Функциональные стратегии организации и их взаимосвязь. Виды стратегий и их характеристика

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и сущность стратегических решений, их признаки, технология разработки, значимость в жизни оpганизации. Метод построения матрицы SWOT-анализа. Характеристика коммерческого банка. Выявление сильных и слабых сторон. Выбор стратегий его развития.

курсовая работа , добавлен 30.05.2015


Понятие о стратегии и её виды. Структурный анализ деятельности организации и конкурентов, составление SWOT–анализа. Определение миссии и SMART-критериев при формулировке главных стратегических целей деятельности организации, построение дерева целей.

курсовая работа , добавлен 23.04.2013


Характеристика метода SWOT-анализа, структуры и графического вида матрицы. Использование оптимистического и пессимистического анализа, соединенного с экспертным опросом для определения сильных и слабых сторон организации (на примере Банка "Возрождение").

курсовая работа , добавлен 20.11.2010


Сущность, источники формирования и использование инвестиционных ресурсов предприятия. Анализ финансовой устойчивости компании, ее сильных и слабых сторон. Формирование основных стратегических целей деятельности и направлений инвестирования средств.

курсовая работа , добавлен 18.06.2015


Сущность и виды функциональных стратегий развития организации. Методы разработки и выбор функциональных стратегий на примере ООО "Ликос". Исследование миссии, видения, целей развития организации. Анализ эффективности функциональных стратегий ООО "Ликос".

курсовая работа , добавлен 13.09.2015


Значение анализа внутренней среды для эффективного принятия управленческих решений. Методика и этапы проведения SWOT-анализа организации. Диагностика ресурсного потенциала предприятия (система ценностей). Стратегический анализ конкурентной позиции фирмы.

курсовая работа , добавлен 26.09.2010


Теоретические основы разработки миссии, целей и стратегии организации. SWOT-анализ деятельности предприятия "Росторг". Анализ внешней, внутренней и конкурентной сред предприятия. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия "Росторг".

курсовая работа , добавлен 21.06.2010

Процесс стратегического управления охватывает три основные уровня: корпоративный, дивизиональный (уровень хозяйственных подразделений), функциональный уровень. Исходя из этого, выделяют:

· корпоративные стратегии развития предприятия (каким бизнесом нам развиваться?);

· бизнес-стратегии (как нам конкурировать в этом бизнесе?);

· функциональные стратегии (что изменить в функциональных зонах предприятия?).

Основные виды стратегий представлены на рис. 3.1. Рассмотрим их.

Корпоративные стратегии развития предприятия предназначены для достижения миссии и общих целей предприятия.

Они отражают основные направления развития фирмы и способы осуществления миссии. Корпоративные стратегии отличает их направленность на глобальные конкурентные преимущества.

К корпоративным стратегиям относятся:

1. Стратегия роста.

Стратегия роста предполагает значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предшествующего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях, с быстро меняющимися технологиями. Эту стратегию используют фирмы, которые стремятся к диверсификации. Рост может быть:

· внутренним, за счет расширения ассортимента или создания новых товаров, которые пользуются возрастающим спросом (интенсивный рост);

· внешним – в форме вертикальной, горизонтальной интеграции или диверсификации.

2. Стратегия ограниченного роста (стратегии стабилизации).

Стратегию стабилизации используют большинство предприятий. Для этой стратегии характерно установления целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, если организация в основном удовлетворена своим положением. Это более легкий, наиболее удобный и наименее рискованный путь достижения целей.

3. Стратегия сокращения (стратегия последнего средства).

При данной стратегии уровень целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках данной стратегической альтернативы может быть три варианта:

· ликвидация путем полной распродажи материальных запасов и активов и ликвидации задолженности;

· отсечение лишнего предполагает отказ компании от невыгодных подразделений или от некоторых видов деятельности;

· переориентация (стратегия разворота) предполагает сокращение одних видов деятельности с целью увеличения прибыльности других.

Условия применения стратегий сокращения :

· если показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться;

· если компания не смогла достичь целей, которые стоят перед нею;

· если компания является одним из слабых конкурентов в области;

· если фирме необходима некоторая внутренняя реорганизация.

4. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех стратегических альтернатив. Ее придерживаются крупные фирмы, которые активно действуют в нескольких областях.

___________________

Основной закон эволюции гласит, что нет ничего более непостоянного, чем успех. Парадоксально, но самые преуспевающие сегодня компании завтра могут стать наиболее уязвимыми. Например, многие считают позиции Микрософт в компьютерном мире незыблемыми, однако ее основатель и президент Билл Гейтс утверждает, что его постоянно преследует чувство страха, что его организация расслабится и позволит шустрым конкурентам обойти себя. Чтобы воздержаться на волне успеха, менеджерам необходимо постоянно совершенствовать стратегию ведения бизнеса.

Бизнес-стратегии – это стратегии управления портфелем сфер бизнеса. Они обеспечивают достижение и удержание конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса.

К бизнес-стратегиям предприятия относятся:

1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать, сфер и рынков сбыта товара. Служит основой для разработки стратегии маркетинга предприятия. Предприятию, чтобы функционировать и развиваться, необходимо вырабатывать (реализовывать) некоторый продукт, сбыт которого она должна осуществлять на конкурентном рынке. Поэтому разработку стратегий бизнеса предприятия логично начинать именно с продуктово-рыночной стратегии. Данная стратегия задает определенное направление в разработке, как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии предприятия в целом.

2. Конкурентная стратегия –комплекс стратегических решений, определяющих конкурентное поведение предприятия. Базируется на общих конкурентных стратегиях, которые охарактеризовал Портер.

На выбор конкурентной стратегии влияют следующие факторы (конкурентные силы):

· угроза со стороны новичков рынка;

· рыночная сила покупателей (зависит от уровня информированности покупателей, возможности перехода к другому продавцу);

· рыночная власть поставщиков . Влиятельность поставщиков определяется их концентрацией в данном регионе;

· угроза товаров-заменителей. Конкуренция зависит от того, в какой мере товары одного типа могут быть заменены альтернативной продукцией. Например, возрастающая популярность заменителей сахара отрицательно отразилась на уровень спроса на сахар.

· интенсивность конкуренции в отрасли .

3. Стратегия зарубежного инвестирования предполагает создание за рубежом собственных производственных предприятий.

4. Стратегия экспортной деятельности предполагает разработку мероприятий по оценке возможной выгоды от увеличения экспорта. Данную стратегию используют крупные фирмы, которые выпускают сложное оборудование, а также мелкие и средние фирмы, которые выпускают новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппаратуру, бытовые электротовары).

5. Стратегия управления набором отраслей предполагает определение относительного уровня капитальных вложений, исходя из расчетов объема производства, отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом. Данная стратегия определяет направления вложения и перераспределения капитала.

Функциональные стратегии определяют направления достижения целей в функциональных сферах организации: финансы, маркетинг, производство, НИОКР, персонал и др. Их назначение – обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровне, с максимально возможной эффективностью. Основное отличие от корпоративных и бизнес-стратегий – внутрифирменная направленность. К функциональным стратегиям относятся:

1. Стратегия в области НИОКР (стратегия инноваций, стратегия нововведений). Данная стратегия предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, новых методов управления, новой организационной структуры управления.

Таблица 3.1 -Виды инновационных стратегий.

____________________

Несомненно, заслуживает внимания опыт японских компаний в сфере завоевания конкурентных преимуществ за счет активного использования инновационных стратегий. Если рассмотреть в качестве примера автомобильный рынок, то можно отметить, что в то время, как ведущие мировые производители («Дженерал Моторс») продолжали рассматривать автомобиль прежде всего как средство передвижения, японцы определили для себя автомобиль как комплексный высокотехнологический товар. Ключевыми для японцев стали два направления, которые полностью себя оправдали: широкое внедрение в автомобиль электроники и использование новых конструктивных материалов. Компания «Ниссан» первой в автомобильном мире поставила электронный карбюратор. В другом направлении – использовании новых материалов - доля стали в японских автомобилях составляет всего 70% , а 20% - пластмасс, керамика. Здесь особо следует подчеркнуть, что сокращение 100 кг. массы обеспечивает 10% экономию горючего. Потребители во всем мире ценят технический уровень, комфорт, качество японских автомобилей.

Основные стратегические решения стратегии НИОКР

1. Развитие НИОКР:

1.1. Основные фундаментальные исследования.

1.2. Прикладные разработки.

1.3. Конструкторско-технологическая подготовка производства.

2. Повышение технико-экономического уровня производственного потенциала предприятия.

3. Создание новой продукции и повышения технико-экономического уровня той, что уже вырабатывается.

4. Совершенствование управления, организации производства и работы.

5. Сохранение и окружающая среда, рациональное использование естественных ресурсов.

2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям на основе правильно разработанного комплекса маркетинга.

3. Стратегия производства направлена на повышение эффективности производственного процесса. Данная стратегия состоит из действий, направленных на использование и развитие всех производственных мощностей предприятия с целью достижения конкурентного преимущества. Стратегия производства предполагает принятие стратегических решений, направленных на сбалансированность ресурсов (материально-технических, трудовых, финансовых) и объема производства продукции; обеспечение гибкости производственных процессов; учет возможных требований потребителей относительно качества создаваемой продукции.

Выделяют 3 базовые стратегии производства:

· Полное удовлетворение спроса рынка , то есть фирма вырабатывает такое количество товара, которое необходимо рынку. При такой стратегии запасы на складах готовой продукции минимальные, а затраты на ее производство могут быть достаточно высокими из-за постоянных изменений объема производства.

· Производство продукции с ориентацией на перспективный спрос . При этом внутрифирменные запасы определенных товаров могут накапливаться, и реальные потребности рынка удовлетворяются за счет этого накопления.

· Производство товаров осуществляется с учетом реально существующего минимального спроса (пессимистическая стратегия). Применяется, если на рынке активно действуют конкуренты. Необходима коррекция стратегии маркетинга.

Основные стратегические решения стратегии производства:

1. Освоение производства новых видов продукции.

2. Повышение качества производства.

3. Внедрение прогрессивных технологий.

4. Модернизация, реконструкция, техническое переоснащение.

5. Совершенствование систем управления производством.

6. Кооперация, концентрация и интеграция производства.

7. Диверсификация и конверсия производственных процессов.

4.Стратегия в области финансов отражает процессы формирования и использования финансовых средств, финансирование капитальных вложений и текущих затрат.

Финансовая стратегия фирмы должна базироваться на результатах всестороннего экономического анализа и финансового состояния фирмы (оценка эффективности использования ресурсов, платежеспособности фирмы).

Выделяют следующие субстратегии финансовой стратегии фирмы:

· Стратегия накопления и потребления предполагает прогнозирование и обоснование оптимального соотношения между размерами доходов, которые используются на формирование этих двух специальных фондов.

· Стратегия кредитования предусматривает способы получения необходимых кредитов и изыскание средств их возвращения.

· Стратегия финансирования других функциональных стратегий и инвестиционных проектов предусматривает обоснование выделения необходимых средств на весь период их осуществления.

· Стратегия использования дивидендов предусматривает оплату дивидендов (повышенных, сниженных, прекращение оплаты дивидендов).

Основные стратегические решения стратегии финансирования:

1. Общая финансовая стратегия.

1.1. Управление финансами и рыночными ценными бумагами.

1.2. Управление товарно-материальными запасами.

1.3. Стратегия кредитования.

1.4. Дивидендная стратегия.

2. Финансовые прогнозы относительно капиталовложения, других поступлений и выплат.

2.1. Проект финансового баланса.

2.2. Финансовый план внешнего финансирования.

3. Механизм анализа и контроля финансового состояния предприятия.

5.Стратегия управления персоналом разрабатывается с целью повышенияпроизводительности работы и создания благоприят- ного психологического клима- та в предприятии. Она пред полагает усовершенствова- ние квалификационной струк- туры персонала; обеспечение заинтересованности персонала в делах фирмы; улучшение условий работы всех категорий персонала.

Основные стратегические решения стратегии управления персоналом:

1. Отбор, расстановка и продвижение персонала.

2. Оценка персонала.

3. Система вознаграждения, которая обеспечивает адекватную компенсацию и мотивацию поведения персонала.

4. Формирование трудовых отношений, что обеспечивает участие персонала в управлении.

5. Развитие управления, которое создает механизмы повышения квалификации и продвижения персонала.

Стратегический набор – это система стратегий разного типа, разработанных предприятием на определенный отрезок времени, которые отражают специфику функционирования и развития предприятия, а также его место и роль во внешней среде.

Требования к стратегическому набору:

· ориентация на достижение реальных взаимосвязанных целей;

· иерархический характер (развертываемость стратегий);

· гибкость и динамичность стратегического набора;

· сбалансированность между прибыльными и издержкоемкими стратегиями.

Базовая (основная) стратегия предприятия должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия в соответствии с направлениями их деятельности (маркетинг, финансы, производство и т.д.)

Различают следующие виды функциональных стратегий:

1. стратегию маркетинга;

2. финансовую стратегию;

3. инновационную стратегию;

4. стратегию производства;

5. социальную стратегию;

6. стратегию организационных изменений;

7. экологическую стратегию;

1 . В процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанных задачи:

А) Разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новой продукции, диверсификация производства, преодоление барьеров при выходе на рынок и т.п.)

Б) Адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней среды (контакты с общественностью, социальная ситуация в стране, коньюктура рынка и т.п.).

В) Обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов и т.п.)

2. Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия.

Она позволяет экономическим способом предприятию создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия. Финансы - это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

3) Инновационная стратегия предприятия должна повышать или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции. Анализ современных инновационных стратегий дает возможность выделить следующие виды инноваций:

А) инновация продукции (услуг);

Б) инновация технологических процессов или технологическая

инновация;

В) организационная инновация;

Г) социальная инновация;

А) Инновация продукции (услуг) представляет собой процесс обновления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, сохранение клиентов.

Б) Технологическая инновация – это процесс обновления производственного потенциала предприятия, который направлен на рост производительности труда и экономию ресурсов.

Б) Организационная инновация представляет собой процесс совершенствования организации и управления на предприятии.

Г) Социальная инновация – это процесс улучшения социальной сферы предприятия, который мобилизует персонал на реализацию стратегии предприятия, расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы.

4) Стратегия производства предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. Производственный процесс – наиболее стабильный вид практической деятельности, и в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными. Производственная деятельность является основной функцией предприятия, здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль.

Основные элементы стратегии производства приведены на (рис.3).

Производственная стратегия реализуется успешно в случае успешного решения трех основных проблем:

1. Овладение в достаточно короткие сроки новой технологией;

2. Эффективное использование новых технологий для производства товаров и услуг в соответствии с рыночными запросами;

3. Непрерывная оптимизация применения новых технологических процессов в производстве.

5) Социальная стратегия.

Современное предприятие функционирует в обстановке постоянно возрастающих требований персонала и деловых партнеров (кредиторов, поставщиков, покупателей и т.п.). В этой связи актуальность приобретает проблема , каким образом предприятие должно реагировать на претензии и учитывать их в хозяйственной деятельности, ориентированной на получение прибыли.

В общем случае социальная стратегия предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе.

Реализация таких программ способствует повышению производительности труда работников, а следовательно положительно влияет на протекание производственного процесса.

Функциональные стратегии – это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия (маркетинговая, финансовая, производственная и пр.). Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Рассмотрим особенности некоторых функциональных стратегий.

Товарно-маркетинговая стратегия . Основными составляющими данной стратегии являются: исследовательская функция, товарная политика, ценообразование, сбыт, система продвижения товара на рынок. Стратегические указания для этих составляющих зависят от общей стратегии организации. На основе определения рыночных возможностей данного бизнеса, существующих и потенциальных потребностях в продукции фирмы, оценки состояния конкуренции, сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами, указывается такой комплекс маркетинга, который соответствует желаемой стратегической рыночной позиции организации.

Стратегия управления персоналом . Данная стратегия учитывает, что каждый работник одновременно является:

Индивидуумом, который обладает набором определенных характеристик и может менять свое поведение под воздействием определенных факторов;

Специалистом, призванным выполнять определённую работу;

Членом группы, выполняющим ту или иную групповую роль.

Исходя из этого, необходимо стратегически сформировать такие управленческие воздействия, чтобы настроить персонал на реализацию общей стратегии организации.

Целью стратегии управления персоналом должно стать формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в её внешней и внутренней среде. Основными составляющими стратегии управления персоналом являются: планирование и формирование требуемого кадрового состава, организация и охрана труда, система оплаты и стимулирования труда, системы коммуникации.

Стратегия внешнеэкономической деятельности . Данная стратегия вырабатывает правила поведения организации на внешнем рынке, как в роли импортера, так и в роли экспортера. Основу стратегии импорта составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки, технологические характеристики товаров и пр. При выборе стратегии экспорта организация учитывает свой экспортный потенциал и необходимые ресурсы.

Стратегия внешнеэкономической деятельности может включать:

осуществление прямых капиталовложений в зарубежные страны;

создание международного концерна;

перемещение капитала из стран с высокими налогами в страны с относительно низкими налоговыми ставками;

использование лизинга в финансировании различных внешнеэкономических операций и пр.

Стратегия научно-технического развития . Данная стратегия направлена на реализацию долгосрочных стратегических целей. При формировании стратегии следует ориентироваться на ту или иную стратегию активной реакции предприятия на технологические сдвиги отраслевого и межотраслевого характера.

1) стратегия разработки новых технологий, способных обеспечить лидерство на широком рынке. Это означает широкомасштабное проведение НИОКР в области продукции и технологий, при этом большинство работ может заканчиваться на промежуточном этапе в силу бесперспективности проекта.

2) разработка технологий, способных обеспечить лидерство в одном из сегментов рынка. В этом случае требуется меньший производственный и творческий потенциал.

3) стратегия следования за лидером, указавшим путь технологического развития. В этом случае технологии лидера адаптируются к условиям предприятия, это снижает риск и требует меньших расходов, но при этом нельзя добиться лидерства.

4) стратегия технологического скачка, обеспечивающего долгосрочные преимуществ в конкуренции. В данном случае проводится поиск нововведений как в области продукции, так и в области технологий, причем все нововведения носят преобразующий характер.

Выводы

1. Стратегия фирмы – это общее направление, способ управления, набор правил, которыми руководствуется организация для обеспечения устойчивых конкурентных позиций. Классификация стратегий затруднена большим их разнообразием и субъективным фактором.

2. К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития организации: стабильности, роста, сокращения, комбинированная стратегии.

3.Любая конкретная организация должна для себя решить, какой вид конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально может быть достигнуто. Конкурентное поведение в свою очередь отражает поведение в одной из четко определенных позиций поля конкурентности.

4. При формировании своего стратегического поведения в конкурентной борьбе любая организация может планировать определенные действия, которые носят либо наступательный (атака на сильные и слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения, упреждающие действия и пр.) либо оборонительный (поддержание низких цен, освоение новых технологий и т.д.) характер.

5. Исходя из модели жизненного цикла отрасли, все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и переживающие спад, что отражается в реализуемых стратегиях.

6. Портфельный анализ позволяет осознать суть бизнеса, его сильные и слабые стороны, а также его возможности. Ни в одной модели не уделяется достаточного внимания способам реализации рекомендуемых стратегий. Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки. Их следует рассматривать не как взаимоисключающие, а как взаимодополняющие методы, одновременное использование которых позволит повысить качество принимаемых стратегических решений.

7. Функциональные стратегии разрабатываются функциональными подразделениями с тем, чтобы обеспечить свое эффективное поведение в рамках общей корпоративной стратегии.

Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д.

Целью функциональной стратегии является поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Другими словами, функциональная стратегия - это план управления текущей и основной деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Например, стратегия маркетинга компании может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности.

Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией и конкретизирует отдельные детали в общем плане развития организации путем определения подходов и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Роль функциональной стратегии состоит в поддержке деловой стратегии и конкурентоспособности организации.

Значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей организации. Например, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии организации.

Ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений. Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга, это провоцирует создание нескоординированных или конфликтных стратегий. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Таким образом, все функциональные стратегии должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

Между деловой стратегией и функциональной осуществляется двустороннее взаимодействие. С одной стороны, осуществляется координация функциональных стратегий, чтобы не допускать ориентации только на свои достаточно узкие цели. В то же время более узкая, по сравнению с деловой, функциональная стратегия позволяет детализировать отдельные положения деловой стратегии. Стратегическое единство и координация действий различных функциональных направлений усиливают деловую стратегию.

Таблица 4.1

Виды функциональных областей

Функциональные стратегии конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия в рамках функциональной области и разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации).

В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров. Поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия (организации) участвуют в обосновании и разработке базовой стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации. Как правило, предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:

Стратегию маркетинга;