Идет реорганизация предприятия. Трудовые отношения на предприятии при реорганизации. Алгоритм действий при переименовании
Рано или поздно, но любое предприятие в своем развитии сталкивается с необходимостью произвести изменения в своей организационно-управленческой структуре. В юриспруденции данная операция называется реорганизацией. Реорганизация - преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием, компанией, при сохранении основных средств и производственного потенциала предприятия. При проведении реорганизации как руководство так участники (акционеры) предприятия сталкиваются не только с юридическими вопросами, которые по существу определяется только формальная сторона реформ, но в первую очередь с экономическими вопросами и отчасти с вопросами трудового законодательства в отношениях с персоналом. Только комплексный подход к реализации планов реорганизации и выполнение всех формальностей предусмотренных действующим законодательством позволит в последующим избежать не нужных претензий и споров от контрагентов организации, в том числе и от государства в лице его представительств, таких как налоговые органы, трудовые инспекции, антимонопольные органы и самое главное от правоохранительных органов, которые могут усмотреть в ваших действиях состав административного или уголовного правонарушения.
Реорганизация деятельности юридического лица – это изменение правового положения юридического лица или прекращение его деятельности. Процедура характерна тем, что другие юридические лица, задействованные или образующиеся в результате реорганизации, приобретают т.н. правопреемственные отношения: участники реорганизации передают друг другу различные права и обязанности. Порядок и сущность реорганизации закреплены в ст. 57 ГК РФ, а детализированы в ст. 51 ФЗ «Об обществах с ограниченной отвественностью» и в ст. 15 ФЗ «Об акционерных обществах».
Существует пять видов реорганизации юридических лиц:
Слияние
Как правило, данный вид реорганизации применяется при условии того, что существующие участники (акционеры) либо являются одними и теми же лицами, либо это будущие партнеры на равнозначных условиях у сливаемых лиц. При этом органы управления, как правило, становятся комплексными (совместными). Два и более юридических лица вместе образуют одно новое, при этом объединяющиеся прекращают свое существование. При слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом. Реорганизация юридических лиц в форме слияния, может быть осуществлена только с согласия уполномоченных государственных органов.
Присоединение
Этот вид реорганизации еще называется как поглощение. Одно или несколько лиц присоединяются к другому, которое, как правило, в данной сделке является доминирующим. В результате остается только одно, к которому выполняется присоединение. При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц (ЕГРЮЛ) записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица. Права и обязанности присоединенного юридического лица переходят к юридическому лицу, к которому осуществляется присоединение.
Разделение
Данные вид реорганизации применяется, когда бизнес вырос, и управление его подразделениями удобнее осуществлять в рамках самостоятельно раздельно существующих юридических лиц. Еще, часто встречающимся основанием для применения разделения, является разделение бизнеса между партнерами, но прежде чем принять решение на таком основании необходимо определить возможность такого разделения, не всегда практически оно возможно. При разделении юридическое лицо делится на два или более юридических лица, при этом первое юридическое лицо прекращает существование, а его права и обязанности разделяются между вновь создаваемыми юридическими лицами на основании разделительного баланса. Если разделительный баланс не дает возможности определить правопреемника реорганизованного общества, юридические лица, созданные в результате реорганизации, несут солидарную ответственность по обязательствам реорганизованного общества перед его кредиторами.
Выделение
Этот вид реорганизации, мягкая форма разделения, но при выделении сохраняется первоначальное юридическое лицо, из состава которого выделяются одно или несколько юридических лиц, при этом первое юридическое лицо продолжает существовать. К каждому из вновь создаваемых юридических лиц переходит часть обязанностей и прав в соответствии с разделительным балансом.
Преобразование
Юридическое лицо одного вида трансформируется в юридическое лицо другого вида. Например, общество с ограниченной ответственностью – в закрытое акционерное общество. Такие преобразования необходимы в большей части не для удобства организации хозяйственной деятельности, а для удобства корпоративного управления и капитализации активов.
Реорганизация осуществляется по решению участников (акционеров) юридического лица, либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами. В некоторых случаях, реорганизация юридического лица в форме его разделения или выделения из его состава одного или нескольких юридических лиц, может быть осуществлена по решению уполномоченных государственных органов (Федеральной антимонопольной службы) или решению суда. Порядок реорганизации коммерческих организаций по представлению антимонопольных органов определен специальным административным регламентом (утвержден Приказом ФАС РФ №293 от 20.09.2007г.).
Прежде чем принять решение о той или иной форме реорганизации юридического лица необходимо тщательно оценить все юридические и экономические последствия и возможно для этого целесообразно привлечь аудиторов и независимых консультантов.
Реорганизация подразделения внутри фирмы оптимизирует ее работу и повышает прибыльность. Этот процесс не имеет четко прописанных юридических алгоритмов. Поэтому реструктуризация нередко ущемляет права сотрудников предприятия и приводит к проблемам во время проверок ФНС и других контролирующих органов.
Структурное подразделение и его виды
Для эффективной организации труда, разделения ответственности и качественного управления средние и крупные фирмы создают различные отделения. Можно выделить следующие их категории и виды:
1. Внутренние:
1. Линейные - цеха и участки;
2. Функциональные - департаменты, управления, отделы;
3. Секции административно-хозяйственного обслуживания;
2. Обособленные - представительства и филиалы.
Все они предполагают наличие собственного органа управления и круга обязанностей, а обособленные имеют отличный от головного юридического лица юридический адрес. Если давать определение, то структурное подразделение - это административная единица внутри фирмы, которая выполняет одну или несколько базовых функций, включая управленческую. Аппарат управления этих достаточно самостоятельных организационных единиц характеризуется новым составом и полной взаимосвязью с основным предприятием.
Основания и цели
Организационная структура хороша, пока она актуальна. Бизнес живет и развивается, меняются и внешние условия - рыночные и политические. То есть рано или поздно существующая на предприятии структура перестает соответствовать реальным рабочим процессам. Это и является основанием для оптимизации. К наиболее распространенным целям реструктуризации можно отнести следующие:
Защищает права участников юридического лица - учредителей фирмы;
Приводит к полной прозрачности экономических показателей компании для учредителей и контрагентов;
Полностью разграничивает ответственность, стимулирует механизмы корпоративного управления, обеспечивает перераспределение прав участия субъектов в капитале общества и перехода этих прав к заинтересованным в долгосрочном развитии дела лицам;
Повышает привлекательность бизнеса для инвесторов;
Создает эффективный механизм управления.
Алгоритм комплексной реорганизации
В том случае, когда необходимо оптимизировать работу всей фирмы, проводят комплекс мероприятий. Это формирование организационной структуры «с нуля». Комплексная реструктуризация предприятия включает следующие этапы:
1. Подготовка и проектирование:
1. Диагностика организации;
2. Анализ внешних условий;
3. Создание штаба структуризации.
2. Реорганизация:
1. Определение целей;
2. Планирование;
3. Оптимизация бизнес-процессов;
4. Проектирование структуры организации;
5. Запуск сквозных функций.
3. Реализация:
1. Проведение изменений в жизнь;
2. Анализ проделанной работы и подведение итогов.
Первый этап позволяет оценить текущее положение вещей, выявить слабые места и возможности для улучшения. Второй этап - это настоящий вызов для управленцев, поскольку фирма получает возможность изменить не только структуру, но и способы управления, внутреннего взаимодействия и даже собственные ценности. Третий этап включает в себя череду событий и мероприятий, направленных на проведение изменений и их поддержку.
Виды реорганизации
Когда же необходимо решить какую-то локальную проблему - оптимизировать работу одного направления деятельности, то создают дополнительное отделение либо изменяют уже существующие (релевантные проблеме). Процесс изменения частей предприятия может производится путем:
1. Слияния - когда на основании подразделений А и Б возникает отдел В, при этом А и Б перестают существовать;
2. Присоединения - когда к подразделению А присоединяется Б, при этом Б перестает существовать;
3. Преобразования (включая переименование) - когда отделение изменяет свою организационную форму (как, например, преобразование из ЗАО в ООО);
4. Выделения - когда из подразделения А возникает отдел Б, при этом существуют оба;
5. Разделения - когда из подразделения А образуются отделы Б и В, при этом А перестает существовать.
В том случае, когда происходит ликвидация отделения, это является поводом к увольнению сотрудников.
Порядок действий при различных видах реорганизации
Любые преобразования могут очень сильно повлиять на условия труда работников. Все изменения, касающиеся как прав и обязанностей сотрудников, так и их трудового статуса, должны быть тщательно проанализированы и взвешены. Конкретные юридические процедуры назвать сложно, поскольку они зависят от проводимых изменений, но общий порядок действий следующий:
1. Анализ различий функционирования между старым(и) и новым(и) отделами, включая следующие пункты:
1. Система оплаты труда;
2. Круг руководящих сотрудников;
3. Круг материально ответственных сотрудников;
4. Нормированность рабочего дня;
5. Трудовой распорядок внутри административной единицы;
6. Численность штата.
2. Оценка изменения в трудовых условиях отдельных работников:
1. Размер заработной платы;
2. Продолжительность отпуска;
3. Командировки, вахты, смены;
4. Особый характер работы, включая вредность и опасность;
5. Изменение должности;
6. Перемещение или перевод сотрудника в другую структурную единицу.
Алгоритм действий при переименовании
Есть два пути, как реорганизовать структуру путем переименования:
1. Номинальная реорганизация не затрагивает прав сотрудников и происходит по следующему плану:
2. Ознакомление сотрудников с содержанием приказа;
5. Подписание документов из предыдущего пункта всеми сотрудниками.
2. Если у работников меняются функции, то алгоритм немного другой:
1. Создание проекта приказа о реорганизации и его подписание руководством;
2. Ознакомление сотрудников с приказом и изменением обязанностей и прав персонала;
3. Изменение основных документов - штатного расписания и Положения о структурном подразделении;
4. Подготовка дополнительных соглашений и инструкций для внедрения изменений в документооборот организации и подписание их руководством;
5. Получение согласия сотрудников и подписание ими документов из предыдущего пункта;
6. Увольнение сотрудников, которые отказались от продолжения деятельности на новых условиях, с денежной выплатой (п. 5 ст. 35 ТК).
Возможные риски
Внутренняя реструктуризация не имеет юридически однозначной последовательности действий и часто ставит в тупик специалистов, ответственных за ее проведение. Страдают же обычно сотрудники реформируемых отделов.
Чтобы сохранить главный ресурс любого бизнеса - его работников, внимательно соблюдайте не только их обязанности, но и права. Наша команда специалистов поможет вам спланировать и провести реструктуризацию административных единиц фирмы так, что будут довольны не только руководство и контролирующие службы, но и рядовые сотрудники. Кроме того, мы подскажем, как правильно провести реструктуризацию, чтобы не возникло проблем с отчетностью и уплатой налогов.
Реорганизация производства без замены оборудования и технологий производства.
Руководители производства, сталкиваясь с необходимостью повышения эффективности производственных процессов, чаще всего отдают предпочтение только двум из трех определяющих факторов модели 3М, а именно maschine (машина) и material (материал). Но при умелом управлении третьим фактором mensch (человек) легче всего повысить эффективность работы производственных подразделений, и без привлечения дополнительных финансовых затрат или замены оборудования. Одним из простых способов повышения эффективности работы производства является «работа над мелкими сбоями» в уже отработанной производственной цепочке….
В последний год вопрос повышения рентабельности производства во многих производственных компаниях поднимался не раз, и если раньше руководство компаний достаточно легко относилось к его решению, то с началом кризиса решение этого вопроса стало краеугольным камнем в планах развития многих организаций. Поэтому руководители компаний, вне зависимости от того находятся они в кризисной зоне или благополучно ее преодолели, в своих планах на 2010-2012 года заложили идеологию того, что фундаментом дальнейшего экономического роста станет повышение производительности. Производство должно научиться эффективнее распоряжаться своими трудовыми ресурсами, загрузкой уже имеющихся мощностей и заботиться о повышении рентабельности производства продукции – именно так была сформулирована задача на ближайшие три года перед производственным блоком в плане стратегического развития одной из компаний. Следовательно, для ее выполнения управленцам требуется реорганизация всей системы управления на производстве, и это при том, что для большинства компаний вопрос заключается:
- не в замене оборудования, так как станки и оборудование относительно новые;
- не в замене производственных технологий, поскольку они соответствуют требуемым нормам качества;
- не в квалификации персонала, потому что обучение производственного персонала всегда было под контролем руководства.
По сути речь идет о реорганизации подхода к управлению этими ресурсами. Но для реорганизации системы управления производством есть и естественные природные границы производственной системы- это рынок заказов на производство товаров, технология производства, порядок обеспеченности сырьем, наличие квалифицированного персонала. Еще есть и дополнительные ограничения, так руководство производственных направлений в деятельности компании чаще всего отличается высоким уровнем технической грамотности и хорошим качеством полученного профессионального образования (что создает условия для развития качественных трудовых ресурсов), но при этом у них ощущается дефицит навыков управления в соответствии со стандартами менеджмента качества.
Именно поэтому российские компании в периоды кризисов чаще всего решаются не на реорганизацию, а на реструктуризацию, т.е. принимают только те управленческие решения, которые приносят лишь краткосрочные плоды, например, сокращение рабочих мест. Хотя при этом они понимают, что увольнение рабочих - это значительные потери знаний, но другого выхода из сложившейся ситуации не видят.
Несмотря на то, что российский менеджмент известен своей способностью к инновациям (ведь для многих компаний малого и среднего бизнеса это ключевой фактор для долгосрочного успеха), но в период кризиса даже этим инновационным опытом пренебрегают.
Поэтому так важен опыт компании, который показывает, что даже на основе анализа факторов, влияющих на производственную загрузку, можно работать над инновациями по сокращению себестоимости производства продукции.
Реорганизация производства без замены оборудования и технологий производства.
В июле 2009 года компания «Логистик» подвела итоги и показала на практике вклад инновационной составляющей при решении задачи «Снижение себестоимости производства продукции без снижения ее качественных показателей».
Инновационный путь компании начался в 1993 году, и хотя ее первоначальную торговую деятельность вряд ли можно охарактеризовать как инновационную, но приобретение стройматериалов нет только у российских, но и польских, турецких и китайских производителей, а так же их продажа со склада в Москве в те годы требовала известной доли предприимчивости. Так благодаря своей коммерческой активности к 1998 году компания имела устойчивый рынок сбыта стройматериалов во многих крупных городах России. Инновационный подход руководства к развитию бизнеса потребовал от компании ее переезда в 2004 году в ближайшее Подмосковье, а так же пересмотра направления видов деятельности - она становится производственно–логистической. И если в 2006 году производство составлял один столярный цех, то к июлю 2008 года производственные площади состояли из трех линий:
- производство фасадов мебельных из МДФ;
- производство межкомнатных дверей и типовых поточных столярных изделий;
- столярная линия, выполняющая индивидуальные заказы.
Инновации в компании были связаны не только со сменой вида деятельности, но и затронули все участки производства. Так, например, при установке нового оборудования был создан «макет завода», на котором отрабатывались различные «идеи» работы производства, кроме того с учетом российской действительности были модифицированы стандартные при производстве бизнес-процессы. Внедрение инновации на производстве породило потребность в знаниях, так в 2006 году компания провела тренинги по «бережливому производству» для производственного персонала. А в 2007 году в компании работали консультанты по автоматизации производственных процессов, в дальнейшем внедрение автоматизированной системы осуществлялось собственными силами.
После разочаровывающих итогов продаж четвертого квартала 2008 года, по просьбе финансового директора начальник производства задумался о возможности инноваций в области повышения рентабельности производства. Тем более, что и сходная ситуация была критической - надо было уже не просто сокращать персонал, а увольнять краснодеревщиков (производственную элиту). Зная из курса о бережливом производстве о том, что согласно модели 3М управлять руководитель может: mensch (людьми ); maschine (машинами ); material (материалами ), то он стал думать о том, что здесь можно изменить. В результате сравнительного анализа факторов производственных потерь он пришел к следующим выводам:
- так как с течением времени резко изменяется спрос на продукцию (сложности в производственной логистике планирования производственной загрузки), а работать на склад не позволяет финансовая политика, то управление производственными издержками, такими: как оплата простоя, потери при переналадке оборудования и при проведении сверхурочных работ могут повлиять на повышение рентабельности работы производства;
- склад сырья, собственно само производство и склад готовой продукции - все они распределены по нескольким зданиям. Что в свою очередь приводит не только к сбоям в производственном процессе, но и к производственным потерям на брак. Поэтому управление производственно-логистическими издержками, также может повлиять на повышение рентабельности работы производства.Большая часть помещений предназначенных для хранения сырья, и готовой продукции вряд ли будет использоваться в ближайшее время, следовательно передача их для использования под ответственное хранение повлияет на рентабельность работы уже всей компании;
Именно эти выводы легли в основу «Плана реорганизации производственного подразделения компании». Главным условием внедрения преобразований было то, что все предложения не требовали капитальных вложений. Бюджет затрат на инновации были существенно ниже планируемого квартального эффекта от их реализации.
Наличие «Плана реорганизации производственного подразделения компании» породило целевые задачи перед руководством производства:
1. Если бороться с простоями, сверхурочными работами и частыми переналадками оборудования - надо работать стабильно, как конвейер. Но рынок заказов на производство товаров в сложившейся ситуации нестабилен, и как следствие, с одной стороны, есть расходы на оплату простоев персонала, с другой, наблюдаются расходы на его, же сверхурочную работу. Поэтому сложившиеся обстоятельства потребовали от руководства производством создать и внедрить методику расчета прогнозирования загрузки линий по каждой номенклатурной позиции. При этом главная задача звучала так: не только руководитель производства, но и каждый работник, занятый в составлении планов загрузки производства на следующую неделю должен иметь возможность рассчитать вероятность заказа в течение этой плановой недели по каждой ассортиментной позиции. Дополнительно руководство производством хотело контролировать следующие параметры:
- количество производительного или непроизводительного времени у людей и оборудования.
- стоимость оплаченного времени на простой, переналадку оборудования, и сверхурочные работы (время и причины).
При работе по созданию методики расчета вероятности заказа по каждой номенклатурной позиции, стало понятно как можно рассчитать оптимальный показатель для посменного плана на каждой линии. Используя с одной стороны математический подход, а с другой историю загрузки производства выявили закономерности и построили модель очередности выполнения заказа от коммерсантов, с учетом важности заказчиков для компании (данные АВС анализа) и себестоимости производства каждой номенклатурной группы. Расчетные данные в модели показывали не только вероятность заказа по каждой товарной позиции, но и с помощью метода «оценка вероятности при принятии решения» демонстрировали, что выгоднее для компании в конкретном случае, если товар находился один-два дня на складе готовой продукции или заказ, поступивший от коммерсантов пускался в производство немедленно. К сожалению, большой объем информации не позволял производить вычисления и принимать решения на их основе оперативно, поэтому разработанная модель расчетов должна была быть автоматизирована в программе 1С8УПП.
В результате после создания методики расчетов вероятности заказа возникла другая проблема - внедрение автоматизации в производственном блоке так как типовое решение 1С8УПП не поддерживало расчеты такой сложности. Поэтому раньше для поддержки процессов планирования и контроля производства в основном использовалась внутрикорпоративная разработка на базе e xcel. Но с возникновением новых более сложных задач эта система перестала соответствовать потребностям производства. Основной причиной этого несоответствия стала потребность производства в качественном, безошибочном и быстром планировании для достижения цели снижение себестоимости производства, а также интеграции чисто производственных задач с задачами администрирования и планирования заказов. Проблема с отказом от стандартного программного обеспечения на базе 1С8 УПП для автоматизации производства заключалась в том, что на мелкосерийных производствах, задача оптимизации загрузки производственных мощностей существенно осложняется:
- динамическим характером производства,
- коротким производственным циклом,
- частым обновлением ассортимента продукции.
А типовое программное решение на базе 1С8УПП подразумевало стабильную загрузку производства, поэтому было решено: дорабатывать подсистему MRP в 1С8УПП под задачи производственного блока. После ряда доработок в программе 1С8УПП, возникла необходимость рассчитать нормативы для планового производства товаров в условиях нестабильного спроса, максимальные нормативы расходов на простой, переналадку и сверхурочную работу. После определения с этими параметрами и утверждения их как KPI для производства потребовалось наличие еще дополнительных контрольных показателей - требования к итоговым результатам. Параллельно руководством компании был определен и утвержден порядок гибкой реакции производства на изменение рынка. Для этого в коммерческом подразделении был внедрен недельный проект «плана продаж», учитывающий не только цели и степень их достижения, но и оценку рисков компании от несвоевременности исполнения заказов, нарушениях в качестве продукции, что в свою очередь привело к снижению риска от принятия случайных решений при планировании производственной загрузки линий. Такой подход привел к отказу от давно отработанной схемы, когда вопросами планирования производственной загрузки занимались лишь два специалиста в отделе производственной логистики. Был создан новый порядок планирования производственной логистики, когда любой сотрудник, принимающий решения, которые влияют на производственную загрузку (и как следствие на связанные с планированием издержки), вовлечен в этот процесс.В результате внедрения автоматизированной системы руководитель любого ранга на производстве (в соответствии с правами доступа) мог рассчитать не только планируемую производственную загрузку, но и смоделировать ситуацию как изменится себестоимость производства от того или иного типового управленческого решения. Основное требование к системе планирования производственной логистики- возможность легко и быстро добавлять нужные товарные позиции в случае необходимости. И так же легко убирать ненужные - было решено.
2. Проблема управления производственно-логистическими издержками заключалась в том, что основные подразделения этой цепочки: склад сырья, производство и склад готовой продукции, не были готовы к согласованной работе. В компании вроде бы была внедрена система управления цепочками поставок (SCM), но работала она только в отношениях с внешними контрагентами. Так, маленький пример существенных потерь компании: по индивидуальному заказу были изготовлены стеновые панели для кабинета, для одного из VIP клиентов. При перемещении их с производства на склад готовой продукции, для упаковки и дальнейшей отправки их клиенту, выяснилось:
1.что принимающий кладовщик занят отпуском товара другим контрагентам, и принять готовую продукцию на склад в настоящее время не может;
2.чтобы не перемещать изготовленный товар «туда - обратно» работники производственного цеха самостоятельно решили, оставить продукцию у ворот склада, в результате - панели были сгружены в проходе;
3.при транспортировке других грузов, неизвестно кем был нарушен внешний вид продукции, в результате - продукция в запланированные сроки не была отгружена контрагенту.
Конечно, стоимость панелей была вычтена как из заработной платы доставщиков с производства, так и из заработной платы кладовщика, но каждая из сторон посчитала себя несправедливо обиженной. Кроме того, расходы на сверхурочную работу, извинения (в том числе и позже предоставленные скидки) перед VIP клиентом, затраты на решение вопроса «возможной потери этого клиента в дальнейшем» компании, никто не возместил. При этом каждое подразделение посчитало себя правым, а так как таких «нестандартных» бизнес-процессов в производственном цикле много, то конфликт интересов подразделений уже потихоньку стал перерастать конфликт конкретных лиц.
Поэтому для снижения издержек производства, связанных с коммуникациями между подразделениями было решено:
- используя метод «моментных наблюдений» фиксировать и анализировать проблемные зоны на производстве и во взаимоотношения со смежниками,
- классифицировать закономерность финансовых потерь из-за не согласованности действий подразделений,
Выявить схему:
1. кто и какой иформацией владеет,
2.где есть необходимость в дополнительной информации,
3.что нужно сделать для ее своевременной передачи.
Например, если бы в нашем примере старший смены на производстве знал о загруженности склада, то транспортировка произведенной продукции была организована: или силами других рабочих (следующая смена), или он бы договорился с начальником склада о приеме продукции другим кладовщиком.
В результате анализа полученных в каждом из трех подразделений оперативных данных выяснилось, что производственно-логистическая цепочка в плане передачи информации работает с очень большими сбоями в двух своих частях – это при планировании (что собираются делать) и производстве (кто, что сделал). Так как программа 1СУПП была установлена на всех автоматизированных рабочих местах, то ее решили использовать и для решения этой задачи. Поэтому руководители трех смежных подразделений воспользовались концепцией управления логистическими цепочками SCM (Supply Chain Management) . Так как эта система уже работала во внешних взаимоотношениях, то посчитали, что практика применения ее во внутренней среде между смежными подразделениями дает не меньший (в том числе и финансовый) эффект.
На базе 1С8УПП был доавтоматизирован блок создания извещений об изменениях в контрольном документе. Были определены права доступа к информации, а также утверждены центры информационной ответственности (назначены лица, контролирующие оперативность внесения данных в систему). В результате внедрения такого подхода, можно сказать, что SCM система для компании стала работать уже не только во взаимоотношениях с внешними контрагентами, но и во внутренних коммуникациях. В итоге проблем между подразделениями из-за несогласованности действий стало в разы меньше. По прошествии года ее эксплуатации стало ясно, что привычка работников к получению информации из сети (а не посредством телефонного общения), позволила провести пересмотр должностных обязанностей части работников и высвободить пять сотрудников инженерного блока. Пересмотр функционала также повлиял на повышение рентабельности работы производства, т.е. цель реорганизации была достигнута.
3. Высвобождение свободных площадей. Стандарты корпоративного планирования, как и любые стандарты со временем проходят через процесс эволюции. И если раньше при планировании производственных линий было запланировано, что для нормально функционирующего процесса необходимо иметь склад сырья, собственно само производство и склад готовой продукции, то с внедрением систем планирования потребностей в материалах (MRP) и управления логистическими цепочками (SCM) потребность в наличии таких больших площадей отпала, но они все так же продолжали числиться за производственным блоком и использовались как подсобное помещение. С проведением ревизии на производстве стала возможной идея передачи высвободившихся площадей в логистическое подразделение (складской комплекс), которое специализировалось на предоставлении услуг ответственного хранения.
В результате внедрения «Плана реорганизации производственного подразделения компании» начальник производственного направления в компании мог констатировать тот факт, что : работа в области повышения рентабельности производства за текущий период проведена на «отлично», кроме того, полученный опыт позволил не останавливаться на достигнутом, а планомерно перейти к планированию работ по снижению себестоимости на следующий год.
Бережливое производство – для некоторых российских компаний пока это только миф.
Пример компании «Логистик» показывает, что регулярные работы по повышению рентабельности производства способствуют внедрению, может быть в чем-то российской, но системы «бережливого производства». Когда мы говорим о значительном отставании российских компаний в производительности, то чаще всего это обусловлено:
- неэффективной организацией труда,
- зарегулированностью одной части процедур, и полным отсутствием стандартов для других бизнес-процессов,
- отсутствием комплексного подхода к планированию развития системы управления во всех подразделениях компании
- дефицитом профессиональных навыков: как в области управления, так и собственно и по профессии,
- и чаще всего главная, причина проблем – это отсутствие стимулов к повышению производительности, рентабельности производства.
Конечно, инерция последних предкризисных лет была обусловлена благоприятной рыночной конъюнктурой и недостаточной интенсивностью конкуренции в основных отраслях, из-за чего вопросы повышения эффективности бизнеса отошли на второй план. Но в этом отношении кризис послужил проводником изменений и сейчас вопрос повышения операционной эффективности стоит на первом месте у каждого менеджера. Конечно, не хватает знаний и информации об успешном опыте внедрения инноваций в этой области, не только у руководителей компаний, но даже и у консультантов сопровождающих внедрение изменений. Но время идет и все больше компаний, методом проб и ошибок, нарабатывают так необходимый им опыт управления своей рентабельностью и, наверное, в ближайшее время все больше будет информации об успешном опыте внедрения инноваций в области снижения себестоимости производства, оптимизации бизнес-процессов, повышения производительности труда и квалификации управленческого персонала.
MRP (Material Requirements Planning) - планирование потребности в материалах.MRP формирует два массива сообщений:
- Плановые заказы (planned orders) - предлагают размер заказа, дату запуска (release date) и дату выполнения заказа (due date) как результат работы MRP в том случае, когда MRP встречается с наличием нетто-потребности (net requirements).
- Рекомендации (action messages) - это результат работы системы, определяющий тип действий, необходимых для устранения текущих или потенциальных проблем. Примерами рекомендаций в системе MRP могут служить "запустить заказ", "перепланировать заказ", "отменить заказ".
Управление логистическими цепочками SCM (supply chain management) - включает в себя следующие этапы: plan (планирование), source (закупки), make (производство), deliver (доставка), return (возврат)
Реорганизация предприятия.
Стремясь вывести предприятие из кризиса, многие руководители стараются предпринять максимально эффективные меры. В числе таких мер одной из самых радикальных является реорганизация.
Реорганизация предприятия может проходить в виде слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.
При слиянии на базе прекращающих деятельность одного или нескольких предприятий образуется новое юридическое лицо. Присоединением считается такая реорганизация, при которой одно предприятие вливается в другое и таким образом перестает существовать как таковое. При разделении на базе прекратившего деятельность юридического лица возникают новые. Выделением считается возникновение новой организации на базе продолжающего существовать юридического лица. Если же при реорганизации одно предприятие прекращает свою деятельность и на его базе возникает одно или несколько новых предприятий, то это - преобразование.
Многие руководители охотно шли на реорганизацию еще и потому, что видели а ней один из надежных способов уклонения от выплаты налоговой задолженности и штрафных санкций. Ведь действующее законодательство не предписывало вновь созданным предприятиям принимать на себя ответственность по налоговым обязательствам своего предшественника. В итоге все долги перед бюджетом оставались на старом предприятии, которое затем ликвидировалось, так и не погасив их.
Однако с введением в действие первой части Налогового кодекса РФ (далее - НК РФ) ситуация изменилась. Кодекс предусматривает, что налоговые права и обязанности могут в полной мере переходить от предшественника к созданному на его основе предприятию.
Иными словами, теперь возможно правопреемство в налоговых отношениях. По нашему мнению, если вновь создаваемое предприятие хотят освободить от налогового груза предшественника, то необходимо выплатить все старые долги и удовлетворить все требования кредиторов, в том числе и государства (задолженность по обязательным платежам в бюджет и внебюджетные фонды относится в соответствии с п. 1 ст. 64 Гражданского кодекса РФ к кредиторской задолженности четвертой очереди).
Правопреемство в налоговом праве
Под правопреемством понимают переход права и (или) обязанности (в данном случае налоговой) от одного субъекта (правопредшественника) к другому (правопреемнику). Исходя из этого, задолженность по уплате недоимок, заработной платы и т. д. в обязательном порядке, по нашему мнению, должна включаться в разделительный баланс.
А как быть, если правопреемник уже принял на себя обязанности по налоговым обязательствам предшественника и тут выяснилось, что в результате счетной ошибки правопредшественника образовалась недоимка? В этом случае правопреемник может произвести пересчет и, согласно статье 78 НК РФ, поставить вопрос о зачете или возврате излишне уплаченного налога.
Обязательства предшественника по уплате штрафов также должны исполняться в назначенный срок. К примеру, если правопредшественник. имевший задолженность по уплате штрафа, должен был погасить ее в течение 6 месяцев со дня обнаружения нарушения (п. 1 ст. 115 НК РФ), то теперь это должен сделать правопреемник. Причем срок уплаты штрафа после правопреемства не приостанавливается и не прерывается ни на один день.
То же самое относится и к срокам исполнения обязанностей по уплате налогов. В соответствии с пунктом 3 статьи 50 НК РФ реорганизация юридического лица не изменяет сроков исполнения его обязанностей по уплате налогов.
Иными словами, правопреемник как бы замещает правопредшественника и в дальнейшем исполняет его налоговые обязанности.
В гражданском праве (например, в договорах об уступке права требования или о переводе долга) стороны могут специально установить, что к другому лицу переходит только определенное право или только определенная обязанность, а не весь комплекс прав и обязанностей. В этой связи возникает вопрос, возможно ли подобное в налоговом праве? Может ли, например, одно предприятие передать свой долг по уплате недоимок или штрафных санкций другому предприятию, заключив с ним соответствующий договор? Вправе ли одна организация передать другой право требовать возврата из бюджета излишне уплаченного налога?
В налоговом праве действует принцип «о налогах не договариваются». Согласно этому принципу, запрещается использовать налоговые оговорки, в силу которых обязанность по уплате налога возлагается на другое лицо. На сегодняшний день этот принцип прямо закреплен лишь в специальных актах налогового законодательства, посвященных отдельным налогам. Так, в соответствии с пунктом 2 статьи 11 Закона РФ от 27 декабря 1991 г. № 2116-1 «О налоге на прибыль предприятий и организаций» запрещается включать в договоры и контракты налоговые оговорки, в соответствии с которыми предприятие берет на себя обязательство нести расходы по уплате налога других плательщиков. В соответствии с пунктом 1 статьи 45 НК РФ налогоплательщик обязан самостоятельно исполнить обязанность по уплате налога, если иное не предусмотрено законодательством о налогах и сборах.
Требования к реорганизации предприятий
Чтобы при реорганизации предприятия состоялось налоговое правопреемство, необходимо соблюдать:
во-первых, требования гражданского права, регулирующего процедуру реорганизация;
во-вторых, нормы антимонопольного законодательства;
в-третьих, правила о правопреемстве, установленные налоговым законодательством.
Процедура реорганизации регулируется Гражданским кодексом РФ, а также законами об отдельных видах юридических лиц: Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». Федеральным законом от 8 декабре 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Федеральным законом от 8 мая 1996 г. № 41-ФЗ «О производственных кооперативах» и др.
Уведомление налоговых органов о реорганизации
В соответствии с пунктом 2 статьи 23 НК РФ предприятие обязано сообщить в налоговый орган о ликвидации или реорганизации в срок не позднее трех дней со дня принятия такого решения.
Налоговые инспекции вправе провести выездную налоговую проверку реорганизуемых предприятий независимо от того, когда проводилась предыдущая проверка. Требовать, чтобы реорганизуемое предприятие досрочно исполнило свои налоговые обязанности, налоговые инспекции не вправе. Но они могут выявить в ходе проверки суммы недоимок, подлежащих уплате в бюджет, а также принять решение о наложении штрафных санкций при наличии налоговых правонарушений.
Передаточный акт и разделительный баланс
Если реорганизация проводится в форме слияния, присоединения или преобразования, то права и обязанности переходят к правопреемникам в соответствии с передаточным актом. Если проводится разделение или выделение, то права и обязанности переходят к правопреемнику в соответствии с разделительным балансом. Но до того момента, как юридическое лицо будет зарегистрировано, права и обязанности остаются за правопредшественником, даже если передаточный акт и разделительный баланс уже составлены и подписаны.
Кстати, в этих документах должны содержаться положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая и обязательства, оспариваемые сторонами. Если передаточный акт и разделительный баланс не представлены вместе с учредительными документами либо в этих документах нет положений о правопреемстве, то в государственной регистрации вновь возникшему юридическому лицу могут отказать.
На практике часто возникает вопрос, как отразить в разделительном балансе сведения о правопреемстве по всем обязательствам в отношении всех кредиторов и должников? Ведь в статьях баланса содержатся лишь обобщенные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, и по нему невозможно установить размер задолженности перед конкретными кредиторами. Действительно, в балансе невозможно конкретно показать, кому именно и сколько должна организация. Поэтому достаточно того, чтобы из передаточного акта или разделительного баланса было ясно. что все обязательства юридического липа - правопредшественника действительно перешли к правопреемнику.
Это означает, что сумма актива баланса юридического липа (при слиянии - юридических лип) до реорганизации должна быть равна сумме активов баланса юридических лип (при слиянии - юридического липа) после реорганизации. Соответственно и сумма пассивов баланса (балансов) юридических лиц до реорганизации также должна равняться сумме пассивов баланса юридических лиц после реорганизации. Однако совпадение этих сумм не всегда гарантирует, что правопреемник действительно способен за счет полученных активов расплатиться по перешедшим к нему долгам правопредшественника.
Когда проводится реорганизация в форме разделения или выделения, то правопреемников может быть несколько. В этом случае права и обязанности распределяются между ними пропорционально подученному имуществу. В частности, если в результате разделения предприятия к одному из нескольких правопреемников перешло 10 процентов всего его имущества, то к этому же правопреемнику должно перейти и 10 процентов всех обязательств правопредшественника перед третьими лицами и перед бюджетом. Формально это выражается в том. что у каждого правопреемника сумма актива баланса должна быть равна сумме пассива баланса.
В некоторых случаях все же возникает необходимость четко определить, к какому конкретно правопреемнику перешли обязательства конкретных кредиторов и в какой части. Особое значение это имеет при реорганизации в форме разделения и выделения, когда правопреемников может быть несколько, а кредиторам нужно знать, к какому из правопреемников перешли обязанности по возврату конкретных кредитов.
На этот случай НК РФ предусматривает правило: если разделительный баланс не позволяет определить обязанности правопреемника по выплате долгов и налогов реорганизованного предприятия либо выплата этих долгов и налогов в полном объеме невозможна, то по решению суда вновь возникшие юридические липа могут солидарно исполнять финансовые и налоговые обязанности своего предшественника.
Чтобы возложить солидарную ответственность на правопреемников реорганизованного путем разделения (выделения) предприятия, налоговая инспекция должна:
Обратиться в суд с соответствующим иском;
Доказать в суде, что разделительный баланс не позволяет определить долю правопреемника в части обязанностей по уплате налогов либо исключает возможность исполнения в полном объеме этих обязанностей;
Убедить суд. что вся реорганизация была специально направлена на то, чтобы не исполнить обязанности по уплате налогов.
Но сделать это достаточно сложно, а значит, привлечь правопреемников к солидарной ответственности фактически невозможно.
Для того чтобы дело не доводить до суда и определить, к какому из нескольких правопреемников перешли права и обязанности перед конкретными кредиторами, к бухгалтерскому балансу, составляемому при разделении, следует прилагать список дебиторов и кредиторов. В этом списке следует указать все суммы дебиторской и кредиторской задолженности, которые имелись у предприятия до реорганизации (перечислить и основания этой задолженности - договоры, иные первичные документы). Кроме того, необходимо разработать и приложить к балансу порядок распределения этой задолженности между правопреемниками после реорганизации. Такой подход не будет противоречить и пункту 2 Указаний о бухгалтерском учете отдельных операций, связанных с введением в действие части первой Гражданского кодекса Российской Федерации (утверждены приказом Минфина России от 28 июля 1995 г. № 81). Подпункт 2.1 этих указаний требует кроме передаточного акта и разделительного баланса в установленном порядке составить бухгалтерскую отчетность на дату реорганизации. Помимо обязательных статей в нее должен быть включен акт, содержащий перечень всех сумм дебиторской и кредиторской задолженностей.
Состав переходящих к правопреемнику прав и обязанностей
В пункте 2 статьи 50 НК РФ установлено. что обязанности реорганизованного предприятия по уплате налогов должен исполнять правопреемник независимо от того. знал ли он до завершения реорганизации о существовании у этого предприятия налоговой задолженности. Кроме того. правопреемник должен также уплатить все пени реорганизованного предприятия.
Если до принятия НК РФ обязанность по уплате пеней переходила к правопреемнику только, в том случае, когда сумма соответствующей недоимки была выявлена налоговыми органами до реорганизации, то теперь правопреемнику придется уплачивать пени даже тогда, когда недоимка выявлена после реорганизации.
Штрафы, наложенные налоговой инспекцией на предприятие до завершения его реорганизации, также выплачивает правопреемник. Это установлено пунктам 2 статьи 50 НК РФ. Штрафы, решения о наложении которых вынесены налоговыми органами после проведения реорганизации, не могут взыскиваться с правопредшественников.
Если из состава юридического лица выделяется не одно, а несколько предприятий, правопреемства по налогам не возникает. Это означает, что выделившиеся в результате реорганизации предприятия не уплачивают ни недоимку, ни пени, ни штрафные санкции. Это должен сделать сам правопредшественник. Но если в результате реорганизации в форме выделения правопредшественник не в состоянии уплатить налоги, то суд своим решением может обязать вновь созданные предприятия солидарно погасить задолженность перед бюджетом.
Налоговое законодательство предусматривает переход к правопреемнику не только налоговых обязанностей правопредшественника, но и его прав. В соответствии с пунктом 10 статьи 50 НК РФ сумма налога, излишне уплаченная предприятием до реорганизации, должна быть зачтена налоговым органом в счет будущих налоговых платежей правопреемника. Такой зачет необходимо произвести в течение 30 дней со дня завершения реорганизации.
Излишне уплаченная сумма налога может быть возвращена правопреемникам в соответствии с долей каждого из них. Эта доля определяется на основании разделительного баланса. При этом не имеет значения, числится ли за правопреемником задолженность по другим налогам, пеням, штрафам. Возврат проводится в течение одного месяца со дня подачи заявления.
В соответствии с пунктом 4 статьи 79 НК РФ на сумму излишне взысканного налога должны быть начислены проценты. Эти проценты начисляются со дня, следующего за днем взыскания, по день, когда излишне уплаченная сумма была фактически возвращена. Процентная ставка равна действовавшей в эти дни ставке рефинансирования Центрального банка РФ.
Исполнение налоговых обязанностей при ликвидации организации
Налоговое правопреемство и ответственность учредителей своим имуществом по долгам ликвидируемой организации - разные вещи. При ликвидации предприятия его права и обязанности не переходят в порядке правопреемства к другим липам.
Между тем пунктом 2 статьи 49 НК РФ установлено, что в случае, если денежных средств ликвидируемой организации, в том числе полученных от реализации ее имущества, недостаточно для уплаты налогов и сборов, пеней и штрафов, то задолженность погашается учредителями организации. Порядок погашения установлен законодательством.
Но это не означает, что налоговые обязанности предприятий всегда переходят к учредителям в порядке налогового правопреемства. По гражданскому законодательству участники юридического липа отвечают по его долгам в строго ограниченных случаях. Например, если действия участников привели к несостоятельности (банкротству) юридического лица (п. 3 ст. 56 ГК РФ). Кроме того. Гражданский кодекс РФ устанавливает, что по долгам предприятия отвечают участники, если предприятия созданы в форме полных товариществ и товариществ на вере, обществ с дополнительной ответственностью и некоторых других видов юридических лиц. Законодательство не обязывает участников акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью отвечать по долгам этих обществ.
Процесс реорганизации юридического лица основан на универсальном правопреемстве, которое представляет собой переход имущества, имущественных прав и обязательств хозяйствующего субъекта к его преемнику на оснований. передаточного акта или разделительного баланса.
При реорганизации юридического лица учредители обязаны письменно уведомить об этом своих кредиторов не позднее 30 дней с даты принятия решения о реорганизации общества, а при реорганизации общества в форме слияния - с даты принятая решения об этом последним юридическим лицом, участвующим в.процессе слияния иди присоединения.
Кредиторы вправе потребовать прекращения или досрочного исполнения обязательств и соответственно, возмещения убытков независимо от срока погашения задолженности.
ГК РФ (ст. 92) и федеральный закон от 08.02.98 № 14-ФЗ "06 обществах с ограниченной ответственностью" (п. 8 ст. 37) устанавливают необходимость получения согласия всех участников общества для принятия решения о реорганизации в любой форме. Федеральным законом от 08.02.98 № 14-ФЗ предусмотрено пять основных форм реорганизации предприятия: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование. При подготовке к преобразованию обязательным условием является предварительное распределение или продажа долей, находящихся на балансе общества. Это решение принимает общее собрание участников, причем продажа, изменяющая размеры их долей, осуществляется по единогласному их решению (ст. 24 федерального закона от 08.02.98 № 14-ФЗ). Созыв общего собрания, извещение о нем участников, предоставление им материалов к общему собранию и проведение собрания осуществляются в порядке, предусмотренном уставом общества.
В соответствии со ст. 56 указанного закона, решая вопрос о реорганизации общества (товарищества) в форме его преобразования в акционерное общество, общее собрание участников должно рассмотреть следующие вопросы:
принятие решения о преобразовании;
принятие решения о порядке и об условиях преобразования;
принятие решения о порядке обмена долей участников общества на акции акционерного общества;
принятие решения об утверждении устава создаваемого в результате преобразования акционерного общества;
принятие решения об утверждении передаточного акта.
Преобразование 000 в акционерное общество предполагает следующие варианты:
уставный капитал создаваемого АО равен уставному капиталу общества (товарищества);
акции создаваемого АО оплачиваются путем обмена на них долей участников;
участник становится собственником пакета акций в размере его доли в уставном капитале общества.
При данном варианте в уставном капитале АО фактически сохраняется та же структура, что и уставном капитале общества.
Для изменения структуры уставного капитала предусматривают размещение двух категорий акций:
обыкновенных и привилегированных.
При этом при определении порядка обмена долей устанавливается правило, согласно которому доля, размер которой равен или меньше определенного (произвольно выбранного) размера, обменивается на привилегированные акции, остальные доли - на обыкновенные. Например, доли, размер которых меньше 5 %, обмениваются только на привилегированные акции. При этом следует учитывать требования п. 2 ст. 25 Федерального закона "Об акционерных обществах", согласно которому номинальная стоимость размещенных привилегированных акций не должна превышать 25 % от уставного капитала акционерного общества.
При выделении можно передавать не только активы, но и долги.
При создании общества путем выделения необходимо учитывать два требования, предъявляемые к этой процедуре.
Во-первых, как преобразованные, так и выделенные общества должны по итогам реорганизации иметь сумму чистых активов не меньшую, чем их уставные капиталы.
Во-вторых, налоговые долги не могут переходить при реорганизации путем выделения к юридическому лицу (ст. 50 Налогового кодекса), т. е. они в полном объеме остаются у реорганизованного общества.
В случае передачи новому обществу долгов активы, переданные ему, должны превышать долги на сумму не меньше размера его уставного капитала. Сумма активов, оставляемая у реорганизуемого общества, соответственно должна превышать оставшиеся у него долги.
Реорганизация общества в форме выделения. требует проведения предварительного анализа, который предусматривает:
Подтверждение информации о наличии достаточного количества чистых активов;
Выявление суммы долгов общества;
Изучение структуры долгов: размера гражданско-правовых обязательств и суммы задолженности по налогам и сборам.
При выделении общества следует руководствоваться правилами:
Чистые активы реорганизуемого общества должны превышать или быть равными размеру его уставного капитала;
Активы реорганизуемого общества должны представлять сумму активов реорганизованного и выделенного общества;
Долги реорганизуемого общества не должны превышать суммы долгов реорганизованного и выделенного общества;
Чистые активы созданного предприятия должны представлять стоимость чистых активов реорганизованного и выделенного общества.
Общество считается реорганизованным с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения. В последнем случае первое из юридических лиц считается реорганизованным с момента внесения в государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного предприятия. Высший орган юридического лица определяет основные условия и порядок реорганизации, принимает решение об утверждении соответствующих документов. Основными документами являются:
при слиянии: договор о слиянии, устав или учредительный договор общества, создаваемого в результате слияния; передаточный акт каждой ликвидируемой организации;
при присоединении: договор о присоединении и передаточный акт каждой присоединяемой организации;
при разделении: решение о разделении и создании новых обществ, разделительный баланс;
при выделении: решение о выделении и создании нового общества, разделительный баланс;
при npeoбразовании: решение о преобразовании, передаточный акт.
При изменении организационно-правовой формы общества учредители должны представить в соответствующий регистрационный орган следующие документы:
Заявление юридическою лица об изменении организационно-правовой формы собственности;
Платежное поручение с подтверждением оплаты за регистрацию юридического лица;
Устав и учредительный договор старой и новой редакции;
Протокол общею собрания участников;
Заявление о выходе участников из состава учредителей;
Решение участников общества о преобразовании;
Копию договора аренды помещения;
Справку об отсутствии задолженности по аренде муниципальных площадей;
Справку об отсутствии задолженности по арендной плате за аренду земли;
Бухгалтерский баланс;
Расчет чистых активов;
Документы, подтверждающие оплату уставного капитала;
Передаточный акт.
Документы представляются в регистрирующий орган по месту прежней регистрации реорганизуемого предприятия независимо от тою, изменится его местонахождение после реорганизации или останется прежним.
При реорганизации общества может быть изменен уставный капитал, а также состав участников вследствие принятия вновь вступивших в общество или исключения выбывших.
Единоличный участник-учредитель реорганизованного общества представляет весь перечень указанных документов за исключением учредительного договора. Основным документом является устав, в котором указан размер уставного капитала общества.
Одним из главных моментов при реорганизации юридических лиц является составление передаточного акта и разделительного баланса. В состав передаточного акта и разделительною баланса включается бухгалтерская отчетность, составляемая в установленном порядке, в объеме форм годового бухгалтерского отчета на последнюю отчетную дату (дату регистрации).
Реорганизуемые юридические лица должны провести инвентаризацию имущества и обязательств в целях подтверждения достоверности отдельных статей передаточного акта или разделительною баланса.
Разделительный баланс составляется по форме бухгалтерского баланса, утвержденной приказом Минфина России от 13.01.2000 № 4н "О формах годовой бухгалтерской отчетности организации". При этом разделительный баланс состоит из общего баланса ранее действовавшего юридическою лица и балансов всех новых обществ.
Передаточный акт составляется предприятиями в произвольной форме. Он содержит следующую информацию:
дачу и форму регистрации;
организационно-правовую форму и наименование правопреемника;
сумму активов и сумму пассивов баланса реорганизуемого юридического лица на дату реорганизации с расшифровкой по разделам баланса;
список прилагаемых форм отчетности;
список прилагаемых инвентаризационных описей, сличительных ведомостей;
список других прилагаемых документов (приказ об учетной политике предприятия, аналитические данные по дебиторской и кредиторской задолженности).
Регистрационный орган вносит соответствующие изменения и государственный реестр юридических лиц. Предприятию присваивается новый регистрационный номер и выдается временное свидетельство о регистрации. Порядок постановки на учет в контролирующих органах реорганизованного общества идентичен порядку регистрации вновь созданного общества.
Пунктом 2 ст. 23 Налогового кодекса РФ предусмотрено, что предприятие в случае реорганизации обязано в письменной форме сообщить об этом в налоговый орган не позднее трех дней со дня принятия такого решения участниками.
В соответствии с приказом МНС России от 27.11.98 № ГБ-3-12/309 "Об утверждении порядка и условий присвоения, применения, а также изменения идентификационного номера налогоплательщика и форм документов, используемых при учете в налоговом органе юридических и физических лиц" (ред. от 24.12.99) заявление о постановке на учет в налоговом органе юридического лица по месту на хождения подается в течение десяти дней после его государственной регистрации по форме, установленной в приложении № 3 к приказу. При этом сведения, указанные в заявлении, должны соответствовать учредительным и иным документам, необходимым для постановки на учет.
При постановке на учет в налоговом органе вновь созданному обществу присваивается идентификационный номер налогоплательщика (ИНН), поскольку ИНН организаций, прекративших деятельность в результате реорганизации, признаются недействительными (р. 3 приложения № 1 к приказу № ГБ-3-12/309).
ИНН общества, реорганизуемого в форме выделения и присоединения, не изменяется. Общество, реорганизованное в форме присоединения, обязано уведомить налоговый орган об изменениях и дополнениях в учредительных документах в течение 10 дней с момента их государственной регистрации (ст. 83, 84 НК РФ).
Созданные общества в процессе реорганизации приобретают обязанности правопреемника по погашению задолженности кредиторам (ст. 58 ГК РФ), а также бюджету - по уплате налогов и сборов реорганизованного юридического лица (ст. 50 НК РФ).
Список литературы
Литература:
1. Гражданское право России: курс лекций. Часть первая. / Под ред. О.Н. Садикова. М. 1996.
2. Гражданское право. Учебник. Ч. 1-3 / Под ред. А.П. Сергеева, Ю.К. Толстого. М. 1997.
3. Гражданское право: учебник. В 2-х томах. / Отв. ред. проф. Е.А. Суханова. М.: 1999.
Нормативные акты:
1. Гражданский кодекс РФ
2. Налоговый кодекс РФ
5. Федеральный закон от 8 декабря 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Введение
Условия российского бизнеса рубежа XX - XXI веков, характеризующиеся высокой динамичностью внешней среды, повышением требовательности потребителей, усилением конкурентной борьбы, выдвинули на первый план проблемы эффективного управления организацией, важнейшей из которых является сохранение конкурентоспособности в условиях непрерывно меняющихся факторов микро и макросреды. Адаптация к новым условиям предполагает проведение изменений во внутренней среде организации. Необходимость в этом возникает в связи с тем, что существующая система управления не всегда соответствует текущим целям организации. Центральными факторами успеха становятся процессы переосмысления деятельности компании, реконструкции производства, реорганизации бизнес-процессов.
Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация - живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.
С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен - действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.
Чтобы понять актуальность проблемы изменений в организации, нас должны интересовать, по меньшей мере, три вещи.
Во-первых, в природе заложено много уроков для всех аспектов существования людей. Простейшим примером может служить внешний вид привычных для нас вещей. Многие принципы, лежащие в основе дизайна этих предметов, можно обнаружить и вывести из естественных форм, существующих в живой природе.
Вторым интересующим моментом является тот факт, что работающие организации в буквальном смысле слова «заселены» отдельными представителями человеческого рода. Без понимания этого невозможно управлять организационными изменениями.
Третьим пунктом выступает то, что изменение видов и индивидов обеспечивает теоретическую основу или идет в параллели с разнообразными объяснениями и моделями организационных изменений.
Актуальность выбранной темы в том, что реорганизация - это объективная реальность, которую необходимо исследовать, анализировать и делать соответствующие выводы, позволяющие не повторять ошибки, уже пройденные и неоднократно другими.
При реорганизации происходит слияние двух или более юридических лиц, в результате которого они ликвидируются (официально) и создается одна новая фирма.
Целью работы является проведение анализа реорганизации на предприятиях, в процессе стратегических изменений.
Объектами исследования курсовой работы являются предприятия, которые сталкиваются с проблемами реорганизации.
Предмет исследования - управленческие отношения, возникающие при реорганизации предприятия.
1. Сущность понятия реорганизации
«Реорганизация» или «преобразование» часто являются синонимами и, как правило, обозначают изменения вообще. Существует большое количество мнений различных авторов, что же такое «реорганизация».
Реорганизация - это необходимость предприятия в изменении своих структуры и функций.
Реорганизация - это один из видов корпоративных действий, в результате которого происходит одновременное создание одного, либо нескольких новых и/или прекращение одного, либо нескольких прежних (реорганизуемых) юридических лиц.
Процесс изменения экономики выдвигает перед предприятиями задачу приспособления к рыночным условиям. Перестройка внутренней организационной структуры становится неотложной задачей каждого предприятия. Намеченные этапы реорганизации предприятия (организации) должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта.
Все вышеперечисленные факторы и обусловили актуальность моей темы.
В гражданском законодательстве отсутствует определения понятия реорганизации. Но по своей сути реорганизация представляет собой специфический способ прекращения существующих и образования новых юридических лиц, основанный на универсальном правопреемстве (т.е. передаются не отдельные права и обязанности, а весь их комплекс; кроме того, юридическое лицо-правопреемник не вправе отказаться от принятия обязательств реорганизуемой организации).
Реорганизация является как одной из форм создания, так и одной из форм ликвидации юридического лица, причём одновременно могут создаваться и ликвидироваться несколько юридических лиц. При реорганизации происходит замена субъектов, которые имеют определённые права и обязанности.
Реорганизация предприятия - это весьма сложный процесс, причем не только с правовой точки зрения, но и с экономической. Для ее успешного проведения требуется знание не только норм гражданского законодательства, но и вопросов налогообложения и бухгалтерского учета.
Реорганизация предприятия не может проводиться внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля, на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса, обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.
Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые - одна задругой, а ряд из них - параллельно.
Нарушение порядка юридического оформления реорганизации может привести к признанию реорганизации недействительной (несостоявшейся). Неправильное отражение процесса реорганизации в бухгалтерском учете может повлечь за собой серьезные ошибки в исчислении налогов и, соответственно, большие экономические потери для организаций. Поэтому перед реорганизацией необходим детальный правовой, налоговый и бухгалтерский анализ путей и механизмов ее проведения.
Причины, которые служат основанием для проведения реорганизации юридического лица, в каждом конкретном случае различны. Например, объединение предприятий проводится для повышения конкурентоспособности.
Разделение юридического лица может стать антикризисной мерой, с помощью которой имущественное положение экономически слабого субъекта будет исправлено.
Реорганизация может осуществляться в следующих целях:
üраздел бизнеса;
üреструктуризация активов;
üобъединение бизнеса;
üвывод активов;
üотчуждение активов, когда прямые сделки запрещены;
üоптимизация налогообложения.
Реорганизация юридического лица может осуществляться в следующих формах:
Øслияние (несколько юридических лиц образуют новую организацию, к которой переходят все права и обязанности каждого из реорганизованных юридических лиц, а сами прекращают свою деятельность);
Øприсоединение (присоединяемое юридическое лицо прекращает свою деятельность, а все его права и обязанности переходят к юридическому лицу, к которому оно присоединилось);
Øразделение (реорганизованное юридическое лицо прекращает свою деятельность путем разделения на несколько самостоятельных юридических лиц, при этом распределяя между ними все свои права и обязанности);
Øвыделение (реорганизованное юридическое лицо не прекращает своего существования, а передает часть принадлежащих ему прав и обязанностей выделившимся организациям);
Øпреобразование (происходит изменение организационно-правовой формы юридического лица, в результате чего реорганизованная организация прекращает свое существование и передает все свои права и обязанности создаваемой организации).
От выбранной формы реорганизации зависит порядок ее осуществления и состав оформляемой документации.
Решение о реорганизации может быть продиктовано конфликтом между участниками юридического лица. В некоторых случаях реорганизация юридического лица - это требование закона.
Для эффективного функционирования экономической системы необходимо постоянное вливание в нее новых предприятий и выход из нее обанкротившихся.
Разрешение проблем создания новых предприятий - одно из приоритетных направлений современной российской экономики. Для развития малого и среднего бизнеса на государственном уровне проводятся изменения в системе налогообложения, чтобы дать предпринимателям возможность успешно создавать и развивать свое дело. Необходимы также значительные изменения в порядке государственной регистрации для вновь создаваемых или реорганизуемых предприятий. Таким образом, силы предпринимателей на начальном этапе будут направлены не столько на согласование своей деятельности со всеми необходимыми инстанциями, сколько на решение многочисленных внутренних вопросов нового предприятия.
2. Теоретические основы реорганизации как процесс стратегических изменений
Реорганизация - один из самых мощных инструментов преобразований, которые только есть в распоряжении первого лица компании. Успешная реорганизация может преодолеть инерцию и цинизм, сплотить сотрудников вокруг общей цели и тем самым облегчить реализацию новой стратегии, способствовать интеграции поглощенной компании или повышению производительности.
Реорганизация компании, даже нацеленная на создание идеально правильной организационной структуры, не увенчается успехом, если ее не подкрепить мощной, актуальной бизнес - идеей, адаптированной к реалиям времени.
Одна из главных проблем, обычных для многих программ реорганизации, - сопротивление сотрудников. Когда генеральный директор объявляет о предстоящей реорганизации, у большей части персонала новость вызывает инстинктивное неприятие. Это вполне понятно: перемены обычно порождают тревогу и конфликты, и не все верят в их необходимость. Более того, часто считается, что генеральные директора затевают реорганизацию только потому, что не могут иначе решить острые проблемы.
Прежде чем планировать масштабную реорганизацию, генеральный директор должен ответить на два вопроса: зачем проводить реорганизацию и во имя каких целей. Если таким образом он сможет сформулировать убедительную бизнес - идею, то реорганизация имеет смысл; в противном случае она вряд ли будет удачной. Убедительная бизнес-идея - это не то же самое, что стратегия, то есть подробный план действий для достижения конкретной цели. Скорее, это идея, способная объединить сотрудников, увлечь их и стать движущей силой всей реорганизации.
Исход реорганизации зависит от правильного выбора времени: генеральный директор, топ - менеджеры и отвечающая за нее команда должны «вычислить» момент, когда будет легче всего преодолеть инертность сотрудников и достичь стратегических целей реорганизации. И тут значение имеют многие факторы, в том числе настроения групп интересов и ситуация на рынке.
Не существует простых формул или методик для выбора времени. Это одна из самых сложных задач для генерального директора, и при ее решении неизбежно придется идти на компромиссы. Главе компании стоит подумать о том, примет ли его организация план преобразований, сможет ли реализовать его, перевешивают ли вероятные выгоды от реорганизации тяготы неизбежного нарушения привычного распорядка.
Менеджеры и другие сотрудники обычно особенно восприимчивы к переменам на поворотных этапах в жизни компании, таких как слияния и поглощения, поскольку именно в этот период перераспределяются ключевые функции и налаживаются самые важные процессы. Любая реорганизация предполагает компромиссы, и выбирать время нужно с учетом конкретной обстановки.
Каждая организация и ее руководитель в своих действиях ограничены разного рода социальными реалиями: обязательствами перед сотрудниками, требованиями регулирующих органов, стремлением менеджеров к безраздельной власти в своих вотчинах, стереотипами мышления, сложившимися под влиянием традиционных методов работы. Руководители, планирующие реорганизацию, должны с самого начала учитывать эти ограничения, чтобы защитить себя от разных неприятных сюрпризов.
Транснациональные компании, оптимизируя свои структуры управления, легко могут упустить из виду ограничения, накладываемые национальными регулирующими органами.
Признавать наличие социальных реалий - не всегда значит приспосабливать к ним организационную структуру. Иногда, особенно если преобразования противоречат стереотипам или сложившемуся распределению полномочий, успех реорганизации определяется способностью преодолеть противодействие. Например, менеджеры бизнес - подразделений в любой отрасли не любят отказываться от своих полномочий. Если руководство компании считает нужным централизовать некоторые функции, то сопротивление менеджеров бизнес - подразделений может породить немало проблем.
Чтобы вызванные этими ограничениями проблемы не проявились на завершающих стадиях реорганизации, проводящая ее команда в идеале должна выявить и проанализировать потенциальные ограничения еще до начала планирования (один из самых эффективных методов - интервьюирование генерального директора и остальных топ-менеджеров). Затем генеральный директор, топ-менеджеры и команда разработчиков реорганизации должны обсудить все ограничения и способы их преодоления. Иногда это оказывается столь сложной задачей, что разумнее отказаться от реорганизации.
2.1 Стратегия реорганизации
Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности предприятия (стратегии проранжированы по степени сложности и затратности как во временном, так и в финансовом выражении):
изменение масштаба оперативной деятельности;
изменение направлений деятельности (структурных изменений);
реорганизация всего предприятия (организационной структуры);
глобальные организационные изменения (в том числе среды).
Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реорганизаций.
Принудительный метод .
Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.
Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в:
отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);
неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);
неспособности устранить первопричину сопротивления;
преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);
игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);
непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).
Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.
Метод адаптивных изменений.
В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.
Метод полезен при таком состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.
Управление кризисной ситуацией .
Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства - не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.
Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:
постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
не "зацикливаться" на неизбежности кризиса, готовить себя к роли "спасателя", когда кризис наступит;
до настоящего кризиса создать искусственный, придумав "внешнего врага", угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.
Управление сопротивлением (метод ""аккордеона").
Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.
Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.
При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной "стартовой площадки" - первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.
Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.
Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.
Сравним описанные методы:
МетодУсловия примененияПреимуществаНедостаткиПринудительный Большая срочностьБыстрота измененийБольшое сопротивлениеАдаптивныйНебольшая срочностьСлабое сопротивлениеМедленностьКризисныйУгроза существованияСлабое сопротивлениеЖесткий дефицит времени Риск неудачиУправление сопротивлениемСредняя срочностьСлабое сопротивление Подгонка к моментуСложность
Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:
временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);
профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.
Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.
При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.
Если проект реорганизации охватывает всю компанию, то рассмотрение стратегических вопросов и целей становится его неотъемлемой частью. Известная и часто цитируемая по сей день гипотеза зависимости структуры от стратегии (structure follows strategy), сформулированная академиком Чандлером в 1962 году, четко гласит, что структуру и стратегию компании нельзя рассматривать отдельно друг от друга. Поэтому, в идеальном случае, формирование макроструктуры бизнес-процессов должно происходить в соответствии с долгосрочной стратегией компании.
В то время как до 80-ых годов господствовал рыночно-ориентированный подход к формированию стратегии компании (market based view), то в 90-ых годах на смену пришел ресурсно-ориентированный подход (resource based view). Оба подхода пытались выявить основные предпосылки долгосрочного успеха компании. Первоначально считалось, что между этими направлениями существует определенный антагонизм.
1. Рыночно - ориентированный подход
Сторонники рыночно - ориентированного подхода придерживаются принятой в промышленной экономике парадигмы, рассматривающей успех компании как функцию от фундаментальной характеристики всей отрасли, к которой принадлежит компания. Согласно этой точке зрения, конкурентные преимущества компании возникают в основном благодаря благоприятной позиции компании в привлекательной отрасли. При этом под отраслью подразумевается группа компаний, предлагающих взаимозаменяющие продукты и услуги. Пределы отрасли, ее состав, а также отраслевые отличия в отношении рентабельности относящихся к ней компаний считаются в долгосрочной перспективе стабильными.
Рассматривая стратегические альтернативы компании, желающей достичь конкурентного преимущества в определенной отрасли, академик Портер выделил два основных типа стратегий:
Øминимизация издержек производства,
Øдифференциация.
Стратегия минимальных издержек производства. Если компания ведет свою деятельность с минимальными для отрасли затратами и при этом предлагает свою продукцию по ценам не ниже средних, то ее рентабельность будет превышать среднеотраслевые показатели. Кроме того, факторы, позволившие компании добиться превосходства в области минимизации издержек, как правило, представляют серьезную преграду для вхождения на рынок потенциальных конкурентов.
Несмотря на описанные преимущества, стратегия минимальных издержек таит в себе риски, которые следует учитывать, принимая решение о ее выборе. Вследствие технологических инноваций новые конкуренты могут оказаться в состоянии достичь сравнимого уровня издержек производства даже при меньшем объеме производства. В этом случае важно понять, какое значение при этом имеет концепция кривых опыта, и насколько решающим для данной отрасли являются преимущества технологического характера.
Стратегия дифференциации . Стратегия дифференциации основана на предложении товаров и услуг, отличающихся по своим характеристикам или качеству от продукции других конкурентов в отрасли. Для этого компания старается целенаправленно развить и подчеркнуть те качества продуктов или услуг, которые воспринимаются основной частью клиентуры как их уникальные свойства, приносящие своему владельцу дополнительную пользу.
Так как выбор стратегии дифференциации, вследствие дополнительных инвестиций, как правило, приводит к увеличению издержек производства, то клиенты должны быть готовы принять надбавку к цене продукта, превышающую затраты компании на реализацию его уникальных свойств. Если клиенты привязываются к продукту или к марке компании, то их чувствительность к цене, со временем, снижается еще больше. Хотя, в отличие от стратегии минимальных издержек, снижение затрат не является первостепенной стратегической целью, их минимизации все же необходимо уделять должное внимание.
2. Ресурсно-ориентированный подход
При ресурсно-ориентированном подходе к формированию стратегии предприятия, в отличие от рыночно - ориентированного подхода, основное внимание уделяется не поведению конкурентов и состоянию отрасли, а внутренним аспектам деятельности компании - анализу сильных и слабых сторон. Оптимальное использование и развитие внутренних ресурсов предприятия способствуют формированию ключевых компетенций, обеспечивая конкурентное преимущество, а вместе с ним и долговременную рентабельность компании.
3. Комбинированный подход
Противопоставление рыночно - и ресурсно-ориентированных подходов в настоящее время уступило место комбинированному подходу к формированию макроструктуры компании. Управление предприятием исключительно в соответствии с критериями одного из подходов не соответствует реалиям современного бизнеса. Комбинированный подход объединяет с одной стороны, выраженную ориентацию на потребности клиентов (рыночно - ориентированная стратегия), с другой стороны, эффективное использование внутренних ресурсов организации (ресурсно-ориентированная стратегия) для их удовлетворения.
4. Ограниченные возможности реорганизации
Перед началом мероприятий по формированию макроструктуры бизнес-процессов необходимо учесть, что реорганизационные проекты, как правило, подвержены влиянию большого количества ограничений. Сам факт начала такого проекта уже свидетельствует о том, что в прошлом определенные аспекты деятельности компании развивались в нежелательном направлении. Нередко, как раз эти негативные тенденции и являются причиной возникновения обстоятельств, ограничивающих реальные возможности реорганизации. Такие ограничения могут носить различный характер:
üФинансовые ограничения. Снижающаяся оперативная прибыль или убытки предприятия значительно ограничивают возможности для инвестиций в новые организационные концепции.
üТехнические ограничения . Зависимость предприятия от существующих технических инфраструктур, адаптация которых требует длительного времени, особенно это характерно для предприятий тяжелой промышленности.
üПартнерские обязательства . Кооперации между предприятиями, принадлежащими единой цепи создания добавленной стоимости, приводят к необходимости ориентации на партнеров (например, поставщики автомобильного концерна).
üТребования со стороны акционеров . Наблюдательный совет и инвесторы могут предопределять пути развития предприятия или запрещать определенные направления деятельности.
üТрудовое право . Существующие договорные обязательства перед сотрудниками и соблюдение требований трудового законодательства.
üЛичные цели . Возможные конфликты между личными целями сотрудников и целями компании могут стать в проекте реорганизации серьезной проблемой, требующей поиска соответствующих стимулов. Нередко, стимулы нематериального характера (например, интересный круг задач, самореализация, признание со стороны коллег, упорядоченный рабочий день и т. п.) могут иметь намного большее значение, чем материальное вознаграждение.
2.2 Формы реорганизации
К основным формам реорганизации относятся:
Øслияние;
Øприсоединение (поглощение);
Øразделение;
Øпреобразование;
Øвыделение.
ØСлияние
осуществляется путем объединения организации должника с другой финансово-устойчивой организацией. В результате такого объединения организация-должник теряет свой самостоятельный статус. Иначе говоря, при слиянии предприятий рождается новое предприятие.
Предприятия, участвующие в слиянии, заключают договор, в котором обговариваются технические детали этого акта. Договор подлежит утверждению учредителями, собственниками или органом предприятия, уполномоченным на то учредительными документами каждого предприятия. Различают:
üгоризонтальное слияние , в процессе которого объединяются организации одной отрасли;
üвертикальное слияние , которое объединяет организации смежных отраслей (например, производителей и потребителей сырья);
üконгломератное слияние , в процессе которого объединяются организации, не связанные между собой ни отраслевыми, ни технологическими особенностями.
Побудительным мотивом последней формы слияния является обычно достигаемый синергический эффект, а кроме того, возможность сохранения организацией должником рабочих мест и направленности производственной деятельности.
Все права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему предприятию в соответствии с передаточным актом.
üПрисоединение (поглощение) предприятия
Передача всех его активов и пассивов другому предприятию с прекращением деятельности присоединяемого. При присоединении одно из предприятий прекращает свое существование. Поглощение осуществляется путем приобретения (присоединения) организации-должника организацией-кредитором. Эффект поглощения также связан с синергизмом. Организация при поглощении обычно теряет свой самостоятельный статус, хотя как юридическое лицо может сохраниться в виде дочерней организации.
üРазделение предприятия
Разделение его активов и пассивов между двумя или несколькими вновь создаваемыми предприятиями. Разделение может быть использовано для организаций, осуществляющих многоотраслевую хозяйственную (производственную) деятельность. С целью снижения затрат организации должны отказываться от собственных смежных производств, т.к. необходимые услуги смежников дешевле, чем содержать собственные структуры, но и дает гарантию того, что работа подрядчиком-профессионалом будет выполнена качественно. Такая система называется аутсорсингом.
üПреобразование предприятия
изменение его организационно-правовой формы. Преобразование в ОАО, осуществляемое по инициативе группы учредителей, позволяет существенно расширить финансовые возможности организации, обеспечить пути его выхода из кризиса и дать новый импульс её экономическому развитию. Условием такой санации выступает необходимость обеспечения учредителями минимального размера.
üВыделение предприятия
осуществляется в целях обособления наиболее здоровой части производства в самостоятельное юридическое лицо, быстрого наращивания потенциала, получение достаточной прибыли для своего развития и погашения, принятых на себя долгов.
2.3 Этапы реорганизации
Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений.
В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.
Процесс либерализации экономики выдвигает перед предприятиями задачу приспособления к рыночным условиям. Перестройка внутренней организационной структуры становится неотложной задачей каждого предприятия. В рыночных условиях фирма способна реализовать свою продукцию только при наличии покупателей, которые появятся лишь в том случае, если продукция фирмы действительно пользуется спросом на рынке. Вот почему любому предприятию, прежде всего, необходимо правильно оценить реальные потребности рынка. Разумеется, это можно осуществить, наблюдая за поведением рыночных цен. Однако поскольку большинство товаров, таких, как промышленное оборудование или автомобили, нуждаются в тщательной разработке в зависимости от запросов потребителя, предприятию следует научиться предугадывать рыночный спрос. Для этого на предприятии создается отдел маркетинга, который проводит анализ рынка путем изучения покупательских предпочтений тех или иных товаров. Благодаря такому исследованию предприятие получает более четкое представление о том, что именно ему следует производить.
Важную роль в удовлетворении покупательского спроса играет обеспечение нормального функционирования системы гарантийного и иного обслуживания (по ремонту вышедшего из строя оборудования) и внутреннего технического контроля для сокращения объема брака. В последние десятилетия успех на рынке потребительских товаров во многом объясняется повышением внимания к контролю качества и обслуживанию клиентов. В ходе перестройки предприятий многим из них целесообразно специализироваться на выпуске конкретного вида продукции. В рыночной экономике каждой фирме проще специализироваться на выпуске небольшого ассортимента товаров, а в остальном - довериться рынку, который поможет приобрести необходимые товары у других фирм.
Исключительную важность приобретает совершенствование системы внутреннего бухгалтерского учета. С его помощью руководители имеют возможность точно определять, какие структуры предприятия приносят прибыль, а какие - не оправдывают ожиданий. Новая бухгалтерия должна работать в тесном взаимодействии с финансовым отделом, в задачи которого входит контроль над финансовым состоянием предприятия и подготовка общей финансовой стратегии.
Важное нововведение - это пересмотр структуры управления фирмой и предоставление большей свободы действий подразделениям. В современной крупной компании новые идеи должны внедряться постоянно: в области производства, проектирования, обслуживания клиентов и т. д. Новые идеи нередко возникают на низшем уровне производственной структуры, генерируются рабочими или руководителями среднего звена, ответственными за конкретную деятельность. Отдельные подразделения фирмы должны обладать достаточно большой автономией.
Разработка стратегии и последовательное осуществление организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Отметим, что реорганизация предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля, на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса, обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.
Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые - одна за другой, а ряд из них - параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления программ реорганизации, а также методов, используемых при решении задач каждого этапа.
ЭТАП ПЕРВЫЙ: подготовка.
Основополагающее значение для успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп-собственников, руководителей и работников разных уровней.
Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру; положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав; план намечаемых мер. реорганизация стратегический изменение кризисный
Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:
üкаковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?
üкаковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?
üкто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?
üкакие необходимые качества членов группы отсутствуют у сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить - за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?
üкакие специфические навыки реорганизации должны приобрести члены группы?
üпо каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?
Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий внешней среды предприятия. Под влиянием этих изменений его высшее руководство приходит к выводу о необходимости принять соответствующие меры - осуществить реорганизацию. Для поддержки проекта реорганизации оно привлекает сторонников этой идеи.
На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации.
Их задача - обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать при реорганизации; обеспечить руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; привлечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту.
Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней. Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.
Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление, и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.
ЭТАП ВТОРОЙ: сбор информации и определение проблем.
Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей, определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели, намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объем и периодичность выпуска продукции и оказания услуг, проводится систематизация процессов реорганизации.
üкаковы главные процессы в деятельности организации?
üкак эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков?
üкаковы стратегические процессы организации?
üкакие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, периода свыше одного года?
Принципиально важно выявить запросы потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для их учета. И главное - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Решается также задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере, как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объем и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом.
Необходимо взвесить процессы реорганизации с позиций их воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты, и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения.
ЭТАП ТРЕТИЙ: выработка общего и полного понимания решаемых проблем.
Цель этого этапа - разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.
На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:
üкаковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?
üкак совершается движение ресурсов, информации и операционного потока в ходе процесса?
üкаковы основные сильные и слабые стороны отдельных процессов реорганизации?
üкаковы причины отставания компании в организационной работе? Чему можно научиться у других компаний?
üкак можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов реорганизации?
üкаковы специфические задачи по совершенствованию новых процессов?
üкак донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?
В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.
На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях, необходимо выявить равные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.
Используется вся полученная ранее информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы. Ведется поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного разрешения в масштабе организации. Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы.
Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ:
·задачи и методы управления;
·понимание структуры процесса;
·анализ трудового процесса;
·понимание развития процесса;
·выявление значимых операций;
·оценочный анализ процесса, анализ временных циклов;
·сравнение уровней развития аналогичных компании;
·сравнение достижений и недостатков компании с достижениями и недостатками аналогичных компаний;
·нахождение стимулирующих факторов;
·оценка возможностей совершенствования процесса;
·анализ временных циклов;
·оптимизация схемы процесса с учетом интересов потребителей и заказчиков;
·концептуальное видение, интеграция с поставщиками и программы партнерства;
·идеальное функционирование с учетом интересов всех участников процесса;
·концептуальное видение;
·интегрирование интересов внутренних и внешних участников процесса;
·поэтапное прогнозирование реорганизации.
ЭТАП ЧЕТВЕРТЫЙ: организационно-техническое проектирование.
Цель этого этапа - дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.
Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:
üкакие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?
üкак наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?
üкак будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы?
С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.
Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты из одной временной фазы в другую). В процессе реорганизации используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению.
ЭТАП ПЯТЫЙ: социальное проектирование.
Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, ее кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием.
Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:
üкакие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?
üкакие существуют возможности для срочной реализации всей программы? что можно выполнить в течение квартала? одного года? за период свыше одного года?
üкакие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере?
üкак изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?
üкто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия?
üкак будет выглядеть новая организация?
Для повышения ответственности персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с потребителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредственно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения и т.д., эта задача уточняет все изменения состава персонала компаний. При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Составляются матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимому для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидностям.
На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового процесса, должны формироваться другие группы исполнителей. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.
В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реорганизации Важно определить объемы ответственности по управлению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровня. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры, и анализируются возможные варианты.
Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым, которые учитываются в процессе предварительного планирования обучения персонала, участвующего в процессе. В процессе реорганизации различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями.
Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персонала. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда работники постоянно находятся в курсе происходящего.
С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, его обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, определяется структура высшего уровня управления, т.е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта реорганизации.
ЭТАП ШЕСТОЙ: преобразования .
Цель данного этапа - разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.
Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:
üкогда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбрана стратегия?
üкакие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем?
üкак можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно?
üкакие средства могут быть использованы для перестройки организации в целом?
Задачи данного этапа охватывают завершение составления модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, их знаний и ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации. Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все сотрудники приступили к новой работе.
Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации. Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:
Перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по достижению этих целей и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий;
Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований;
На персонал следует возложить вполне определенные обязанности и предоставить ему конкретные полномочия, а также установить стимулы для эффективной работы.
Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.
На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал.
3. Процесс реорганизации на примере гостиничного комплекса «Анастасия»
ГК «Анастасия» объявил о реорганизации структуры управления путем слияния ООО «Анастасия» и ОАО «Gold Hotel». В результате объединения двух управляющих компаний будет оптимизирована структура управления, исключены дублирующие функции, что позволит сократить расходную часть на 30%.
3.1 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Анастасия»
Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.
3.1.1 Краткая характеристика предприятия
Гостиничный комплекс расположен у самой кромки воды в посёлке Никола (61 км от Иркутска), получившего своё название от когда-то стоявшей здесь церкви Святого Николая - покровителя путешественников и моряков.
Гостиница располагает 17-ю комфортабельными номерами (в том числе номерами люкс и президентскими апартаментами). Из каждого гостиничного номера открывается завораживающий вид на озеро Байкал, исток Ангары, Шаман-камень и вершины Хамар-Дабана. Номера оборудованы итальянской мебелью из дуба, современной электротехникой и прочими необходимыми аксессуарами, соответствующими самым высоким мировым стандартам.
Гостиничный комплекс построен из натуральных экологически чистых материалов (дуб, ясень, кедр, сибирская сосна). Морская тема является основной в гостиничном интерьере. В целом архитектурный комплекс состоит из главного корпуса, сауны, административного здания, открытого бассейна, пруда с живой рыбой и прогулочного корабля у причала.
На охраняемой территории гостиницы расположен небольшой парк, оборудованная набережная, причал для судов и парковка для автомобилей.
В распоряжении отдыхающих тренажёрный зал и зал с русским бильярдом. Досуг гостей призваны скрасить русская баня и прекрасная сауна с бассейном. Настоящей гордостью гостиничного комплекса является бассейн с подогреваемой байкальской водой.
Гостиница также располагает конференц-залом вместимостью до 100 человек, оборудованным всей необходимой техникой.
Ресторан гостиницы, выполненный в морском стиле, рассчитан на 65 мест и предлагает гостям блюда русской и сибирской кухни.
Особая популярность гостиничного комплекса связана с его расположением вблизи мест для зимнего и летнего активного отдыха. Охота, рыбалка, прогулки на катере, снегоходах, собаках, лошадях, горные лыжи - это далеко не полный перечень видов активного отдыха, который могут предложить туристам в гостиничном комплексе «Анастасия».
Таблица 1. Характеристика бизнес - портфеля гостинцы
Наименование СЕБХарактеристика СЕБГостиничный комплекс «Анастасия»
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Загрузка...
