Искусство приказывать.Как управлять подчиненными. Правила хорошего шефа

Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так:

1. Постановка задачи.
2. Организация выполнения.
3. Распределение обязанностей.
4. Обеспечение взаимодействия.
5. Формирование позитивного отношения к работе.
6. Выстраивание межличностных взаимоотношений.
7. Анализ результатов.
8. Аудит эффективности процессов.

Обязанность «Организация выполнения»

Хорошая работа начинается отнюдь не с большого перекура, а с тщательной организации. Если мы хотим, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, то именно организации и необходимо уделить самое пристальное внимание.

Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий - от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.

Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Наверное, полезно было бы учесть те ресурсы, которые нам потребуются для обеспечения надлежащего уровня исполнения. Возможно также, что характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.

Конечно, все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. Никто вам не предлагает «бить из тяжелых орудий по воробьям». На практике чаще всего господствует иной подход, который можно сформулировать, например, так: «упремся - разберемся». Считается: для того чтобы задача была выполнена в нужные сроки, необходимо… как можно быстрее приступить к делу, а там жизнь покажет.

Последствия же достаточно предсказуемы: после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Более того, это приводит к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент, после чего, на фоне всеобщего ожидания, выполняют в скомканном режиме. Печальный итог: задачи решаются слишком долго, слишком дорого и слишком некачественно. А бывает, что после окончания работы оказывается, что ту задачу, выполнение которой, по идее, должно было способствовать достижению цели, следовало формулировать совершенно иначе.

Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.

Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг не разорвать никак. Жизненные наблюдения показывают, что хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и … незаметно. В свою очередь громкие крики, потные лица и всеобщая суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

Обязанность «Распределение обязанностей»

Извините за невольную тавтологию. Эта часть работы руководителя, наверное, наиболее понятна по своему содержанию. Поскольку мы считаем, что руководитель должен достигать результата в первую очередь за счет эффективной эксплуатации подчиненных, то и работу необходимо распределить между ними. Конечно, в идеале всю. Но, говоря откровенно, вряд ли получится. Проблема в том, что без полноценного выполнения своих предыдущих, по списку, обязанностей, вам будет довольно затруднительно эффективно исполнить эту.

Действительно, как можно правильно распределить работу, если толком не ясны приоритеты, неизвестны ресурсы и не определены этапы? Насколько вероятно оптимальное совмещение параметров работы с тактико-техническими характеристиками подчиненных. Согласитесь, трудновато придется.

Так вот, одной из причин перегрузки руководителей при недостаточно интенсивной работе подчиненных и является как раз этот казус. Руководитель не распределяет обязанности, потому что очень хорошо понимает: в таком «непрожеванном» виде работу передавать подчиненным нельзя и в оставшееся время только он сам может попытаться героически выполнить все необходимое.

Кроме того, распределение обязанностей связано еще и с таким обязательным нюансом, как полномочия. Ведь нельзя обязывать, не оговаривая права. Конечно, те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но, так сказать, в «фоновом» режиме. Полномочия же конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального на данный момент задания в стандартном регламенте содержаться просто не могут. И не стоит надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы, которые и будет использовать в процессе достижения известных, видимо, ему целей.

Вывод: если вы не уделили достаточного количества внимания и, соответственно, времени постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.

Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных используют исключительно в режиме «подай- принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.

Модель 2. «Перебрасываем» (распределением такие действия назвать никак нельзя) подчиненным работу в том виде, как есть, в глубине души прекрасно понимая, что в результате все окажется либо совсем не так, как надо, либо - в лучшем случае - не совсем
так, как надо. Когда предчувствия сбываются, то теряем веру в человечество, разочаровываемся в себе, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.
Многообразные и неприятные последствия регулярной реализации как первой, так и второй модели достаточно понятны, поэтому мне кажется, что останавливаться на этом не стоит.

Обязанность «Обеспечение взаимодействия»

Допустим, что обязанности подчиненных в рамках проекта мы с вами распределили, пошла работа. Но, как бы тщательно мы все ни организовали, на пути к заветным целям обязательно появятся некие дополнительные вводные. Это могут быть как неучтенные
на предварительной стадии препятствия, так и просто новые факторы, которые требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.

Естественно, что ранее распределенные полномочия просто не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать любые вновь возникающие вопросы может быть делегировано только самым проверенным и надежным. Вывод: сотрудникам необходим контакт с руководителем, и лучше бы, чтобы это проходило как-то организованно.

Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и, может быть, с выходом на другие подразделения.

Можно, конечно, рассуждать следующим образом: лояльные и озабоченные интересами дела сотрудники сами решат между собой все возникающие вопросы наилучшим образом, причем корпоративные интересы будут, безусловно, превалировать как над ведомственными, так и над личными.

Такая предпосылка зачастую удобна еще и тем, что позволяет руководителю не сильно заботиться об управлении подчиненными, а все усилия сосредоточить на производстве результата. Правда, практика показывает, что на вышеописанную благость сильно рассчитывать не стоит и руководителя, который решит действовать именно так, как подсказывает его интуиция, ожидает немало сюрпризов.

Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины, то задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения
обязанностей достаточно было бы договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.

Советую также приготовиться к тому, что кто-нибудь из тех подчиненных, которые обладают несколько большим хитроумием, попытается использовать предоставленную возможность для того, чтобы спихнуть часть распределенных ему обязанностей обратно руководителю.

Поэтому надо учиться отличать тех, кто исправно рапортует в рамках предварительной договоренности, от тех, кто беззастенчиво пытается снять с себя часть возложенной вместе с полномочиями ответственности.

Нельзя забывать и о еще одном аспекте бытия. Любую работу, даже ту, при выполнении которой изначально не возникает никаких неожиданностей и не требуется каких-то совместных действий, необходимо контролировать. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то ему не стоит удивляться тому, что в точке, где он ожидал получить некий конечный или промежуточный результат, таковой будет отсутствовать. Возможно, и даже весьма вероятно, что причины такого положения дел будут самыми объективными.

Правда, возникает вопрос, насколько сильным это будет утешением.

Методы и интенсивность контроля в немалой степени зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того - от характеристик поставленной задачи.

Поэтому не стоит думать, что, распределив обязанности, можно с упоением отдаться любимому производству результатов. Все только начинается, и обеспечению эффективного взаимодействия подчиненных требуется уделять ровно столько времени, сколько необходимо для оптимального выполнения поставленных задач, не больше, но и не меньше.

Обязанность «Формирование отношения к работе»

К работе люди склонны относиться по-разному. Кто-то относится к своим обязанностям ответственно и при выполнении поставленных задач честно делает все от него зависящее, а иногда и чуть больше. Другие же, наоборот, считают, что «от работы кони дохнут» и ведут себя соответственно. Для некоторых работа является отличным способом хорошо провести время, часть же воспринимает ее как печальную необходимость, мешающую наслаждаться жизнью.

Люди все разные. Одним из важных отличий человека от неживой природы является свобода воли. Занимаясь эксплуатацией сотрудников, это свойство необходимо учитывать как одну из ключевых характеристик доверенного вам «нематериального» актива. В старом советском мультфильме «Баранкин, будь человеком!» есть эпизод, в котором два отъявленных двоечника, пытаясь сбежать от тягот школьной жизни, превращаются… в муравьев. Вначале они радостно улеглись отдыхать, с насмешкой поглядывая на неутомимо трудящихся собратьев по муравейнику. Но внезапно почувствовали на себе неумолимую власть инстинктов и, удивляясь самим себе, включились в работу наравне с коллегами. Имея дело с людьми, о таком можно только мечтать. Отношение к работе 80% сотрудников зависит… от качества управления. Иными словами, такая тонкая материя, как отношение к работе, входит в юрисдикцию руководителя.

Поэтому те разнообразные сетования на неподобающее поведение сотрудников, которым руководители так часто и в различных формах предаются, абсолютно неправомерны. То, что ваши подчиненные относятся к работе не так, как следовало бы, является следствием вашей недоработки, а не их профнепригодности.

Если этот параметр вас не устраивает, то ваша прямая обязанность - заняться его настройкой и регулировкой, применяя для этого необходимые управленческие инструменты, или (как мы будем говорить уже со следующей главы) компетенции.

Если же процесс периодической настройки заблудшего окажется нерентабельным, так как будет препятствовать надлежащему выполнению прочих обязанностей и, допустим, не будет окупаться полученными результатами, то от такого персонажа необходимо избавиться. Но после того, как вы осознали, что применили для настройки необходимый по ситуации набор пресловутых компетенций. До того - неэтично, за исключением кризисных ситуаций.

Как ни странно это может прозвучать, но подчиненный не виноват в том, что ваша управленческая квалификация оставляет желать лучшего. Напомню, что, стремясь управлять другими, начинать следует с себя. Надеюсь, что нет никакой необходимости объяснять то, что именно от отношения подчиненных к делу эффективность эксплуатации зависит самым серьезным образом. Это понимают все, но многие ошибочно полагают, что единственный ключ к решению - подбор хороших подчиненных. Это, конечно, может быть частью решения, но никак не решением. Пока вы их наберете, если еще сможете это сделать… А работать-то сегодня надо… Так что это ваша прямая обязанность, а никак не расчет на благоприятное стечение обстоятельств.

Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»

Не хотелось бы подробно останавливаться на том, какими должны быть взаимоотношения в коллективе. С одной стороны, материалов более чем достаточно. Тема эта описывается и в аспекте командообразования, и в разрезе формирования корпоративной культуры.

С другой стороны, все далеко не так просто. Дело в том, что взаимоотношения не бывают хорошими или плохими, исключая, безусловно, так называемые крайние состояния.

В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный, а никак не абсолютный, и зависит вовсе не от сложных этических концепций, а от того, насколько эти самые отношения способствуют эффективной эксплуатации.

Поэтому большой ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. А еще, пожалуй, большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.

Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Рассмотрим так называемую прямую логику.

Если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, в конце концов всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться.

Убедительно? А как же! Возможно, я не охватил всех деталей, но общая идея понятна. Как же выглядит оборотная сторона такого счастья?

В коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникает несколько дополнительных моментов:

• Снижается взаимная требовательность.
• Обязательства друг перед другом становятся более значимыми,
  чем перед компанией и непосредственным руководителем.
• Та или иная информация скрывается от руководителя, а если
  руководитель является частью «содружества», то - от вышестоящих
  инстанций (организаций).
• Процветает круговая порука.

Не хотелось бы отвлекаться на подробности. Уверен, что, используя свой опыт, вы легко представите себе все возможные детали, а также их влияние на управляемость рабочего процесса. Я вовсе не хочу сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими.

Это тоже не принесет ничего хорошего, и все последствия такого психологического климата прогнозируются не менее четко. Где же выход?

Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения - не данность, а управляемая субстанция, понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете опять использовать собственные, которые часто и не поддаются логике.

Обязанность «Анализ результатов»

Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Но пробовали ли вы задать кому-либо из подчиненных вопрос: «Как вы оцениваете свою работу?» Если собеседник полагает, что работает хорошо, попробуйте задать следующий вопрос: «А почему вы так думаете?» А самому себе вы такой вопрос задавали?

Дело в том, что результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но и даже там, где цели были, анализ как промежуточных, так и итоговых результатов часто отсутствует. То есть анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется, чтобы можно было его внимательно изучить. Но так устроена психика человека, что он подсознательно всегда стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам, любые же результаты представлять оптимальными и единственно возможными.

В связи с этим рекомендую заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру и оформляя все так, чтобы было все предельно ясно и никаких дополнительных комментариев не требовало.

Уверяю, такая привычка существенно повышает эффективность управления, хотя иногда и портит настроение.

Обязанность «Аудит эффективности процессов»

Суть обязанности полностью соответствует названию и не содержит никаких подводных камней. Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность, от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы. Имеются в виду в первую очередь технологии, которые должны использовать в своей работе менеджеры и руководители или же те, которые должны способствовать наилучшему исполнению ими своих обязанностей.

Так, если руководитель, проведя анализ, обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо, если квалификация в этом вопросе недостаточна, привлечь необходимый для этого ресурс. Если же он не обладает соответствующими полномочиями, то обязан суметь убедить вышестоящего руководителя в наличии проблемы. В реальной жизни аргумент о недостаточной мотивации сотрудников предпочитают использовать при подготовке объяснений по поводу неудачной реализации рабочих заданий.

Другой характерный пример касается использования такого известного инструмента, как time-management. Часто бывает, что оценивается не то, насколько он применяется в повседневной практике, а то, прошли ли сотрудники соответствующее обучение.

Если прошли - ставим галочку и ищем еще какую-нибудь чудодейственную вакцину. Я очень часто сталкиваюсь с такой ситуацией в процессе организации корпоративного обучения.

При разработке программы я всегда начинаю именно с вопроса о time-management, так как абсолютно убежден, что если руководитель не использует этот инструмент полноценно, то все остальные применить ему будет практически нереально. Утешает то, что в такой убежденности я не одинок, аналогичного мнения придерживался и Питер Друкер. Так вот, составляя списки кандидатов на обучение, начинают отмечать тех, кто еще не учился.

Вопрос же о том, что обученные сотрудники поняли и должны применять на практике полученные знания, повисает в воздухе. Более того, часто сам руководитель компании доверительно признается, что обучение прошел, но до применения у него руки не дошли.

Почему я так заостряю внимание на этом вопросе?

Если руководитель сам не использует инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. И не только потому, что отсутствует положительный пример (хотя поэтому тоже). Дело в том, что если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться
видимость ее использования. И наоборот, если вы с инструментарием на «ты», то всегда сможете ненавязчиво, без лишних усилий, и проверить, и помочь подчиненным.

Вопрос уровня эффективности вообще, и адекватности инструментария в частности, становится отнюдь не праздным и при определении оптимальной численности персонала.

Меня, например, при обсуждении этой темы в первую очередь интересует именно аудит эффективности процессов. Согласитесь: ведь пока мы не оценили уровень используемых в работе технологий, на вопрос об адекватности количества персонала внятно ответить нельзя. Поэтому прежде чем оценивать рабочую загрузку сотрудников (обычно пытаются начинать именно с этого), целесообразно оценить инструментарий. Если, образно говоря, сотрудники старательно, по 10 часов в день, копают траншею канцелярскими скрепками, то насколько целесообразно увеличивать количество людей для ускорения хода процесса?

Конечно, бывают ситуации, когда без этого никак не обойтись. Но в первую очередь приходит в голову мысль о замене орудий труда. Правда, надо приготовиться к огромному количеству убедительных контраргументов о нежелательности подобной замены: придется услышать, что люди привыкли, что им так удобнее, таковы традиции отрасли и многое другое.

Еще пример: поднимается вопрос о том, что сотрудники департамента продаж слишком загружены и не могут уделять клиентам должного количества времени, поэтому страдает качество обслуживания и, соответственно, падает лояльность клиентов. Вносится предложение об увеличении штата. На первый взгляд цель благая.

Но сначала давайте проанализируем две технологии: методику управления продажами и то, как используются техники планирования.

Давайте, как минимум, проверим, есть ли:

• регламент посещений клиентов в зависимости от их характеристик
  и значимости для компании;
• сами характеристики, которые формализованы, обоснованы
  и заведены в базу данных;
• четкий и обоснованный график посещения клиентов с предварительной
  проработкой целей встречи;
• привязка графика посещений к рабочему плану каждого сотрудника;
• отчет о встрече, который позволяет руководителю реально оценить
  качество проделанной работы.

Слово «реально» выделено, потому что в приведенном выше перечне я отнюдь не имею в виду те никому не нужные документы, существование которых часто предусмотрено корпоративными правилами, но которые не приносят реальной пользы ни тому, кто их заполняет, ни тому, кто, по служебному положению, должен их анализировать. Я говорю о реально работающих регламентах, которые руководитель должен уметь разрабатывать, внедрять и использовать.

Трудно предположить, что менеджеры оптимально используют свое рабочее время, если в системе управления отсутствуют достаточно важные компоненты. Кроме двух перечисленных технологий я бы еще проверил систему мотивации: выявил, как оплачивается работа по укреплению лояльности, есть ли критерии оценки ее результатов и как различаются размеры вознаграждения за эти результаты. А может быть, есть еще и так называемые «пороговые значения», когда ставится вопрос о профессиональной пригодности сотрудника, не сумевшего их достичь?

Ну а если «горит»? Некогда внедрять всякие новшества, а необходимо спасать ситуацию? Тогда, конечно, набирайте дополнительных сотрудников, но все равно параллельно займитесь улучшением эффективности процессов, а по мере внедрения управленческих технологий повышайте рабочую нагрузку. Возможно, проведя аудит, вы придете к выводу, что к обычным рабочим задачам следует добавить работу по перенастройке самих рабочих процессов. Так что вышеприведенный перечень обязанностей руководителя можно представить себе в виде круга или своеобразной спирали.

Исходя из вышесказанного, отметим, что выполнение аудита эффективности процессов - не хобби, а обязанность. А если так, то ее выполнение должно оставлять следы в виде перечня объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами. Как мы уже с вами отмечали неоднократно, работу, не оставляющую доступных к изучению результатов, никак нельзя считать выполненной. К обязанностям руководителя это тоже относится.

Кто хочет приказывать, тот должен уметь подчиняться, - только тогда он научится управлять.
Руководитель, слабо разбирающийся в специальных проблемах, управление реализацией которых составляет его компетенцию, подобен слепому, взявшемуся быть проводником.

Следует быть смелым и решительным; ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, боязнь брать на себя ответственность, постоянное ожидание указаний свыше что и как делать.
Незачем откладывать без причин решение вопроса: бремя нерешенных проблем давит на психику и делает человека раздражительным.

Не торопитесь вносить изменения в уже принятые решения, пока не уясните, что, собственно, нуждается в корректировке. Торопливые, а значит и недостаточно продуманные действия часто не приносят пользы.

Не спешите с заключениями по вопросам, в отношении которых нужно высказать свои соображения. Прежде изучите всю необходимую информацию, посоветуйтесь с опытными людьми и внимательно выслушайте любые мнения по этим вопросам.
Загружайте подчиненных работой таким образом, чтобы они научились ценить время - нет ничего хуже, чем вынужденное безделье.

При неудачах не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите источник неудач в себе. Помните, что руководитель, который легко находит оправдания всегда и всему, редко бывает специалистом еще в чем-нибудь.

С непредвиденными обстоятельствами сталкиваются, как правило, руководители, неспособные предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним.

Распределяйте задания с учетом опыта и способностей каждого работника. Нельзя давать поручения, явно превышающие возможности работника. Задание должно быть трудным, но выполнимым.

Давая задание, надо объяснить подчиненному его цель и смысл, а также проверить, как подчиненный понял задание. Это поможет ему действовать сознательно и проявлять инициативу.

Нельзя давать одновременно несколько важных и срочных заданий: это распыляет внимание исполнителя. Рекомендуется определить приоритетность заданий и выделить из них самые важные и срочные.

Неразумно рассчитывать только на себя, считая себя все знающим и все умеющим, а подчиненных неграмотными, неквалифицированными людьми.

Никогда не делайте сами того, что могут выполнить ваши подчиненные, за исключением случаев, когда нужно показать образец исполнения или пример.

Участвовать во всех делах и вникать во все детали, принимать посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывать письмо и в то же время переговариваться со стоящим рядом сотрудником - далеко не лучший стиль работы.

Отсутствие указаний «сверху» - это не основание для бездействия. Входящие в компетенцию руководителя вопросы должны решаться им самостоятельно без специального на то разрешения высшей инстанции.

Выполнение каждого задания обязательно контролируйте: отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой работы, в то же время следует избегать мелочной опеки над подчиненным.

Если среди ваших подчиненных есть хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он может подорвать дисциплину во всем коллективе.

Когда предлагаемое сотрудником решение не противоречит в принципе вашему мнению, предоставьте ему максимум свободы: нет нужды вести дискуссии по мелочам и мешать проявлению его инициативы.

Каждое достижение работника и его инициативу необходимо немедленно отметить. Не забывайте поблагодарить подчиненного, желательно в присутствии других сотрудников, за хорошую работу. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают его успехов.

Каждый раз с удовлетворением отмечайте положительные сдвиги в поведении неподатливого сотрудника, которых ему удалось добиться. Убедите его, что вы за разумные компромиссы и не разделяете лозунга «все или ничего».

Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведущим в каком-то вопросе; радуйтесь такой опоре и поддерживайте его Хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут обязательно выполнены. Настоящий руководитель не бросает слов на ветер, взвешивает каждое свое обещание и, если оно дано, исполняет его со всей энергией и настойчивостью.
Создавайте и постоянно поддерживайте материальную и моральную заинтересованность подчиненных в конечных результатах труда.

Лучше не увлекаться наказаниями; если вы не полностью уверены в виновности подчиненного, то предпочтительнее от наказания воздержаться.

Шутите сами и позволяйте шутить окружающим. Добрая шутка создает обстановку доверия, делает труд более привлекательным и производительным. Однако в своих шутках остерегайтесь:

Ставить человека в глупое положение;
задевать чужие интимные или семейные дела;
выражать свою неприязнь или издеваться над кем-то;
не учитывать чужое самолюбие, задевать человеческое достоинство;
смеяться, когда не смешно, или смеяться шутке прежде других;
смеяться над тем, кто чего-то не понимает.

Держите себя с людьми ровно, не теряйте самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще никем.

Помните, что руководитель не имеет права обижаться. Он должен анализировать складывающуюся ситуацию и принимать решение.

Не старайтесь приобрести репутацию «доброго» руководителя, фамильярничая с подчиненными.
Желательно, чтобы в действиях руководителя не было никакого формализма, чтобы все они были продиктованы целесообразностью.

Иногда полезно высказывать замечания в виде вопроса: «Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?» или «Не думаете ли вы, что здесь следует что-нибудь изменить?», чем сказать то же самое в резкой форме.

Надо быть принципиальным не только с подчиненными, но и в общении со своими вышестоящими руководителями, правильно информировать их о положении дел в управляемой вами системе, отстаивать интересы дела.

Руководитель должен как можно меньше пользоваться словом «Я». Частое употребление слова «Я» вызывается тайным самодовольством и крайним честолюбием. Оно свидетельствует о том, что руководитель хочет подчеркнуть свою значимость и исключительность. Такое поведение руководителя, как правило, вызывает раздражение у подчиненных и отвращение ко всему, что он говорит и приписывает себе.

• Руководить - это значит планировать, организовывать, мотивировать, контролировать.
• Руководить - это значит ставить задачи и отдавать распоряжения.
• Руководить - это значит подбирать подходящих людей и давать им подходящую работу.
• Руководить - это значит принимать решения и нести ответственность .

Верные ли эти ответы? Да. Все они отражают процесс руководства и все они правильные. Но я предложу вам другое, свое любимое определение того, что значит «руководить» . Оно не претендует ни на научность, ни на истину в последней инстанции. Но за 15 лет внимательного изучения темы управления я не встречала определения лучше, потому что оно отражает ВСЮ СУТЬ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ. А звучит оно так:

Руководить - это значит достигать нужного вам результата чужими руками .

Каждое слово здесь имеет значение и, убрав его, мы теряем часть смысла. Давайте разберемся.

• Достигать . Задача руководителя - показывать результат, обеспечивать его достижение. Именно руководитель отвечает за результат. А значит, если вы хотите стать руководителем - готовьтесь к ответственности . Чем больший результат вы сможете обеспечивать, тем выше вы будете цениться как руководитель.
• Нужного ВАМ результата - именно вы должны определить цели, к которым должна прийти ваша компания, ваше подразделение, каждый отдельно взятый сотрудник. Так что если вы хотите стать руководителем - вам нужно уметь ставить цели - и себе, и другим .
• Чужими руками - если вы сами умеете делать что-то хорошо (например, продавать или печь пирожки) это здорово и это означает, что вы хороший специалист. Именно специалист . Руководителем вы становитесь только тогда, когда получаете нужный вам результат чужими руками . Когда ваш сотрудник умеет хорошо продавать или печь пирожки и делает это именно так, как вы от него хотите.

И вот тут начинается самое интересное. Потому что как только мы пробуем получить нужный нам результат чужими руками, то мы часто получаем:

• Не совсем то…
• Не совсем так…
• Не совсем тогда…
• Или совсем не получаем.

И выходит, что получить нужный нам результат чужими руками не так-то просто. Нужно практиковаться и это станет легким и привычным как и все остальное, в чем мы достигаем совершенства. Но как тренироваться, если вы пока ещё не стали руководителем и у вас нет подчиненных?

Первый вариант - тренироваться в общении с друзьями, знакомыми, родными. Незаметно и мягко, обращаясь с просьбами, предложениями к своим знакомым и родственникам, тренируйтесь, чтобы получался именно задуманный вами результат: купили именно такие яблоки, как вы просили (а четко ли вы «поставили задачу»?), пришли в гости именно тогда, когда вы приглашали (а как вы на это замотивировали?). Помните только, пользуясь этим вариантом, что от хорошего управления хорошо должно становиться всем - и тому, кто управляет, и тем, кем управляют.

И в заключении ещё одна мысль. Пожалуй, самая важная. Прежде чем становиться руководителем подумайте о том, а правда ли это вам нужно? Не все рождены, чтобы быть руководителями. Кому-то трудно дается управление, но зато у него получается печь самые лучшие в мире пирожки. И наибольшего результата в жизни вы достигаете, когда находитесь именно на своем месте.

Вас отметило начальство, Вам доверили руководить людьми, а может быть и целыми отделами. Теперь ваш задача – закрепить оказанное доверие, и всегда помнить, что эффективный руководитель – это, прежде всего человек, понимающий, что он должен служить примером, создавая соответствующий микроклимат в коллективе. Такой руководитель всегда увлекает примером, его слова не расходятся с делом. Этот человек должен быть еще и хорошим психологом – найти общий язык с подчиненными, объяснить и обосновать свои идеи и мысли так, чтобы не возникло конфликтов и разногласий в коллективе, удержать собственную репутацию.

Дать задание одному сотруднику, не обидев другого, увидеть, кто является более компетентным в тех или иных вопросах – все это требует знаний не только в области экономики и юриспруденции. Эффективное руководство также заключается и в умении четко организовать работу всех подчиненных, без давления не на них, а наоборот, поощряя и показывая, что они не просто сотрудники, а очень ценные кадры, без которых данная организация вряд ли смогла бы достойно представляться на рынке. Конечно же, ведь всегда приятнее осознавать, что руководство видит в тебе не только «технического исполнителя» приказов и поручений.

Здесь важную роль играет человеческий фактор – ведь если к сотрудникам относятся с уважением, значит, и работать они будут охотнее и эффективнее, они сделают все возможное для процветания своей компании. Помню себя, секретарем сразу двух начальников. Как было приятно и лестно, что со мной советуются по очень важным финансовым вопросам, спрашивают мнение о сотрудниках, предлагают принять участие в обсуждении других важных дел.

Возможно, именно поэтому через пять лет мне удалось подняться по служебной лестнице до заместителя одного из начальников! То есть, стимулируя работника на самом начальном этапе, эффективный руководитель не только обеспечивает эффективную и качественную работу отдела, но и воодушевляет своих подчиненных на дальнейшие карьерные подвиги. В голове у эффективного начальника всегда есть свежие идеи, но он выслушает своих подчиненных с интересом. И всегда нужно помнить, что эффективный руководитель общается искренне и прямо со своими подчиненными, практически на равных, избегает строгого надзора – то есть не «играет в начальника», а действительно является эффективным руководителем. Именно такого общения не хватает во многих фирмах и организациях в наше время.

Умный начальник обязательно будет иметь много сторонников, постоянно поддерживающих его идеи и стиль руководства. Руководитель сможет грамотно распределить обязанности, распланирует работу так, что никто и не поймет, что ими руководят! Иными словами, эффективный руководитель в наши дни становится наставником своих подчиненных, их «учителем». Он готов простить ошибку, если она была совершена из желания принести пользу фирме. Такой руководитель старается быть «вместе» со своими подчиненными, а не «над ними».

Как говорит Мераб Елашвили, президент «ГМР. Планета гостеприимства»: «Стиль стилем, но руководитель должен всегда оставаться самим собой, не превращаться в театрального актера, примеряющего маски. Скажем, если я по жизни человек требовательный, но справедливый, я таким останусь при любых обстоятельствах - причем не только на работе, но и дома, везде. Я всегда буду максимально выкладываться сам и призывать к активности и дисциплине других. Если вы остаетесь верным самому себе, люди вам верят. У них не возникает лишних сомнений и размышлений. У них горят глаза и появляется дополнительный стимул к тому, чтобы делать свою работу хорошо, - уважение к вам. Им просто хочется выполнить работу хорошо. Будьте открытым и искренним - и у вас будет больше кадровых и деловых удач, чем неуспехов». И с этим нельзя не согласиться.

Мастерство эффективного руководителя требует особых усилий и тренировок – для этого создаются специальные бизнес-тренинги. Все тренинги выполняют одну задачу и ставят перед собой аналогичные цели. Это – определить стили руководства, способствующие эффективному взаимодействию с сотрудниками; научиться координировать деятельность сотрудников, повышать эффективность взаимодействия между ними; научиться находить подход к каждому сотруднику и быть лидером для него; научиться анализировать и разумно использовать собственное время и время своих сотрудников; научиться распределять роли в команде, с учетом возможностей каждого участника. В ходе тренингов затрагиваются такие важные темы, как лидерство, формирование команды, развитие персонала, планирование, а также функции и качества руководителя.

Ваше назначение на руководящую должность предоставляет вам как минимум право:

Избавляться от плохих работников.

Добиваться от своих подчиненных желаемых результатов.

Быть справедливым в своих оценках, даже если они задевают за живое.

Каждое из перечисленных прав возлагает на вас и соответствующие обязанности. Ни одно из этих прав не дает вам основания узурпировать права других людей. Исчерпайте до дна каждое из предоставляемых вам прав, но не переходите границы, и вы станете именно таким руководителем, которым мечтали быть.

Избавляйтесь от плохих работников.

Если вы считаете, что выражения «уживаться с людьми» и «уживаться с каждым» являются синонимами в вопросах руководства, то вам или следует в корне изменить свое мнение, или распроститься со своей мечтой стать настоящим управляющим. Стремление «ужиться с каждым» приведет вас к необходимости работать рука об руку с тупицами, бездельниками и никчемными людьми, которые проникают во всякухц организацию и во всякое дело. Эти люди будут с восторгом играть роль послушных исполнителей воли великодушного босса, но вы, их великодушный босс, с такими работниками ничего не достигнете. Подобные люди являются носителями лености, неэффективности и расточительности. Уживаясь с ними, вы таким образом отказываете себе в праве быть настоящим руководителем.

Люди, с которыми вам следует уживаться, это - зрелые, знающие себе цену работники. Их много, они составляют преобладающее большинство в каждой хорошей организации, и поэтому вы не должны забывать то, чему вас учили, когда вы проходили методику взаимоотношений с людьми. Когда все ваши подчиненные осознают, что добросовестное исполнение ими своих служебных обязанностей служит не только интересам всей организации, но и их личным интересам, у вас появится полная возможность показать себя либеральным и демократичным руководителем. Более того, если вы хотите вести за собой людей, то вы должны быть именно таким руководителем. Но если у вас заведется хоть один подчиненный, стремящийся прожить за счет труда других, вы обязаны занять по отношению к нему совершенно непримиримую позицию. Дайте такому работнику хоть какое-то право голоса в вопросах руководства вашей группой, и вы потеряете всякое уважение у своих подчиненных, имеющих чувство собственного достоинства.

Будьте объективны в отношении каждого подчиненного.
Будьте внимательны к своим подчиненным, так как каждый из них имеет свою индивидуальность. Рассматривайте подчиненных, обладающих чувством собственного достоинства и духом здорового соревнования, как потенциальных руководителей, которыми они в действительности и являются. Относитесь к своим подчиненным-«работягам», как к будущим хорошим работникам, которыми они могут стать при условии умного руководства и направления их действий. С

читайте не поддающихся исправлению под­чиненных помехой в работе, давайте им возможность изменить свое поведение, но ничего более! Если вы не можете заставить их понять, что их посильное участие в достижении целей, стоящих перед организацией, служит их же собственным интересам, то их нельзя более терпеть в организации. Не беспокойтесь при этом о вашем служебном контракте с ними. Если ваша компания утратила право уволить сотрудника, который не вносит посильного вклада в дело компании, знайте: для вас настало время подыскивать другое место, где вы будете иметь возможность быть настоящим руководителем.

Тщательно изучите политику вашей компании в вопросах увольнения нежелательных сотрудников, если вы пока что не знаете ее в деталях .
Методы хорошего руководства требуют, чтобы до принятия окончательного решения об увольнении непригодного работника его непосредственный начальник заранее предупредил такого работника устно, а иногда и письменно о его деловой непригодности.

Следуйте этой практике, претворяйте ее в жизнь вне зависимости оттого, как бы бюрократично это ни выглядело и сколько бы неудобств ни причинило. Если вы будете стремиться избежать этих неприятностей, стараясь как-то ужиться со своими «неисправимыми» подчиненными, в конце концов это принесет вам гораздо большие неприятности. Если вы будете держать на работе плохих работников лишь потому, что «следовать обычной в этих случаях процедуре очень хлопотно», то тем самым вы распишетесь в своей посредственности.

Помните, что подчиненные ждут от вас руководства.
Люди, находящиеся на различных ступеньках иерархической лестницы, ожидают, что к ним будут предъявляться определенные требования. Более того, они отдают себе отчет в том, что за плохую работу с них будут взыскивать. Единственное, к чему они не подготовлены, - это к тому, чтобы увидеть руководителя, который сам не знает, чего он хочет, и не замечает плохой работы некоторых своих подчиненных. Это их больше всего возмущает.

Спросите любого управляющего, близкого к правлению компании, кого из своих прошлых руководителей он уважает больше всего, и в девяти случаях из десяти вы получите примерно такой ответ: «Конечно, мистера Бланка. Он знал, что делает. Всегда. Он был дьявольски требователен, и когда ты делал какую-либо глупость, он мог одним лишь движением бровей заставить тебя почувствовать это. И ты, знал свое место. Он был тверд, как кремень, но справедлив. У него я научился большему, чем у кого бы то ни было».

Всем своим поведением покажите, что и руководитель тоже может быть человечным.
Когда бы вы ни встретились со своим подчиненным после работы, постарайтесь его убедить своим поведением, что вы являетесь его начальником только на службе. Никогда не пользуйтесь внеслужебными встречами для обсуждения служебных проблем, чтобы показать свое техническое превосходство или подчеркнуть свое служебное положение.

Используйте эти случаи для показа своей человечности. Пусть ваши сотрудники знают, что, помимо вашего стремления быть эффективным руководителем на службе, у вас есть и другие интересы. Своей заинтересованностью ими как людьми давайте им понять, что все ваши проблемы, связанные с ними, как с вашими работниками, исчезают, как только вы покидаете контору. _

Один молодой администратор с большой долей гордости рассказывает такую историю: «Мой хозяин наводил на работе страх, и я, бывало, ненавидел его желчный характер. Однажды он «вправлял мне мозги» за то, что по моей вине компания вынуждена была пойти на некоторые сверхурочные работы. Хозяин вышел из себя и на минуту я подумал, что он ударит меня по физиономии.

И вдруг он остановился в самой середине своей тирады и сказал: «Слушай, Джо, это твоя проклятая глупость стоит мне слишком много желчи. Пойдем выпьем по чашечке кофе, пока я немного остыну, а когда мы вернемся, я расскажу тебе, какую глупость, как мне кажется, ты допустил». С тех пор мы стали лучшими друзьями. Он еще «пилит» меня, когда я заслуживаю этого (не так часто, как бывало), но за него я готов в огонь и воду, н он знает об этом».

Изучите, во что обходится «уживчивость с каждым».
Недостаточно умелое и правильное руководство ведет к большой текучести кадров среди молодых управляющих и практикантов. Это является одной из наиболее дорогостоящих проблем в современном управлении. А ведь хорошо известно, что подбор, наем и обучение начинающего администратора почти в любой компании является делом очень дорогим. Прежде чем средний практикант сможет сделать свой первый полезный шаг в качестве управляющего, он обходится компании в сумму, обозначаемую пятью цифрами.

Если такой управляющий уходит, не проработав и двух лет, то компания на нем почти всегда несет убыток. Если же он начинает быстро осваивать дело и проработает в компании два с половиной года, то она возвращает средства, вложенные в его подготовку. Из всех начинающих управляющих, подобранных, нанятых и подготовленных компаниями, лишь половина задерживается в них на срок до трех лет .
Почему же они уходят? Есть много причин для этого, но главная из них - недостаточный уровень руководства молодыми кадрами. Или эта молодежь не получает необходимой поддержки, для того чтобы проявить себя, или же ее руководители закрывают глаза на аляповатую работу своих начинающих коллег или на их безделие.

Ежегодно тысячи разочарованных молодых людей оставляют управленческую работу, потому что они не находят в ней того, чего ожидали. И отчасти в этом повинны их руководители. Не старайтесь объяснить уход некогда перспективного практиканта ошибками при подборе кадров и не ссылайтесь на то, что «эти ребята не из того теста, чтобы стать управляющими».

Посмотрите на эти случаи с другой стороны. Пытались ли вы в «текучке» повседневной работы заинтересовать их перспективой, показать им возможности? Не увидели ли они в вас руководителя такого типа, которым они не хотели бы стать? Не стали ли они свидетелями того, что те должности, на которые они хотели бы попасть, «заняты», повидимому, навсегда?

Приучайте себя и своих подчиненных не обращать внимания на различного рода ложные препятствия.
Почти во всех организациях есть администраторы, давным-давно переставшие во все возрастающей степени быть полезными для компании, которая их держит. Но они по-прежнему остаются на руководящих постах и являются своего рода барьерами на пути молодых и энергичных работников. На первый взгляд новичкам кажется, что, для того чтобы продвинуться в данной компании, им надо вытеснить этих людей и занять их должности. В действительности же таких людей вытеснить нельзя, да они и не являются препятствием на пути молодых.

Ведь сейчас они просто дотягивают до пенсии и не могут принести никакого вреда. К тому же не всегда такие должности являются малыми. Зачастую за столом вице-президента компании сидит человек, принесший ей в свое время миллионы долларов прибыли, но у которого теперь уже нет достаточно сил, чтобы защищать ее в борьбе с конкурентами.

Научитесь понимать такого рода «препятствия» и помогите своим подчиненным в них разобраться .
Прямо и откровенно укажите каждому подчиненному, что он должен делать, с кем ои должен ладить и в какой мере он должен считаться с указаниями других, для того чтобы показать свою способность работать с вами как с руководителем. И очень скоро вам станет ясным, считает, ли он вас стоящим того, чтобы с вами ладить.

Добивайтесь от своих подчиненных желаемых результатов.

Передача части своих полномочий, является одним из лучших средств подготовки управляющих. Но вы не можете передавать часть своих полномочий подчиненным до тех пор, пока они не будут готовы сознательно и эффективно пользоваться ими. Для того чтобы все ваши подчиненные были готовы пользоваться полномочиями, нужно твердое руководство, которое может быть обеспечено лишь боссом. Такого рода руководство потребует от вас иногда сдержанности, а иногда и настойчивых действий. Вам нужно будет:

Наводить на мысли тех, кто способен их воспринимать и действо­вать в соответствии с ними.

Давать советы тем, кто нуждается в подталкивании в отношении самоусовершенствования.

Давать прямые указания тем, кто ждет указаний.

Приказывать тем, кто пренебрегает указаниями.

Наводите на мысли тех, кто способен их воспринимать и действовать в соответствии с ними.
При наличии идеальных подчиненных вам остается лишь намекнуть им на проведение того или иного мероприятия, чтобы добиться желаемого результата. Вы знаете, что они сами стараются работать как можно быстрее и лучше, что они не нуждаются в напоминании быть бережливыми и экономными, когда дело касается времени и средств, и что они с удовольствием воспринимают мысли, содействующие повышению эффективности производства.

Они с полным основанием негодуют, когда им кто-либо приказывает, так как это люди способные и ответственные. Но таких идеальных подчиненных мало; кроме того, они недолго остаются на положении подчиненных. Они поднимаются вверх ко все более и более ответственным должностям, до тех пор пока не исчерпывают полностью своих потенциальных возможностей в качестве управляющих.

Давайте советы тем, кто нуждается в подталкивании в отношении самоусовершенствования.
В идеале весь смысл ваших советов, даваемых подчиненным, должен быть в оценке их планов и мыслей, а не в подсказывании им всей последовательности действий, вплоть до мельчайших подробностей. Консультирование подчиненных вовсе не означает, что вы должны думать за них. Побуждайте их самих находить правильные решения тех проблем, с которыми они приходят к вам. Один руководитель на вопрос подчиненного «Как Вы хотите, чтобы это было сделано?» всегда отвечает: «Быстро, эффективно и хорошо. Как Вы думаете этого добиться?».

Отвечать вопросом на вопрос в определенных кругах считается невежливым, по это тем не менее отличный метод руководства. Он дает возможность многое узнать о способностях вашего подчиненного решать те или иные проблемы и самостоятельно мыслить.

Но никогда не отвечайте вопросом на вопрос подчиненного, если сами неспособны дать на него вразумительный ответ. Вы не можете помнить всех деталей, и поэтому не следует бояться того, что вы подорвете свой авторитет в глазах подчиненного, если признаете это. Попросите подчиненного, озадачившего вас своим вопросом, сообщить подробности и самому подумать над ответом.

Давайте прямые указания тем, кто ждет указаний.
Большинство начинающих управляющих довольствуются тем, что придерживаются установленного порядка работы (что, между прочим, и является их задачей), занимаются текущими делами и ждут лишь указаний следовать последнему параграфу официального перечня их обязанностей, который гласит: «Выполняйте любую работу, какая требуется!». Тем не менее они ждут указаний, а не приказов (для них указание значит, «что сделать», и, возможно, в первом приближении им надо сообщить еще, когда это должно быть сделано. Приказ же предусматривает указания, «что надо сделать», «как надо сделать», и обязательный срок выполнения задания).

Указание может быть выражено по-разному, начиная от мягкой просьбы и кончая резким требованием.
Мягкое и вежливое указание приближается к пожеланию, резкое указание - к приказу. В практической работе вам придется пользоваться всеми видами указаний, но на первый раз вообще попробуйте пользоваться мягкими формами. Ниже даны три формы одного и того же указания, направленные на достижение той же цели:

«Будьте любезны подготовить мне полный доклад о счетах фирмы «Пупкин» ко второй половине дня».

«Просмотрите счета фирмы «Пупкин» и дайте мне после обеда полный отчет по ним».

«Мне нужен полный доклад, я подчеркиваю - исчерпывающий доклад - о счетах фирмы «Пупкин», и я хочу получить его от вас сегодня после обеда».

Приказывайте тем, кто пренебрегает указаниями .
Подчиненных ниже среднего уровня имеется, по-видимому, больше, чем идеальных. К их числу относятся молодые управляющие и практиканты, которые хотят завоевать в организации какое-то положение, не прилагая особых усилий. Они особенно чувствительны, когда затрагиваются их права, но у них или мало или вообще нет чувства ответственности. Они считают себя недооцененными, так как занимают незначительные посты. Такие подчиненные ошибочно принимают ложную гордость за чувство личного достоинства. Они игнорируют советы и тактичные указания и нехотя реагируют только на приказы. В вашей организации их должно быть немного, ибо при найме лишь некоторым из них удается скрыть свое истинное лицо.

Однако после того как вы стали руководителем в какой-либо организации, в ней в те­чение кратчайшего отрезка времени не должно остаться ни одного такого сотрудника.
Речь, собственно, идет о таких людях, из которых вы никогда не сможете вырастить работников, исполняющих даже свои обязанности только по приказу. Без них вы вполне можете обойтись. Проведите сухую деловую беседу .
На некоторых таких «неисправимых» действует суровая лекция, выдержанная в виде наставления.

Предупре­дите его о вашем намерении официально поставить вопрос о его неполном служебном соответствии и последующем увольнении. Когда он убедится, что вы говорите серьезно, он, может быть, займется делом. Конкретно укажите ему, что, где и когда надо делать. Внимательно следите за его работой и требуйте результатов. Смягчайте свое отношение к нему по мере улучшения его работы.Когда приказы не дают результатов -■ увольняйте .
В отношении подчиненного, которому были предоставлены все возможности стать полезным сотрудником организации и который не захотел ими воспользоваться, необходимо занять твердую, окончательную и бескомпромиссную позицию. О нем без всяких умствований можете сказать: «Этот парень не из того теста, чтобы стать управляющим».

После того как вы безуспешно использовали все средства и методы, стараясь довести до сознания такого работника, что «руководить значит больше, чем быть боссом, хотя понятие руководства и включает в себя умение быть боссом», вы обязаны подкре­пить свою точку зрения безапелляционной прерогативой начальника: «Вы уволены». В этом и проявляется ваше основное право обходиться без людей, которые вам не нужны.

Будьте справедливы в своих оценках, даже если они задевают за живое

Ваше право давать объективные оценки своим подчиненным включает в себя также и право растить тех, кто лучше других работает под вашим руководством, отказав в этом тем, кто, по вашему мнению, малоперспективен. Здесь имеются в виду прежде всего такие сотрудники, подготовка которых вряд ли когда-нибудь компенсирует усилия, которые вы на них затратите.

Ваше право оценивать людей несет с собой и право выбора собственной методики такой оценки. Лучшей, без сомнения, является открытая программа оценки работы, но ее разработка требует известного времени. Между тем вам нужно подготавливать помощников и возможных заместителей. Ведь, может быть, уже через неделю или через месяц вам подвернется новая возможность повышения, но эта возможность не будет возможностью, если вы не готовы ее использовать.

К счастью, выполнение вашего права и вашей обязанности оценивать подчиненных и доводить эту оценку до их сведения является сильным средством воспитания. Вы информируете заинтересованных лиц о своем отношении к работе путем похвалы, простого одобрения пли критики. В то же время вы: Используете похвалу для того, чтобы поднять хорошее качество работы вашего подчиненного до отличного.

Используете простые формы поощрения для того, чтобы отметить удовлетворительную работу подчиненных . Используете конструктивную критику с целью добиться повсеместного улучшения труда . Используйте похвалу для того, чтобы поднять хорошее качество работы вашего подчиненного до отличного .

Похвала не является универсальным средством для решения всех проблем взаимоотношений между людьми, как об этом время от времени провозглашают. Неоправданная похвала может быть эффективным стимулом лишь для человека с детским мышлением, но для зрелого человека - это оскорбление.

Создавая впечатление удовлетворенности тем уровнем работы, который еле-еле дотягивает до уровня «удовлетворительно», вы тем самым толкаете своих подчиненных к тому, чтобы они продолжали убаюкивать вас теми же посредственными результатами своего труда.

Приберегите свою похвалу для того, чтобы отметить действительно достойные достижения, и используйте ее для стимулирования других, а также для повышения уровня работы и того человека, которого вы хвалите.

Создавайте мифы

Мифы о менеджменте могут стать вашими помощниками в работе. Главное, самим не увлекаться мифологией. Рассмотрим основные виды заблуждений, которые бывают у менеджеров и которые вам выгодно всячески поддерживать.
1. Ситуация в наших руках! Главный миф, т.к. признание обратного равносильно самоубийству. Несмотря на постоянный поиск и анализ информации, её всегда бывает недостаточно. Мы владеем ситуацией, только контролируя её. Но невозможно быть в курсе всего, что происходит, нам недоступны всецелый контроль и полнота информации.

Мы не знаем потенциал развития конкурентов, психологию и политические взгляды коллег и руководства, не можем предугадать внешние события. Стоит признать невозможность абсолютного знания. Надо перестать мечтать и сконцентрироваться на реалиях жизни. Это касается деятельности каждого в отдельности и фирмы в целом.
2. Знание пути. Много ли вам удалось воплотить в жизнь из намеченного 5 лет назад?.. А прогнозы экспертов в области финансов и экономики?.. Сюрпризы повсюду! И всё же, миф о знании конечной цели пути стоит поддерживать. Мы не можем предвидеть ни свою судьбу, ни ход мировых процессов. Но поставить реальные цели и работать в ключевом направлении нам по силам! Только обязательно нужен лидер, чёткие задачи и вектор движения.
3. Мы знаем, как достичь целей! Вечный вопрос «что делать?» не имеет ответа. Но надо построить и этот миф. Люди должны чувствовать, что идут верной дорогой. Правда, не надо увлекаться менеджерскими теориями в чистом виде, выдавая их за план действий.

Мифотворчество необходимо для развития предприятия и создания психологического комфорта в коллективе. Главная опасность в том, что можно самим поверить в собственные мифы. И надеяться на «волшебную таблетку», которая чудом оздоровит всю деятельность компании.
Смотрите на новомодные «хиты» и «теории» от менеджмента со здоровой долей скепсиса, и вы будете адекватно реагировать на происходящее.
И всегда помните о мифах — вам ведь их тоже кто-то создает.

Чтобы быть на руководящей должности, важно обладать определенными лидерскими качествами, брать на себя ответственность и часто становиться объектом для ненависти. Завоевать карьерный Олимп и стать хорошим руководителем довольно тяжело, но вполне реально. В этой статье мы разберемся, как стать хорошим руководителем. Хороший шеф - это профессионал своего дела и образец для подражания. Его задача - создать постоянно развивающуюся команду. Достичь этого без лидерских качеств не получится.

Качества хорошего начальника

Честным. Человек, который желает завоевать доверие людей, не будет выдавать желаемое за действительное.Открытым. Умение выслушивать чужие идеи и конструктивно к ним относиться - это особый навык лидера.Иметь творческий подход, который проявляется в способности думать иначе, смотреть на проблему под другим углом.Уверенным в себе и своих силах.Иметь чувство юмора, чтобы снять напряжение и разрядить обстановку.Обладать аналитическим мышлением, чтобы уметь разбить цель на части.Готовым к переменам.

Ответственность.Психологическая устойчивость.Пунктуальность.Человечность.Смелость.Активизм.

Задатки лидера и мотиватора

Принимайте решения в тех областях, где неудача не станет критической для самооценки. Потерпев поражение, извлеките урок и двигайтесь дальше.Научиться принимать риски можно следующим образом. Оцените каждый недостаток ситуации от 1 до 5. Представьте развитие событий по худшему сценарию. Определитесь, на какой риск вы готовы пойти.Чтобы правильно мотивировать персонал, изучите их потребности. Добиться результата получиться, если каждый подчиненный поймет, что его работа влияет на конечный результат.Анализируйте свои поступки и их последствия. Самые значимые инциденты можно записывать в дневник. Пытайтесь извлечь из них урок.

соблюдение санитарно-гигиенических условий в кабинете;наличие рабочего стола;обустройство помещение мебелью;обеспечение сотрудника канцелярскими товарами и прочими рабочими инструментами;организация режима труда и отдыха.

Легко признаваться в своих ошибках. Любой человек может ошибаться, в том числе и шеф. Не стоит винить в своих просчетах других людей. Найдите ошибку, признайте ее и попытайтесь исправить. Только так можно показать умение находить решение в любой ситуации.Будьте последовательным. При разговоре с собеседником четко излагайте свои мысли и требования. В этом случае сотрудники смогут помочь решить вопрос.Не допускайте панибратства. Разумеется, босс должен уметь общаться с сотрудником, когда тот находится в любом настроении. Но не стоит допускать панибратства. Всегда держите дистанцию. О хороших навыках общения говорит число подписанных договоров, а не отношения в неформальной обстановке с коллективом.

Заведите привычку ежемесячно встречаться с командой за праздничным ужином. Это интересный способ подружиться с коллективом и мотивировать их на достижение целей.Устройте индивидуальный прием. Если работник достиг невероятных высот, следует объявить коллективу об этом в электронном письме или при личной встрече.Поощряйте трудоголиков. Любой подарок, будь то новая модель телефона или билет в кино, могут мотивировать сотрудника на качественное выполнение обязанностей.

Как руководить коллективом без опыта

Что стоит знать начинающему директору

Что должен уметь управляющий

Правила хорошего шефа

Разделяйте труд с целью качественного выполнения большого объема работы.Где появляются полномочия там, возникает и ответственность. Она является сильной мотивацией в срочных проектах. Иногда только моральная ответственность может удержать сотрудника от того, чтобы не сдаться.Дисциплинированность в коллективе базируется на авторитете руководителя.В идеале сотрудник должен получать приказ только от одного начальника. Сегодня границы иерархии раздвинуты. Распоряжения могут выдавать одновременно руководители нескольких отделов. Здесь важно, чтобы приказы не противоречили друг другу.Интересы одного человека не должны превалировать над интересами организации в целом. Иначе наступит диктатура.Верность и поддержку сотрудников можно обеспечить стабильной зарплатой.

Как стать начальником при мягкости характера

инициативным, ответственным;творчески относиться к работе;уметь убеждать;разрабатывать способы достижения цели.

Выслушивайте мнение своих сотрудников даже если не согласны с ним.Не пытайтесь контролировать каждый шаг. Делегируйте свои полномочия.Не взрывайтесь по поводу каждой ошибки на сотрудников.Развивайте межличностные отношения с коллективом.Постоянно обучайтесь, стремитесь узнать что-то новое.Изучайте самого себя. Проблема большинства руководителей - отсутствие самоанализа и осмысленных действий.Концентрируйтесь на одной крупной цели и разрабатывайте шаги ее достижения.Избавляйтесь от неэффективных менеджеров. Либо выигрывают все члены команды, либо ни один из них.Ежедневно тренируйте свои лидерские качества.

Босс не всегда прав, но он всегда босс

На данный момент не существует точного описания идеального руководителя, да и универсального способа как им стать то же нет. Успешность любого предприятия зависит от человека, который стоит во главе, поэтому придется много времени уделять работе над собой.

Как стать эффективным руководителем?

Несмотря на многочисленность направлений, в общем, можно выделить несколько качеств, которыми должен обладать хороший руководитель:

1. Нужно учиться ставить перед собой и реально оценивать собственные способности. Чтобы управлять деятельностью других людей, стоит уметь планировать, принимать решения и верно устанавливать приоритеты.
2. Важная характеристика личности эффективного руководителя – самодисциплина. Человек должен сдерживать данные слова, идеально выполнять собственные обязанности, быть пунктуальным и ответственным.
3. Руководитель должен понимать работу и принцип производства. Если начальник разбирается в документации, самостоятельно планирует работу, строит планы и организовывает работу, можно не сомневаться, что производство будет результативным.
4. Эффективный руководитель умеет с совершенно разными людьми. На работе должна отсутствовать личная неприязнь и оценивать сотрудника нужно исключительно по его работе. Руководителю предприятия стоит учиться искусству убеждения, уверено выступать на публике и координировать совместную деятельность.

Хороший начальник никогда не стоит на месте, он постоянно развивается, изучает новую информацию и растет. Все дело в том, что он должен быть примером для всех.

Навыки эффективного руководителя, как управлять подчиненными

Чтобы деятельность давала результаты, отношения между начальством и работниками должны быть доверительными и правдивыми. Подчиненные не должны бояться руководства, в противном случае, хороших результатов можно не ждать. Важное качество эффективного руководителя – уметь правильно указать на ошибки и ни в коем случае не оскорблять, и не унижать людей. Никто не застрахован от ошибок и чтобы они больше не повторялись начальник должен в спокойной обстановке и доступно объяснить в чем причина проблемы. Важно не бояться избавляться от неэффективных и тормозящих развитие работников. Если человек изначально не хочет трудиться и проявлять себя, никакие вторые шансы не исправят ситуацию. Чтобы сотрудники выполняли свои обязанности без ошибок, нужно учиться правильно раздавать указания, ведь они должны быть четкими и недвусмысленными.

Новая должность, отдельный кабинет, собственный штат подчиненных и «нимб» руководителя над гордо поднятой головой... Все эти привилегированные полномочия вы приобрели совсем недавно, получив место в административном отделе и автоматически пополнив число «избранной вышки» своей компании. Но не успели вы еще отойти от невесомого состояния эйфории и головной боли от вчерашнего празднества в честь повышения, как в бочку с медом буквально свалилась ложка дегтя в виде проблем с подчиненными, которые развернули целые баталии в отделе, открыто или втайне отказываясь принимать личность нового босса.

«Повстанцы» игнорируют поручения, оспаривают информацию, намекая на ее недостоверность, критикуют методы управления, всем своим видом демонстрируя нежелание подчиняться. На первых порах не все новоиспеченные руководители решаются на карательные операции в виде штрафов, увольнений и битья стекол машин своих подчиненных темной ночью (это, конечно, преувеличение, но чем черт не шутит), и незримая война затягивается на неопределенное время. Нежеланный босс бросается за советами к более опытным коллегам либо исследует недра сети Интернет с целью найти способ, и стать достойным руководителем. Рассмотрим, что советуют в подобных случаях психологи.

Тонкая грань между прутиком и пряником

Самое первое и, пожалуй, главное правило - каким бы ни был метод управления, он не должен наносить вред ни сотруднику, ни рабочему процессу. Независимо от того, сколько вы проштудировали литературы по этой теме, посмотрели обучающих роликов, наслушались противоречивых советов от коллег во время обеда, стиль вашего управления не должен слепо копировать инструкции, напечатанные в книгах и озвученные опытными руководителями. Психология управления людьми в вашей интерпретации должна нести в себе индивидуальные отпечатки натуры, естественные особенности характера, отточенные умением контролировать свои эмоции, и собственный опыт пройденного пути от низов к верхам иерархической лестницы. Ваше отношение к подчиненным должно быть ровно таким, какого вы ожидали от своего босса, сидя в кресле обычного клерка. Попробуйте отыскать золотую середину между злобным придирчивым занудой, отказывающимся выдавить из себя даже звук похвалы, и мягким ведомым боссом, который не решается выказать свое недовольство.

«Вето» руководителя, или Чего не следует делать

Перед тем как найти желанный ответ и действенный метод, как подчинить себе подчиненных, следует ознакомиться со списком запрещенных действий, нарушение которых охарактеризует вас как крайне неприятного и невоспитанного начальника-самодура:

• Переход на личности. Разбор личных, не имеющих отношения к делу качеств сотрудника - верный способ восстановить против себя коллектив.
• Повышенный тон, переходящий в крик. Дикий ор не напугает сотрудников и не заставит их подчиняться, более того, таким поведением вы продемонстрируете свою слабость и неумение сдерживать эмоции, а следовательно, и управлять.
• Регулярная самопохвала и демонстрация собственной значительности. Начальник, расхваливающий исключительно себя и не упускающий возможности похвастать своими успехами, показать, насколько значима его фигура для компании, никогда не сможет вызвать у вверенного ему коллектива уважения и поддержки, а уж тем более восхищения.
• Нарушение и распорядка рабочего дня по праву вхождения в число «господ». Если руководитель позволяет себе действия, относящиеся к разряду запрещенных им же (в виде нескончаемых телефонных разговоров со своей пассией, использования наушников, просиживания в интернете, скайпе не по рабочим вопросам, перекуса в отделе), подчиненные сотрудники вскоре начнут брать с него пример, быстро превратив официальные запреты в формальные.
• Вялая работоспособность, незаинтересованность в результате, отсутствие ярких идей и инициативы. Каков начальник, таковы и сотрудники. Лидер, не ратующий за родное предприятие, в любом случае заразит своим безразличием людей, идущих за ним.

Категории управления, приемы и хитрости

Несмотря на многогранность, практическая психология управления людьми делится на две категории:

1. Путь к успеху, сидя верхом на шее подчиненных, или Приемы бесчувственного лидера.
2. Путь к успеху в качестве победителя на руках подчиненных, или Сила вдохновения.

Лидер выбирает соответствующую тактику - в зависимости от личных качеств, собственного опыта и отношения к людям в целом.

Манипуляция

Манипуляция в качестве скрытого управления подразумевает под собой ловкое, хитрое, направленное на достижение собственных целей воздействие на человека. В редких случаях конечные цели бывают благими, но манипулирование, по своей природе, есть не что иное, как акт влияния на людей, незаметное принуждение к принятию ими невыгодных решений. Основное его отличие от добровольного подчинения состоит в том, что человеку просто не оставляют выбора избрать иной путь, кроме навязываемого.

В нашем случае рассматриваемое понятие, в зависимости от характера руководителя, может применяться для достижения собственных корыстных целей либо во благо компании. Управление подчиненными по принципу манипулирования включает умело вызванную обиду, злость, страх, чувство вины.

Обида, злость

Брошенная вскользь или напрямую руководителем нелестная фраза относительно деловых качеств сотрудника на фоне развернутой похвалы другого подчиненного в 9 случаях из 10 достигает цели, а все благодаря присущему людям чувству соперничества. Стимулирующее заявление выглядит примерно так: «Петров блестяще справился с поставленной задачей, но вы ведь так не сможете?» или «Вы Петрову в подметки не годитесь!», либо «Вы не способны ни на что, а вот Петров!» Захлестнувший сотрудника коктейль взрывоопасных чувств - злость, обида, желание продемонстрировать свои способности и доказать, что он тоже многое может и умеет, - подталкивает манипулируемого к выполнению самых разных задач. Не задумываясь о характере своих действий, подчиненный, сам того не ведая, способствует воплощению идей начальника.

Страх

Невозможно с точностью определить природу страха перед начальством: он может быть вызван авторитетом лидера-деспота, слабой волей подчиненного либо запугиваниями в форме: «За непослушание и невыполнение поставленных задач - увольнение!» Пара запугиваний, закончившихся расчетом строптивых работников для подтверждения слов, окажут нужное действие: сотрудники, дорожащие местом, пойдут на поводу у начальника. Только в этом случае отношения руководителя и подчиненного будут основаны не на уважении, самоотдаче во имя предприятия, а на банальном страхе потерять работу.

Чувство вины

Скрытое управление, построенное на чувстве вины, включает методы, при которых начальник объявляет о лишении всех сотрудников отдела премиальных или отпуска ввиду некачественной работы одного из них; либо без премии (отпуска) остается один работник из-за недостаточного рвения остальных. Прием давления, основанный на чувстве вины, направлен вызвать мотивацию работать лучше, дабы не подвести других.

Психология управления людьми, основанная на умелой провокации, способна дать задуманные результаты, но применима в тех случаях, когда скрытое воздействие необходимо для благих целей, а не для собственной корысти, с использованием чужих сил и ресурсов.

Положительное влияние

Чтобы стать хорошим лидером, необходимо осознать, что ваше поведение, поступки и взаимоотношения с подчиненными напрямую влияют на микроклимат отдела, отношение сотрудников к работе и результативность выполняемых задач. Руководитель должен уметь брать на себя ответственность, вдохновлять свой коллектив, заражать их своим энтузиазмом, подавать пример и быть для них идеалом. Прекрасный лидер - не тот, кто вызывает у подчиненных животный страх, подавляет и провоцирует на конфликты. Истинный вождь - тот, кто, зная психологию каждого сотрудника, его стремления, ценности и желания, направляет поток энергии в нужное русло. Для него нет сословий «начальник и подчиненный», он отдается работе настолько, что не может не вызвать восхищения, его любят, ценят, уважают все и с готовностью следуют за ним.

Похвала, лесть, поощрение

Не секрет, что любой человек нуждается в регулярной похвале, поощрении и одобрении своих действий. Руководитель - именно тот, кто может дать желаемое своим подчиненным. Заслуженная похвала, система премирования лучших сотрудников, признание их достижений - действенный инструмент для завоевания доверия, уважения коллектива и вдохновения его на еще более блестящие результаты.

Эффективным методом управления является также авансированная похвала, когда босс заранее выражает подчиненному признательность, например: «Я решил доверить это задание вам, так как только вы сумеете с ним справиться». Ободренный и благодарный сотрудник (а то как же: «Шеф считает меня лучшим, и я просто не могу подвести его!») выполняет поручение с удвоенным рвением и старанием. В этом случае начальник, четко представляющий, как подчинить себе подчиненных, одним выстрелом кладет на лопатки двух зайцев: добивается отличного выполнения поставленной задачи и увеличивает число преданных ему людей.

Искусство вдохновения

Важно уметь направлять множество людей с различными целями, разной степенью работоспособности и умений на единый путь. Для этого к каждому члену команды необходимо найти индивидуальный подход, узнать его стремления и мотивы и, исходя из этого, разработать мотивацию. Ведь когда понятны мотивы, легче двигаться вперед, превратив разрозненную толпу в сильную, нацеленную на конечный результат дружную команду. Руководитель должен не только уметь вдохновлять, но и поддерживать боевое настроение, идти против ветра, раздувая веру в непременный успех, когда невольно опускаются руки… Кроме того, одним из отличных качеств босса в его арсенале является способность эффективно и оперативно разрешать ссоры между сотрудниками без ущерба для обеих сторон. А конфликт «руководитель-подчиненный» у профессионального лидера бывает лишь единожды - в самом начале управленческой карьеры, и то не всегда.

Компетентность

Подчиненные часто обращают внимание на то, насколько компетентен их начальник во вверенной ему сфере, обладает ли он нужными знаниями и навыками. Вы должны быть готовы к тщательной оценке, пристальному интересу и подробному разбору своих способностей со стороны ваших подопечных. Поэтому вам просто необходимо знать о своей деятельности практически все, постоянно совершенствоваться и пополнять багаж знаний. В глазах коллектива руководитель - воплощение совершенства, гениальности и яркого, нестандартного ума, иначе как ему удалось добиться этой должности? Вы ведь не хотите разочаровать своих сотрудников, а уж тем более чувствовать себя недостойным лидером, регулярно обращаясь за помощью к ним в незнакомых вам вопросах? Изучайте, анализируйте и постоянно учитесь, чтобы стать асом в своей области, не взваливая собственных обязанностей на сотрудников, иначе в чем смысл понятий «руководитель» и «подчиненный»?

Обращайтесь по имени

Пользуйтесь советом известного психолога Д. Карнеги, который утверждал, что имя - это самый сладостный звук для нас. Обращение по имени повышает значимость человека в собственных глазах и вызывает доверие к собеседнику. Называйте своих подчиненных не по фамилии, прозвищам, а строго по имени, и ни в коем случае не путайте и не коверкайте его. Этот простейший прием гарантирует вам расположение и уважение окружающих.

Умение слушать - тоже искусство

Научитесь внимательно слушать собеседника, сохраняя на лице выражение вежливого интереса, без тени нетерпения или, что еще хуже, безразличия. В том случае, если вы не согласны с его словами, не спешите перебивать разговор своими аргументами. Выслушайте сотрудника до конца, отметьте ценность его мнения и только потом высказывайте свое видение данного вопроса. Умение слушать и считаться с мнением подчиненных лишь поднимет ваш авторитет и завоюет уважение коллектива.

Применив в своей описанные выше методы и советы, вы поймете, как подчинить себе подчиненных, а возможно, и станете одним из лучших лидеров нашего времени.