Функции целей организации. Анализ целей организации. Разработка целей организации

ВНУТРЕННЯЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Цели организации

Определение социальной структуры организации

Основные структурные компоненты организации

Выделение основных структурных компонентов организации.

Для поддержания организационной системы в рабочем состоянии необходимо взаимодействие ряда внутренних компонентов организации, или ее структурных составляющих.

Системное взаимодействие внутри организации следует рассматривать как взаимозависимость четырех внутренних подсистем (компонентов):

· целей организации,

· социальной структуры организации,

· технологий и

· персонала, или членов, организации.

Все компоненты организации достаточно автономны, и их слабая взаимозависимость обусловлена тем, что число коммуникаций, через которые осуществляется влияние одних компонентов на другие, ограничено. Так, изменение целей организации изменяет не всю организационную структуру, а только ее отдельные составляющие (структурные единицы).

Все четыре основные компоненты организации могут эффективно взаимодействовать только в рамках определенных культурных норм и ориентироваться на определенную систему ценностей. Другими словами, субкультура организации, или организационная культура, оказывает существенное влияние на ее деятельность.

Культура организации - это совокупность принятых и усвоенных норм, правил поведения, обычаев, традиций, характерных для данной организации.

Следует отметить, что основные компоненты организации невозможно рассматривать изолированно, без учета контекста внешнего окружения. Современные исследователи в области социологии организаций полагают, что организацию (выделенную как единое целое и обладающую четкими границами) следует представлять только в виде открытой системы. Это означает, что руководству организации недостаточно наладить взаимосвязи между ее отдельными внутренними компонентами; в организации нужно применять определенные виды стратегии относительно различных составляющих внешней среды.

Таким образом, основные взаимосвязанные компоненты организации определяют базовые направления и особенности ее деятельности.

Цели организации

Значение целей в деятельности организации. Как следует из определения организаций, среди всех компонентов ее внутренней структуры особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продолжительное время. Вместе с тем цели - один из наиболее спорных моментов в понимании организации. Одни ученые считают, что цели необходимы при анализе организационного поведения, другие, напротив, пытаются принизить их значение. Так, бихевиористы считают, что цель могут иметь только индивиды, а группа и коллективы их не имеют .

Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, показывают, что по значимости цели занимают одно из первых мест среди других компонентов организации.

Можно привести множество примеров, когда простое смещение целей или даже неопределенность в их формулировке приводят к таким серьезным негативным последствиям в организации, как неправильный выбор стратегических направлений (это приводит к серьезным материальным потерям), снижение эффекта синэргии из-за отсутствия единой ориентации у членов организации, нарушение коммуникаций внутри организации, ослабление интеграции внутри организационных структур, появление сложностей в мотивации членов организации, и другим серьезным проблемам.

Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние практически на все компоненты деятельности организации. Для того чтобы понять причины важности целей для организационной деятельности, необходимо определить понятие цели и ее функции.

Определим цель как желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для удовлетворения коллективных потребностей. В условиях организации цель нужно рассматривать как единство мотивов, средств и результатов. Это означает следующее:

· цель есть определенный мотив (или потребность). Справедливо утверждают, что цель относится к мотиву как стакан воды - к утолению жажды, обладание властью - к самоутверждению, одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как одна потребность может удовлетворяться через разные цели;

· цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т.е. при оценке способа удовлетворения соответствующей потребности или устремления;

· цель в деятельности организации не тождественна результату, поскольку даже при достижении цели в реальный результат привносятся другие следствия, не совпадающие с предполагаемым результатом, поэтому достигнутая цель может быть только частью результата;

· выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен индивидуальными предпочтениями, влияниями окружающей среды, побочными целями и т.д. Поэтому целеполагание не есть лишь выражение свободы воли субъекта.

Функции целей организации.

Совместная деятельность порождает у людей цели разного уровня и содержания. В условиях организованной деятельности эти цели могут выполнять такие функции:

1. Когнитивные функции целей. Эти функции, которым, по мнению представителей рациональной школы научного управления и их современных последователей, принадлежит первое место, обобщают распоряжения координирующих органов и концентрируют внимание на анализе альтернатив действий и принятии решений.

2. Распределительные функции. Для реализации целей организации необходимо направлять ресурсы в подразделения оптимальным образом. Наличие целей различного уровня (целей организации, целей подразделений, целей участников организации) ставит проблему их совмещения в ходе производственной деятельности, что заставляет руководителей распределять ресурсы внутри организации.

3. Функции идентификации , т.е. сопоставления собственных стремлений членов организации с целями подразделения или организации как целого. В отсутствие этих функций деятельность членов организации теряет смысл. Это в свою очередь может привести к отчуждению и аномии.

4. Функции мотивации. Цели способны мотивировать членов организации в том случае, если последние признают их реально достижимыми, ориентированными на будущее и соотнесенными с собственными потребностями.

5. Функции преобразования. Стремление к реализации целей организации неизбежно приводит к пониманию необходимости преобразований различных аспектов организационной деятельности. Особенно это справедливо в отношении организаций, работающих в рыночной среде с высокой степенью неопределенности, когда разрабатываемые цели изначально ориентированы на изменения и инновации.

6. Катектические, или эмоциональные, функции. Цели могут формировать у членов организации различные эмоциональные состояния: эмоциональный подъем или, наоборот, чувства растерянности, неуверенности. Эти побочные функции целей необходимо учитывать, принимая управленческое решение, так как они оказывают значительное влияние на мотивацию членов организации.

7. Символические функции. Определяя цели организации, руководители должны учитывать их влияние на публику (или рядовых потребителей), клиентов фирмы, партнеров, заказчиков, представителей банков. В этом случае цели рассматриваются как визитная карточка фирмы, концентрированное выражение ее стратегических замыслов.

8. Идеологические функции. Цели формируют идеологию организации, т.е. объясняют не только, как будут достигнуты те или иные результаты, но и почему возникла необходимость в их достижении. К сожалению, в отечественных организациях вопросам идеологии организации уделяют мало внимания, в то время как американские и в еще большей степени японские организации считают создание собственной идеологии первоочередной задачей.

Качество достигается посредством менеджмента процессов, происходящими в организации. Процесс менеджмента организации должен быть направлен на создание взаимодействия всех управляющих, руководящих и исполнитель-ных подразделений организации.

При реализации концепции менеджмента качества важно внушить каждому члену организации веру в свои возможно-сти, выработать у него понимание исключительной значимо-сти возложенной на него в рамках организации миссии. Это должно использоваться как основа выра-ботки личностных мотиваций, побуждающих каждого сотруд-ника к постоянному самосовершенствованию, целью которого будет стремление улучшить свою работу, добиваться больше-го. Коллектив организации подбирается таким образом, чтобы руководители и управленцы могли доверять своим исполнителям. Только в этом случае руководитель или управленец может делегировать часть своих полномочий подчиненным как в области ответственности за используемые материальные и денежные ресурсы, так и в вопросах качества.

Способность организации к выживанию во многом опреде-ляется ее востребованностью в качестве надежного партнера в хозяйственной и социальной деятельности. На работу организации оказывают влияние разнообразные субъекты, объекты и факторы внешней и внутренней среды. Поэтому в процессе оценки качества должно производиться одновременное и согласованное изучение совокупности пока-зателей, характеризующих основные аспекты менеджмента.

Соотношение функций менеджмента качества и этапов жизненного цикла продукта приведено на диаграмме 6.2.

Диаграмма 6.2.

Продукт – результат процесса. Качественный процесс автоматически приводит к получению качественного продукта. Деятельность – совокупность процессов. Система менеджмента – механизм реализации менеджмента процессов. Качественная система менеджмента – залог качественного и эффективного функционирования процессов. Следовательно, можно выделить три объекта на качество которых можно воздействовать:

• система менеджмента.

Каждая организация, создавая систему менеджмента, самостоятельно выбирает виды воздействия на качество и объекты, на качество которых будет производиться воздействие.

6.3. Влияние новых информационных технологий на процессы рационализации организационной деятельности

Ком-пьютеризация и развитие сетевых телекоммуникаций со-провождается нарастанием объемов социально значимой ин-формации, используемой в системах менеджмента организаци-онных систем с целью рационализации их деятельности. Накапливаемая в процессе развития общества информация становится источником экономии времени и общественного труда, т.е. мощным фактором ускорения общественного раз-вития.

Основной отличительной особенностью среды электрон-ной коммерции является то, что в этой среде установление партнерских и договорных отношений, равно как и выполне-ние различных финансовых операций между организациями и банками, происходит с максимальной степенью рационализа-ции, т.е. в реальном масштабе времени в процессе общения партнеров на виртуальной интернет-площадке.

Особенно заметно влияние методов электронной коммер-ции на снижение издержек в сфере экономической и орга-низационной деятельности, связанной с обеспечением товаро-движения. В экономической науке эти издержки называют трансакционными. К трансакционным издержкам в деятель-ности деловых организаций принято относить издержки, воз-никающие в ходе ведения переговоров и заключения соглаше-ния (договора или контракта), временные и материальные затраты, связанные с пересылкой и обработкой документов, транспортировкой материальных ресурсов, пере-водом денежных средств.

Реа-лизация всех этапов логистического процесса, обеспечиваю-щего движение товара от производителя к потребителю, тре-бует обработки значительных объемов информации и интенсивного обмена данными между всеми его участниками. Работа в среде электронной коммерции коренным образом меняет воздействие трансакционных временных и материаль-ных издержек на ведение экономической деятельности. Несмотря на возможное нахожде-ние партнеров в достаточно отдаленных точках земного шара, они работают как бы в одном виртуальном офисном помеще-нии, видят друг друга, обмениваются мнениями, ведут совме-стную работу с документами.

Догова-ривающиеся стороны избавляются от необходимости пере-сылки документов, поездок для организации совместных пе-реговоров и многого другого. Теоретически потери времени на заключение договорных трансакций сводятся к нулю. Ма-териальные потери сводятся к оплате за абонентское обслу-живание в сети. Стоимость финансовых трансакций между орга-низацией и банком сокращается в десятки и сотни раз, время на их проведение исчисляется секундами.

Другим, не менее важным признаком рационализации дея-тельности организаций является возможность прямых контак-тов в мировом интернет-пространстве между продавцами и покупателями, что приводит к возможности равноправной конкуренции для многих предприятий, расположенных во всех точках земного шара. Покупатели и продавцы в реальном масштабе времени получают информацию о ценах, качестве и условиях поставки, предлагаемых различными конкурентами.

Одной из важнейших составляющих, определяющих вы-живаемость организации в условиях глобального рынка и ост-рой конкуренции, является эффективный маркетинг. Сетевые информационные технологии по-зволяют производить многоуровневые исследования вплоть до персонифицированного учета запросов всех потребителей.

Современные организации могут иметь собственные базы данных, обеспечивающие не только марке-тинговую составляющую действия системы менеджмента, но и полное информационное обеспечение по вопросам финансо-вой и административной деятельности организации, а также менеджмента персонала.

Использование в решении задач менеджмента современных программных продуктов, подобных экспертным системам, позволяет рациональными способами решать задачи оперативного контроля за деятельностью организации и при необходимости осуществлять оперативную коррекцию, что значительно повышает адаптивные свойства организационных систем, т.е. их способность приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям глобального рынка и часто меняющимся запросам потребителей. Благо-даря этому жизнедеятельность организаций становится гораз-до более рациональной с позиций выполнения основной цели их существования – решения социальных задач, стоящих пе-ред обществом, что дает возможность решать проблемы менеджмента с ориентацией на запросы потребителя.

Систематизация этих требований привела к появлению но-вой идеологии функционирования организаций, называемой Best Practice (BP). В рамках «ВР» деловые организации должны постоянно повышать качество и эффективность всех направ-лений своей деятельности с целью обеспечения конкуренто-способности на мировом рынке. Для этого необходимо вне-дрять новые технологии менеджмента, позволяющие реагиро-вать на изменения конъюнктуры без малейшего промедления, чтобы всегда быть впереди конкурентов.

Информатизация как процесс рационализации менеджмента организации только тогда может принести ощутимые плоды, когда она сопровождается опережающим ростом профессиональной подготовки менеджеров всех уровней. Скорость об-новления научно-информационного потенциала работников звена управления и руководства организацией должна не только соответст-вовать меняющимся потребностям общественного производ-ства, но и опережать их. Любое управленческое решение – это элемент рационализации, содержащий в себе прогноз раз-вития организации, включая процедуру оптимизации путей достижения поставленной цели.

7. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ

7.1. Формирование организационных структур

Проектирование организационной системы представляет собой процесс создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее даль-нейшего развития.

Принципы системного подхода к проектированию организационных систем:

корректная формулировка целей и подцелей проектируе-мой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;

постановка всех задач менеджмента, без решения ко-торых реализация целей окажется невыполнимой;

обоснованное распределение применительно к этим зада-чам функций, прав и ответственности по вертикали менеджмента – от генерального директора предприятия до исполнителей;

выявление всех необходимых связей и отношений по го-ризонтали менеджмента, с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производственных программ;

ограниченное сочетание вертикали и горизонтали менеджмента путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации власти;

соблюдение правил композиции и декомпозиции, сфор-мулированных в законе единства анализа и синтеза.

Проектирование организационной системы состоит из следующих этапов:

Первый этап – определение главной цели будущей организации. Цель должна быть актуальной, достижимой, реальной, понятной исполни-телям, соизмеримой с возможностями и выполняемой в кон-кретные сроки. Решая задачи проектирования организации, целесообразно выделить три основных группы целей: функциональные цели, цели-аналоги и цели развития.

Функциональная цель. Такая цель уже достигалась ранее на данном предприятии.

Цели-аналоги определяют решение задачи, которая была уже ранее достигнута на другом предприятии, но ни разу не достигалась на проектируемом предприятии.

Цель развития. Это цель, которая никогда ранее никем не достигалась. Такая цель, как правило, связана с образованием новых систем.

Несомненно, что сложность процесса проектирования и сложность самой организации будет определяться типом цели. В первом случае проектирование новой организации или раз-витие старой сводится к внедрению уже «обкатанных» в прежней работе методов. Во втором случае проектирование предусматривает обязательный анализ работы организаций, занимающихся аналогичным видом деятельности, и выбор наиболее подходящего варианта для вновь создаваемой организации. В последнем случае для создания новой организации с не существовавшим ранее направлением деятельности потребуется максимальное напряжение сил и полная самостоятельность в принятии осно-вополагающих решений.теории права принято делить на первоначальные... рассматриваются также споры с участием иностранных организаций и организаций с иностранными инвестициям в порядке, ...

В самом широком смысле цели организации - это идеальные модели результатов ее деятельности. Иными словами, это определенным образом сформулированные представления о желаемых состояниях, которых мы хотели бы достичь. Система организационных целей сложна и многообразна, и для упрощения понимания целевой структуры в теории организации и менеджменте часто используют понятие «дерево целей», которое хорошо отображает систему целей.

Целевая система организации подчиняется определенным правилам. Главное - иерархичность и соподчиненность. Это означает, что всякая цель низшего уровня должна четко вытекать из более высокой цели, и вся целевая система должна быть взаимосогласована. В противном случае организация уподобится телеге из известной басни про лебедя, рака и щуку. При этом надо понимать, что на определенных этапах развития организации и в определенные моменты ее деятельности цели могут казаться противоречивыми, но при правильной постановке они все равно должны работать на дальнюю перспективу. Типичные примеры такого кажущегося рассогласования: инвестиции в рискованные проекты (деньги вкладываются под неясный результат), рекламная кампания (также с неясным результатом).

Миссия отражает смысл создания и существования организации, ее роль и значение в окружающем мире. Хорошо продуманная и сформулированная миссия:

Дает представление о намерениях и направлениях развития организации, вносит существенный вклад в формирование ее имиджа;

Повышает уровень мотивации членов организации и стимулирует их к достижению организационных целей;

Способствует созданию и поддержанию развитой организационной культуры, формированию чувства общности у всех членов организации;

Определяет систему ценностей организации в отношениях ее с представителями основных заинтересованных групп.

Обычно миссия включает в себя описание следующих аспектов.

Предмет бизнеса - тип и характер потребностей людей (клиентов), которые организация стремится удовлетворять. Здесь же - примерный круг этих клиентов.

Базисные стратегические намерения организации - это то, к чему стремится организация в долгосрочной перспективе. Это может быть идея повышения конкурентоспособности или завоевания мирового (регионального) господства, или достижения высшего уровня качества и т.д.

Главные конкурентные преимущества организации. Здесь определяются те специальные знания и навыки, технологии, другие нюансы, благодаря которым организация имеет преимущества на рынке.

Ведущая ценность организации. Обычно в основе ценностей лежит успешность организации, но важно отдавать себе отчет в том, какой ценой эта успешность может достигаться - в справедливой и честной конкурентной борьбе или с использованием нелегальных или квази-легальных приемов. Часто в качестве главной ценности выступает имидж, репутация, справедливость, равенство, честность, и т.п. Определение главной ценности имеет громадное значение, поскольку на ее основе формируется вера сотрудников в свою организацию, желание в ней работать и вносить вклад в ее процветание.

Основные заинтересованные группы и их ожидания. Миссия определяет такие группы - клиентов, работников, акционеров, поставщиков, партнеров, представителей власти и т.д. - чьим ожиданиям она намерена в наибольшей степени соответствовать и с которыми она намерена наиболее тесно сотрудничать.

Миссия часто формулируется очень коротко - в виде заявлений, слоганов, девизов и т.п. В самом деле, миссия - это не столько документ или лозунг, сколько реальное, формализованное и структурированное осознание руководством и персоналом своего предназначения и базисных принципов деятельности.

Функциональные цели

Функциональные цели - это предполагаемые результаты деятельности в функциональных областях деятельности, которые осуществляет любая компания, независимо от структуры, набора и группировки подразделений. Обычно функциональные цели формулируются в определенных сферах.

Маркетинговая. Цели в данной сфере связаны с завоеванием позиций (долей) на рынке.

Инновационная. Цели предусматривают освоение новых технологий, методов и приемов работы, новых товаров и услуг.

Производственная. Этими целями задаются количественные и качественные параметры выпускаемой продукции (услуг) - по объему, структуре, динамике. Данные цели связаны также с работой по привлечению ресурсов, повышению производительности труда.

Социальная. Отражает социальные обязательства организации, как перед своими членами, так и перед заинтересованными группами. Это, как правило, цели, связанные с удовлетворением социальных потребностей работников, а также «внешние» цели (в области экологии, в решении проблем безработицы и других социальных проблем).

Финансовая. Этими целями задаются финансовые показатели работы организации: прибыль, рентабельность, издержки и прочее. Прибыльность в современном бизнесе - лишь одна из целей, причем не самая главная. Прибыль, скорее - средство для достижения долгосрочных целей, поскольку сейчас об эффективности работы организации судят далеко не только по прибыли. Более того, в краткосрочной перспективе организация может быть планово убыточной ради того, чтобы в средней или далекой перспективе решить, например, задачу завоевания мирового лидерства в производстве какого-либо продукта.

Оперативные и исполнительские цели

Оперативные цели - это цели, конкретизированные на уровне отдельных рабочих групп (бизнес-процессов, бизнес-единиц, подразделений, команд, отделов). Чаще всего они производны от функциональных целей, но могут вытекать непосредственно из миссии - в случае, когда в организации реализуется процессный подход в управлении, и основой ее структуры являются бизнес-процессы.

Исполнительские цели (их чаще называют рабочими задачами или даже инструкциями) представляют собой операционализированный (расписанный по конкретным исполнителям) вариант оперативных целей.

Организационные цели оказывают определяющее влияние на все остальные подсистемы организации, ее строение и эффективность.

Подсистема «Маркетинг» направ­ляет свою деятельность на формирование спроса. Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, вы­пускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация как на уже освоенных предприятием рынках, так и на новых. Поэтому работу должны проводить специали­сты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей инфор­мацией и методами разработки целевых моделей. Со­став и количество этих специалистов зависят от воз­можностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо ис­пользовать те элементы рыночной инфрастуктуры, ко­торые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вы­числительным методам и т.п.

Подсистема «Производство» охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение ре­сурсов в конечный продукт, его хранение и распределе­ние, а также послепродажное обслуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необхо­димо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство тре­бует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Нако­нец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации ус­танавливаются в виде системы показателей, отражающих объем, ассортимент продукции, качество, производи­тельность, затраты и т.д.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработ­ками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность - это поиск новых видов продук­ции и услуг для замены устаревших, определение це­лей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятель­ности предприятия.

Подсистема «Персонал» направлена на работу с тру­довым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой под­системы является высокая заинтересованность сотруд­ников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Подсистема «Финансы» нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, нало­говых обязательств, составление бюджетов (по предпри­ятию в целом, его подразделениям и программам).

Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей орга­низации, исключающее нерациональные затраты вре­мени, ресурсов и талантов. В соответствии с нею под­система устанавливает цепи по активизации работников всех подразделений организации по контролю за дви­жением и использование всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации и выде­ляются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами дости­жения желаемых результатов. Эти проблемы специфич­ны для каждой организации.

Глущенко

ИССЛЕДОВАНИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ

И КРИТЕРИЕВ УПРАВЛЕНИЯ

Исследуемая система управления не будет эффективной, если допущены ошибки:

Целеполагания и формулировки критериев;

Маркетинга, т.е. неправильно определены способы и инструменты достижения поставленной цели;

Менеджмента вследствие отсутствия или неверных планирования, организации, мотивации, контроля.

Поэтому в дополнение к системным исследованиям объ­екта и системы управления как целого могут проводиться частнонаучные исследования отдельных элементов процесса и (или) средств управления. Могут проводиться частнонаучные специальные исследования процессов целеполагания, маркетин­га, менеджмента, а также комлексов технических средств, на которых эти процессы реализуют.

Совершенствование систем управления может осущест­вляться и путем последовательного исследования правильности и устранения ошибок в целеполагании, маркетинге, менеджмен­те, выборе технических средств.

При частных исследованиях целеполагания стремятся определить, правильно ли сформулированы и формализованы в критерии оценки эффективности цели деятельности.

Если окажется, что цель или критерий функционирования исследуемой системы управления сформулированы неправиль­но, то ее деятельность не может быть успешной.

При исследовании целеполагания в системе управления нужно проверить, правильно ли сформулированы цели и кри­терии выбора наилучших вариантов:

Полноту формулировки цели;

Удовлетворяет ли сформулированная цель предъявляемым требованиям и др.

Для того, чтобы проводить подобные исследования, нуж­но знать о целях и их свойствах следующее.

Целью называют идеальное состояние объекта или си­стемы управления в будущем /11,12/. Цель определяет то, ради чего создают систему. Роль системы управления - те конкрет­ные результаты, которые предполагается получить после реали­зации этого решения в определенных условиях и фиксирован­ном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне си­стемы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество це­ли может определять роль, эффективность, затраты, риски.

Перечислим известные требования к целям /11,12/.

Во-первых, они должны быть недвусмысленно сформулиро­ваны и понятны исполнителям. Считают: нет благоприятных условий для компаний, у которых нет ясных целей.

Во-вторых, цель должна быть измеряема.

В-третьих, цель должна иметь сроки исполнения. Отсут­ствие срока будет все время возвращать исполнителя к на­чальной точке действий.

В-четвертых, цель должна мотивировать действия ис­полнителя в необходимом для ее достижения направлении. Поэтому цели организации должны быть связаны с системой вознаграждения.

В-пятых, цели организации и отдельных групп исполни­телей должны быть совместимы.

В-шестых, цель должна формализоваться в критерии.

В-седьмых, цель должна быть корректируема при изме­нении условий или состояния объекта, системы управления.

Формулирование целей - процесс очень сложный. Фор­мальных методов синтеза целей не существует. Процесс фор­мулировки целей носит эвристический характер.

Для коммерческих организаций основной целью является максимизация прибыли. При этом могут формулироваться до­полнительные ограничивающие требования, например, обеспе­чение безопасности, недопущение ущерба и т. п.

В литературе различают три типа организационных целей официальные, оперативные, операционные /11-13/.

1. Официальные цели определяют общее назначение ор­ганизации (субъекта деятельности), декларируют в ее Уставе или Положении, заявляются публично их руководителем. Они объясняют миссию организации, имеют внешнюю направлен­ность и выполняют важную защитную функцию, создавая орга­низации соответствующий имидж.

2. Оперативные цели определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полнос­тью совпадать на конкретный период с официальными целями Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мо­билизовать ресурсы организации. Их отражают в плане работы.

3. Операционные цели еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные. Они направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Такие цели формулируют при постановке конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

Различие между этими типами целей дает ценную ин­формацию для оценки правильности управления ОПС.

Возможна и другая классификация целей на:

­ внешние и внутренние;

­ стратегические, конкретной бизнес-программы,

­ пер­спективные, текущие, оперативные.

Кроме того представляется, что переходные процессы в ОПС или появление воздействий внешней среды, выходящих за оговоренные пределы, могут вызывать необходимость разработки стабилизационных целей.

4. Стабилизационные цели могут определять в качестве идеального результата управления /12,1/:

1) «удержание» параметров объекта управления в некотором оговоренном диапазоне (допуске) значений;

2) недопущение перехода объекта управления в область недопустимых или неуправляемых состояний.

Стабилизационные цели могут выступать как элемент других типов целей или рассматриваться самостоятельно.

Декомпозиция целей управления требует выделения в ор­ганизационной структуре субъекта управления (управляющей под­системы) соответствующих функций и контуров управления.

Общие цели организации представляют собой или компро­мисс целей ее частей (индивидуалистские организации), или цели высшего уровня должны определять цели нижнего уровня (корпоративные организации). Формами гармонизации целей по вертикали и горизонтали выступают их согласование или при­оритет целей высшего уровня над целями низшего уровня.

Как отмечалось в первой главе деревом целей назы­вается граф-дерево, выражающее отношение между вершина­ми, являющимися подцелями, подлежащими достижению в про­цессе достижения цели высшего уровня (исходной вершины графа) (пример см. рис.5.1.).

Дерево целей, вершины которого ранжированы, то есть выражены количественными оценками их важности, широко ис­пользуют для количественной оценки приоритета различных на­правлений развития.

Построение дерева целей требует решения многих про­гнозных задач , таких как:

1) прогноз развития объекта в целом;

2) формулировка сценария достижения прогнозируемой цели;

3) формулировка уровня цели;

4) формулировка критерия и весов, ранжированных вершин.

Каждая из этих задач может быть решена методом экс­пертных оценок.

Цели становятся инструментом управления, когда они:

1) определены или сформулированы;

2) известны персоналу;

3) приняты работниками к исполнению. Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность исследо­ваний находит отражение в различных вариантах определений критерия.

При исследовании объекта критерий определяют как количественное отражение степени достижения этим объектом поставленных перед ним целей.

При исследовании процесса исследований можно рас­сматривать критерий как правило выбора предпочтительного варианта исследования из ряда альтернативных (см. п.1.14).

Для сложной системы в силу ее многогранности критерий является вектором. При этом задача оптимизации сложной си­стемы является многокритериальной задачей.

Критерий включает в себя в качестве компонентов пара­метры эффективности (эффекта).

Параметром эффективности называют наиболее важ­ные параметры системы, которые позволяют оценить качество решения проблемы и достижение поставленных перед систе­мой целей. Для в качестве параметров эффекта могут рас­сматриваться параметры: стоимость и(или) время создания; доход, прибыль (убытки) за фиксированный период и т. д. Па­раметры эффекта представляют систему управления ее созда­телю и среде. Поэтому при выборе состава параметров эф­фекта учитывают как то, ради чего создается система управ­ления, так и цели исследования.

Существуют различные подходы к формированию крите­риев. В зависимости от числа параметров оптимизации в критерии говорят о монокритериальной и поликритериальнсй (векторной) постановке задач.

При монокритериальной поста­новке оптимизируют (максимизируют или минимизируют) один из параметров эффекта.

При поликритериальной постановке проводится совместная оптимизация ряда параметров эффекта.

При оптимизации объектов машиностроения в состав критерия могут включаться параметры, характеризующие полез­ные свойства, стоимость, время, безопасность. Чаще всего в качестве оптимизируемого параметра выбирают либо полезные свойства, либо стоимость.

При оценке экономической эффективности измеряют иоптимизируют: доход, прибыль, убытки, производительность труда и т.п.

Сложности векторной оптимизации привели к тому, что значительное распространение получили приемы линеаризации критериев. Эти приемы предусматривают переход от векторной формы критерия к одномерной линейной. Известны адди­тивные, мультипликативные критерии и индексы.

1. Аддитивный критерии (А) формируют путем деления на число показателей эффекта (n) суммы произведений част­ных показателей эффекта I i на g i , (коэффициенты значимости i-того параметра), сумма которых равна единице /12/:

Мультипликативный критерии (М) получают путем умножения (символ П) произведений частных показателей эф­фекта I i на g i - коэффициенты значимости i-того параметра, сумма которых равна единице:

Принципиальный недостаток такого типа критериев заклю­чается в том, что подразумевается возможность компенсиро­вать недостаток одних качеств за счет избытка других. В тео­ретическом плане это неверно, так как качества системы (например, эффективность, затраты, опасность) несравнимы между собой. В реальной жизни такой подход может приводить к тяжелым последствиям. Кроме того? при линеаризации коэффициенты веса определяются экспертным путем, что снижает объективность оценки.

Второй подход к формированию критериев состоит в том, что одну часть параметров эффекта (которые нужно улучшить) относят числителю, а другую часть параметров (которые нуж­но уменьшить) относятся к знаменателю /1, 7/.

Главным недостатком этого подхода является то, что уменьшая знаменатель при незначительной величине числи­теля можно обеспечить большое значение критерия. Поэтому такого рода критерий может быть применен с использованием ограничений или на величину критерия, или числителя, или знаменателя. Наиболее известным из этого типа критериев яв­ляется критерий «эффективность/затраты».

Третий подход состоит в том, что один из параметров эф­фекта максимизируют или минимизируют, а на остальные на­кладывают ограничения. Исследования позволяют рекомендовать к практическому применению следующие варианты критерия:

1) максимизировать прибыль (Д;) (или другой параметр эффекта) при заданных ограничениях на объем затрат (3 3) и уровень риска (Р 3) :

Реально существует неопределенность или случайный ха­рактер условий функционирования ОПС, что является важным обстоятельством при выборе наилучшего варианта /12/. Вариан­ты критериев в условиях неопределенности и риска рассмот­рены в работах /1,10/.

При сравнении вариантов в отсутствии заданного крите­рия для многопараметрической системы используют другие принципы:

принцип Паретто , в соответствии с которым улучшение системы управления производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта;

принцип фон Неймана-Моргенштерна , в соответствии с которым хорошим вариантом системы управления считается та­кой, который обладает внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности.

ü Внутренняя устойчивость множества параметров эффек­тивности достигается их несравнимостью.

ü Внешняя устойчивость достигается тогда, когда варианту, не вошедшему в множество хороших решений, найдется более предпочтительный, вошедший в состав варианта, признанного хорошим.

Представляется возможным утверждать, что множество хороших решений - совокупность несравнимых решений, улуч­шить каждое из которых невозможно. Можно только по тем или иным неформализуемым соображениям отдать предпочте­ние одному из вариантов.

В ходе исследований можно выделить следующие вари­анты систем и процессов управления:

1) неэффективные, не позволяющие решить проблему;

2) рациональные, т.е. позволяющие решить проблему;

3) оптимальный вариант решения - вариант, позволяющий решить проблему наилучшим в определенном критерием смыс­ле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле. Если неэффективных и рациональных ре­шений может быть много, то оптимальное решение одно.

3.1 Функциональные цели

Функциональные цели – это предполагаемые результаты деятельности в функциональных областях деятельности, которые осуществляет любая компания, независимо от структуры, набора и группировки подразделений. Обычно функциональные цели формулируются в определенных сферах.

Маркетинговая. Цели в данной сфере связаны с завоеванием позиций (долей) на рынке.

Инновационная. Цели предусматривают освоение новых технологий, методов и приемов работы, новых товаров и услуг.

Производственная. Этими целями задаются количественные и качественные параметры выпускаемой продукции (услуг) – по объему, структуре, динамике. Данные цели связаны также с работой по привлечению ресурсов, повышению производительности труда.

Социальная. Отражает социальные обязательства организации, как перед своими членами, так и перед заинтересованными группами. Это, как правило, цели, связанные с удовлетворением социальных потребностей работников, а также «внешние» цели (в области экологии, в решении проблем безработицы и других социальных проблем).

Финансовая. Этими целями задаются финансовые показатели работы организации: прибыль, рентабельность, издержки и прочее. Прибыльность в современном бизнесе – лишь одна из целей, причем не самая главная. Прибыль, скорее – средство для достижения долгосрочных целей, поскольку сейчас об эффективности работы организации судят далеко не только по прибыли. Более того, в краткосрочной перспективе организация может быть планово убыточной ради того, чтобы в средней или далекой перспективе решить, например, задачу завоевания мирового лидерства в производстве какого-либо продукта.

3.2 Оперативные и исполнительские цели

Оперативные цели – это цели, конкретизированные на уровне отдельных рабочих групп (бизнес-процессов, бизнес-единиц, подразделений, команд, отделов). Чаще всего они производны от функциональных целей, но могут вытекать непосредственно из миссии – в случае, когда в организации реализуется процессный подход в управлении, и основой ее структуры являются бизнес-процессы.

Исполнительские цели (их чаще называют рабочими задачами или даже инструкциями) представляют собой операционализированный (расписанный по конкретным исполнителям) вариант оперативных целей.

Организационные цели оказывают определяющее влияние на все остальные подсистемы организации, ее строение и эффективность.

4. Организационные ресурсы

Понятие «ресурсы» происходит от французского слова ressource – вспомогательное средство. Под ресурсами понимаются «денежные средства, ценности, запасы, возможности, источники средств и доходов».

Все ресурсы обычно подразделяют на природные и экономические.

Природные ресурсы – это компоненты природы, используемые человеком. Главные виды природных ресурсов: минеральные, биологические, земельные, климатические, водные. Природные ресурсы бывают также исчерпаемые, в том числе, возобновляемые (биологические, земельные, водные и др.) и невозобновляемые (минеральные), практически неисчерпаемые (солнечная энергия, внутриземное тепло, энергия текучей воды).

Экономические ресурсы в самом общем плане – это источники и средства обеспечения производства.

Организационные ресурсы относятся к экономическим, их можно рассматривать как источники и средства обеспечения организационной деятельности и достижения ею эффективных результатов. Обычно в их состав включают: человеческие ресурсы (трудовые, людские), финансовые ресурсы (денежный капитал), материальные ресурсы (сырье, материалы, физический капитал), информационные ресурсы.

Человеческие ресурсы. В современной теории и практике управления люди рассматриваются как ключевой элемент организации и наиболее ценный ресурс организации; управление ими превращается в одну из стратегий; развитие персонала превращается в статью инвестиций, а не затрат.

Человеческие ресурсы – это главное достояние организации в конкурентной борьбе. Это достояние надо беречь и развивать вместе с другими ресурсами, и даже лучше, чтобы достичь стратегических целей организации.

Между управлением человеческими ресурсами организации и важнейшими аспектами эффективности деятельности организации прослеживается прямая зависимость. Фундамент успеха – в сочетании экономической эффективности членов организации и степени удовлетворенности их работой, ориентации на цели организации.

По мнению многих руководителей успешных компаний, эффективность организации зависит от трех важнейших условий: качество человеческих ресурсов и управления ими, благоприятное окружение, верная стратегия.

В организационной теории для характеристики человеческих ресурсов используют чаще формальные параметры: количество и структура персонала (примерное соотношение руководящего, среднего и исполнительного персонала), а также требуемая квалификация категорий персонала (профессионализм).

Финансовые ресурсы – это денежные средства, которыми обладает организация. При анализе организации обычно выделяют основные источники финансовых ресурсов и каналы расходования средств. Так же как и в случае со всеми остальными ресурсами, эффективность организации впрямую зависит от структуры, качества и эффективности управления финансовыми ресурсами.

Материальные ресурсы– это сырье, материалы и физический капитал (строения, основное оборудование), используемые в производстве товаров или услуг. При анализе организационной деятельности и организационного контекста здесь, прежде всего, имеются в виду те ресурсы, которые впрямую используются данной организаций для производства своего продукта. Иначе говоря, анализируя ресурсную базу, мы не будем принимать во внимание такие материально-сырьевые ресурсы, как воздух, электроэнергию, воду, землю и т.д. Опять же – за исключением случаев, когда данный ресурс является основным (земля для сельскохозяйственного предприятия, вода, как компонент продукта). В организациях, оказывающих услуги, аналогом материально-сырьевого ресурса чаще всего выступает информация (в широком смысле).

Информационные ресурсы. Понятие «информационные ресурсы» включает в себя все данные, являющиеся в организации объектом сбора, хранения, обработки, приема и передачи. Поскольку объемы информации, обрушивающейся на организацию, громадны и лавинообразно увеличиваются, то работа с этими ресурсами приобретает критически важный характер. Дело в том, что работа с информацией обходится сейчас довольно дорого.

Для работы с информационными ресурсами в современных организациях создают специальные подразделения (отделы информационных технологий, информационных систем и т.д.) В управленческой науке выделилось целое направление, занимающееся проблемами информации – информационный менеджмент или менеджмент информационных систем.

В организационном анализе обычно выделяют и классифицируют основные источники внешней и внутренней информации, а также структуру информационных каналов, сетей, эффективность их использования.

Государственные доходы воздействуют на ценообразование, издержки производства организаций, величину накоплений юридических лиц, занятость и личное потребление населения. ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ОПЫТА ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫМИ (МУНИЦИПАЛЬНЫМИ) ФИНАНСАМИ РОССИИ ЗА 2001-2010 ГГ. 2.1 Анализа бюджета России По данным Минфина России предполагалось, что в 2008 г. ...

Рынки – рабочей силы, капиталов и инвестиций, товаров и средств производства. В то же время сами производственные предприятия являются объектом воздействия со стороны общества. 2. Производственная организация как социальная система 2.1 Понятие социальной системы Термин «организация» имеет два аспекта: деятельность и результат деятельности. Относительно результата деятельности под...

К определению числа работников организации, непосредственно подчиненных руководителю. Его начинают применять к общей численности персонала, работающего «под одной крышей». В данном случае имеются в виду классические организации типа фабрики, завода, конторы. Связано это с тем, что сегодня практически не существует серьезных ограничений на масштабы организации с точки зрения технологии. Если...

Из планируемых 412 депутатских мандатов им выделялось 51 место (по числу губерний). Опубликование после длительных колебаний манифеста 6 августа 1905 г. стало первым шагом к реформе государственного управления России начала века. Впервые было законодательно закреплено создание представительного учреждения. Чтобы не оставить Думу с государем наедине, был реорганизован и Государственный совет. ...