Интеграционный рост. Что такое стратегия интегрированного роста и как она работает

Маркетинговые стратегии представляют собой комплекс приоритетов стратегического характера, которые применяются организацией для реализации поставленных целей. В соответствии с классификацией существуют следующие стратегии: базовая стратегия развития, стратегия роста фирмы и Рассмотрим более подробно стратегии роста.

К первой группе этой категории относятся Следуя им, фирма улучшает свою продуктовую линейку или разрабатывает новый продукт, не меняя отрасль. Если говорить по поводу рынка, следуя концентрированной стратегии, то фирма осуществляет поиск возможностей для улучшения положения на рынке или осуществляет переход на новый уровень. К стратегиям первой группы относятся:

Стратегия усиления позиции фирмы на рынке, следуя которой, фирма осуществляет мероприятия, направленные на завоевание конкретным продуктом лучших позиций на рынке. Для осуществления этой стратегии необходимы существенные маркетинговые усилия. Допускается применение «горизонтальной интеграции», во время которой, фирма осуществляет мероприятия по установлению контроля над конкурентами.

Стратегия развития на рынке, применяя которую, фирма осуществляет поиск рынков сбыта продуктовой линейки, которая уже производится.

Стратегия развития продукта устремлена на увеличение своей части рынка за счет новых продуктов на освоенном рынке.

Ко второй группе относятся стратегии бизнеса, направленные на усиление организации с помощью новых Другое название - стратегия интегрированного роста. Важно знать, что стратегия интегрированного роста осуществится за счет получения в собственность новых объектов или путем расширения структуры.

Стратегия интегрированного роста имеет два основных вида:

Стратегия обратной вертикальной интеграции работает на увеличение доли на рынке за счет получения контроля над поставщиками, а также с помощью создания дочерних организаций, которые осуществляют поставки сырья. Данная стратегия позволяет получить положительные результаты за счет уменьшения зависимости от цен на сырье. Кроме того, поставки для фирмы, как статья расходов, превращается в статью доходов.

Стратегия интегрированного роста имеет также другой вид - вперед идущей вертикальной интеграции. Он выражается в стремлении получить контроль над организациями, которые в соответствии с работают с конечной точкой реализации.

Третью группу представляют стратегии диверсифицированного роста. Они используются, когда фирма не имеет возможности развиваться на определенном рынке с имеющейся продуктовой линейкой в рамках отрасли.

Стратегия горизонтальной диверсификации направлена на развитие на уже знакомом рынке с помощью внедрения новых видов продукции, с использованием новых технологий, которые отличаются от применяемых фирмой. Используя данную стратегию, необходимо ориентироваться на изготовление такого типа технологически отличающихся продуктов, которые могут применять имеющиеся возможности организации в разных областях, например в поставках сырья. Новая продукция должна быть ориентирована на круг потребителей основного продукта, по качествам новый продукт должен отвечать уже производимому. Условием реализации этой стратегии является предварительный анализ возможностей, например, в сфере строительства, необходимо провести недвижимости, оценить свою компетентность для реализации дальнейших действий.

Стратегия центрированной диверсификации - та, которая осуществляет поиск и использование возможностей бизнеса для внедрения в производство новых продуктов. Существующие товары являются центральными. Новые продукты разрабатываются исходя из возможностей, которые заложены в уже внедренных технологиях.

Стратегия конгломератной диверсификации используется при расширении с помощью нового продукта, который не связан с уже производимыми и направлен на новые рынки. Успешное применение этой стратегии зависит от некоторых факторов, например, от компетентности персонала, наличия необходимых оборотных средств.

Четвертую группу представляют стратегии сокращения. Они применяются тогда, когда фирма желает перегруппировать силы после длительного роста и осуществляется для повышения эффективности, в случае, если наблюдаются изменения в экономике. Реализация этой стратегии проходит болезненно. Однако нужно понимать, что это такая же стратегия развития, как и стратегия роста.

Стратегия – это не просто модное слово. Это ход мысли и порядок действий, которые при правильном подходе могут изменить к лучшему практически любую бизнес-ситуацию.

Стратегия интегрированного роста применяется, когда сильная компания стремится развиваться за счет расширения своей структуры. Это может быть рост изнутри или покупка стороннего бизнеса. Давайте разберемся с особенностями разных вариантов.

Существует два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Обычно ее используют на производствах, чтобы расширить сферу влияния компании внутри отрасли и сократить количество подрядчиков, с которыми приходится взаимодействовать.

Разработка стратегии обратной вертикальной интеграции включает в себя создание новых отделов закупок и снабжения, приобретение компаний-поставщиков сырья или комплектующих запчастей и другие меры.

Все это позволяет снизить расходы на производство и ослабить зависимость от цен, которые выставляют другие компании. Статья расходов при этом сценарии автоматически становится и статьей доходов.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Она направлена на сокращение количества посредников между производителем и конечным потребителем. Меры, которые можно предпринять в рамках этой стратегии:

Покупка фирм-посредников;
Прием в штат новых специалистов по сбыту товаров;
Открытие собственных фирменных магазинов и шоу-румов.

Дополнительным эффектом может стать снижение цены на товар за счет исключения посредников из цепочки продаж.

Задача этой стратегии – сократить путь, который проходит товар с момента производства до момента попадания в руки конечного потребителя. Цель – расширить сферу влияния компании и увеличить прибыльность бизнеса.

Допустим, разница между стратегией обратной вертикальной интеграции и стратегией вперед идущей вертикальной интеграции теперь вам ясна. Тогда возникает следующий вопрос:

Как выбрать самую подходящую стратегию для бизнеса?

Стратегическим мышлением обладают не многие, но предпринимателю без него не обойтись.

Нужно уметь взглянуть на бизнес-идею со стороны, получить и проанализировать данные о рынке, собрать информацию о целевой аудитории, ориентироваться в ситуации в конкретной отрасли.

А еще - выдвигать гипотезы и обладать хорошей интуицией. На практике обычно получается так, что стратегией роста становится целый комплекс решений.

Стратегия интегрированного роста подходит компаниям, которые хотят расширяться и владеют необходимыми для этого ресурсами.

Если Вас интересует предпринимательство, попробуйте свои силы в 10-дневной бизнес-игре «Твой Старт», в которой Вы начнете зарабатывать на своем деле, используя свои таланты и сильные стороны!

Интеграция - объединение в целое каких-н. частей или элементов в процессе развития (науч).

Синергия при горизонтальной интеграции — это стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух и более организаций в рамках единой структуры. Например, большинство слияний направлено на увеличение рыночной стоимости компании. Здесь речь идет о финансовой синергии: сумма стоимостей каждой из объединяющихся фирм меньше, чем стоимость новой компании.

Источниками этого эффекта могут быть:

Снижение операционных расходов;

Снижение финансовых рисков;

Улучшение конкурентной позиции на рынке;

Увеличение прибыли в денежном выражении;

Снижение потребности в инвестициях.

В стратегическом управлении синергические эффекты еще называют стратегическими соответствиями . Они определяются как сходные статьи затрат в структуре издержек различных организаций, которые могут трансформироваться друг в друга.

Синергические эффекты обусловлены стратегическими соответствиями сфер бизнеса - частичная общность используемого сырья, сбытовой сети, результатов НИОКР , единая система подготовки кадров, возможность маневра финансовыми ресурсами и др.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

В практике бизнеса

На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение обьема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат "Микомс". На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%, в результате чего "Микомс" оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).

Столь резкое ухудшение положения "Микомса" на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоятельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций, которым распоряжается руководство комбината.

Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база "Микомс", и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат - конечный потребитель будет исключен посредник.

В практике стратегического управления развитием организации широко распространены стратегии роста, сгруппированные по разным признакам.

Группировка стратегий роста проводится, в частности, исходя из степени воздействия на продвигаемый продукт, рынок, оценок состояния отрасли и технологии, а также положения компании в отрасли. Эти стратегии включают интеграцию вперед или назад (для получения стратегических преимуществ в сбыте или снабжении), а также диверсификацию.

Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:

расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;
выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;
выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;
диверсификации;
приобретения новых предприятий;
выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Развитие деловой активности организации определяется следующими факторами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный это рынок или является для нее новым; с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка или нет).

Выделяют ряд базовых стратегий роста:

1. Расширение активности организации «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью охвата своей продукцией новых групп потребителей.
2. Расширение активности организации «вширь», т.е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним.
3. Расширение активности организации «количественно» - рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.
4. Расширение активности организации «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.

Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 10.4) .

Таблица 10.4

Матрица базовых стратегий

Стратегия глубокого проникновения («старый» товар - «старый» рынок) успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Стратегия расширения рынка («старый» товар - «новый» рынок) позволяет увеличить объемы реализации товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Стратегия разработки товара («новый» товар - «старый» рынок) целесообразна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Стратегия диверсификации («новый» товар - «новый» рынок), как правило, применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

О. Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями. По классификации Виханского, первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка . В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок. Стратегиями первой группы являются:

1) стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление горизонтальной интеграции, при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;
2) стратегия развития рынка - заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
3) стратегия развития продукта - предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, основанные на расширении организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост благодаря приобретению дополнительной собственности и внутреннему расширению. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1) стратегия обратной вертикальной интеграции - направлена на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками и создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
2) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги сильно расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

1) стратегия центрированной диверсификации - основывается на поиске и использовании в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса, а новое возникает благодаря тем возможностям, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы;
2) стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые используют ее имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта;
3) стратегия конгломератной диверсификации - состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (особенно менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

На основе базовых стратегий могут быть избраны следующие стратегии поведения компании на рынке с целью обеспечения роста:

1) наступления (атакующая ) - стратегия завоевания и расширения рыночной доли;
2) обороны - стратегия удержания существующей рыночной доли;
3) отступления - стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Выбор того или иного вида стратегии зависит от положения организации на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии.

1. Лидер (доля на рынке - 40%). Чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту своих позиций лидер прибегает к различным действиям:
1) «оборона позиции» - создание барьеров (ценовых, лицензионных) на основных направлениях атак конкурентов;
2) «фланговая оборона» - выделение ключевых зон, укрепленных точек как для активной обороны, так и для контратаки;
3) «упреждающая оборона» - действия по опережению соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например распространение сведений о предстоящем снижении цен;
4) «контрнаступление» - после наступления делает паузу, а затем ударяет по слабому месту конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;
5) «мобильная оборона» - расширение своего воздействия за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
6) «сжимающая оборона» - уход с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.
2. Претендент на лидерство (доля рынка - 30%). Ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:
1) «фронтальная» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;
2) «окружение» - попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;
3) «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;
4) «партизанская» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.
3. Последователь или ведомый (доля на рынке - 20%). Эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.
4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке - 10%). Поиск рыночной ниши достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.