Как чувство вины убивает мотивацию. Не до конца понятен результат. Коротко о главном. Как сохранить и приумножить мотивацию

Бонусы и штрафы, звание «Сейлз месяца» и выговоры - испробовано все, а сотрудников все равно не хватает надолго. У вас опускаются руки: подчиненные не хотят работать. Впору менять команду. Но решение есть: попробуйте новый подход к мотивации и действуйте без кнута и пряника.

В этой статье вы прочитаете:

Как убить мотивацию подчиненных навсегда
Фразы, которые под запретом для управления мотивацией труда

Специалисты по мотивации подчиненных утверждают, что давление со стороны мешает работникам добиваться результатов. Причем давят и бонусы к заработку. Деньги - самый очевидный, но грубый стимул. Они дают краткосрочный эффект, однако работа на перспективу при этом не идет.

Вознаграждение и наказание формируют навязанную извне мотивацию, на которую человек не отзывается сознательно. Новая методика предполагает опору на врожденную потребность людей в автономии, принадлежности и компетентности.

Что это значит? Автономия: сотрудник самостоятелен в решениях. Принадлежность: чувствует причастность к общему делу. Компетентность: понимает, что справляется с задачами и проблемами.

Из этих трех понятий складывается глубинная внутренняя мотивация, которая подталкивает людей к росту. Ее поддерживают подробный «разбор полетов» без оценок, вопросы со словом «почему», отношение к работе как к общему интересному делу, внимание к эмоциям сотрудников. Разрушают - пять устойчивых убеждений, которые ведут к провалу.

Как убить мотивацию: фраза № 1 «Ничего личного, это просто бизнес»

Люди работают как минимум восемь часов в день - это много. Поэтому они считают работу частью собственной жизни. И любые слова и действия руководителя воспринимают как глубоко личное. А все личное сопровождается эмоциями. Агрессия, склоки, ругань - такое поведение неприемлемо на работе. А вот эмоции нормальны. Учтите это в общении с сотрудниками.

Провал. Придерживаться правила «Эмоциям здесь не место». Считать одобрение условностью. Терпеть саботаж или недопустимое поведение.

Источник роста. Признать и принять чувства подчиненных. Использовать описательную обратную связь и похвалу. Задавать открытые вопросы: они помогают сотруднику найти самостоятельное осознанное решение.

Фраза № 2 «Цель компании - делать деньги»

Вы цепляетесь за цифры, но упускаете из виду людей. Это ловушка. Такой руководитель напоминает игрока, который смотрит на табло вместо мяча. А ведь работают с клиентами как раз люди. И только от них зависит, вернутся ли заказчики в компанию. Сместите акценты: цель бизнеса в том, чтобы приносить пользу потребителям.

Люди хотят не просто зарабатывать деньги - им важно создавать что‑то значимое. Формулируйте задачи так, чтобы подчиненные сосредотачивались на качестве усилий.

Провал. Получать прибыль за счет сотрудников. Задерживать обратную связь: похвалу и порицание. Воспринимать людей как машины, которые не способны уставать.

Источник роста. Ставить цели исходя из общего блага. Честно оценивать навыки сотрудников. Выделить время для обязательных мотивационных бесед с подчиненными.

Фраза № 3 «Руководитель - это сила и власть»

Ничто не создает такого мощного негативного давления, как власть. Сотрудники чувствуют себя так, словно им угрожают. При этом руководитель необязательно авторитарный. Подчиненные проецируют на него представление о том, как используется власть.

Провал. Давить и перекладывать ответственность. Утаивать мотивы решений, не объяснять причин.

Источник роста. Предлагать свободу действий в пределах установленных границ. Признавать интересы сотрудников и поощрять их энтузиазм. Подробно объяснять решения, открыто обсуждать намерения. Узнайте, как построить идеальную систему мотивации для своих сотрудников, на курсе " ".

Фраза № 4 «Важен только результат»

Вы полагаете, что только результат имеет значение? Не выясняете, почему он важен и как сотрудники его достигнут? Тогда вы признаете, что цель оправдывает средства. Это опасное заблуждение. Да, под давлением люди способны работать на показатели. Вот только дискомфорт, который они испытывают, вытесняет удовлетворение. Поэтому важно не то, что люди достигают результатов, а то, почему и как они делают это.

Провал. Принуждать к достижению целей и подгонять дедлайнами. Сосредотачиваться на потребностях компании и не учитывать нужды сотрудников. Оценивать только продукт и игнорировать усилия, приложенные к его созданию.

Источник роста. Представить цели и графики как ценную информацию, необходимую для достижения результата. Показать сотрудникам направление, поддерживать профессиональное развитие.

Обучение менеджеров по продажам: готовим новичка в 3 шага

Фраза № 5 «Имеет значение только то, что можно измерить»

Вы убеждены, что вещи и явления, не поддающиеся измерению, второстепенны? Это ловушка. За измеримыми показателями не виден процесс работы. Профессиональный рост для лидера заключается в том, чтобы помнить о мечтах и идеалах людей, которые подпитываются эмоциями.

Благодаря этому руководителю станет комфортнее мириться с собственными чувствами и понимать подчиненных. Даже на работе люди нуждаются в любви, радости и благодарности. Исходите из этих потребностей. Причем речь не о том, чтобы выслушивать жалобы сотрудников на личные проблемы. Не стесняйтесь хвалить, подбадривать и обнаруживать свои эмоции. Это важное правило мотивации подчиненных.

Стимулирование персонала: материальное и нематериальное

Провал. Делать акцент на результатах, измерениях и соревновании. Недооценивать обучение. Ругать и наказывать за ошибки.

Источник роста. Поощрять естественный интерес людей к новому и их энтузиазм. Признавать важными промежуточные, а не только итоговые показатели. Разбирать ошибки вместе с подчиненными - это часть обучения.

Фаулер С. Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников / [Пер. с англ.]. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 201 с.

ЕСЛИ ВАМ НЕБЕЗРАЗЛИЧНА ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ, ТО ЗНАНИЯ О ПРАВИЛЬНОЙ И ЭФФЕКТИВНОЙ МОТИВАЦИИ ОЧЕНЬ ПРИГОДЯТСЯ. ПОЧЕМУ? ПОТОМУ ЧТО, ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ЧАСТО ТРЕБУЕТ НАСТОЙЧИВОСТИ. УЧИТЫВАЯ, ЧТО ПУТЬ К ЦЕЛИ ЧАСТО СЛОЖНЫЙ И ДОЛГИЙ, БЕЗ МОТИВАЦИИ ПРОЙТИ ЕГО, НЕ ПОТЕРЯВ ЗАПАЛ, БУДЕТ НЕЛЕГКО.

Флоренция Чадвик была первой женщиной, которая переплыла канал Ла Манш. Позже, она попыталась переплыть расстояние от Острова Каталина до побережья Калифорнии. Вода была холодной, а туман становился гуще. Через 15 часов Флоренция сдалась, хоть и была всего в километре от своей цели. Она объяснила это тем, что если бы видела землю, то точно бы смогла доплыть. Через некоторое время она повторила свой заплыв. Как и в прошлый раз, погода была ужасной, а туман все таким же густым, но она помнила о своей первой попытке. В этот раз она достигла цели, даже сумев обогнать мировой рекорд.

Сколько раз вы оказывались в подобной ситуации? Цель внезапно исчезла из поля зрения, и вы остались стоять на перекрестке, полные нерешимости. Важно помнить, что каждый шаг должен быть твердым и уверенным, направленным в сторону цели. Это поможет сохранить темп в минуты, когда цель будет менее заметна. Все последующие шаги зависят от того, насколько сильна мотивация внутри вас.

Начать следует с того, что основная стратегия мотивации концентрируется на том, как наш мозг реагирует на ту или иную мотивацию. В случае, если работа над достижением цели приносит удовольствие, вы на правильном пути. Если же приятное чувство удовлетворения не наступает, необходимо понять, что же не так.

Часто люди уверенны, что главная мотивация для всех - деньги. В этом и состоит главное заблуждение. Чтобы сохранить мотивацию, надо понять, как это работает конкретно в вашем случае.

Что заставляет двигаться конкретно вас?

Материальные ценности. Тут речь пойдет только о деньгах. Этот вид мотивации часто используют в фирмах и компаниях. Это может быть все что угодно, что придет на ум: заработная плата, проценты от продаж, вознаграждения за победы. Тут не стоит забывать о штрафах и взысканиях, за плохую или не профессиональную работу. Работаешь хорошо - получаешь бонусы, работаешь плохо - платишь штраф.
Социальные пути мотивации. Если количество денег на счету не заставляет сердце биться быстрее, то ощущение социальной значимости может помочь улучшить продуктивность работы. Этот тип мотивации сконцентрирован на ощущении важности и ценности принятых решений, на полученном доверии окружающих и всеобщего профессионального признания.
Психологическая мотивация. Этот способ можно назвать наиболее эффективным и именно с него и стоит начинать. Развитая психологическая или, другими словами, внутренняя мотивация движет человеком не ради результата, а ради самого процесса. Занимаетесь спортом не ради победы, а ради развлечения? Ради награды в виде приятного ощущения, что занимаетесь тем, что вам нравится? В этом случае необходимо просто совершенствовать свои навыки и наслаждаться процессом, который так или иначе ведет к победе.

Какая мотивация лучше? Социальные и внешние награды являются главной частью жизни и коммуникации. Например, можете себе представить НХЛ без кубка Стенли? Правильное использование внешних видов мотивации может принести много пользы и привести к цели. Главное помнить, что как только внешняя мотивация перерастет внутреннюю, нет гарантии, что эффективность достижения цели увеличиться. Почему это происходит? Потому, что материальные и социальные награды фокусируют внимание на результате. Это внимание создает давление, нервозность, препятствует принятию ошибок и вызывает желание все время себя сравнивать с окружающими людьми. Внутренняя мотивация помогает сохранять спокойствие и сконцентрироваться на вещах, от которых зависит от качества самой работы и на процессах самосовершенствования.

Если с тем, что такое мотивация и для чего она нужна все понятно, то давайте разберемся с тем, как ее создать и удержать

Те, кто успешно поборол проблему отсутствия мотивации, утверждают, что в этом им помогли 3 шага:

Представьте цель в своей голове. Представьте, что вы уже всего добились.
Создайте в голове позитивную ассоциацию. Постарайтесь усилить все приятные ощущения как минимум в 2-3 раза. Запомните их.
Киньте якорь и всегда удерживайте в голове эти ощущения. Помните, что с каждым шагом к своей цели вы приближаетесь к этому чувству.

И вот, всего три шага и мотивация у вас в руках. Но есть одно «но». Эта модель мотивации довольна успешна, и Роберт Дилтс точно знал о чем говорил, когда над ней работал. Но не кажется ли вам, что если для каждого достижения цели нужна мотивация, то правильная ли это цель?

Когда мотивация не поможет?

Парадокс заключается в том, что как раз в тот момент, когда она будет нужна больше всего. Потому что, если вы четко понимаете что нужно что-то сделать и вам не хочется, проблема заключается не в мотивации. Можно включить мотивационное видео и стиснув зубы приступить к работе. Если честно, это не решит проблему.

Представьте ситуацию, что вам нужно помыть посуду, которая уже две недели лежит в раковине. Как только на нее посмотрите, возникает чувство отвращения и нежелания. Не стоит бояться. Используйте технику, описанную выше, представьте как вы будете горды собой, когда все же вымоете эту посуду. Следуйте плану и уже через несколько минут цель будет достигнута.

Значит ли это то, что этой мотивации хватит на долгие годы? Каждый знает ответ на этот вопрос. Появится новая посуда и придется снова и снова проходить тот же самый пусть само мотивации. К чему это все? К тому, что, если ваши действия не направлены на достижение ваших высших целей, никакая мотивация не будет работать.

На практике это работает так, что пока вы сами, не поверите, в то, что чистая посуда поможет вам стать лучше и достигнуть цели. Примите тот факт, что мытье посуды для вас не является чем-то таким, что бы касалось личных наивысших целей.

Конечно же этот пример не будет подходить всем. Например, у женщин стремление к порядку и чистоте может находится на более высоком уровне, чем у мужчин. И на этом месте мог бы быть какой угодно другой пример.

Что же влияет на мотивацию?

Тут все довольно просто. Деятельность, которую надо совершить, но очень не хочется. Рутинные действия, которые в глобальном смысле ничего не приносят, но отнимают время. Это именно те вещи, которые никак прямо не относятся к достижению цели. Заметьте, что практически никому не нужна мотивация, чтобы ничего не делать. Не составит труда пол часа смотреть в телефон вместо того, чтобы навести порядок в бумагах. Не каждая деятельность требует мотивацию.

Только представьте, если каждый день 2 часа сидеть перед телевизором и есть чипсы, то можно достигнуть невероятных изменений. Совсем за короткое время можно набрать пару килограммов лишнего веса, поднять уровень холестерина и приблизиться к сахарному диабету. Самое интересное, что для достижения этой цели совсем не нужна мотивация.

Что же делать чтобы сохранить и не потерять мотивацию?

Перестать концентрироваться на получении мотивации и научиться работать с негативными эмоциями, такими как: страх, лень, гнев и раздражение. Мотивацию можно найти в деятельности, которая направлена на достижения выгоды и упоительному удовлетворению. Деятельность приносит удовольствие и нет необходимости себя убежать, что это важно и нужно. Все остальное время, приходится бороться с негативными эмоциями. Забрать детей из школы, приготовить ужин, выполоть грядку или идти на встречу, вместо которой лучше бы остались дома с семьей.

Человек не проживает всю жизнь в состоянии сильной мотивации. Даже скорее наоборот. Мотивация приходит сама по себе, в моменты, когда жизнь бросает вызов. Мотивацию можно имитировать, но это никогда не будет «именно то самое».

Никто не будет уговаривать вас имитировать мотивацию, просто научитесь ее сохранять. Как это сделать?

Для наивысшей эффективности нет необходимости искать мотивацию. Для этого нужно избавиться от вредных привычек и способов мышления. Поверьте, в то, что ваши мысли в ваших руках и вы можете ими управлять. Создайте в себе правильные привычки и проблема поиска мотивации исчезнет сама собой.

Если мотивация не появляется сама по себе, скорее всего вы идете в неправильном направлении. Измените курс, методы и инструменты. Тратьте время на деятельность, в который видите смысл и искать дополнительную мотивацию не будет нужды. Что делать если ничего не мотивирует и не нравиться? Велика вероятность, что те, кто сейчас смеются над вами и хвастаются своей высокой продуктивностью так же, как и вы, окажутся в этой точке. Как раз в этот момент и придет ваше время. Ничто не мешает вам быть успешным в своем профессиональной и личной жизни, независимо от того, есть мотивация или ее нет.

Если есть желание научиться быть более продуктивным и легко справляться с вещами, которые вызывают страх и раздражения, попробуйте следовать этим советам:

Расширьте границы неприятных вещей. Это как обливаться холодной водой, постепенно понижая ее температуру. Поверьте, мотивация не нужна для того, чтобы идти плавать в холодной воде. Просто надо привыкнуть.
(Не) слушайте себя. Вспомните на все отговорки, которые возникают на пути в спортзал или на урок английского. Научитесь их замечать и не верить им. Вы удивитесь, но вы сами можете управлять своим внутренним голосом и только от вас зависит, что он скажет сегодня.
Не вспугните себя. Начинайте изменения медленно. Если в углу лежит гора бумаг, которые уже полгода требуют вашего внимания - не смотрите в их сторону. Большой объём работы может отбить все желание ее выполнять и вполне вероятно, что до конца вы ее так и не сделаете. Начните с мелочей, но систематически. Это важно. Со временем, эти мелочи вы будете делать автоматически, даже не замечая этого.

Большинство материалов по управлению персоналом имеют общую направленность – повышение эффективности и продуктивности бизнеса, повышение мотивации персонала. Среди множества статей на тему повышения мотивации, незатронутым остался другой вопрос: какие действия работодателя точно убьют мотивацию сотрудника?

Какие бывают руководители?

Подходы к управлению компанией и взаимодействию с подчиненными у разных типов руководителей – разные. Естественно, эти подходы по-разному действуют на мотивацию сотрудников.

Английские ученые Роберт Блейк и Джейн Моутон выделяют 5 типов руководителей и у каждого из этих типов свое отношение к мотивации работников. На рисунке изображена так называемая «Управленческая решетка Блейка-Моутон». Вертикальная ось на схеме ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9, а горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется этими двумя критериями.

В соответствии с концепцией ученых, руководители первого типа (Авторитарное руководство/власть – подчинение) заботятся о производстве и безразличны к персоналу. Основное направление их работы – всеохватывающий контроль. Сотрудники при таком руководстве, как правило, отказываются от инициативы в работе и стараются уйти от ответственности. Такой тип управления не считают эффективным.

Работодатели второго типа (Социальное руководство/управление в духе загородного клуба) придерживаются обратной тактики – забота о сотрудниках и минимальное внимание к производству. Подход неэффективен, так как задачи производства остаются без должного внимания. Главное для такого руководителя – сохранение хороших отношений с работниками. Он по-настоящему не мотивирует сотрудников на достижение успехов, а результатом является отсутствие инициативы и потеря интереса к работе.

Третий тип боссов (Примитивное руководство или «отдых на работе»/объединенное управление), по мнению ученых, ни на что не ориентирован. Такой управленец не стремится ни к достижению результатов, ни к установлению человеческих отношений. Такой стиль работы очень быстро усваивают сотрудники, которые не хотят быть всерьез чем-то занятыми.

Четвертый тип (Производственно-социальное управление/организационное управление) – считается промежуточным, так как стремится к компромиссным решениям и хорошему впечатлению, но предпочитает оставаться в тени. Это “золотая середина”, не в самом лучшем смысле этого выражения. Можно только надеяться, что в организациях такие менеджеры не задерживаются надолго, поскольку они неэффективны и неперспективны.

Руководители пятого типа (командное руководство или руководство «лицом к лицу»/групповое управление) – объединяют вокруг себя коллектив, развивают способности каждого из подчиненных и являются признанными лидерами. Это – идеальный тип менеджера, который является наиболее эффективным, но встречается крайне редко. Он стремится получить лучшие результаты и мотивирует на это подчиненных. Он строит задания так, чтобы работники могли видеть возможности самореализации и подтверждение собственной значимости.

Блейк и Моутон сделали заключение: в различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее успешным будет применение командного руководства.

Однако на практике такой тип руководителей встречается крайне редко. Часто среди способов мотивации персонала руководство видит преимущественно материальное вознаграждение и не пытается воздействовать на ценностные ориентиры сотрудников. Это неудивительно, ведь согласно исследованиям, сегодня 75–80% сотрудников имеют только материальные ориентиры, которые определяют результативность их работы.

Методы нематериальной мотивации сотрудников распространены в основном в «прозападных» компаниях или крупных российских организациях. Здесь руководство подходит к вопросу с четкой методологией, вместе с HR-отделом выстраивая систему мотивации, основанную на материальном и нематериальном стимулировании, в соответствии с корпоративной культурой компании, постоянной оценке удовлетворенности персонала, анализе данных, работе по устранению демотивирующих факторов.

С другой стороны, нередко встречаются ситуации, когда руководитель компании с пренебрежением относится к мотивации сотрудников (как материальной, так и нематериальной). Более того, подавляет сотрудников в профессиональном и личностном плане.

Итак, что нужно сделать управленцу, чтобы сотрудники потеряли всякое желание работать?

1. Подвергните подчиненных тотальной слежке

Установите за персоналом жесткую систему слежения. Обязательно используйте видеокамеры, турникеты или сканеры отпечатков пальцев, скриншоты экранов и мониторинг личной переписки. Не предупреждайте о нововведениях. Не объясняйте, как работает система, на что влияют ее данные. Чем меньше ваши работники будут знать, тем лучше. Прозрачность и понятность мониторинга трудового дня должны остаться за пределами вашей организации. Ваши козыри – неожиданность, неосведомленность, скрытый характер слежения.

2. Не допускайте мыслей о карьерном росте

Амбициозные сотрудники стремятся к продвижению в компании. Но зачем это вам? Чем меньше кадровых изменений, тем спокойнее работа. Подчиненный хорошо справляется с текущей работой, кто сделает ее лучше него? К тому же, вы привыкли к работе с определенными людьми, и вмешиваться в привычной ход вещей не позволите. Пусть каждый работает на своем месте, чем дольше – тем лучше. Это – залог стабильности.

3. Выжимайте из коллектива максимум

Никаких лимитов по опозданиям, 5-минутного отдыха между поручениями, перекуров и чаепитий. Не стоит давать сотрудникам слабину, будьте уверены, они ей непременно воспользуются. Будут тратить гораздо больше времени, чем вы им предложили. Не слушайте глупостей о том, что для продуктивной работы нужны перерывы. Эти перерывы оплачиваются за ваш счет. Не тратьте деньги впустую. Они должны работать только на ваш бизнес. Требовать максимум и платить за это минимум – верный путь к демотивации.

4. Экономьте на оборудовании комфортных рабочих мест

Сотруднику неудобно работать с маленьким монитором, недостаточно света или холодно у окна? Он просто нытик. Дизайнеру нужна эргономичная мышь для работы? Глупости, он слишком разбалован. Бухгалтеру нужен дополнительный шкаф/стол для документации? Раньше обходился как-то? Пусть продолжает. Спартанские условия закаляют сотрудников.

5. Не учите сотрудников новому

Не вкладывайте деньги в обучение персонала. Люди получают знания за ваш счет, а после покидают компанию, унося сертификаты о квалификации к другому работодателю. Зачем помогать конкурентам и вкладывать средства в чужой бизнес?

6. Никогда не одобряйте действий сотрудника

Забудьте фразу о том, что “доброе слово и кошке приятно”. Это не ваш случай. Сотрудники работают за зарплату, а не за похвалу. Отчитывайте работника за неудовлетворительную работу, никогда не хвалите за хорошую.

7. Не слушайте предложения подчиненных

Не принимайте идей подчиненных, даже если они дельные. Так недалеко до того, что сотрудники почувствуют себя умнее вас! Не уставайте напоминать им, что это не так. Центром генерации идей должны быть только вы.

8. Критикуйте

Постоянно напоминайте сотрудникам, что все ошибки - это их вина, а все достижения - ваша заслуга. Критикуйте ваших подчиненных в присутствии их коллег или клиентов. Помните, критика должна быть деструктивной.

9. Сохраняйте предвзятое отношение, несправедливость, субъективность в вознаграждениях

При повышении отдавайте предпочтение сотруднику-родственнику или другу руководителя, не стоит продвигать более квалифицированных и опытных работников.

10. Ставьте сотрудникам заведомо недостижимые цели

Не советуйтесь с персоналом при выставлении повышенного плана. Давайте множество поручений и не интересуйтесь загруженностью сотрудников. Пусть работа “кипит” в буквальном смысле этого слова. Не беспокойтесь о “выгорании сотрудников”. Это миф, придуманный лентяями.

11. Не делитесь информацией

Информация – есть власть. А власть должна быть сосредоточена только в ваших руках. Кроме того, правильно дозируя информацию вы сможете управлять отношениями внутри коллектива: приближенным – больше информации, аутсайдерам – меньше.

12. Угрожайте

Постоянно напоминайте про дисциплинарные взыскания по незначительным поводам. В компании должна существовать система санкций за нарушения дисциплины. Она должна быть построена на штрафах и выговорах. Не допускайте даже мысли, что эти меры не устраняют истинные причины проблем с дисциплиной. Мысль о грядущих наказаниях непременно заставит подчиненных работать эффективнее.

Будьте уверены, придерживаясь этих советов, вы получите сотрудников, отказывающихся мыслить, они перестанут к чему-либо стремиться и получать удовольствие от работы. А те, что не перестанут, покинут компанию.

Другое мнение

К решению любого вопроса можно подойти с разных сторон. Например, при внедрении системы учета рабочего времени в компании, работодатели, чаще всего, используют только одну из ее функций – средство слежения. Руководители выявляют с ее помощью опоздания, нецелевую активность и применяют штрафные санкции к сотрудникам. При выборе системы работодатели ставят только одну цель – понять, сколько времени работники тратят на развлечения. Но не думают о выявлении причин нецелевой активности.

Между тем у таких систем огромные возможности для повышения эффективности организации. При правильном подходе, система мониторинга позволяет обнаружить организационные проблемы в компании, показывает ошибки в постановке задач, работе линейных руководителей. Позволяет отметить переработки сотрудников, предупредить “выгорание” офисных трудоголиков.

Если вы ищете мотивацию для завершения давно начатого рабочего проекта, то, возможно, ей для вас послужит гнев начальника, если проект не будет сдан вовремя. Вы начинаете винить себя и упорнее трудиться. Однако такая мотивация вряд ли сделает вас продуктивнее.

Из-за чувства вины падает , потому что вы сосредоточены на своих недостатках и слабостях. Вы наиболее продуктивны тогда, когда уверены в себе и счастливы. Тратя энергию на негативные эмоции, вы не сможете сосредоточиться на текущих задачах. Поэтому чувство вины - большая нагрузка на мозг.

Гораздо эффективнее будет сосредоточиться на выполнении правильных вещей, чем на избегании неправильных. Постарайтесь быть хорошим человеком, а не пытайтесь скрыть в себе плохого.

Так что не вините себя за пока ещё не завершённый проект. Мотивируйте себя тем, что он принесёт пользу и что начальник по достоинству оценит ваши труды. Вот такая мотивация сделает вас счастливее и продуктивнее.

Вы наказываете сами себя

Что вы чувствуете, когда, например, сорвались и всё-таки съели огромный кусок торта во время ? Помогло ли чувство вины вернуться вам в строй? Скорее, наоборот. Вы ужасно чувствуете себя, а потом решаете, что ещё один кусочек торта ситуацию уже никак не изменит.

Если вы уверены, что совершили что-то плохое, вы начинаете думать, что заслуживаете наказания. Самобичевание - попытка усмирить свою нечистую совесть. Вы наказываете себя тем же, за что чувствуете вину. Только в большем размере. Вы съедаете ещё кусочек торта и чувствуете ещё большую вину за это. В итоге вы попадаете в замкнутый круг самобичевания.

Когда вы снова совершите ошибку, не вините и не наказывайте себя. Похвалите себя за то, чего вы уже достигли. Ведь перед тем злосчастным кусочком торта вы смогли какое-то время продержаться на диете. Похвала и вера в собственный успех вернёт вас в строй быстрее, чем чувство вины.

Чувство вины мотивирует извне и имеет недолговременный эффект

Вряд ли вы делаете что-то только для того, чтобы не испытывать чувство вины. Вы целые ночи зубрите учебники не для этого, а чтобы не расстраивать своих родителей. Возможно, упорно работать и завершать задачи до дедлайна вас заставляет боязнь упасть в глазах начальства. Иными словами, вы ищете мотивацию извне, а не внутри себя.

Желание избежать чувства вины - это внешний мотиватор. Представьте, что вы работаете и у вас нет начальства. В таком случае вы потеряете этот мотиватор, который тянул вас вперёд.

Попробуйте найти и развивать внутреннюю мотивацию. Будьте готовы к новым свершениям ради себя, а не ради начальства, семьи или кого-то другого. Научитесь получать удовольствие от того, что делаете.

В следующий раз, когда вы будете испытывать чувство вины, помните, что вы тем самым просто портите себе здоровье, настроение и самооценку.