Формирование стратегии управления персоналом на предприятии. Управление персоналом: определение. Отбор и расстановка персонала

Стратегия управления персоналом непосредственно связана с такими кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный эффект относительно занятости и развития сотрудников для достижения стратегических целей организации. Цель кадровой стратегии – преобразование общей стратегии деятельности предприятия и осуществление самостоятельных действий в сфере персонала по расширению, содержанию и использованию кадровых ресурсов. Таким образом, целевое значение кадровой стратегии следует из двойственного характера человеческих ресурсов: с одной стороны, это шансы, но одновременно и ограничения для существующей стратегии предприятия и будущих ее изменений. Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что: – привлечение работников, их использование и развитие осуществляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития организации; – ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации; – существует взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами. Цель стратегического управления персоналом – обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи: – обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией; – формирование внутренней среды организации таким образом, чтобы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создавали условия и стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления; – разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления – разграничение полномочий и задач с точки зрения как их стратегичности, так и иерархического уровня исполнения.

Между стратегией управления персоналом и организационной стратегией, частью которой она является прослеживаются разные варианты взаимодействия. В соответствии с этим определяют три основных подхода к объяснению стратегии управления персоналом, различающиеся по степени привязки к бизнес-стратегии: – вариант 1. Стратегический менеджмент персонала (кадровая стратегия как самостоятельная функциональная стратегия); – вариант 2. Менеджмент персонала, ориентированный на стратегию («ответвленная» стратегия персонала); – вариант 3. Стратегически ориентированный менеджмент персонала (стратегия персонала, ориентированная на ресурсы). Под стратегическим менеджментом персонала понимаются обусловленные будущим наблюдение, анализ и планирование количественного и качественного состава персонала, осуществляемые в рамках стратегического, или долгосрочного кадрового планирования. Под этим, чаще всего, подразумевают долгосрочно ориентированное планирование, которое несущественно отличается от «нормального», или традиционного определения перспективной кадровой потребности организации. Согласно позиции Р. Бюннера, работа с персоналом определяется защитной ролью кадрового руководства, которое лишь может реагировать на организационные решения, но в их разработке участия не принимает. Оно довольствуется восприятием административных задач, связанных с расчетом заработной платы и доходов, тарифного и социального права. Это значит, что кадровая деятельность понимается в этом случае как преимущественно сфера социальных и человеческих интересов, которые, в свою очередь, мало считаются с принципом экономической эффективности. В такой роли служба персонала функционирует независимо от деловой активности предприятия. Менеджмент персонала, ориентированный на стратегию. Стратегия управления персоналом – это зависимая производная от стратегии организации в целом. Это означает, что менеджмент персонала, ориентированный на стратегию (МПОС), использует только производные мероприятия для реализации уже разработанной стратегии. Работники службы управления персоналом (как субъект) приспосабливаются к действиям руководства, подчиняясь интересам общей стратегии. Особенности МПОС определены в Мичиганской и Гарвардской концепциях стратегического менеджмента человеческих ресурсов. Согласно Мичиганской концепции стратегического менеджмента человеческих ресурсов стратегия в сфере персонала (в данном значении) исходит из организационной стратегии и как функциональная стратегия ограничивается только частичными фазами стратегического управления. Поддерживаемая многими авторами концепция содержит версию интегративной связи между стратегией предприятия, организационной структурой и управлением человеческими ресурсами (3). Временные и содержательные приоритеты в этом случае отданы стратегии предприятия. Роль оргструктуры и стратегии персонала – обеспечение вклада в ее реализацию.

3. Мичиганская концепция стратегического менеджмента человеческих ресурсов

Функции персонала (менеджмента персонала) как объекта в рамках стратегического анализа и прогноза, как критерия принятия решения и как детерминанты для формулирования стратегии в тематическую область концепции не включаются. Соответственно этому применение Мичиганской концепции ограничено. В табл. 3.4 показана подчиненность направлений в кадровой стратегии и оперативной работе с персоналом стратегическому организационному поведению.

Таблица 3.4

Ориентации персонала в различных стратегиях



В Гарвардской концепции управления человеческими ресурсами, в отличие от Мичиганской концепции, работа с персоналом представлена особым образом определенной задачей, однако все равно – больше следствием, чем исходным пунктом стратегических размышлений. Согласно замыслу концепции при разработке стратегии персонала необходимо принимать во внимание приведенные на 4 переменные. Следует исходить из того, что «наряду с организационной стратегией право решающего голоса имеют дополнительные группы притязаний, а также ситуационные факторы менеджмента персонала».

4. Гарвардская концепция управления человеческими ресурсами

Кадровой стратегии, разрабатываемой в рамках МПОС, придается большое значение как поперечной функции, пронизывающей предприятие в целом. Выполнение этой функции – обеспечение предприятия соответствующим трудовым потенциалом в качественном, количественном и временном отношении – является предпосылкой для реализации других его функциональных стратегий. Кадровая стратегия формируется на основе предпринимательской стратегии с учетом условий конкуренции, уровня развития общества и может быть ориентирована на (1) инвестиции и (2) ценности. Стратегия персонала, ориентированная на инвестиции, необходима для сопровождения решений, определенных в процессе бизнес-планирования для инвестиционной сферы. Разрабатываемая до этого инвестиционная стратегия, ориентированная преимущественно на финансовые и технические аспекты, дополняется кадровым аспектом. Персонал сам становится инвестиционным объектом. Посредством своевременного анализа человеческих ресурсов, необходимых для реализации инвестиционной стратегии, по-новому открывается игровое поле, что способствует, во-первых, снижению сопротивления персонала решаемым задачам, во-вторых, делает возможным своевременное планирование и проведение кадровых мероприятий, а в-третьих, способствует снижению стартовых издержек и затрат на обучение при внедрении новых технологий. Новым преимуществом становится и «модернизированный» персонал, занятый в кадровой сфере, – ощущается его большая восприимчивость (чувствительность) к проблемам формирования стратегии предприятия. Относительно тесная привязка кадровой стратегии к общей стратегии предприятия позволяет проводить последовательную, ориентированную на перспективу работу с персоналом. Благодаря этому значительно повышается способность предприятия реагировать на рыночные и общественные изменения. В основе стратегии персонала, ориентированной на ценности, – принятие во внимание интересов сотрудников для достижения оптимального использования их потенциала. Цель данной стратегии кадров – больше учитывать потребности работников и связанные с ними представления об общественных ценностях. Содержание стратегии, по оценкам специалистов, определяется наблюдаемым желанием работников иметь больше демократии, самостоятельности и индивидуальности. Стратегия, ориентированная на ценности работников, имеет как преимущества (возрастание такого фактора производства, как персонал) и недостатки (скрытая опасность односторонней ориентации на работников, в результате чего стратегические аспекты конкуренции могут быть недоучтены). Кроме того, в данном случае отдел персонала в разработке общей стратегии предприятия участия не принимает. Поэтому деятельность, соответствующая поставленным целям, не может быть безусловно гарантируемой. Стратегически ориентированный менеджмент персонала (стратегия персонала, ориентированная на ресурсы) предполагает «явное, принципиально интерактивное включение персонала как равноценного с другими экономического ресурса», как самостоятельной проблемы в стратегическом управлении предприятием. Обозначение концепции как «стратегически-ориентированной», по мнению авторов, подчеркивает значительное ее отличие от «ориентированных на стратегию». Оно уместно, если менеджмент персонала действительно включается в стратегию предприятия как ее интегральная составная часть.
Пример

BMW

Ориентированная на ценности стратегия персонала была разработана для западногерманского автомобильного предприятия BMW Воллером и Биллем. Суть концепции заключалась в следующем: при формировании стратегии персонала, в первую очередь, принимались во внимание общественные ценности и их изменения, их учет последовательно осуществлялся в реализации всех принципов, относящихся к проведению кадровых мероприятий. Исходный пункт концепции – идея, согласно которой «ориентирование на сотрудников в кадровой политике способствует росту эффективности деятельности предприятия». Исходя из этого, поставленные цели стратегии персонала на BMW сводились к повышению производительности в работе, готовности и возможности сотрудниками ее результативно выполнять. Получившая приоритет важность определения доминирующих ценностей и их изменений была подтверждена на предприятии выявленным их спектром из 16 составляющих. Это значит, что в основу разработки кадровой стратегии были включены ценности, которые назвали ключевыми работники предприятия: стремление к справедливости, стремление к владению собственностью, соблюдение принципа взаимности исполнения обязательств (работника и работодателя по отношению друг к другу), самостоятельность и индивидуальность, самореализация на рабочем месте и вне его, стремление к социальным контактам, информированность и коммуникации, защищенность (стремление к обеспечению уверенности в завтрашнем дне), участие (право голоса) в принимаемых решениях, и др. Следующим этапом формирования стратегии была разработка шкал ценностей. Ценности ранжировались по следующим пяти позициям: 1) традиционные (T), 2) «новые» (N), 3) фактические, характерные для ситуации на BMW (I), 4) современные, но уже фиксируемые, т. е. нынешняя стратегическая позиция в сфере персонала (S1), (5) ожидаемые в будущем, т. е. будущая стратегическая позиция в сфере персонала (S2). Каждая из ценностей оценивалась по шкале из шести рангов, где «1» означало наименьшую, а «6» – наиболее высокую важность (вес). Например, на практике оказалось, что такая ценность, как «информация и коммуникация» имеет усиливающееся значение (это видно из разницы между традиционно сложившимися и новыми ценностями), в сопоставлении с нынешней стратегической позицией в сфере персонала, оцененной как С1, четко определяется потребность предприятия в действиях. Доведение фактического уровня до планируемого является в данном случае целью и требует проведения конкретных мероприятий. Ценностная категория «результат и вознаграждение»: разница между традиционно сложившимися и новыми ценностями показывает заметное снижение их значения в общественной среде. Планируемый на настоящий момент уровень и фактические данные показывают, что, как и раньше, этим ценностям на BMW будет уделяться больше внимания в будущем. Это значит, что «нужно не следовать тенденции изменения ценностей, а вместо этого в будущем справедливо поддерживать принцип взаимного исполнения обязательств, т. е. применять его еще более последовательно, чем раньше».

Таблица 3.5

Шкала ценностей (фрагмент)



Словосочетание «стратегически-ориентированный» означает, во-первых, что стратегические соображения должны осуществляться с учетом оперативных действий, а во-вторых, что оперативные мероприятия менеджмента персонала необходимо планировать и реализовывать также с учетом стратегических аспектов. Возможности менеджмента персонала в рамках стратегического управления, соответственно, исходят из того, что игровое пространство при формулировании и реализации стратегии, с одной стороны, зависит от качества непосредственно кадровой работы и, с другой стороны, от сотрудников, их квалификационного потенциала. Квалификации могут быть ограничением и отправной точкой для разработки и/или реализации определенной специфической стратегии. Помимо прочего за этим скрывается «аспект оригинальности» кадровой сферы: в рамках формулирования стратегии происходит «закладка» особенно востребованных (как потенциал успешности) квалификаций, которые в настоящее время в организации ограничены (от англ. strategy follows qualification – за квалификацией – стратегия). Представление о положении системы персонала в рамках стратегического управления – двухуровневой (прямой или косвенной) процессуальной причастности – приведено в табл. 3.6.

Таблица 3.6

Менеджмент персонала и принятие стратегических решений (стратегическое управление организацией)



Синонимическим определением стратегически ориентированного менеджмента персонала является «стратегия персонала, ориентированная на ресурсы». Отличительная черта стратегии – противоположный («перевернутый») подход к постановке целей и поиску средств. Наличные человеческие ресурсы по существу участвуют в определении содержания бизнес-стратегии предприятия. Служба (отдел) персонала активно участвует в формировании и реализации стратегии деятельности предприятия. Руководству предприятия должны быть предоставлены сведения, на основании которых определяется, какая бизнес-стратегия при данном плановом горизонте и имеющихся человеческих ресурсах может быть практически реализована. Вопросы, связанные с персоналом, должны быть учтены при этом «уже при формулировке принципов главной стратегии бизнеса, а не тогда, когда при ее реализации внезапно обнаружится, что персонал является узким местом». Доминирующим при построении предыдущих стратегий был вопрос, какой персонал требуется предприятию для реализации бизнес-стратегии. В трансформированном, отражающем новую принадлежность к бизнес-стратегии варианте содержание вопроса меняется: «Какие рынки могут быть завоеваны при наличии реальных и потенциальных квалификаций наших сотрудников?» Развитие собственного персонала становится, таким образом, предпосылкой того, чтобы в будущем быстро и гибко реагировать на изменения внешних условий и потребностей клиентов.
Пример

General Electric Company

Компания General Electric Company (GE) центром кадровой стратегии сделала максимально возможное использование квалификации и творческого потенциала своих сотрудников. Исторически ситуация на GE отличалась выраженной ориентацией на контроль. Персонал играл подчиненную роль в стратегии предприятия. «Стремление управлять, контролировать и вести… усиливается благодаря 100-летней традиции GE измерять собственную ценность количеством людей, которые работают на одного человека, и тем, содержит ли собственный титул слово «менеджер» или нет. Несколько лет назад менеджеры GE не знали лучшего комплимента, чем когда им говорили, что они держат все в железной руке». Другими словами, задачами менеджера являлись определение необходимых мероприятий по работе с персоналом и на основе определенной бизнес-стратегии их осуществление. Главную идею сегодняшней, ориентированной на трудовые и человеческие ресурсы стратегии GE описывают так: «Для нас существует только один путь достичь большего результата с меньшими затратами; расти и побеждать – мы должны каждого отдельного работника вовлечь в деятельность, каждого мотивировать, воодушевить и вознаградить… Мы ставим все на наших сотрудников: мы даем им средства, которые им необходимы и оставляем им максимальную свободу действий». Таким образом, стратегия предприятия базируется на том, что успех деятельности зависит от готовности к работе и творческого потенциала сотрудников. Важным инструментом управления для выявления способностей сотрудников является так называемая постановка цели-максимума. «Максимальная постановка целей… означает, что цели ставятся заоблачные, никто не знает, как их достичь. А если мы знаем , как достичь, то цель поставлена недостаточно высокая. Такие кажущиеся недостижимыми цели – это тот самый вызов, когда наша команда может показать все лучшее. Сервис «Пицца на дом» процветает, если наши сотрудники празднуют каждый победный шаг на пути к цели. Успех нужно праздновать и мы ждем от нашего коллектива, чтобы праздник для него не прекращался».
В результате такой узкой привязки стратегии персонала к стратегии предприятия в целом становится необходимым проводить по единым методикам соответствующие расчеты. Следует учесть, что человеческий потенциал не может быть легко и в короткие сроки адаптирован к требованиям предприятия. Тесная связь стратегии персонала с бизнес-стратегией повышает вероятность успеха ее реализации и создает предпосылки следования в будущем более взыскательным стратегиям, в том числе в смысле приобретения и сохранения человеческих ресурсов. Следование ресурсно-ориентированной стратегии персонала требует наличия измененного с поправкой на сегодняшние масштабы сознания, ответственного за перспективное развитие предприятия управленческого персонала. Топ-менеджмент должен понимать, что целевое и финансовое управление не противоречит ресурсно-ориентированной стратегии персонала, а дополняет ее. Это означает, к примеру, что экономически необходимая стратегия сокращения капиталовложений согласуется с данной кадровой стратегией. Снижение капиталовложений и связанное с ним сокращение численности персонала не исключают высокий квалификационный уровень оставшихся сотрудников (в том числе в сфере обеспечения качества продукции). Кроме того, стратегия, ориентированная на ресурс, создает предпосылки для освоения новых видов бизнес-деятельности.

Стратегия управления персоналом представляет собой разработанное руководством организации, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. Составляющие стратегии управления персоналом приведены в табл. 3.7.

Таблица 3.7

Составляющие стратегии управления персоналом


Формирование стратегии управления персоналом зависит от ряда факторов (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Основные факторы, определяющие стратегию управления персоналом организации



Специфика реализации основных функций управления персоналом в соответствии со стадиями жизненного цикла организации показана в табл. 3.9.

Таблица 3.9

Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами


Процесс формирования кадровой стратегии состоит из нескольких этапов (фаз). Осуществляется он чаще всего не в «чистом» виде, а отмечен множеством отклонений, особенно, если осуществляется по ресурсно-ориентированной модели.

5. Этапы формирования кадровой стратегии

На первом этапе осуществляется ситуационный анализ, который преследует две основные цели: 1) определение, какими кадровыми ресурсами предприятие располагает (анализ предприятия); 2) выявление его шансов и рисков в отношении персонала по сравнению с конкурентами (анализ окружающей среды). Центральный вопрос, на который нужно ответить в результате ситуационного анализа: «Какую позицию предприятие занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов? Анализ предприятия, результат которого должен стать реализацией первой цели начального этапа разработки стратегии персонала, по существу является анализом занятого в нем персонала. Он нацелен на исследование «человеческих ресурсов предприятия под углом зрения их наличия в организации и пригодности для реализации стратегических решений». Инструментом такого исследования может быть разработка «портфеля человеческих ресурсов»: работники предприятия разделяются на четыре категории, для каждой из которых отводится соответствующий квадрат в матрице (6).

6. «Портфель человеческих ресурсов»

К «Звездам» относят наиболее ценный актив человеческого капитала предприятия – во-первых, потому, что уровень результативности их труда высок уже в настоящее время, а во-вторых, потому, что они к тому же демонстрируют потенциал в своем дальнейшем развитии. Способности и возможности «Рутинщиков» в достижении значимых (максимальных) результатов ограничены определенными рамками, которые при постановке цели и формулировке задач и, соответственно, в организационных ожиданиях от работника необходимо учитывать. «Проблемными работниками» могут быть как управленцы, так и рядовые сотрудники. Их отличие от других категорий персонала – абсолютная регистрируемая недостаточность результатов труда и одновременно ограниченный личностный потенциал развития. При реализации стратегии в организации такие сотрудники представляют опасность. Вопросительные знаки – это группа работников, которых объединяет, с одной стороны, высокая потенциальная результативность в работе, а с другой стороны, демонстрируемые ими достижения, квалифицируемые как «ниже имеющихся возможностей». Работа с таким персоналом должна включать глубокий ситуационный анализ поставленной задачи и продуманную мотивацию, чтобы дать им возможность продемонстрировать свои способности для достижения организационных целей. Распределение сотрудников по категориям и анализ количественных показателей полученных долей показывают возможности развития и повышения результативности персонала. Разделение сотрудников по категориям результативности должно проводиться и анализироваться в каждой из образованных групп.
Пример

Метод портфеля

Метод портфеля для оценки управленческих кадров введен американской компанией General Electric Company (GE). Основной целью было выяснение того, насколько управленцы, реализуя свое менеджерское поведение, готовы к проведению ресурсно-ориентированной стратегии персонала. Составляющими оценивания были такие организационные ценности, как включение (приобщение) сотрудников; прямые, личностные коммуникации, аналогичные контактам на малых предприятиях; так называемый менеджмент без границ, т. е. коммуникация и сотрудничество, невзирая на уровни иерархии или границы сфер деятельности. Такая цель была определена из-за сложившейся ситуации в компании, которая характеризовалась тем, что «…некоторые руководители не хотели или были не в состоянии уйти от привычки автократического руководства и роли «крупных китов» и принять те ценности, которые пытались развить в компании». В результате проведенной работы были определены четыре типа руководителей, в подчинении которых находились другие руководящие работники, в зависимости от того, способствуют они или мешают проведению организационных ценностей. К первому типу были отнесены руководители, которые вовлекают своих работников в принятие решения и разделяют ценности компании. Такой вариант поведения прогрессивен: использующая его управленческая команда представляет суть организационного топ-менеджмента на длительную перспективу. Второй тип руководителей не принимает предложений подчиненных и не разделяет ценностей компании, поэтому в компании не задерживается. Руководители третьего типа, с одной стороны в целом разделяют ценности компании, хотя не всегда, а с другой – иногда не принимают предложений сотрудников. У такой категории руководителей «есть шанс исправиться». Руководители, относящиеся к четвертому типу, характеризуются хорошими краткосрочными результатами в работе и критиковать их не за что. Однако достижения осуществляются за счет их авторитарного поведения, что противоречит ценностям компании и может снизить готовность сотрудников к долгосрочной результативной работе. «Последней проверкой подкреплять в компании слова делом стало решение устранить управленцев четвертого типа. Этот поворотный пункт был необходим: единственно возможный вариант для того, чтобы сотрудники General Electric Company отвечали за слова, и помимо поддержания традиционных авторитарных отношений и функционального кастинга научились бы активно сотрудничать друг с другом».
Объектом анализа окружающей среды являются, в первую очередь, конкуренты – в данном случае, те человеческие ресурсы, которыми они обеспечены в настоящее время и перспективе. Обязанностью специалистов, занимающихся маркетингом персонала, становится сравнение привлекательности рабочих мест для работников, уже занятых в организации (внутренний рынок труда), и кандидатов, имеющих намерение занять соответствующую позицию на каком-либо предприятии (внешний рынок труда). Традиционным инструментом для выполнения этой работы является формирование профиля привлекательности рабочего места. С его помощью определяется, какие факторы привлекательности при выборе работодателя важны для претендентов и какие шансы и риски выявляются относительно обеспечения организации человеческими ресурсами в перспективе. Проведение последующих внутреннего (сравнение притязаний кандидатов с возможностями предприятия) и конгруэнтного (сравнение возможностей удовлетворить потребности кандидатов с предложениями конкурентов) анализа дает возможность разработать план мероприятий и обеспечить результативное позиционирование предприятия на рынке труда. Анализы предприятия и окружающей среды дают в совокупности информацию о слабых и сильных сторонах (производственных сферах, предприятия в целом), шансах и рисках в сфере персонала, ожидаемых в перспективе (7). Так как ситуационный анализ является исходным пунктом для принятия дальнейших управленческих решений, то, согласно оценкам специалистов, проводиться он должен как можно более тщательно и со всеми необходимыми для этого расходами.

7. Профиль шансов и рисков в сфере персонала

На втором этапе осуществляется определение целей. В первую очередь, исследуются требования, предъявляемые стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их качественном и количественном отношении. По оценкам специалистов, при выполнении этого исследования разработчики стратегии должны определить, какие кадровые ресурсы необходимы в настоящее время и обозначенной перспективе, чтобы обеспечить желаемую способность к адаптации в отношении бизнес-стратегии предприятия; осуществление какой бизнес-стратегии позволяют имеющиеся ресурсы персонала. В согласовании с общей стратегией предприятия важно определить цели в сфере работы с персоналом: – предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализации стратегии предприятия; – обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других (относительно настоящей) стратегий предприятия и др. При определении целей стратегии кадров, следует учитывать возможность их достижения, основываясь на результатах ситуативного анализа. Цели достижимы в том случае, если требуемыми кадровыми ресурсами действительно можно обеспечить предприятие в запланированный период времени и в необходимом количестве. Третий этап разработки кадровой стратегии – потребность в развитии. Основной целью данного этапа – анализ отклонений, в ходе которого выявляется разница между требуемым потенциалом кадровых ресурсов и его фактическим состоянием. На основании показателя отклонения рассчитывается потребность в развитии персонала и определяется так называемое «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное стратегией бизнеса в организации. В зависимости от сочетания внутренних и внешних факторов, целевых групп, организационных единиц предприятия определяющими будут разные элементы кадровой стратегии. Различная постановка центральных пунктов в стратегии персонала (согласованная со стратегией бизнеса) показана на 8.

Рис 3.8. Центральные целевые позиции в стратегии персонала

При краткосрочной «стратегии ниши» приобретение ноу-хау осуществляется путем внешнего привлечения персонала, краткосрочного планирования и небольшой собственной активности в смысле развития персонала, занимающего центральное место в кадровой стратегии. Собственное развитие персонала в условиях высоких качественных краткосрочных требований имеет мало смысла. При построении предприятием стабильных продуктово-рыночных отношений, наоборот, доминирующими ориентациями стратегии персонала становятся следующие: – интенсивное развитие персонала с целью обеспечения требуемых компетенций для длительного удовлетворения потребностей клиентов; – долгосрочное планирование персонала для гарантии того, что в перспективе в распоряжении предприятия будут требуемые кадровые ресурсы; – интенсивное внутреннее содействие персоналу, чтобы единожды созданный кадровый потенциал по возможности оптимально использовать в долгосрочной перспективе. На четвертом этапе разработки кадровой стратегии осуществляется планирование мероприятий. Здесь конкретизируются все целевые позиции, обозначенные на предыдущих этапах, расставляются приоритеты. Сферы деятельности («поле активности») ранжируются с целью упорядочения задач по времени их выполнения. Для проведения этой работы требуется точный план-график, содержащий временные горизонты проведения запланированных мероприятий (такой план должен позволить ответ на вопрос: «что и в какое время необходимо сделать?»). В рамках планирования мероприятий формируются предпосылки для их проведения и определяются конкретные исполнители. Помимо этого, разработка плана должна сопровождаться соответствующим его обоснованием со стороны финансовых и кадровых ресурсов. Планирование мероприятий может дополняться стратегической матрицей кадровых ресурсов (табл. 3.10), которая дает обзор направлений стратегии персонала относительно задач и этапов перспективного развития.

Таблица 3.10

Стратегическая матрица кадровых ресурсов



Важной в реализации кадровой стратегии является проверка, или контроль достижения цели. Во время формирования стратегической процедуры необходимо проверять, действительны ли и законны ли сформулированные на втором этапе цели и будут ли обусловленные ими мероприятия успешно реализованы. Выявленные недостатки посредством корректирующих мероприятий должны устраняться. Важен и необходим также анализ, результатом которого должна стать информация, подтверждающая или опровергающая факт, что выбранная стратегия персонала и следующие из нее мероприятия действительно ведут к созданию структуры персонала, способствующей проведению в жизнь цели, определенной бизнес-стратегий организации. В процессе формирования стратегии персонала должны принимать участие структуры всех уровней организационной иерархии. «Развитие стратегии персонала – это не делегируемая задача руководства». Линейный менеджмент не только участвует в разработке стратегии персонала, но и способствует выполнению задач, претворяющих стратегию в запланированное время и с принятием оперативных решений. При этом линейные руководители должны активно содействовать адаптации и повышению ответственности, чтобы через реализуемую стратегию персонала решались стратегические цели организации. Успешность процесса формирования стратегии персонала обусловливают также регулярно проводимые целевые конференции, обязательными делегатами которых являются представители службы персонала и линейного руководства. Важным моментом является участие в них также представителей Совета предприятия и трудового коллектива. В компании BMW, например, вместо конференций во время формирования стратегии персонала проводились «круглые столы», на которых присутствовали профильные линейные руководители; функции управления и модерации выполняла служба персонала (9).

9. Системный вариант менеджмента персонала

Условием успешности стратегии персонала является то, что она должна охватывать весь менеджмент персонала, выполняющий функции, реализуемые на общеорганизационном уровне, а также относящиеся только к сфере персонала. Общие функции – планирование, проведение и управление работой с персоналом – позволяют определить по возможности наиболее весомый вклад в достижение организационных целей. К группе профильных функций, реализуемых для осуществления работы с персоналом, относят вознаграждения работников, менеджмент времени, групповую динамику, руководство и мотивацию, контроллинг персонала

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Совершенствование стратегии управления персоналом на примере Губахинского дорожного ремонтно-строительного управления ОАО «Пермавтодор»

Введение

2.2 Характеристика основных направлений системы и стратегии управления персоналом и оценка ее эффективности

2.3 Анализ деятельности отдела кадров на предприятии

3.1 Мероприятия по совершенствованию стратегии управления персоналом в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор»

3.2 Экономический эффект от реализации предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Приложение

управление персонал стратегия кадр

Введение

За прошедшее десятилетие большинство руководителей предприятий осознали необходимость управлять по-новому, не командными методами, а вдумчиво подходя к построению и развитию системы управления персоналом. Именно эти ростки грамотного подхода к управлению персоналом и предприятия в целом могут стать основой для его дальнейшего развития.

Процесс управления человеческими ресурсами на предприятии будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

К сожалению, до последнего времени само понятие «управление персоналом» в российской управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом, обеспечению нормативных условий его работы, в том числе и в области управления потребностью в персонале.

Актуальность проблемы разработки стратегии управления персоналом обусловлена все повышающимся интересом к управлению персоналом современных российских предприятий. Фактор эффективного функционирования системы управления персоналом предприятия становится определяющим в конкурентной борьбе.

Проблемы и вопросы разработки системы управления персонала отражены в работах Т.Ю. Базарова, Д.Ю. Володина и А.А. Снегирева, А.Я. Кибанова, Т.В. Никоновой, Т.И. Овчинниковой, Ю.Г. Одегова, С.И. Самыгина, А.И. Селиной, Н.Н., Сивальнева, Е.Л. Якушевского.

Проблемами оценки эффективности системы управления персоналом занимались многие ученые, в их числе: А.Р. Алавердов, О.В Емельянов, А.Г. Журавлев, А.Я. Кибанов, Лобанов, Г.Н. Магура, А.И. Селина, С.В. Шекшня.

Исследование системы управления персоналом с точки зрения инновационного подхода рассмотрены в работах О. Алехиной, В.Б. Бычина, И.Дудника, А.Я. Кибанова, Т. Овчинниковой, Н.В. Суровикина.

Вместе с тем недостаточно разработанными остаются проблемы комплексного, системного подхода к организации на основе концептуального подхода.

Цель дипломной работы - совершенствование стратегии управления персоналом на примере Губахинского дорожного ремонтно-строительного управления ОАО «Пермавтодор».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

Изучить теоретические аспекты стратегии управления персоналом на предприятии;

Провести анализ системы и стратегии управления персоналом в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор»;

Поставленная цель и задачи определили структуру дипломной работы. Работа состоит из введения, трех глав (теоретической, практической и рекомендательной), заключения, списка использованных источников и приложения.

Объект исследования - Губахинский ДРСУ ОАО «Пермавтодор».

Предмет исследования - стратегия управления персоналом организации.

При написании работы использовались различные источники: учебная, учебно-методическая и научная литература, монографии, сборники статей, журнальные публикации, а также финансово-экономическая документация, бухгалтерская и статистическая отчетность исследуемого предприятия.

В качестве основных методов исследования были использованы: изучение специальной, методической литературы по проблеме исследования, анализ и обобщение материалов, графоаналитические методы, опрос сотрудников предприятия.

Общий объем дипломной работы составляет 72 страницы машинописного текста. Работа включает в себя 24 рисунка, 9 таблиц и 1 приложение.

Глава I. Теоретические аспекты стратегии управления персоналом на предприятии

1.1 Понятие стратегии управления персоналом

В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает. Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций.

Кроме того, появляются такие новые факторы, как интернационализация экономики, множество конкурентов во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования организаций. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность ее развития и удовлетворения запросов коллективов и отдельных личностей.

Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале восьмидесятых годов на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к персоналу организаций.

В девяностых годах в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации .

Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций.

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Взаимосвязь перечисленных факторов и привела к появлению стратегического управления персоналом, которое преследует цели :

внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм;

изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.

Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит, прежде всего, оттого имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.

Стратегическая мысль в этой области получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации, как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.

Термин «стратегическое управление» был введен в шестидесятых, семидесятых годах этого века для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне .

Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией.

Это подразумевало :

стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение);

стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации;

стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации, а не к внутренней.

Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Начиная с конца 80-х годов, появился новый подход к понятию «стратегия», который не отменял предыдущие ориентиры, но уточнял акценты :

в стратегии одинаково важны все составляющие, так как на стадии внедрения могут возникнуть мало предсказуемые факторы и значительно исказить результаты;

стратегия имеет отношение и к внутренним факторам деятельности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус;

стратегия - это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы.

Появилось новое определение понятия «стратегическое управление». Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Элементами стратегии управления персонала являются :

цель деятельности организации;

система планирования организации;

отношения высших управленческих кадров;

организационная структура служб управления персоналом;

критерии эффективности системы управления персоналом;

ограничения на функционирование системы

доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

образование управляющих (всех уровней управления);

взаимосвязь с внешней средой.

Составляющими стратегии управления персоналом являются :

отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

оценка квалификации;

вознаграждение, возмещение затрат труда в виде заработной платы;

развитие персонала.

Следует отметить, что со временем менялось не только понятие «стратегия», но и его содержательная часть. Внешние процессы вносили свои коррективы в содержание этого определения. Со временем изменилось отношение к персоналу, как к ресурсу организации, сформировалось понимание необходимости стратегического управления организацией.

Изначально стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, но под влиянием различных факторов это определение стало несколько шире. Сегодня основным элементом стратегического управления является управление персоналом организации.

1.2 Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы :

хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени. Разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые мероприятия разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

При открытой кадровой политике и развитии предпринимательской стратегии, которая приходится на стадию формирования организации при стратегическом планировании идёт процесс информирования об организации, оказываемых ею услугах. В этот период организация формирует требования, предъявляемые к персоналу, и привлекает молодых и активных специалистов.

Среднесрочное планирование в этот период предполагает следующие процессы :

поиск перспективных людей и проектов;

создание банка кандидатов на работу в организацию;

проведение конкурсов, выдача грантов;

установление контактов с кадровыми агентствами;

отбор менеджеров под проекты.

Находясь на стадии интенсивного роста, организация меняет свою кадровую политику. В ней происходят следующие процессы: Обучение управленцев, формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов. Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.

На стадии стабилизации организация придерживается следующего курса: разрабатываются новые формы организации труда под новые технологии. Осуществляется разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Реализуются программы оценки и стимулирования труда персонала. Идет набор эффективных менеджеров.

На стадии ликвидации, при открытой кадровой политике организация максимально сокращает штат сотрудников, оптимизирует производство.

При закрытой кадровой политике на стадии формирования организации создаются собственные институты. Осуществляется поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии, привлекаются друзья, родственники и знакомые.

На стадии роста закрытая кадровая политика состоит из: планирования карьеры, разработки нетрадиционных способов найма, проведения внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.

Также на данном этапе осуществляется разработка программ стимулирования труда, набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проводятся программы адаптации персонала.

Стадия стабилизации предполагает разработку схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат, реализацию программ обучения управленческого персонала.

Также идет процесс активного включения персонала в оптимизацию деятельности организации.

На стадии ликвидации организации при закрытой кадровой политике проводятся программы переподготовки специалистов, разрабатываются программы частичной занятости, осуществляется поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Активизируется процесс включения персонала в обсуждение перспектив развития организации, происходит увольнение в первую очередь новых сотрудников.

Выбор той, или иной кадровой политики, а вместе с ней и определение кадровых мероприятий зависит от формы собственности организации, от сферы её деятельности, ассортимента продукции, предоставляемых услуг и множества других факторов.

Необходимо также отметить, что кадровые мероприятия зависят не только от модели кадровой политики, но и от специфики работы организации. Каждая организация индивидуальна и у каждой организации свой, специфичный подход к определению кадровых мероприятий.

1.3 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Существует несколько моделей стратегии развития организации, которые в свою очередь влияют на определение стратегии управления персоналом.

Большинство исследователей уверены, что изначально определяется стратегия управления организацией, и лишь за тем формируется стратегия управления персоналом. Автор данной работы разделяет эту точку зрения.

Каждый из перечисленных ниже вариантов стратегии развития организации предполагает свой вариант стратегии управления персоналом.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке. Как правило, у них много проектов, но мало средств для их осуществления, либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.

Для реализации названной стратегии организации требуются молодые, активные менеджеры, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, способные долго и много работать, умеющие работать в группах .

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства организации.

В связи с тем, что количество сотрудников, воплощающих новые идеи в жизнь невелико, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает.

Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации .

Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников. Он мало формализован, главное - привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения.

Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы .

Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве.

Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент.

Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли, или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий.

Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.

В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, ни каких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка .

Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные рабочие места.

Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Рассмотрим на примерах зависимость стратегии управления персоналом от выбранной стратегии развития фирмы.

Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.

Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.

Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.

В качестве примера можно рассмотреть фирму «Филипс». Это международная компания холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии; филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе и во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения .

На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен, и желает занять руководящие должности (необходимы обучение, стажировка, или какие-то другие условия).

Еще один вариант стратегического подхода фирмы, предпринимательства и динамичного роста - это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей - клиентов.

Также следует отметить, что на выбор стратегии управления организацией влияют внешние и внутренние факторы. Под внешними факторами подразумевается влияние экономико-социальной среды на организацию, а под внутренними - культура организации, размер фирмы, уровень компетенции персонала.

Вместе с тем данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода планирования.

При выработке перспективных целей малых организаций влияние фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющегося персонала является в целом определяющим, цели адаптируются под ресурсы.

Проектирование стратегии небольшой организации опирается в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции.

Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количество преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет.

Таким образом, практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.

Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

В рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий.

Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности

Задачи кадровой службы :

направления кадровой работы;

представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

К сожалению, на стадии формирования организации управленцы чаще всего, не обращают внимание на создание системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, даже просто системы работы с кадровой документацией.

Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе .

1) Подготовка организационного проекта:

проектирование организационной структуры;

расчет потребности в персонале;

анализ кадровой ситуации в регионе;

разработка системы стимулирования труда.

2) Формирование кадрового состава:

анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.

3) Разработка системы и принципов кадровой работы:

формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);

разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Также на данном этапе стратегически важным является процесс формирования кадровой службы.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.

Штабная структура - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

Линейная структура - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть.

Однако вновь создающаяся организация, как правило, не может себе этого позволить.

Поэтому при проектировании структуры управления персоналом в первую очередь необходимо учитывать :

1) Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом:

либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и можно говорить о корпоративном управлении персоналом;

либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню, и тогда можно говорить об организации работы с персоналом, которую будет реализовывать руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами;

либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда можно говорить об уровне исполнителей - сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

2) Штат службы управления персоналом.

3) Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.

При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи:

решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина)

компенсации и пособия

обучение, повышение квалификации

трудовые отношения

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Большую часть времени специалисты кадровых служб тратят на поиск ответов на вопросы: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным?

Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле командного управления, а также формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом - проблема размывания корпоративной культуры.

В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста.

Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

На данном этапе должны быть решены следующие задачи :

1) Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно.

Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах, и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда и мотивацию персонала.

2) Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

Таким образом, и управление организацией, и управление - персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса.

Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому, даже после принятия стратегического управленческого решения - готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру - персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность.

Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов :

продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

введение внешнего управления - приглашение нового менеджера

поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать :

диагностику кадрового потенциала предприятия,

разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации,

сокращение персонала,

повышение производительности труд,

разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Так на начальном этапе для организации очень важно определить цели организации, проанализировать ресурсы, рассчитать потребность в персонале, сформулировать требования к будущим работникам.

На стадии роста задачи службы управления персоналом меняются. Для организации теперь важно привлечь новый персонал, адаптировать его в организации с наименьшими затратами ресурсов.

Стадия стабилизации требует повышения интенсивности труда, что влечет за собой обострение проблемы оценки эффективности труда каждого работника.

На стадии спада главная задача службы управления персоналом состоит в повышении производительности труда, сокращении персонала и разрешении конфликтов.

Итак, детальное исследование стратегии управления персоналом и изучение влияющих на него факторов показало, что данный процесс сложен и многогранен.

Таким образом, мы видим, что кадровая политика является одним из важнейших аспектов развития организации. Определяя стратегию развития организации, менеджеры тем самым определяют кадровую политику. Два этих процесса неразрывно связаны и естественно влияют друг на друга.

В процессе проектирования кадровой политики необходимо учитывать множество факторов, важнейшим из которых являются ресурсы организации. В соответствии с ресурсами формируются цели организации, создается ее внутренняя структура, определяется потребность в персонале, внешняя и внутренняя политика, формируется стратегия управления персоналом.

Выбор той, или иной кадровой политики, а вместе с ней и определение кадровых мероприятий зависит от множества факторов, в том числе и от формы собственности, сферы деятельности организации, ее целей.

Не смотря ни на что, свои достоинства и недостатки существуют во всех моделях кадровой политики. Так же следует отметить, что в реальной практике редко встречаются стандартно открытые, или закрытые модели кадровой политики.

Со временем изменилось отношение к персоналу, как к ресурсу организации, сформировалось понимание необходимости стратегического управления организацией.

Следует отметить, что со временем менялось не только понятие «стратегия», но и его содержательная часть. Внешние процессы вносили свои коррективы в содержание этого определения. Сегодня основным элементом стратегического управления является управление персоналом организации.

Проведенное исследование показало, что существует четкая взаимосвязь стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.

В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм.

На различных стадиях жизненного цикла организация корректирует свою стратегию управления персоналом. Вместе с внешними условиями меняются задачи организации, и соответственно задачи службы управления персоналом.

Глава II. Анализ системы и стратегии управления персоналом в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор»

2.1 Краткая характеристика организации и отрасли

Сегодня развитие дорожного строительства имеет большое значение, так как растет поток пассажиров автотранспорта, возросли грузоперевозки, множество большегрузных автомобилей мчатся по стране.

Дороги (дорожное хозяйство) и автомобили - это два составных технических элемента единого целого, развитие которых находится в постоянном диалектическом единстве и взаимообусловленности.

Повышение грузоподъемности транспортных средств, увеличение технических скоростей, появление специализированного по видам грузов подвижного состава, рост объемов транспортной работы предъявляют новые, повышенные требования к сети междугородних автодорог и городских улиц как в части роста их протяженности, так и в отношении повышения их технического уровня.

Пермский край - один из крупнейших регионов России (территория 160000 км2). За последние 30 лет дорожная сеть области коренным образом изменилась, появились новые магистрали, все города и районы имеют круглодичную связь с краевым центром г. Пермь.

Государственное предприятие «Пермавтодор» было создано в декабре 1972 года на базе «Управления строительством и ремонтом автомобильных дорог при Пермском облисполкоме» и «областного дорожно-строительного треста».

Основными функциями «Пермавтодора» были строительство, эксплуатация, текущий, средний и капитальный ремонт дорог и искусственных сооружений в пределах Пермской области.

Вновь созданная организация в кратчайшие сроки решила проблему отсутствия нормальной дорожной инфраструктуры в Пермской области. В 2007 году предприятие было приватизировано.

Новыми акционерами ОАО «Пермавтодор» стали крупные пермские промышленно-финансовые группы, заинтересованные в развитии дорожной отрасли края.

Сегодня «Пермавтодор» - это один из лидеров в области содержания и текущего ремонта дорог, строительства новых трасс в Пермском крае. Сильные позиции компании на рынке связаны с тем, что сегодня «Пермавтодор» одно из немногих российских предприятий, которое строит и ремонтирует дороги с мировым уровнем качества, благодаря своему производственному потенциалу и высококвалифицированным работникам.

Техническая оснащенность предприятия включает 2324 единиц автотранспортной, дорожно-строительной и специальной техники, 38 асфальтобетонных заводов, 16 дробильно-сортировочных установки, цех ЖБИ, цех по производству дорожных знаков и битумный завод.

Заказчиками «Пермавтодор» являются Федеральное Управление Автомобильных Дорог «Урал», «Управление автомобильных дорог Пермского края», администрации городов и населенных пунктов, корпоративные структуры (предприятия нефтегазовой отрасли, сельхозпредприятия и другие). Предприятие прошло сертификацию по ИСО 9001:2000 и ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

Губахинский ДРСУ ОАО «Пермавтодор» дислоцирован в городе Губаха. Город расположен по обоим берегам реки Косьвы. Является железнодорожной станцией линии Чусовская - Соликамск.

Местонахождение предприятия: Пермский Край, Губахинский район, г. Губаха, ул. Заводская, д. 4.

ООО Губахинский ДРСУ является юридическим лицом и имеет в собственности обособленной имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество является коммерческой организацией. ООО Губахинский ДРСУ создано без ограничения срока его действия. Общество вправе открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Учредительным документом общества является Устав.

Органами управления Общества являются:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Организационная структура управления ООО Губахинский ДРСУ представлена в Приложении.

При организации бухгалтерского учета предприятие самостоятельно определяет учетную политику и выбирает форму бухгалтерского учета. На предприятии издан приказ по осуществлению учетной политики.

Учетная политика организована в натуральных и денежных показателях. Натуральные показатели основных фондов отражаются в паспорте предприятия. Денежная форма учетной политики предприятия организована в соответствии с Законом РФ «О налогообложении», «Инструкции по бухгалтерскому учету балансовой стоимости групп основных фондов», «Положением об организации бухгалтерского учета и отчетности в РФ» и других нормативных документов по бухгалтерскому учету и отчетности.

На сегодняшний день Губахинский ДРСУ ОАО «Пермавтодор» это:

современное динамично развивающееся предприятие, прочно занимающее ведущие позиции на рынке услуг по содержанию, ремонту, реконструкции и строительству автодорог в Пермском крае;

надежная производственная база;

дружный коллектив высококвалифицированных специалистов, способных выполнять весь спектр работ, связанных с содержанием, ремонтом, реконструкцией и строительством дорог;

широкое использование прогрессивных технологий и новой техники от западных производителей. Так, находящиеся на вооружении предприятия шведские асфальтоукладочные комплексы Р-14С позволяют укладывать бесшовный асфальт шириной до восьми метров с коэффициентом уплотнения 1,0 и выше, при этом уплотняя и кромку асфальта. За восьмичасовую смену такой комплекс позволяет уложить до семисот погонных метров асфальтобетона, причем асфальтоукладчик автоматически выводит уклоны и виражи. Специальная установка для монтажа барьерных ограждений позволяет вчетверо ускорить производство работ и обеспечивает высокое качество монтажа. Внедрение малой механизации снижает долю ручного труда, повышает производительность. Инвестиционная программа предусматривает целенаправленное техническое перевооружение и постоянное внедрение новинок технологии дорожного строительства;

высокое качество работ, подтвержденное сертификатом ISO 9001;

четкое соблюдение договорных обязанностей по отношению к поставщикам, партнерам и заказчикам, строгое соблюдение сроков сдачи объектов при высоком качестве работ;

высокая мобильность, позволяющая в кратчайшие сроки развернуть производственную базу на новом месте;

многолетний опыт работ по благоустройству городских территорий, реконструкции и строительству в городских условиях;

опыт работы в рамках программ, намеченных межправительственными соглашениями;

полный социальный пакет для персонала предприятия, включающий в себя помимо предусмотренного Трудовым кодексом ряд позиций в соответствии с коллективным договором - дополнительное медицинское страхование, в том числе для персонала, занятого на работах с вредными условиями труда, меры по оздоровлению, организации отдыха, в том числе для детей сотрудников;

строгое соблюдение правил и норм охраны труда, организация комфортного производственного быта, в том числе в вахтовых поселках;

безусловное обеспечение правил охраны окружающей среды как при работе на трассах, так и на производственных базах;

активное участие во всех сферах жизни края: работа в органах муниципального самоуправления, общественных организациях, участие в спортивных и культурных мероприятиях, помощь в восстановлении памятников истории и культуры, поддержка детского спорта;

забота о ветеранах предприятия, организация их отдыха и оздоровления, оказание материальной помощи.

Общая численность работающих в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор» на сегодняшний день составляет 850 человек. Динамика численности персонала по группам рабочих представлена на рис. 1.

Рис. 1. Динамика численности персонала Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор», чел.

Таким образом, по данным рис. 1 мы видим, что наибольший вес в структуре персонала Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор» приходится на ремонтный состав. По всем группам персонала наблюдается рост количества рабочих.

Средняя заработная плата персонала Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор» представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Средняя заработная плата персонала Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор»

% роста к 2009 году

Общее среднее

Динамика заработной платы персонала Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор» представлена на рис. 2.

Рис. 2. Динамика средней заработной платы персонала Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор», руб.

Итак, по данным таблицы 1 и рис. 2 можно отметить, что средняя заработная плата растет по всем категориям персонала, в наибольшей степени рост отмечен в категории прочий персонал. В целом по предприятию рост средней заработной платы в 2010 году, по сравнению с 2009 годом составил 21,18%, что является положительным фактором, так как рост заработной платы больше процента инфляции.

Произведем оценку финансовой устойчивости Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор». Для этого сначала рассмотрим структуру баланса исследуемого предприятия (таблица 2).

Таблица 2 - Динамика основных показателей финансовой деятельности Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор», тыс. руб.

Показатель

Код строки

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

Себестоимость проданных товаров, работ, услуг

Валовая прибыль

Расходы на продажу

Управленческие расходы

Прибыль (убыток) от продаж (строки (010-020-030-040))

Прочие доходы и расходы

Проценты к получению

Проценты к уплате

Прочие операционные доходы (за минусом НДС)

Прочие операционные расходы

Внереализационные доходы

Внереализационные расходы

Прибыль (убыток) до налогообложения

(стр. (050+060+070+080+090-100+120+130))

Отложенные обязательства

Подобные документы

    Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.

    контрольная работа , добавлен 27.06.2013

    Роль и место управления персоналом в системе организации. Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом ООО "Русклимат", выявление проблематики и пути совершенствования. Разработка стратегии перспективного развития персонала организации.

    курсовая работа , добавлен 30.04.2014

    Сущность, цели и задачи управления персоналом, его типы, направления. Стратегическое управление персоналом, кадровая политика как основа ее формирования. Критерии выбора и особенности реализация стратегии управления персоналом на современном предприятии.

    курсовая работа , добавлен 17.06.2011

    Понятие, основные составляющие и особенности стратегии управления персоналом на предприятии в условиях экономического кризиса. Формирование кадровой политики предприятия. Разработка вопросов организационного поведения как метода управления персоналом.

    дипломная работа , добавлен 26.09.2014

    История развития управления персоналом. Характеристика деятельности ООО "АЛЮСТЭМ". Понятие и сущность стратегии управления персоналом в организации. Его организационная структура на примере ООО "АЛЮСТЭМ". Разработка стратегии управления персоналом.

    курсовая работа , добавлен 17.02.2010

    Стили и методы управления персоналом на современном предприятии, особенности стратегии и тактики. Роль менеджера как субъекта управления в организации. Оценка эффективности управления персоналом в санатории "Светлана", пути его совершенствования.

    дипломная работа , добавлен 24.02.2010

    Система управления персоналом на предприятии. Специфика управления персоналом на предприятии торговли. Мотивация персонала. Разработка и внедрение системы мотивации на предприятии. Мотивационные стратегии. Главные цели компании. Увеличение прибыли.

    курсовая работа , добавлен 08.10.2008

    Формирование кадровой политики в современной организации. Кадровые мероприятия и стратегия. Взаимосвязь стратегии управления организацией и управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом на различных стадиях развития организации.

    курсовая работа , добавлен 18.04.2010

    Теоретические основы проектирования системы управления персоналом. Трудовой потенциал ООО "Гламур". Анализ управления персоналом в рамках стратегии управления предприятием. Разработка стратегии и расчет социально-экономического эффекта от ее внедрения.

    курсовая работа , добавлен 06.05.2011

    Изучение кадровой стратегии управления персоналом как специфического набора основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии. Стадии формирования, роста и стабилизации организации.

Это такой подход к управлению персоналом, который направлен на формирование конкурентоспособного человеческого (трудового) потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющий организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного человеческого (трудового) потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Основным элементом стратегического управления персоналом является стратегия управления персоналом

представляет собой разработанное руководством организации, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это средство, путь достижения целей организации и системы управления персоналом за счет формирования и развития конкурентных преимуществ в области персонала.

Стратегия управления персоналом непосредственно связана с такими кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный эффект относительно занятости и развития сотрудников для достижения стратегических целей организации.

Цель кадровой стратегии – преобразование общей стратегии деятельности предприятия и осуществление самостоятельных действий в сфере персонала по расширению, содержанию и использованию человеческих ресурсов. Целевое значение кадровой стратегии следует из двойственного характера человеческих ресурсов: с одной стороны, это шансы, но одновременно и ограничения для существующей стратегии предприятия и будущих ее изменений

Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что:

– привлечение работников, их использование и развитие осуществляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития организации;

– ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации;

– существует взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами.

Основные черты стратегии управления персоналом:

    ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, при­чем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

    связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Можно выделить следующие варианты взаимодействия стратегии управления персоналом и стратегии организации:

Вариант 1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Вариант 2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступают служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный человеческий (трудовой) потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному раз­витию для достижения целей организации и личных целей работников

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Основные составляющие стратегии управления персоналом:

1. Привлечение персонала

2. Отбор и расстановка персонала

3. Оценка персонала

4. Развитие персонала

5. Вознаграждение

6. Организационная структура и проектирование работ

7. Служебно-профессиональное продвижение

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Челябинский филиал

Кафедра «Менеджмент организации»


Курсовая

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Управление персоналом»

НА ТЕМУ «Стратегия управления персоналом организации»


Выполнила: студ. гр. М-501/08

Егорова Д.В.

Проверила: к. пед. н., доцент

Горяйнова Н.М.


Челябинск 2012



Введение

Глава I. Теоретическая основа стратегии управления персоналом организации

1 Сущность, цели и задачи управления персоналом

2 Сущность и методы стратегии управления персоналом организации

3 Стратегия управления персоналом

Глава II. Анализ стратегии управлении персоналом организации на примере предприятия ООО «Равис - птицефабрика Сосновская»

1 Общая характеристика ООО «Равис - птицефабрика Сосновская»

2 Анализ кадровой политики и кадрового потенциала

Заключение

Список использованной литературы

Приложения


Введение


Человеческие ресурсы - один из ключевых видов ресурсов в любом организационном процессе. Тщательное исследование возможностей этих ресурсов является важной частью анализа.

Все человеческие ресурсы, которыми обладает организация - это персонал организации, которые являются сотрудниками организации. Также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д.

Компонент рабочей силы состоит из факторов, влияющих на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации. Такие вопросы, как уровень квалификации, возможность переподготовки, ожидаемый уровень заработной платы и средний возраст потенциальных рабочих, очень важны для деятельности организации, т.к. именно персонал реализует стратегию фирмы. В связи с этим очень важно обеспечить фирму хорошими специалистами, которые поднимут фирму на должный уровень.

Важно желание потенциальных работников работать в определенной организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить потенциальные возможности и обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения поставленных задач.

Организация эффективной деятельности персонала составляет сущность управления персоналом. Люди являются важным ресурсом для большинства организаций. Решения относительно будущей стратегии компании принимаются людьми, сами стратегии также реализуются людьми. Успех или провал выбранной стратегии зависят не только от решений, принятых в прошлом, но и от того, как эти решения реализуются в настоящее время персоналом организации. Поэтому для деятельности компании важно то, как и почему выполняет человек то, что необходимо для реализации стратегии, а также соответствие выполняемых дел, порученных персоналу.

Цель данной работы - проанализировать важность управления персоналом, влияние кадров на стратегию предприятия; провести исследования стратегии управления персоналом на основе компании ООО «Равис - птицефабрика Сосновская».

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

Дать характеристику функций этому предприятию; выявить проблемы этой организации, указать пути их решения и разработать предложения по усовершенствованию системы управления персоналом, а также предложить методы мотивации работников;

Объяснить необходимость управления персоналом;

Рассмотреть управление персоналом в компании ООО «Равис - птицефабрика Сосновская»;

Предложить пути создания эффективного управления персоналом в организации.

В данной работе во второй главе я проанализирую кадровую политику фирмы, рассмотрю причины, по которым необходима кадровая стратегия и предложу кадровую политику для конкретной фирмы.


Глава I. Теоретическая основа стратегии управления персоналом организации


.1 Сущность, цели и задачи управления персоналом


Управление персоналом - это специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал. Управление персоналом также означает целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду в целях получения большего результата от его деятельности. Менеджмент персонала или управление персоналом как отдельный вид менеджмента начинает выделяться во второй половине ХХ в., что связано со следующими причинами:

·усложнение процессов управления внутри организации;

·рост конкуренции и повышение роли человеческого фактора;

·повышение требований к квалификации персонала и его личным качествам;

·профессионализация менеджмента.

Целями управления персоналом предприятия являются:

·повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

·повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

·обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. (5, стр. 5)

Успешное выполнение поставленных целей требует решения следующих задач:

·обеспечение потребности предприятия в рабочей силе и необходимых объемах требуемой квалификации;

·достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

·полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

·обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

·закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

·обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

·согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

·повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Основные компоненты системы управления персоналом

Формирование кадровой политики на основе стратегического планирования и определения целей организации.

Кадровое планирование: определение качественной и количественной потребности в персонале.

Комплектование штатов и адаптация новых работников. Это поиск и привлечение кандидатов, отбор лучших кандидатов, адаптация новых работников.

Обучение и развитие работников. Это такие направления деятельности, как обучение, переобучение, повышение квалификации персонала, формирование резерва и работа с ним, планирование карьеры.

Оценка и контроль: оценка рабочих показателей, контроль трудовой и исполнительской дисциплины, мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом.

Активизация потенциала человеческих ресурсов - создание в организации таких рабочих условий, такой организационной культуры, такой системы материального и морального стимулирования труда, которые способствовали лояльности и приверженности работников своей организации.

Кадровое делопроизводство - документы, связанные с заключением и прекращением трудового договора; документы по учёту кадров; документы по труду и заработной плате; документы, регламентирующие деятельность персонала; документы, отражающие внутренние отношения.

Управление персоналом - это функция линейных руководителей и специалистов кадровых служб, что фиксируется в концепции «двойной ответственности». Надо различать функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемую специальной службой. Функция управления персоналом осуществляется в любой организации. Функция управления персоналом обязательна, но она может по-разному исполняться. Значительная часть кадровой работы осуществляется руководителями и работниками линейного управления. Чем меньше организация, тем большая часть работы по управлению персоналом ложится на плечи последних. В больших организациях кадровая работа выполняется преимущественно специальными службами, которые консультируют менеджеров всех рангов, вырабатывают единую кадровую политику и решают часть ее задач. В любом случае все менеджеры должны иметь представление об управлении персоналом, чтобы самим участвовать в работе и эффективно взаимодействовать со службами управления персоналом. Ошибки в управлении персоналом порождают текучесть кадров, раздутые штаты, неблагоприятный психологический климат. (5, стр. 8)


.2 Сущность и методы стратегии управления персоналом организации


Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

·как правило, ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

·связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии организации

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Основываясь на известных уровнях разработки стратегии организации (корпоративная, деловая, функциональная, операционная), уточним, что стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

·для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

·для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

·условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

·формы и методы регулирования трудовых отношений;

·методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

·установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

·политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

·профориентация и адаптация персонала;

·меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

·совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

·разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

·новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

·разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

·совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

·разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

·разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

·совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

·мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом. (8, стр.126)

Если один из инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач, как на длительную перспективу, так и на средне - и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощаются в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относится макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. (8, стр. 158)

В рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT (СВОТ), матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (СВОТ).

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям, и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.(2, стр.47)


1.3 Стратегия управления персоналом


Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления. (14, стр. 107)

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

формы и методы регулирования трудовых отношений;

методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

профориентация и адаптация персонала;

меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников:

меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.(16)

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.

Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение);меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.(14, стр.78)

Кадровая политика - основа формирования стратегии управления персоналом.

Кадровая политика - это система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Кадровая политика - это система мер, направленная на изменение персонала, разрабатываемая с учетом:

а) выбранной стратегии развития;

б) горизонта прогнозирования и планирования;

в) предполагаемого количественного и качественного несовпадения персонала и потребности в нем.

Целью кадровой политики является достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия. Задачи кадровой политики раскрываются в направлениях ее реализации:

·организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата персонала организации;

·информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

·финансовая политика - формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

·политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

) пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.;

)реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи;

) превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала;

) активная кадровая политика. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуаций. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

На основании горизонтов прогнозирования и планирования выделяют:

·оперативную кадровую политику (до 1 месяца);

·краткосрочную кадровую политику (от 1 месяца до 1 года);

·среднесрочную кадровую политику (от 1 года до 5 лет);

·долгосрочную кадровую политику (более 5 лет). (12, стр.97)

Кадровая политика в организации может осуществляться по таким направлениям:

прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

разработка программы развития персонала с целью решения как текущих, так и будущих заданий организации на основе усовершенствования системы учебы и должностного перемещения работников;

разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;

создание современных систем найма и отбора персонала;

осуществление маркетинговой деятельности в отрасли персонала;

формирование концепции оплаты труда и морального стимулирования работников;

обеспечение равных возможностей эффективного труда, его безопасности и нормальных условий;

определение основных требований к персоналу в пределах прогноза развития предприятия;

формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;

улучшение морально психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к управлению предприятием.(12, стр. 105)

Зарубежный опыт показывает, что в современных условиях особенное значение имеет каждый работник, растет влияние качества его труда на конечные результаты всего предприятия, в связи с чем моральное и материальное стимулирование, социальные гарантии должны быть основным аспектом кадровой политики, которая проводится в организациях. Выплата надбавок и система участия работников в распределении прибыли должны обеспечить высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности организации. Чтобы активно руководить персоналом, нужно обеспечить постоянный обмен информацией между разными уровнями управления по кадровым вопросам. Кадровую политику проводят на всех уровнях управления: высшее руководство, линейные руководители и служба управления персоналом.

Английский специалист в сфере кадрового менеджмента Д. Грест считает, что кадровая политика организации должна обеспечить:

организационную интеграцию - высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной работе, тесно взаимодействуя с функциональными службами;

высокий уровень ответственности всех работников, под которым понимают как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, индуктивную реализацию определенных целей в практической работе;

функциональность - вариантность функциональных заданий, которая предусматривает отказ от традиционного, жесткого разграничения разных видов работ, а также использования разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и почасовая занятость);

структуру - адаптация к непрерывной учебе, организационным изменениям, гибкость организационно кадрового потенциала, высокое качество работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержание работы, удовлетворенность рабочего).(8, стр. 56)

Классификация стратегии управления персоналом

Следует помнить, что стратегия управления персоналом теснейшим образом связана с общей стратегией организации. В свою очередь, стратегия организации изменяется в зависимости от этапа жизненного цикла, который преодолевает фирма. Выделяют 4 таких этапа: 1) рождение; 2) рост; 3) зрелость; 4) упадок. Им соответствуют стратегии: предпринимательская, динамического роста, прибыльности, ликвидационная.

Предпринимательская стратегия нацелена на поиск: товара, который сможет найти свой рынок, источников инвестиций, способов привлечения средств, нового персонала. Главная задача фирмы - закрепиться на рынке. Наиболее востребованные направления и мероприятия стратегии управления персоналом:

разработка общих принципов стратегии. Определяются цели стратегии управления персоналом, создается план кадровых мероприятий. Формируется кадровая служба (организационная структура, набор состава сотрудников). Организуется кадровое делопроизводство;

планирование потребности в персонале. Разрабатывается организационно-штатная структура, штатное расписание, должностные инструкции, система стимулирования труда. Формируются критерии отбора кандидатов на замещение должностей;

привлечение, отбор и оценка персонала. Выбираются наименее затратные источники привлечения персонала.

Стратегия динамического роста реализуется в условиях, когда организация растет, появляются все новые и новые клиенты, и поэтому стратегия ориентирована на расширение и создание имиджа фирмы.

Самые важные направления стратегии:

·привлечение, отбор и оценка персонала. Ведется активная работа по привлечению профессионалов. Используются возможности кадровых агентств;

·адаптация персонала. Все принятые работники должны быстро и с минимальными затратами воспринять корпоративную культуру. Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации;

·стимулирование персонала и система продвижения по службе. Активно ведется разработка и переработка положения о премировании в зависимости от вклада и выслуги лет. Проводятся внутрифирменные программы обучения.

Стратегия прибыльности нацелена на получение максимально возможной отдачи от уже занятой предприятием ниши рынка. Главные для данного этапа направления стратегии управления персоналом:

повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для выявления резервов использования кадров регулярно проводятся оценочные процедуры - аттестация персонала и рабочих мест. Продолжается обучение персонала как собственными силами, так и с привлечением внешних источников информации;

стимулирование персонала и система продвижения по службе. Ведется разработка карьерных планов конкретных работников, формирование кадрового резерва фирмы. Увеличивается объем стимулирующих выплат;

управление затратами на персонал. Пересматриваются и улучшаются системы распределения работы. Затраты на персонал перераспределяются, минимизируются расходы на привлечение персонала и повышаются - на поощрение уже имеющихся работников. Цель - при стабильном объеме расходов на кадры достичь максимально возможной заинтересованности персонала в работе и производительности труда.

Ликвидационная стратегия реализуется на стадии спада в организации - уходят клиенты, уменьшаются объемы производства, сокращаются до минимума все затраты фирмы. Таким образом, стратегия ориентирована на экономию и резкие изменения, способные снова укрепить организацию. Основные направления и мероприятия стратегии управления персоналом:

управление затратами на персонал. Производится сокращение издержек, в первую очередь за счет дополнительных выплат социального характера. Создаются нормативные документы по кадровому аспекту ликвидации предприятия;

планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. Проводится оптимизация численности работников. Каждый сотрудник рассматривается с точки зрения его необходимости для организации. Для ценных сотрудников создается индивидуальная стратегия мотивации;

высвобождение работников организации. Установление контактов с фирмами по трудоустройству. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости;

адаптация персонала к новым условиям. Проводится работа по разрешению конфликтов, особенно обостряющихся в этот период, оказывается психологическая помощь сотрудникам.

Также существует еще несколько классификаций стратегий управления персоналом по определенным критериям.

По способу реагирования на изменения среды:

·внутренняя стратегия - система управления персоналом реагирует приспособлением к изменениям организации и среды;

·внешняя - система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.

В зависимости от условий внешней среды:

·определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов;

·определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия;

·определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация банкротства);

·определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга персонала).

В зависимости от базы стратегии:

·стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания;

·стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания;

·стратегия, движимая амбициями.

В зависимости от механизма разработки и формализации:

·интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

·классическая (высокая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления);

·спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления).

В зависимости от целей и средств:

·стратегия инвестирования - большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности;· стратегия стимулирования - поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;

·стратегия вовлеченности - значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.

В зависимости от ориентиров корпоративной стратегии:

·инновационная - характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации;

·стратегия, ориентированная на улучшение качества - предполагает активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредством организации «кружков качества»;

·стратегия сокращения издержек производства - направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.

В зависимости от объекта:

·децентрализованная - учитывающая специфику условий деятельности крупных многопрофильных фирм, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических условиях;

·централизованная - для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала.

Выбор и реализация стратегии управления персоналом

Рассмотрев основные виды стратегий управления персоналом, сформулируем основные факторы, определяющие выбор конкретного ее вида. К ним можно отнести:

·стратегия управления организацией;

·существующая организационная структура;

·статус организации;

·численный состав работающих;

·период, на который составляется прогноз;

·уровень квалификации руководителей организации в целом и служб управления персоналом.

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники, оборудования, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.(10, стр. 64)


Глава II. Анализ стратегии управлении персоналом организации на примере предприятия ООО «Равис - птицефабрика Сосновская»


.1 Общая характеристика ООО «Равис - птицефабрика Сосновская»


Общие сведения о предприятии

Общество с ограниченной ответственностью «Равис - птицефабрика Сосновская» располагается на четырех производственных площадках: первая - в пос. Рощино Сосновского района, вторая - в пос. Бутаки (Шершневское отделение), третья - пос. Новобатурино Еткульского района (Еткульское отделение), четвертая - пос. Песчаное (отделение Песчаное).

ООО «Равис - птицефабрика Сосновская» осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом, утвержденным решением Учредителя ЗАО «Равис - птицефабрика Сосновская» №31 от 26.02.2008г.

Основным направлением производственной деятельности ООО «Равис - птицефабрика Сосновская» является:

производство всех видов сельскохозяйственной продукции: выращивание бройлеров, уток, свиней, молодняка КРС, лошадей, зверей и других видов животных и птиц;

покупка, переработка и продажа мяса всех видов животных и птицы, кормов, кормовых добавок, зерна, другой сельскохозяйственной продукции организаций и физических лиц и др.

Из истории

10 мая 1977 года Советом Министров СССР было принято постановление №360 о строительстве птицефабрики «Промышленная» на 10 млн. цыплят-бройлеров. В дальнейшем под строительство птицефабрики Сосновским райисполкомом был выделен земельный участок на 366,8 га.

В марте 1978 года, спустя 10 месяцев с момента принятия решения, в 25 км от центра города Челябинск был забит «первый колышек». Здесь же, в вагончике разместилась дирекция строящейся птицефабрики.

Первым директором, вдохновителем и организатором строительства птицефабрики был Борис Ефимович Соковцев, ранее работавший заместителем директора треста «Птицепром».

Ввод в эксплуатацию мощностей новой птицефабрики планировался тремя пусковыми комплексами. Масштабы будущего производства - более 14 тыс. тонн мяса в живом весе - многим казались невероятными. Первый пусковой комплекс на 3 млн. бройлеров был введен в декабре 1981 года.

Второй пусковой комплекс на 4,3 млн. бройлеров введен в 1983 году. Последний, третий пусковой комплекс на 2,72 млн. бройлеров был введен в 1983 году.

В 1981 году началось формирование коллектива птицефабрики. Первыми главными специалистами птицефабрики были: Пысина Светлана Ивановна (главный зоотехник), Ватропин Вадим Иванович (главный ветврач), Паули Геральд Владимирович (главный инженер), Сычев Александр Вениаминович (главный энергетик), Попова Тамара Владимировна (главный экономист), Баженов Николай Петрович (главный бухгалтер).

Первая продукция получена в 1981 году. Благодаря грамотной работе Бориса Ефимовича, в дальнейшем шёл только поступательный рост производства продукции. В 1982 году уже было произведено 2536 тонн, в 1983 году - 5365 тонн, в 1984 году - 7628 тонн.

В апреле 1985 года была выбрана площадка под строительство помещений для содержания крупного рогатого скота, начато строительство свинокомплекса. Всё это было воплощено в жизнь: построены помещения, закуплен скот, укомплектован штат работников животноводства и свиноводства, построена конюшня и звероферма.

августа 1992 года, после выкупа предприятия на конкурсной основе у государства, работники птицефабрики стали акционерами АОЗТ «Равис - птицефабрика Сосновская». Первым президентом акционерного общества единогласно был избран Лежнев Михаил Александрович.В связи с переменами в политике нашего государства, птицефабрика, как и большинство сельскохозяйственных предприятий России, пережила нелегкие времена. Пытались найти различные выходы, чтобы не допустить банкротства птицефабрики. Была создана коммерческая служба, организована выездная торговля, чтобы иметь «живые деньги» без задержек перечисления. Менялась и структура управления: из крупного предприятия было создано 43 самостоятельных подразделений. Однако, доказав свою неэффективность, в мае 1993 года самостоятельная деятельность подразделений была приостановлена, а счета в банке заморожены. Предприятие снова стало единым.

декабря 1995 года в самом расцвете сил трагически оборвалась жизнь первого президента птицефабрики. 10 лет Михаил Александрович руководил предприятием.

После его смерти ситуация на птицефабрике ещё более осложнилась. Долги нарастали как снежный ком, в итоге в сентябре 1997 года производство фактически было остановлено.

Большая часть коллектива была отправлена в вынужденные отпуска без сохранения заработной платы. Производственные цеха, оборудование было законсервированы.

В апреле 1998 года решением арбитражного суда на фабрике введено внешнее управление - была предпринята попытка восстановить производство. 18 мая 1998 года в должности внешнего управляющего вышел на работу молодой специалист - Сергей Михайлович Сергеев.

Сергеем Михайловичем была разработана экономическая модель развития предприятия, составлен пятилетний план по возобновлению и развитию производства, который предусматривал не только выход на проектную мощность, но и организацию производства сверх проектной мощности на основе обновления оборудования и производства.

Благодаря совместной работе внешнего управляющего и команды генерального директора, удалось сохранить производство и не дать кредиторам растащить его по кусочкам. Заслуга Сергеева Сергея Михайловича именно в том, что он был нацелен не просто на погашение долгов перед кредиторами, но и на восстановление производства. В последующем эта политика полностью оправдала себя, и внешнему управляющему к 2003 году удалось полностью вывести производство из процедуры банкротства и стопроцентно рассчитаться с кредиторами. Сохранение предприятия как комплекса при такой совместной творческой работе в последующем позволило выполнить все поставленные задачи.

В апреле 2000 года с приходом на птицефабрику Петра Александровича Подгорнова в качестве генерального директора положение дел круто изменилось - птицефабрика обрела вторую жизнь. Администрация области для развития производства выделила 65 миллионов рублей беспроцентного кредита на возвратной основе. Была произведена глобальная модернизация оборудования. Модернизация коснулась практически всех сфер предприятия.

Благодаря поддержке губернатора и правительства области, профессионализму Петра Александровича, а также хорошо подобранной команде специалистов, всего за четыре года предприятие смогло достичь сегодняшних высот и выйти в пятёрку крупнейших птицефабрик России.

Заручившись поддержкой Министерства сельского хозяйства РФ и открыв кредитную линию на реализацию инвестиционного проекта в 1,5 млрд. рублей в Сбербанке России, компания "Равис" продолжает модернизацию производства в рамках Федеральной программы по увеличению объемов производства продукции отечественного птицеводства.

Сегодня практически каждая вторая тушка покупаемая в Челябинской области носит хорошо известное имя «Равис». На данный момент под маркой «Равис» выпускается более 200 наименований продукции, отвечающей самым высоким стандартам. Наряду с традиционными продуктами, такими как тушка птицы, полуфабрикаты и субпродукты, предприятие производит колбасные изделия и копчёные деликатесы, кулинарные полуфабрикаты, а также уникальную продукцию «Халяль». Помимо мяса птицы сегодня «Равис» активно занимается возведением зерновых и овощных культур, а также освоив Предметом деятельности ООО «Равис - птицефабрика Сосновская» является:

а) производство всех видов сельскохозяйственной продукции, выращивание бройлеров, свиней, молодняка крупного рогатого скота, лошадей, зверей и других видов животных и птиц;

б) покупка, переработка и продажа мяса всех видов животных и птицы, кормов и кормовых добавок, зерна и другой сельскохозяйственной продукции организации и физических лиц;

в) обработка земли и выращивание всех видов сельскохозяйственных культур;

г) посредническая и коммерческая деятельность;

д) осуществление внешнеэкономической деятельности и сотрудничество с инофирмами. Основные виды продукции:

а) инкубационное яйцо;

б) товарное яйцо;

в) мясо птицы цыпленка бройлера;

г) полуфабрикаты (грудка, бедро, голень, четвертинка, окорочок и т.д.);

д) колбасные изделия (сардельки, ветчина, вареные колбасы и т.д.);

е) копчености из мяса птицы (грудка, п/тушка, крылья и т.д.);

ж) деликатесы из мяса свинины (шейка, карбонад, буженина запеченная и т.д.), дает производство молока, говядины и свинины.

Состав компании

Общество с ограниченной ответственностью «Равис - птицефабрика Сосновская» является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании устава и действующего законодательства. Юридический адрес предприятия: 456513 Челябинская область, Сосновский район, п. Рощино; тел. (351-44) 54-1-68; тел/факс (351-44) 45-3-65; E-mail: [email protected].

ООО «РАВИС - птицефабрика Сосновская» представляет собой интегрированный вертикальный агрохолдинг, специализирующийся на выращивании и переработке мяса птицы. Сегодня агрохолдинг объединяет 10 подразделений: «Равис - птицефабрика Сосновская», Шершневский племрепродуктор первого порядка, Еткульский племрепродуктор первого и второго порядка, отделение «Песчаное» и шесть сельхозпредприятий области, специализирующихся на выращивании крупного рогатого скота, свиней и возведении зерновых, овощных культур.

Сосновская птицефабрика «Равис» - это основное подразделение агрохолдинга, обеспечивающее большую долю производимой продукции. Предприятие расположено в Сосновском районе (п.Рощино) в 15 км от г.Челябинска, основано в 1981 году.) Кроме этого, на предприятии имеется подсобное хозяйство, где ведется выращивание свиней.

Шершневский и Еткульский племрепродукторы занимаются производством племенного и бройлерного яйца, полностью обеспечивая потребности Компании. Также часть яйца поставляется другим птицефабрикам. В настоящий момент на данных подразделениях ведется переход на новый более продуктивный мясной кросс - «Смена 7».

Цель предприятия - выпустить как можно больше качественной мясной продукции для удовлетворения потребностей рядового потребителя и стать высокотехнологичным предприятием

Задачи предприятия:

1. Увеличение объемов производства с помощью полной загрузки оборудования, стимулирования и развития рабочего персонала.

Расширение сбытовой сети для привлечения большего количества потребителей.

Развитие инфраструктуры: вспомогательных цехов обслуживающих основные.

Инновационное развитие предприятия (производство новых видов мясных изделий, постоянная реконструкция цехов с заменой технологического оборудования на более современное).

Улучшение качественного и количественного состава персонала фирмы;

Контроль за качеством на всех стадиях производственного процесса и переход на международные стандарты качества.

Снижение себестоимости продукции посредством эффективного контроля за движением и использованием всех ресурсов предприятия.

Сегодня агрохолдинг «Равис» также включает в себя шесть сельхозпредприятий области (ООО «Заозерное», ООО «Карсинское», ООО «Уйское», ООО «Белоносовское», ООО «Красное поле», ООО «Заря»). Благодаря деятельности этих предприятий, «Равис - птицефабрика Сосновская» частично обеспечивает себя кормовой базой и почти полностью сырьевой (свинина, говядина) для нужд развивающегося колбасного цеха.

Важнейшим элементом при рассмотрении деятельности предприятия является структура управления.

Управленческая структура организации представляет собой упорядоченную совокупность самостоятельных органов управления, находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении, и объединенных коммуникационными каналами.

Структура управления - это совокупность служб и отдельных работников управления, определенный порядок их соподчиненности и взаимосвязи. Она фиксируется в схемах структуры управления, определенный порядок их соподчиненности и взаимосвязи.

ООО «Равис - птицефабрика Сосновская» имеет линейно-функциональную структуру управления. Всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, в лице генерального директора. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Свои решения они проводят в жизнь либо через директора, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб исполнителей.

Графически организационная структура управления представлена в приложении А.

Такая структура управления позволяет более глубоко подготовить решения и планы, связанные со специализацией работников; освобождает директора от глубокого анализа проблем; даёт возможность привлечения консультантов и экспертов.

Но в тоже время такая структура имеет и свои недостатки. Такие как отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; недостаточно чёткая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.


2.2 Анализ кадровой политики и кадрового потенциала


Главный принцип кадровой политики - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Инвестируя будущее, предприятие уделяет большое внимание привлечению и поддержке молодых кадров. Сегодняшние ученики завтра придут работать на фабрику, а знания свои они будут вкладывать в процветание производства. Для привлечения молодежи на предприятии разработана программа «Трудовое лето» по работе со старшеклассниками и студентами. На летний период более 150 юношей и девушек ежегодно работают в цехах производства. Средняя заработная плата у них составляет за месяц более 5000 рублей. Ребята реально могут себя обеспечить всем необходимым к школе. Так же хорошей традицией стало проведение праздников «День защиты детей» и завершение «Трудового лета».

Сегодня студенты различных ВУЗов области трудятся в механизированных отрядах на полях и цехах предприятия. Также предоставляется возможность проходить оплачиваемую производственную практику на предприятии и в будущем получить шанс вернуться в качестве специалистов.

На птицефабрике разработана и действует система обучения, подготовки кадров на рабочих местах через наставничество с последующей аттестацией и допуском к самостоятельной работе. Для молодых специалистов с высшим и средним образованием создано структурное подразделение «Резерв», где они изучают производство и проходят подготовку перед самостоятельной работой.

При возвращении с военной службы на предприятие, работодатель гарантирует работнику предоставление рабочего места с выплатой единовременного пособия в размере 5000 рублей. На период отпуска по уходу за ребенком до 1,5 лет женщины получают продовольственную корзину на сумму 500 руб. в месяц.

Каждому родителю - работнику предприятия выплачивается премирование за рождение ребенка в размере 10 000 руб.

При вступлении в брак, если оба работают на птицефабрике молодожены получают ссуду в размере 60000 рублей, которая гасится, согласно положения, через пять лет.

В области управления персоналом ООО «Равис» решает следующие задачи:

создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

социальная защита сотрудников;

предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Цель кадровой политики компании ООО «Равис» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач, безопасность жизни и здоровья граждан.

Благодаря всему комплексу мероприятий в области кадровой политики, ООО «Равис» практически не испытывает проблем с подбором персонала. Система, базирующаяся на использовании внутреннего кадрового резерва, к тому же регулярно пополняющегося из числа прошедших аттестацию сотрудников, позволяет в случае необходимости оперативно замещать вакансии на управляющие должности и должности специалистов.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства продукции.


Таблица 1. Обеспеченность предприятия рабочей силой (в людях)

Всего работников - 387146Сельскохозяйственное производство125745Постоянные рабочие 96560Сезонные и временные рабочие 29185Служащие 98302Руководители 35287Специалисты 63015Работники подсобных производств и промыслов79542Работники торговли и общественного питания83557


Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень.

Уволенных по собственному желанию 12374

Уволенных за прогулы и другие нарушения 9269

Временные и сезонные работники 29185

Расчёт текучести кадров


ТК=(Р(т.к) / Р (с.с)) *100%


29185=357961 - постоянные работники

ТК= ((12374+9269)/357961)*100%=6,046%

Текучесть =6,046%

Для такой организации как ООО «Равис» такой процент текучести является нормальным. Это обусловлено хорошими условиями труда и достойной заработной платой. Невысокая текучесть кадров положительно сказывается на работе предприятия, дает сформироваться коллективу, что неизменно влечет за собой повышение производственных показателей и эффективности работы.

Использование этого показателя имеет большое значение при изучении социальных, демографических, профессиональных и других особенностей текучести. Задачи кадровой политики должны реализоваться через разработку конкретных направлений деятельности, составляющих основу кадровой работы. Кадровая политика призвана увязать, согласовать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы: формирования, использования и развития персонала предприятия, характеризующиеся различными методами, средствами и критериями реализации:

а) формирование персонала - первоначальная задача управления персоналом, в процессе которой закладываются основа кадрового потенциала предприятия и перспективы его дальнейшего наращивания. Основная задача данного блока мероприятий - обеспечение производственного процесса персоналом в нужном количестве и качестве, учитывая при этом, что как дефицит, так и избыток рабочей силы на предприятии отрицательно сказываются на трудовом поведении персонала. Выделяют следующие основные мероприятия по формированию персонала: планирование потребности в персонале, анализ и описание рабочего места, набор и отбор кадров, заключение трудовых договоров, первоначальная профессиональная и социально-психологическая адаптация персонала, высвобождение персонала;

б) использование персонала отражает основную задачу кадровой работы. Мероприятия данного блока направлены на создание условий для повышения трудовой отдачи сформированного кадрового состава: аттестация и расстановка персонала, улучшение морально-психологического климата, мотивация персонала, обеспечение рациональных условий труда, разрешение трудовых споров;

в) развитие персонала является актуальной задачей кадровой политики с целью замедления протекания процессов физического и морального износа и повышения трудовой ценности персонала. Изменяющиеся технологические, социальные, экономические условия предъявляют новые требования к качеству человеческих ресурсов, поэтому эффективность использования наличного кадрового состава при отсутствии мероприятий, направленных на его развитие, уменьшается в силу снижения его трудового потенциала. Для поддержания физического и психического здоровья и сохранения персонала в работоспособном состоянии на предприятиях могут организовываться команды психологической разгрузки, предназначенные для проведения сеансов психотерапии, релаксации, что особенно важно в стрессовых ситуациях; центры здоровья, включающие в себя спортивный зал, бассейн, сауну и т. д. Для развития профессиональных и личностных качеств, применяется большое количество мер: обучение, переподготовка, повышение квалификации персонала, адаптация работников к изменяющимся социально-экономическим условиям, участие работников в управлении предприятием.

Разумно выбранная кадровая политика и рационально организованная система управления персоналом являются необходимыми условиями эффективной деятельности предприятия.

Анализ по половому признаку рабочих (приложение Б)

Мужчин - 179043

Женщин - 208103.

Как видно из показателей по половому признаку женщин на предприятии работает не на много больше чем мужчин.

По уровню образования (приложение В)

Высшее- 126048 чел

Среднее-специальное-193567 чел

Среднее общее-67531 чел.

По возрасту: (приложение Г)

25 - 113009 чел.

45 - 188780 чел.

60 -79451 чел.

Старше 60- 5906чел.

Как видно из показателей удельный вес в общей численности молодых работников высок, как правило, это молодые люди без опыта работы, к ним нужно особое внимание, этот момент необходимо учесть при анализе системы управления адаптацией.

По рабочему стажу: (приложение лист Д)

3 лет - 84927 чел

5 лет - 123065 чел

Больше 5 лет -179154 чел.

Из показателей видно, что в основном на предприятии работают постоянные работники, которых удовлетворяют условия труда и заработная плата, они дорожат своей работой. Трудовой стаж большинства работников составляет более 5 лет.

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.


В каждой организации существуют определенные проблемы, недостатки. В данной компании проблемами можно назвать:

Увеличение часов рабочего времени. Причина: большой объем труда.

Но существуют пути устранения этих недостатков:

Организации требуется в будущем нанять временных и сезонных работников для уменьшения нагрузки.

Для достижения цели организации следует обратить внимание на кадры, чаще проводить аудит человеческих ресурсов.

количество служащих, определяемое по различным критериям учета - общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой принадлежности;

затраты на работников - обычно измеряются заработной платой;

организационная структура и место сотрудников в ней;

процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;

качество и эффективность программ подготовки и развития;

уровень мотивации и морального состояния сотрудников;

характеристика работника или характеристика производственных отношений между администрацией и служащими;

мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.

На предприятии работает 387146 человек, разные по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой принадлежности. Такой «разбавленный» коллектив дает возможность профессиональному росту более молодых сотрудников и стоящих ниже по рангу в иерархической структуре.

В результате аудита человеческих ресурсов с целью определения дефицита можно выявить тех работников или те группы, которые являются решающими для стратегического успеха. Это люди, благодаря деятельности которых организация достигла успеха в прошлом и вокруг которых сосредоточены нынешние структуры компании. В коллективе есть опытные сотрудники, проработавшие на фирме много лет. Они передают свой опыт более младшим. Так, например, 50-летний техник, проработавший на фирме около 10 лет учит более молодого, недавно пришедшего на работу сотрудника. Так как на предприятии в основном работает персонал с рабочим стажем более 5 лет, то такие работники могут многому научить молодых, недавно пришедших на работу сотрудников.

При разработке стратегии управления персоналом используют системы премирования и методы стимулирования труда. Они идут по двум основным направлениям: создание премиальных систем, обеспечивающих высокое качество продукции (а не рост выработки); предоставление разнообразных льгот, соответствующих потребностям работников ООО «Равис» и стилю их жизни. Подобные льготы не стимулируют рост производительности труда, но способствуют привлечению в организацию более квалифицированных кадров и их закреплению.

Работникам нужно стремиться к ликвидации монотонного труда путем стимулирования творческого подхода, уровня сознательности каждого работника при выполнении им производственных обязанностей. Этот подход приносит положительные результаты, работа становится интересней.

Администрации предприятия даст много информации аудит человеческих ресурсов. Знание способностей отдельных личностей и групп в контексте их взаимоотношений, умений и навыков, как и понимание характера взаимоотношений между ними, является важным этапом в подготовке и разработке стратегии.

Управление персоналом должно сопровождаться экономией. Это предполагает, что все затраты, совершаемые организацией на обучение персонала, их мотивацию должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Если суммарные затраты фирмы на персонал превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту стратегию управления персоналом вообще.

Чтобы не было текучести кадров, персонал нужно обеспечить необходимыми условиями труда: это не только современное оборудование, но и уютная обстановка на рабочих местах.

В целом можно сказать, что предприятие ведет правильную политику управлением персонала. О чем говорит небольшой процент текучести кадров, показатели персонала о рабочем стаже и удовлетворенности персонала работой и, конечно, немаловажно дружелюбной рабочей обстановкой.


Заключение

управление персонал стратегия кадровый

Человеческие ресурсы и организационная культура являются важными частями стратегического анализа. Понимание этих факторов деятельности компании является жизненно важной частью внутреннего анализа. Состояние человеческих ресурсов организации может быть оценено с помощью их аудита - инструмента, имеющего свои ограничения, особенно в части оценки нематериальных ценностей (степень удовлетворенности работой, мораль и мотивация работника). Конфигурация человеческих ресурсов является главным определяющим фактором ее культуры. В основе формирования кадровой политики лежат анализ структуры персонала, эффективности использования кадровых технологий и рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Основная задача управления персоналом - обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров.

Считается, что руководство компании должно иметь информацию о том, какие люди на нее работают и какими профессиональными навыками обладают. Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения.

Стратегические управляющие начинают осознавать, что им следует быть более гибкими в отношении использования персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании, потому что люди могут быть реализаторами намеченных целей фирмы.


Список использованной литературы


1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. для вузов - М.: ЮНИТИ, 2006

Банникова Л.Н. Управление персоналом: учебное пособие. - Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2009

Банько Н.А., Карташов Б.А., Яшин Н.С. Управление персоналом. Часть I: Учебное пособие. - Волгоград: ВолгГТУ, 2006

Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005

Васильев Ю.В. Теория управления. 2-е изд., доп. учебник / Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2006

Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. 2-е изд. учебник / Ю.Ф. Гордиенков, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. - серия «Высшее образование». - Ростов н / Д: Феникс, 2004

Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб: Учебное пособие. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2005.

Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. Выпуск 3. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004.

Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. - учеб. Пособие / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ. 2003

Иванов Л.Б., Мурашкин Н.В., Тюкина О.Н. и др. Основы менеджмента: понятие кибернетики и общие вопросы управления. - Псков: ПГПИ, 2000

Карякин А.М. Управление персоналом: Учебное пособие. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2005

Карякин А.М., Грубов Е.О. Основы кадрового менеджмента: Методическое пособие. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2003

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник, 3-е издание. - М.: ИНФРА-М, 2005

Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие - М.: ИНФРА-М, 2007

Материалы сети интернет #"justify">.#"justify">. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Управление персоналом. учебник / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. - Ростов-на-Дону, 2001 г.

Шекин С.В. Управление персоналом в современной организации: учебно-практическое пособие. Издание 4-ое, переработанное и дополненное / С.В. Шекин - Бизнес-школа «Интел-Синтез, 2000

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: 4-е изд. учебник / С.В. Шекшня - М.: ЮНИТИ, 2000

Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения. - М.: МГИУ, 2000


Приложение А

Приложение Б

Анализ состава кадров по половому признакумужчины179043женщины208103Всего работников 387146


Приложение В

Анализ состава кадров по уровню образованияВысшее126048Средне-специальное193567Среднее общее67531Всего работников 387146


Приложение Г

Приложение Д

Анализ состава кадров по рабочему стажу1-3 лет849273-5 лет123065Более 5 лет179154Всего работников 387146


Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

В современных быстроменяющихся условиях организации нужно как можно быстрее своевременно реагировать на изменения во внешней среде, особенно если организация находится в кризисной ситуации. Умение адаптировать стратегию управления персоналом к постоянно меняющимся условиям, по сути, является одним из главных критериев.

Стратегия управления персоналом характеризует основное направление формирования ответственного, квалифицированного и конкурентоспособного трудового коллектива, который способен выполнить поставленные долгосрочные цели и реализовать общую стратегию организации.

Составляющие стратегии управления персоналом в организации представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Составляющие стратегии управления персоналом

Менеджмент в организациях допускает ошибки практически на всех этапах реализации стратегии.

Нередко руководство организации набирает в штат своих знакомых, друзей и родственников. В результате происходит набор персонала без специальных профессиональных навыков и качеств, которые будут соответствовать высокоэффективной производительности.

При устройстве на работу не предоставляется перечень обязанностей на вакантные места. В результате новые сотрудники не совсем понимают, что именно от них требуется. Отсутствует перечень необходимых навыков по конкретной специальности. В связи с этим, квалификация и объем знаний новичка не всегда соответствуют требованиям организации.

Руководство на роль кураторов по адаптации привлекается в добровольно-принудительном порядке (чаще всего, подобная работа проводится без дополнительной оплаты) - эффект от такой адаптации незначителен либо совсем отсутствует. Новые сотрудники не могут быстро адаптироваться в коллективе, быстро увольняются или плохо работают.

Кадровая служба проводит аттестацию специалистов и руководителей по типовому положению, поэтому отсутствуют четкие критерии оценки для определенной категории специалистов. У сотрудников аттестация ассоциируется с непременным отрывом от работы и не несет в себе никакой полезной нагрузки. В коллективе формируется мнение, что аттестация проводится для того, чтобы выявить просчеты подчиненных, проявляется отсутствие интереса к работе.

Руководство не до конца осознает, что оценка персонала крайне важна, т.к. она позволяет определить уровень подготовленности сотрудника в области своей деятельности и выявить потенциальные возможности для ротации и дальнейшего профессионального роста. В рамках долгосрочной стратегии без повышения квалификации кадров крайне тяжело реализовывать поставленные задачи.

Материальное вознаграждение не для всех сотрудников является значимым мотивационным фактором. Многих, например, интересуют социальные льготы. Повышение материального вознаграждения не гарантирует увеличение отдачи от работников. Часто премии воспринимаются сотрудниками, как неразрывная часть заработной платы, никак не влияющая на эффективность работы. Руководство не оценивает старания своих сотрудников.

В организации действует контрактная форма найма. Контракты с вновь устроенными сотрудниками, как правило, заключаются на один год, продлеваются на два или три года, в зависимости от того насколько увеличивается ценность сотрудника для организации. Менеджмент заблаговременно не изучает желания своих работников продлевать контракт, поэтому отделу кадров приходится в спешке подыскивать новых специалистов. Планирование и подбор кадров требует определенных временных и денежных затрат, в связи с этим в организации наблюдается дефицит персонала, что негативно сказывается на производительности труда, потому что увеличивается нагрузка на тех, кому приходиться брать на себя выполнение обязанностей уволившихся. В свою очередь несправедливое распределение нагрузок ведет к неудовлетворенности трудом.

Таким образом, основным фактором, повлиявшим на принятие мер по совершенствованию стратегии управления персоналом, явились внутриорганизационные кадровые проблемы препятствующие выполнению поставленных целей. Некачественный подбор работников, неэффективная адаптация, отсутствие карьерного роста, несправедливое распределение нагрузок, все эти факторы ведут к увеличению текучести кадров, снижению интереса к работе и как следствие, к снижению производительности труда.

Цель совершенствования стратегии управления персоналом - снижение текучести кадров и повышение качества работы персонала.

Для повышения эффективности подбора кадров необходимо разработать подробное описание должностных обязанностей, чтобы кандидат на вакантную должность смог сравнить свои возможности с требованиями организации.

Главной целью создания резервов является подготовка сотрудников к управленческой деятельности и создание преемственности для непрерывного и эффективного функционирования организации. Получив резерв кадров, предприятие сможет сократить нарушителей дисциплины, которые в силу своей востребованности и «незаменимости» часто нарушают установленные правила в организации.

Одно из направлений повышения квалификации - обучение на рабочем месте. Во-первых - это недорого, во-вторых - простота передачи знаний. Подобное обучение отличается своей эффективностью и быстротой.

Оценку деятельности персонала необходимо производить по индивидуальным результатам работы. Разработка системы шкал оценок по конкретным видам деятельности поможет повысить точность результатов проделанной работы конкретным сотрудником.

Цель мотивации и стимулирования труда - создание всех необходимых условий для реализации потенциала каждого работника в сфере своей деятельности с таким расчетом, чтобы организация смогла добиться успеха на действующем рынке. При формировании премиальных выплат необходимо учитывать личный вклад сотрудника в деятельности организации. Если премируется отдел или группа, то необходима разработка определенных критериев по результатам деятельности отдела (группы).

В программе мотивации необходимо учитывать и личностные качества персонала. Такой подход позволит в полном объеме реализовывать физические и интеллектуальные способности сотрудников, а признание успехов в профессиональной нише будет дополнительным стимулом к совершенствованию в рамках организации.

Планирование потребности в кадрах требует адекватного определения количества сотрудников. Немаловажная роль отводится прогнозированию. Менеджменту организации необходимо учитывать настроения персонала, чтобы прогнозировать возможные увольнения. Удержать хорошего специалиста в организации можно продвижением по служебной лестнице. Перспективы профессионального роста являются стимулом к повышению квалификации.

Таким образом, руководству необходимо сосредоточить внимание на заинтересованности своих сотрудников к достижениям общих целей, для этого необходимо сформировать организационную среду, в которой персонал будет чувствовать свою значимость и принадлежность к организации. Удовлетворенные условиями труда и по достоинству оцененные за эффективность сотрудники больше привержены к достижению поставленных целей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Маслова В.М. Управление персоналом. - 2-е изд. - Москва: Юрайт, 2015. - 492 с.
  2. Дафт Р. Менеджмент. - 10-е изд. - Санкт-Петербург: Питер, 2015. - 656 с.
  3. Сакун. Л.В. Маркетинг в туризме. - 2-е изд. - Москва: Юрайт, 2014. - 268 с.
  4. Пархимчик Е. П. Кадровая политика организации. - Минск: ГИУСТ БГУ, 2011. - 128 с.


Оценка статьи:
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (Пока оценок нет)
Загрузка...
Поделиться с друзьями:
Похожие публикации