платы и страховых взносов и т.д. Такой вывод функций позволяет компании сосредотачиваться не на мелочах, а посвятить все свои силы стратегическим задачам.

Новые технологии. Все большее внедрение информационных технологий в таких областях, как привлечение способных сотрудников, создание кадрового резерва, кадровое планирование компании, развитие персонала, оценка эффективности труда, как каждого сотрудника, так и отделов. Эти и другие процессы все больше переходят в разряд информационных форм.

Новые формы занятости. Кроме привлечения постоянных сотрудников, все более распространенными становятся привлечение временных сотрудников для выполнения того или иного вида работы, удаленная работа, работы по контракту, работа в различных регионах и странах на одну компанию и т.д. Это, в свою очередь, порождает гибкие системы управления персоналом и его мотивации.

Специфика управления персоналом в разных отраслях бизнеса в России

По данным консалтинговой компании «Begin Group», одно из заседаний Ассоциации специалистов по персоналу было посвящено специфике работы с персоналом с трех сферах: финансы, торговля и информационные технологии. Выслушаем мнения экспертов по каждой из этих сфер деятельности:

Управление персоналом в банках

Сергей Дерябин, руководитель департамента организационного развития и персонала «РОСБАНК»: «Одним из ключевых факторов успеха банков становится качество обслуживания клиентов и формирование их лояльности. Банковский бизнес в большой части основан на доверии и, кроме того, очень чувствителен к политическим, экономическим и социальным факторам. После банковского кризиса 1998 года полноценным функциям управления персоналом в российских банках уделялось совсем немного внимания. Они начали формироваться лишь последние 2-3 года, до этого все управление, как правило, ограничивалось обеспечением функционирования отдела кадров.

В последнее время наметилась тенденция изменения подходов к подбору персонала. Например, если раньше одним из требований при подборе HR-специалистов было наличие опыта работы в банковской сфере, то сегодня приоритетным является опыт работы по выстраиванию грамотной системы управления персоналом, успешная реализация проектов в этой сфере. Потенциал кандидата также играет не последнюю роль. Знание банковской специфики приветствуется, но уже не является критичным условием.

С бурным развитием потребительского и розничного кредитования существенно вырос спрос на кредитных экспертов, эта категория, наряду с операционно-кассовым персоналом, для многих банков стала самой массовой среди сотрудников фронт-офиса и при этом одной из главных среди зарабатывающих подразделений. Как и в любом розничном бизнесе, отличительной чертой данной категории персонала является высокий уровень текучести кадров. Кроме того, в банковском бизнесе крайне необходимы специальные обучающие программы, связанные с отслеживанием изменений в нормативно-методической базе, получением обязательных свидетельств, например, для операционно-кассового персонала и пр.»

Управление персоналом в розничных сетях

Алексей Асеев, директор по персоналу «Арбат-Престиж»: «В целом, можно выделить следующие особенности работы персонала в розничной сети:

• Высокий уровень стресса.
• Высокая текучесть кадров оперативного уровня (продавцы, кассиры, мерчендайзеры).
• Высокая конкуренция между розничными брендами и, как следствие, частые случаи «переманивания» персонала конкурентами.
• Высокая конкуренция на уровне персонала, создание препятствий для работы новичков.

Одной из первостепенных задач является удержание персонала, в рамках которой можно выделить несколько самостоятельных задач: контроль заработной платы и премий, индивидуальный подход, борьба за более высокую зарплату и согласование этого с финансовым отделом. В случае увольнения неэффективных сотрудников не менее важен индивидуальный подход: интервью на выходе, выяснение причины увольнения и т.д. В рамках схем развития персонала мы налаживаем систему аттестации, проводим долговременные программы развития и предоставляем возможность построения карьеры в компании, потому что считаем, что мотивация персонала не состоит только из денег - человек, стремящийся к развитию, проходит много ступеней на пути к своей цели».

Управление персоналом в IT-компаниях

Марина Козырицкая, директор по персоналу «КРОК Инкорпорайтед»: «Работа с персоналом в IT-компаниях, несомненно, имеет свою специфику. С одной стороны, IT - это одна из быстроразвивающихся отраслей в России, демонстрирующая ежегодный рост около 30%. Это означает постоянное увеличение штата на фоне кадрового дефицита и необходимость переподготовки специалистов при появлении новых технологий и направлений. С другой стороны, информационные технологии в целом и системная интеграция в частности - это интеллектуальная сфера, где подавляющее большинство сотрудников - высококвалифицированные специалисты.

Одна из важнейших задач специалиста по управлению персоналом в IT-компании - постоянно развивать компетенции сотрудников. Проблема даже не в вузовской подготовке специалистов: ведущие вузы дают хорошую базу, но не могут успеть за появлением новых технологий и расширить преподавательский состав за счет редких высокооплачиваемых специалистов. Людям, работающим на инновационном рынке, важно иметь желание постоянно получать дополнительное образование, быть способными к быстрому развитию.

Другая особенность рынка информационных технологий состоит в том, что развернутые программы по удержанию персонала актуальны для всех уровней сотрудников. Даже на начальных позициях в компании работают уверенные в себе IT-специалисты, очень востребованные рынком, их компенсационный пакет разрабатывается с учетом всего спектра мотивации (достойная компенсация, система премирования, развернутый соцпакет для всех групп сотрудников)».

Сегодня в компании, которая развивает маркетинговую активность в интернете, должны работать сотрудники, способные эффективно и оперативно решать технические задачи в очень быстро изменяющейся digital-среде. Однако таких специалистов крайне мало, а стоимость их услуг довольно высока. Тем не менее из этой ситуации есть выход.

В этой статье вы прочитаете:

• Как за три месяца вырастить специалиста и свести текучесть кадров к нулю
• Как можно продавать без отдела продаж
• Как определять степень ответственности человека по его поведению на собеседовании
• Как работать с сотрудниками разных поколений

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Как правильно управлять персоналом , чтобы вырастить профессиональную команду? Можно нанять человека даже с минимальным опытом работы, обучить его в короткие сроки тонкостям профессии, добиться высоких результатов и при этом удержать в компании на длительный срок при сравнительно небольшой зарплате. Мы, например, практикуем именно такой подход к сисеме управления персоналом в компании. Вот как мы реализуем его на практике.

Этап 1. Подбор персонала «по пунктикам»

Наша стратегия управления персоналом компании такова. Прежде всего я оцениваю степень ответственности кандидата за то, что он делает. Это очень важно, ведь качество обслуживания клиентов напрямую зависит от того, как сотрудник относится к своему делу. Выявить истинное отношение можно разными способами, вплоть до приглашения физиогномистов и графологов. Например, если мне нужен человек на высокую должность, я нанимаю высококлассного консультанта (HR-специалиста с опытом работы в крупной компании или компетентного коуча), который мог бы охарактеризовать кандидатов на эту вакансию с помощью тестов и других приемов. Этих специалистов я подбираю с помощью сарафанного радио, прибегая к рекомендациям своих знакомых и коллег.

Пример. Некоторое время назад я искала человека на должность заместителя, который в перспективе мог бы полностью взять на себя управление компанией. Для того чтобы подобрать подходящего сотрудника, я пригласила тренера с психологическим образованием. Уже на этапе рассмотрения резюме она давала рекомендации, кого нужно пригласить на собеседование, основываясь на физиогномическом анализе фото кандидатов, анализе наполнения их страничек в социальных сетях и содержания резюме.

Всем претендентам на должность, предварительно одобренным мной с профессиональной точки зрения, она предлагала пройти ряд специальных тестов, состоящих из 300 вопросов. После личной встречи с соискателями тренер дала каждому из них характеристику - она касалась способности выполнять задачи и функции, которые я собиралась поставить перед заместителем. В результате мы нашли человека, который отлично справляется со своими обязанностями и отвечает всем моим требованиям и ожиданиям.

• Как правильно уволить сотрудника: ключевые правила и особенности

На собеседовании я стараюсь понять, насколько потенциальный сотрудник готов образовываться и развиваться. Ведь даже очень хороший специалист должен не стоять на месте, а стремиться получать новые профессиональные навыки и знания. Каждого кандидата на ту или иную вакансию я спрашиваю: «Хотите ли вы развиваться как специалист и дополнительно обучаться?». Естественно, почти все отвечают утвердительно, предполагая, что именно такого ответа я жду.

Тогда я дополнительно проверяю готовность потенциального сотрудника к саморазвитию и задаю три вопроса. Первый: «Какие курсы для повышения своей профессиональной квалификации вы посетили за последние два года и почему?». Второй: «Какие книги или материалы по интернет-маркетингу вы прочитали?». Третий: «Какие профессиональные площадки, ресурсы и форумы интернет-маркетологов вы можете назвать?». Если человеку есть что ответить, значит, он действительно хочет профессионально самообразовываться. Скорее всего, такого человека я возьму на работу.

Этап 2. Ликбез сотрудников

На рынке интернет-услуг наша компания является средним игроком, поэтому мы не можем позволить себе взять на работу специалиста, который хотел бы получать зарплату, например, 150 тыс. руб. При этом первые четыре месяца даже самый хороший сотрудник только втягивается в рабочий процесс и знакомится со спецификой работы в компании, но за этот период ему придется выплатить 600 тыс. руб. За это же время и в два раза дешевле я смогу подготовить и обучить нового и менее опытного сотрудника и впоследствии выплачивать ему не такую высокую заработную плату.

Кроме того, так сложилось, что с 2014 года в компании нет отдела продаж. До этого я неоднократно пыталась открыть соответствующее подразделение, нанимала менеджеров по продажам, разрабатывала скрипты и т. п. Но каждый раз убеждалась в том, что все мои усилия напрасны, так как работа «продажников» была нерезультативной и почти не приносила компании прибыли и новых клиентов. Со временем я поняла, что хороший сервис, общение наших специалистов с коллегами и клиентами на конференциях, семинарах, выставках, а также «сарафанный маркетинг» гораздо лучше продвигают наши услуги, чем все менеджеры по продажам, вместе взятые.

Поэтому каждый сотрудник компании, помимо того что выполняет свои основные обязанности, является еще и продавцом услуг. Это эффективный подход, потому что, во‑первых, все работники профессионально подкованы и хорошо владеют информацией о том или ином продукте. Во-вторых, таким образом я не трачу средства на зарплату менеджерам по продажам. В-третьих, мы учим новичков не только специализированным особенностям продвижения и интернет-маркетинга, но и навыкам в области управления и продаж.

Как проходит обучение. Новый сотрудник должен обладать какими‑то начальными знаниями в области интернет-маркетинга и продвижения, то есть хотя бы владеть понятийным аппаратом. Скажем, он должен понимать, что такое юзабилити сайта или конверсия.

Минимальную подготовку он может получить самостоятельно, например, прочитав статьи или книги, размещенные в интернете. Так, кандидат, занимающий в нашей компании пост SEO-оптимизатора, должен прослушать два обучающих семинара, прочитать определенную литературу и показать на деле, как он усвоил материал. При этом новый сотрудник не «тренируется» на некоем гипотетическом материале, а работает с совершенно конкретными клиентами и отрабатывает полученные знания на практических кейсах.

Кто управляет процессом . Обучением руководит начальник того или иного отдела: так, в примере, описанном выше, это начальник отдела продвижения. Его прямая обязанность - контролировать, чтобы новый сотрудник выполнял задания, проверять их выполнение и следить за работой по тестовому клиенту в течение первых трех недель. Руководитель отдела не получает прямого материального вознаграждения за обучение новичков, но он заинтересован в том, чтобы его новые подчиненные работали хорошо. Ведь чем больше прибыли принесет его отдел, тем бoльшую зарплату он получит.

За время обучения становится понятно, сможем ли мы дальше работать с человеком. Внутренние семинары по усовершенствованию профессиональных знаний провожу либо я, либо другие сотрудники, которые, например, прошли дополнительное обучение вне компании и могут чему‑либо научить своих коллег. Такие семинары проводятся примерно раз в месяц, их продолжительность - от четырех до шести часов.

Этап 3. Персонификация системы мотивации

На мой взгляд, очень важно не только дать персоналу все необходимые знания, но и создать комфортные условия работы, а также предусмотреть индивидуальную систему мотивации. В противном случае сотрудники, набравшись опыта, будут уходить из компании, и все потраченные на них усилия и средства пропадут даром.

• Удаленные отделы продаж: преимущества и недостатки

Персонал нашей компании состоит из представителей поколения беби-бумеров (10% от общей численности работников), поколения Х (20%) и поколения Y (70%) 1 .

1 В соответствии с теорией поколений люди, рожденные в 1946–1964 годах, относятся к поколению беби-бумеров, в 1965–1982 годах - к поколению Х, в 1983–2000-м - к поколению Y. Друг от друга они отличаются особенностями поведения, мышления, восприятия мира и личностными ценностями.

«Иксы» - очень целеустремленные и ответственные люди, четко и в срок выполняющие поставленные задачи, но, к сожалению, их скорость реакции и способность к обучению уже не те. Для них важна материальная мотивация. С одной стороны, они охотно читают специализированную литературу, а также посещают обучающие семинары и конференции, если уверены, что это расширит их должностные обязанности и приведет к повышению зарплаты. С другой стороны, сам факт того, что компания оплачивает их обучение, стимулирует их к тому, чтобы работать лучше и эффективнее.

У поколения «игреков» своя специфика. Они не любят учиться, не хотят самообразовываться и не готовы ждать материального вознаграждения слишком долго. Поэтому мотивация нетерпеливых «игреков» строится совсем по другим принципам, чем у сотрудников-«иксов».

Принцип 1. Флеш-вознаграждение . Материальное поощрение интересует «игреков» только в том случае, если его выдадут им здесь и сейчас. Например, они не захотят получать сертификат о прохождении каких‑либо дополнительных курсов, если итогом этого станет лишь прибавка к зарплате. Зато они с радостью согласятся пройти обучение, если взамен им предложат какой-то подарок за счет компании. Например, в течение трех лет я тщетно уговаривала своих менеджеров-«игреков» пройти курс обучения в компаниях «Яндекс» и Google, мотивируя тем, что они получат прибавку к зарплате. Тогда я организовала конкурс, призом в котором стала поездка в Европу: за три месяца нужно было не только пройти обучение, но и сдать все тесты и экзамены. Все «игреки» за этот срок сумели получить профессиональные сертификаты.

Принцип 2. Геймификация. Для «игреков» очень важно, чтобы им было нескучно работать, чтобы в работе присутствовал элемент развлечения. Иначе обстановка в офисе им быстро наскучивает и они готовы уйти из компании. Поэтому помимо конкурсов, связанных с получением каких‑то профессиональных знаний, мы периодически проводим соревнования, в которых побеждает тот, кто раньше всех пришел в офис, кто помыл больше кружек и т.  д.

• Мотивация молодых специалистов: 7 ключевых правил работы с поколением Y

Кроме того, в зависимости от достижения определенных результатов в работе сотрудник может получить какой‑нибудь смешной титул или статус, выделяющий его среди всех остальных. Например, должность «игрека» может звучать не как «ведущий менеджер контекстной рекламы», а, допустим, как «царь комнаты №13» или «руководитель ячейки Королевства контекстной рекламы».

В дополнение к этому я стараюсь поддерживать неформальную атмосферу в компании. Например, у нас необычно раскрашены стены, на столах стоят фигурки панд, а в офисе «живет» плюшевый медведь Тихон (рисунок). Ни одна фотография, сделанная в офисе, не обходится без его участия. Подобное можно наблюдать в таких крупных компаниях, как «Яндекс» и Google, или на различных коворкингах, где сам интерьер помещения заставляет сотрудников более комфортно чувствовать себя на работе.

• Материальная мотивация персонала: ключевые особенности

Если я не буду «играть» с сотрудниками поколения Y, они уйдут из компании. Тогда я не только потеряю ценных менеджеров, на обучение которых было потрачено много усилий и средств, но и обогащу конкурентов. Вы можете относиться к этому по-разному, но, если вы работаете с «игреками», для улучшения продуктивности их труда внедрять элементы геймификации просто необходимо.

Результат

Системное обучение и персонифицированная система мотивации дали результат: я работаю с одними и теми же людьми на протяжении многих лет. В отделе разработки сайтов сотрудники работают по 5–8 лет. Команда отдела продвижения меняется раз в три года, а руководители - раз в шесть лет. Для сравнения: в других компаниях отрасли интернет-маркетинга смена персонала происходит ежегодно.

Три поведенческие особенности сотрудников поколения Y

Исследование, проведенное компанией Cisco в 2014 году среди 2800 молодых специалистов и выпускников вузов по всему миру, показало, чего сотрудники поколения Y ожидают от своих работодателей и каковы их приоритеты.

Желание диктовать свои правила. «Игреки» считают, что должны самостоятельно выбирать условия своей работы в компании. В частности, это касается рабочего графика. Треть опрошенных молодых сотрудников и студентов полагают, что возможность трудиться удаленно по гибкому расписанию - это их право, а не привилегия. Кроме того, 25% респондентов утверждают, что их эффективность вырастет, если они будут работать из дома.

Отсутствие материальной заинтересованности. Представителей поколения Y не привлекают бонусы и вознаграждения в виде денежных премий. Гораздо большим стимулом к повышению эффективности, а также важным фактором при выборе будущего места работы является для них перспектива карьерного роста и расширения зоны ответственности в компании. Лучшими мотиваторами для «игреков» будут, например, дополнительные дни отпуска, подарочные сертификаты или же членство в фитнес-клубе.

Потребность в соцсетях и мобильных устройствах. Половина опрошенных «игреков» заявили, что выберут компанию с меньшей зарплатой, но с большим выбором электронных устройств для работы и доступом к социальным сетям. Более 56% студентов сообщили, что если потенциальный работодатель не разрешит им пользоваться соцсетями, то они либо не согласятся работать в такой компании, либо будут искать способы обойти этот запрет.

«КД» по материалам открытых источников

Екатерина Шукалова,

директор компании «Ферт»

Информация об авторе и компании

Екатерина Шукалова окончила экономический факультет Воронежского государственного университета. С 1995 по 1998 год работала замдиректора компании «Движение», с 2000 по 2004‑й - замдиректора Центра Новой Зеландии в Москве. В компании «Ферт» - с момента ее основания. С 2011 года - глава комитета обучения Ассоциации интернет-разработчиков.

«Ферт» - интернет-агентство полного цикла. Основано в 2004 году. Штат - 20 сотрудников. Компания разрабатывает проекты в России, Ирландии, Новой Зеландии, Финляндии, Германии; всего реализовано более 500 проектов. Неоднократно входила в топ-100 ведущих студий Рунета по версии «Тэглайн». Официальный сайт - www.fert.ru

Исследуя более трех сотен малых фирм, ученые обнаружили, что половина из них работает на основании традиционной иерархической структуры управления персоналом, другая же половина предпочитает предоставлять работникам более высокую степень автономии. При этом предприятия, которые не боятся давать сотрудникам свободу, растут в четыре раза быстрее, чем те, кто придерживается жестких правил в управлении персонала компании. Так, может быть, лучше все-таки разрешить сотрудникам расправить крылья?

Разрешить сотрудникам осуществлять выбор

Возьмите пример с создателей видеоигр, которые изучали психологию активности участия. Автономия в принятии решений помогает объяснить, почему видеоигры продолжают улетать с полок. Сотрудник должен иметь свободу хотя бы в рамках заданной стратегии действий, тогда его заинтересует сам рабочий процесс.

Предоставить возможность сотрудникам самим распределять рабочее время

Не стоит создавать очередь из работников перед кабинетом начальника. Имея свободу управления собственным рабочим временем, сотрудники выстраивают процесс максимально эффективно. Принудительное подстраивание под других членов коллектива не дает желаемых результатов (если, конечно, речь не идет о сроках сдачи какого-то определенного проекта). Нужно оценивать сотрудников по тому, как хорошо они справляются со своими функциями, а не по сколько часов они сидят на своих рабочих местах.

Создавать отдельные команды

Согласно американским исследованиям, текучесть кадров напрямую связана с отсутствием автономии у сотрудников. Передача суперзвездных полномочий одному из рядовых членов коллектива не очень хорошее решение. Все сотрудники должны иметь возможность принятия решений на определенном уровне, обходясь без звонка «ответственному». Это нужно еще и для того, чтобы работа команды не застопорилась из-за внезапного ухода одного из работников, будь то суперзвезда или кто-то еще. Предоставление одинаковой для всех сотрудников автономии помогает удержать их в компании.

Дать сотрудникам возможности для принятия микрорешений

Что делать, если определенный набор трудовых обязанностей не дает больших возможностей для расширения свободы? Предоставление работникам возможности принятия, казалось бы, незначительных решений имеет мощный позитивный психологический эффект. Нужно предлагать сотрудникам обилие вариантов, даже если сам вопрос малозначим. Еще один способ — каждый раз объяснять коллективу, почему начальство приняло то или иное решение. Это дает сотрудникам ощущение возросшей собственной значимости и сопричастности и в какой-то мере расширяет их возможности, даже если выбор на самом деле не был предложен персонально.

Не допускать конфликтов на рабочем месте

Ничто не может уменьшить чувство независимости быстрее, чем властный босс или коллега-тиран. Манера запугивать других на работе может быть полезной, если в начальнике сильно желание управлять всем и вся. Однако постоянные упреки и угрозы какими-либо санкциями убивают желание действовать самостоятельно. Как следствие, исключаются творческий подход и креативные идеи, способные сделать бизнес лучше.

“Один в поле не воин”. Особенно на поле реформ и инноваций. Каждый директор хочет видеть рядом с собой сплоченную команду единомышленников, работающую слаженно и согласованно. Как создать такую команду? Что делать, когда общее понимание целей и задач есть, а согласованная работа не получается?

“Единомышленники” – это люди, которые мыслят одинаково, то есть одинаково представляют себе цель своей работы, ее этапы и задачи, одинаково смотрят на средства достижения этих целей, разделяют близкие ценности и имеют приблизительно похожее мировоззрение.

Единство взглядов на производственные цели и задачи представляется на первый взгляд очевидным (“если мы вместе работаем, значит знаем зачем это делаем”). Однако практика показывает, что 30 членов команды назовут приблизительно 15 различных целей вместо 5-6, то есть единство в этом случае выглядит весьма относительным.

КАК СПЛОТИТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ КОМАНДУ?

Для появления небольшого числа (5-6 стратегических и чуть больше тактических) разделяемых всеми целей необходимо использовать практику коллективной выработки целей, обсуждать с членами своей команды возможные варианты развития предприятия и согласовывать сроки выполнения. Руководителю полезно также поинтересоваться, насколько реальными кажутся подчиненным поставленные цели и сроки, каким представляется результат, какие опасения тревожат людей (не хватит материальных ресурсов, знаний, слаженности в работе, слишком многое зависит от внешних факторов), какие трудности могут встретиться на пути и какими мерами можно их компенсировать. Все эти вопросы требуют регулярного выявления и обсуждения на совещаниях, и только после этого можно говорить о едином видении целей предприятия.

Еще больший разброс мнений мы получим относительно личных целей, которые естественным образом присутствуют в процессе совместной деятельности и требуют своего удовлетворения. Традиционно выделяют три большие группы человеческих потребностей и соотносят с ними цели:

• материальные (потребности в выживании и безопасности, стабильности и надежности в жизни). Соответствующие им цели: материальное благосостояние, справедливая заработная плата, уверенность в завтрашнем дне, не бояться соперников, дать образование детям, обеспечить старость, получить квартиру и т.д.
• потребность в единстве, общности, в данном случае в принадлежности к организации, а также в почете и уважении. Соответствующие им цели: работать в коллективе в коллегиальной атмосфере, общаться с людьми, получать признание коллег, руководителей, иметь перспективу роста, сделать карьеру, быть нужным людям и т.д.
• потребность в самовыражении (в самостоятельности на рабочем месте, в самоутверждении, в самовыражении через работу, в обучении). Соответствующие им цели: возможность принимать важные решения на своем рабочем месте, личная ответственность за порученное дело, достижение успеха, иметь собственное лицо, собственное “Я”, получать удовлетворение от работы, участвовать в творческих группах по решению проблем, повышать квалификацию и образовательный уровень и т.д.

Каждый человек имеет индивидуальный набор целей, который необходимо учитывать в частности при введении контрактной системы (например часть заработной платы субсидировать на образование детям, поручить работу от результата, но со свободным графиком посещения, заключить бессрочный контракт, отказаться от системы испытательных сроков, если это вызывает слишком сильный стресс у работников и т. д.).

КАК РАБОТАТЬ С КОЛЛЕКТИВОМ

Каждый коллектив также имеет специфическую картину наиболее часто встречающихся целей, которая определяет умонастроения его членов, так называемый “дух коллектива”. Руководителю следует знать это для того, чтобы определить временную последовательность введения инноваций, говорить с людьми “на их языке”, то есть на языке значимых для них целей. Например на предприятии, где наиболее значимыми являются надежность и справедливая заработная плата, а стремление к самостоятельности, персональной ответственности и творчеству выражено только у немногих, при проведении инноваций следует начинать с введения новой системы оплаты труда от результата, а делегирование полномочий проводить постепенно по мере готовности персонала. В другом коллективе, страдающем от “болезни быстрого роста”, самым первым шагом должно стать введение гибкой системы управления (создание временных творческих групп по решению проблем), которая дает возможности для немедленного проявления инициативы и творчества, а затем разрабатывать новую организационную структуру и делегировать полномочия.

Необходимость согласования представлений о средствах достижения поставленных целей возникает тогда, когда команда рассматривает нетрадиционные способы финансовой и коммерческой деятельности. Продажа или сдача здания заводоуправления в аренду, игра на бирже, организация лотереи могут вызвать психологический шок у работников и полное неприятие политики инноваций. Даже такая простая вещь, как замена старых ЭВМ на персональные компьютеры вызывает скрытое сопротивление. Кто-то боится потерять свою власть, остаться невостребованным, не справиться с порученным делом, показаться некомпетентным, отсталым, кому-то трудно дается переобучение и он неуверен в себе.

В этом случае главный аргумент руководителя- выгодность проектов, их экономическая обоснованность. Необходимо представить эти расчеты в удобной для понимания форме, а также обсудить возникшие у членов команды опасения и объяснить, какую выгоду получит конкретно каждый из присутствующих (процент от увеличения прибыли, от экономии ресурсов, уменьшения затрат и т.д.)

Если поставленные задачи пугают своей объемностью, кажутся невозможными, то справиться с этим можно с помощью несложного приема разбиения целей: большие цели делим на малые, малые- на незначительные. За каждой целью закрепляется исполнитель, назначаются сроки – и можно приступать к выполнению, как говорится, “с понедельника”.

Ценности, разделяемые всеми членами команды, удобно представлять в виде лозунгов, коротких, ясных, иногда парадоксальных. Лозунгов может быть несколько – для внешнего мира и для себя. Для внешнего мира лозунг фирмы выражает ту миссию, которую она выполняет (что мы даем потребителю). Он может быть частью рекламного имиджа, войти в рекламные буклеты, а также стать основой клиентной ориентации фирмы.

Лозунг “для внутреннего употребления” не обязательно должен быть известен за пределами предприятия, но на самом предприятии его должен знать каждый. Он выражает суть отношений внутри коллектива, отношение к работе, отвечает основным интересам людей.

Вот несколько лозунгов, родившихся на российских предприятиях:

• “Выжить и научиться жить хорошо”.
• “Решаю как собственник – делаю как хозяин”.
• “Нам денег не надо – работу давай”
• “Прежде чем подумать – посчитай!”
• “Сохраним свое, сохранив – преумножим”

КАК ВМЕСТЕ ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ

Когда “единомыслие” или, говоря языком современного западного менеджмента, философия команды и предприятия в целом сформирована, наступает время определить правила, по которым происходит взаимодействие внутри команды. Это нормы принятия и реализации управленческих решений, а также принятые модели поведения. Среди них: авторитарное или коллегиальное принятие решений, постоянный контроль первого лица или делегирование полномочий, оплата труда, система вознаграждений и штрафов, принципы контроля по результатам. Часть этих правил носит официальный декларируемый характер, другаяне осознается теми, кто по ним “играет”.

Существует несколько довольно распространенных вредных правил:

• “не высовывайся”,
• “инициатива наказуема”,
• “кто везет – на том и ездят”,
• “начальник всегда прав”,
• “все равно ничего изменить нельзя”.

Правила могут содержать в себе противоречия, приводящие к постоянно повторяющимся проблемам в коллективе. Например, лидера выбирают на основании его авторитета, а требуют от него умения организовывать и поддерживать коммуникации, продуктивное общение, способствовать возникновению свободных дискуссий. Понятно, что не каждый авторитетный человек обладает подобными качествами, и коллектив постоянно “трясет” от выражений недоверия и перевыборов. В другом случае члены команды считают, что конфликты мешают работе и должны быть сведены к минимуму, но при зтом настаивают на открытом и честном общении, которое невозможно без принятия конфликта как одной из форм продуктивного решения проблем.

По большей части члены команды не задумываются о существовании подобных негласных предписаний, считают их чем-то объективным либо пришедшим из прошлого (70-90% опрошенных нами участников команд на российских предприятиях считают, что источник этих правил лежит вне них, 10-25% – что правила создают они сами).

Основная задача при работе с негласными правилами состоит в том, чтобы выявить их (путем опроса членов своих команд), тем самым сделав доступными сознанию “играющих” по ним людей, и предложить построить модель организации, отвечающую их желаниям.

На вопрос: “Какими качествами должна обладать организация, в которой Вам хотелось бы работать?” – большинство опрошенных членов команд, как правило, отвечают, что организация должна быть: стабильная (должна постоянно поддерживать своих членов, обеспечивая им большую стабильность, но быть гибкой по отношению ко внешнему миру, все время приспосабливаться к его потребностям); справедливая, то есть открытая (иметь одни правила для всех, давать возможность получить любую информацию) и четкая (правила должны неукоснительно исполняться всеми); сплоченная (чтобы всех объединял командный дух, дух партнерства, и чтобы принадлежать к ней было почетно) развивающаяся (дающая возможность расти и творчески развиваться своим членам).

Очень важно, чтобы в коллективе появилась уверенность, что он сам являются творцом своей организации, и этот деятельный оптимистичный настрой отразится на всех сферах жизни предприятия, в том числе и на производственной. “Правила игры” являются наиболее не проработанной сферой на большинстве российских предприятий. Работа с ними осложняется еще и тем, что участники команды считают эти правила частью себя, а переделывать себя – одно из самых трудных занятий.

Следующим шагом является закрепление принятой всеми участниками команды модели организации в организационной структуре. Необходимо определить принципы организационного строения, скоординировать действия отдельных участников и подразделений, распределить роли и ответственность, которые закрепляются в должностных инструкциях.

ЗАЧЕМ НУЖНЫ ТВОРЧЕСКИЕ ГРУППЫ

Для большей динамичности организации рекомендуется использовать гибкую систему управления персоналом, ориентированную на решение конкретных проблем. Структурными единицами в этой системе являются творческие группы, создаваемые для решения конкретной проблемы и существующие до тех пор, пока данная проблема не решена. После этого творческая группа распускается, а ее члены участвуют в работе над другими проектами в составе новых творческих групп.

Условиями для создания подобных групп являются: четкая формулировка основных задач для каждого компетентного сотрудника, границ его персональной ответственности условий замещения его другими сотрудниками согласование целей отдельно с каждым сотрудником (через руководителя команды согласуются индивидуальные цели, сроки и степень персональной ответственности, основные обязанности и условия замещения) невозможность постановки цели без указания сроков выполнения, ее подробного описания и указания масштабов (количественные описания), невозможность постановки цели без указания на степень персональной ответственности.

Творческие группы наделяются в высшей степени личной ответственностью и полномочиями самоуправления. Очень важно, чтобы вместе с заданиями делегировались полномочия по решению всех связанных с этим заданием вопросов. Это в значительной степени освобождает руководителя предприятия от решения текущих дел и дает возможность сосредоточиться на стратегически значимых направлениях деятельности.

Гибкая система управления предполагает очень большую демократичность. Руководитель подразделения может быть подчинен одному из своих помощников, если предприятие занимается проектом, в котором помощник более компетентен.

В творческих группах работник может выделиться не должностью, а масштабом достижения цели, степенью личной ответственности, умением работать в команде, положительной оценкой руководителя, расположением к сотруднику клиентов. Соответственно по этим параметрам определяется и вознаграждение работника. В этой работе очень важен принцип письменного оформления. Фиксируются философия (зачем мы это делаем), цели, стратегия, “правила игры”, проекты, протоколы. Преимуществом являются большая обязательность, открытость, гласность, однозначность, четкость, большие возможности контроля и передачи по звеньям, обозримость. В целом проработанность всех трех составляющих организационной культуры предприятия- философии, правил взаимодействия и структуры – активизирует внутренние резервы персонала и создает большой потенциал для внедрения инноваций.

Нам в помощь советы о том, как держать в узде сотрудников трех разных типов личности: пассивного, агрессивного и пассивно-агрессивного.

Сначала немного информации про то, почему они такие (это, к сожалению, мы уже не можем изменить).

Почему с сотрудниками возникают проблемы

Новые технологии

Кредитные деньги

Избалованные родителями дети

Автор книги рассказал об увиденной в магазине сцене. Каждый из нас однажды видел что-то подобное, а многие даже участвовали:). Маленькая девочка просила маму купить ей куклу. Сначала она очаровывала маму, хлопая красивыми глазами, потом пыталась доказать, что кукла будет подарком на день рождения (который, судя по словам мамы, будет еще не скоро), потом стала шантажировать: «Если ты меня любишь, купишь мне куклу!» Все эти методы не сработали. Тогда девочка начала громко кричать и плакать. Посетители магазина стали стягиваться к месту происшествия. Мать застеснялась, сунула куклу в руки дочери и сказала: «Возьми куклу и замолчи!»

Что же на самом деле произошло? Мать научила дочь, как получать то, что ей хочется. Скоро эта девочка вырастет и придет к одному из читателей книги на работу. Возможно, она уже у кого-то работает. Представьте, насколько сложна будет задача ее руководителя.

Как воздействовать на каждый проблемный тип личности

Тип № 1. Пассивная личность

• «Вы всегда меня критикуете и не отмечаете то, что я делаю хорошо»;
• «Если я такой плохой сотрудник, почему вы меня не увольняете»;
• «Это несправедливо»;
• «Что, я не делаю ничего хорошего?»;
• «Вы ко мне придираетесь».

Не давать ей извернуться и избежать ответственности за проступок. Вот пример ответа на возражения, который рекомендует автор книги. «Нет, я не придираюсь. Я принимаю вас за ответственного человека. Вы мне небезразличны, поэтому я не могу спокойно смотреть, как вы совершаете ошибки. Я верю в ваш успех. А вы верите?»

Тип № 2. Агрессивная личность

Как воздействовать на агрессивную личность

Главное — не вставать в оборонительную позицию. Неверные ответы на возражение сотрудника: «Потому что я так сказал»; «Другие заняты»; «А почему ты не хочешь?» Защищаясь, руководитель теряет авторитет.

Правильный ответ: «Твой вопрос неуместен». Этот ответ не является оборонительным и определяет границы, указывая, кто из двух беседующих дает указания, а кто их обязан исполнять. Руководительница долго терпела ошибки одной из трех подчиненных и однажды уволила ее за серьезный проступок. Две другие сотрудницы в тот же момент поставили ультиматум: если руководитель не вернет уволенную, они тоже прямо сейчас уйдут.

Сложная ситуация, верно? Однако она только выглядит такой. На самом деле руководителю не надо мучиться, выбирая верный ход: решение уже принято самими сотрудниками. Если пойти у них на поводу, то руководитель потеряет авторитет и власть и уже не сможет управлять подчиненными. Руководитель ответила шантажисткам, что они свободны. Те испугались и сразу же пошли на попятный, так как не ожидали, что их слова воспримут всерьез.

Тип № 3. Пассивно-агрессивная личность

Как воздействовать на пассивно-агрессивную личность

При любой возможности вступать в маленькие сражения и переводить их в открытое противостояние, которого пассивно-агрессивные люди не переносят. Например, руководитель входит в офис и слышит тихое ворчание пассивно-агрессивной личности: «Кто-то сегодня встал не с той ноги». Этим она хочет сказать, что у начальника плохое настроение. Нужно немедленно заставить сотрудницу сказать это напрямую: «Что означает эта реплика?» Сотрудница пробормочет, что ничего не имела в виду, и куда-нибудь выйдет.

Однако нельзя позволить ей уйти от ответа. Менеджер должен вызвать подчиненную в кабинет и настаивать на получении ответа: «Ты явно что-то имела в виду. Что именно?» Стараясь выйти из некомфортной ситуации прямого противостояния, сотрудница ответит, что ее неверно поняли. Нужно продолжить наступление: «А как можно было верно понять твою реплику?» Подчиненная опять попробует увернуться, сказав, что ее руководитель чересчур чувствителен и неумеренно реагирует на мелочи. Но начальник должен гнуть свою линию: «Возможно, что так. Однако это не отменяет неуместной реплики. Что ты хотела сказать?» Поступая так, руководитель постепенно снизит число атак пассивно-агрессивной личности.

Попробуем? Удачи!
Ваши HR-Академики

Из книги Гленна Шепарда «Как управлять проблемными сотрудниками. Пошаговый самоучитель по превращению трудных подчиненных в блестящих исполнителей».