Формирование стратегических направлений развития предприятия

Процесс формирования стратегии включает три этапа:

1. Формирование общей стратегии предприятия;

2. Формирование конкурентной стратегии;

3. Определение функциональных стратегий.

Разработка общей (портфельной) стратегии решает две задачи:

Определяет направление развития предприятия, усиливает роль каждого из стратегических хозяйственных подразделений в реализации стратегии и определяет способы распределения ресурсов между ними.

Основными типами общих стратегий являются:

Стратегии роста (наступательные стратегии);

Стратегии стабильности (оборонительные стратегии);

Стратегии сокращения (деинвестирования).

Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение захват новых рынков. Разновидностями стратегии роста являются:

Вертикальная интеграция;

Горизонтальная интеграция.

Осуществляется тремя способами:

Поглощение конкурирующих фирм путем активизации (приобретение контрольного пакета акций);

Слияние – объединение на приблизительно равных началах в рамках единой организации;

Совместное предприятие – объединение организаций разных стан для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия стабильности . Сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного контроля и наказаний за монополизацию.

Стратегия сокращения. Применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Её разновидностями являются следующие:

1. Стратегия разворота. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшим можно сосредоточиться на стратегии роста.

2. Стратегия отделения. Если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него – продажа деловой единицы или превращение её отдельно работающую фирму.

3. Стратегия ликвидации – в случае достижения критической точк – банкротства – происходит уничтожение организации, распродажа её активов.

Наиболее распространенным подходом к выбору общей стратегии считается так называемая модель (матрица) Бостонской консультативной группы.

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

1. высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках – идеальное положение «звезды».

2. высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки» - хороший источник наличности для фирмы.

3. не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующих на перспективных рынках «трудные дети», чье будущее неопределенно.

4. сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя – «собаки», - отверженные мира бизнеса.

Стратегии в отношении каждого типа стратегии хозяйственных подразделений СХП таковы:

1. «Звезды – следует сохранять и оберегать;

2. «Дойные коровы» - необходимы жесткий контроль за инвестициями и передача избытка денежной наличности под контроль руководства.

3. «Трудные дети» - подлежат специальному изучению с целью изучения при каких условиях и в каком объеме инвестиции могут превратиться в «звезды».

4. «Собаки» - следует избавляться, если нет веских причин для их сохранения.

Положение СХП на матрице определяется двумя характеристиками: относительной долей рынка и темпами роста спроса. Значение относительной доли рынка больше единицы считается высоким и меньше – низким.

Преимущества модели БКГ:

Модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

Модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно анализа различия её потребностей на разных этапах развития;

Представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации.

Недостатки модели БКГ:

Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как собака, можно порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса.

Чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций.

ТЕМА 11. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Видение, миссия и цели На вершине иерархической пирамиды находится видение орга­низации. Наличие у руководства организации видения, т.е. поня­тия о том, что она представляет собой в настоящее время, какой хотят ее видеть руководители в будущем, что следует сделать, что­бы переместиться из настоящего положения в желаемое, какие потребности общества должна она удовлетворять, является боль­шой ценностью и условием решения долговременных стратегиче­ских проблем в организации. Видение - основной ориентир в решении стратегических задач, в первую очередь при определении миссии и целей организации. Миссия детализирует общественный статус организации и создает ее ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях управления.В основании миссии расположены главные цели, которые раз­рабатываются в обеспечение миссии и в ее рамках. Рис. Элементы стратегического выбора и их взаимосвязь. В нашем примере (см. табл.) цели сформулированы в трех областях, кото­рые организация считает для себя важными: прибыль на вложенный капитал, уровень дивидендов и репутация. По сравнению с миссией формулировки целей более конкретны и имеют количественные оценки. Так, первая цель имеет количественное выражение-12%, две другие качественное-«сохра­нить», «повысить». Если для дивидендов показатель ясен - рубли в расчете на акцию, то для репутации показатель не определен.

Стратегии С. разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации. В нашем примере общая стратегия организации представлена в виде трех стадий. Это так называемая поэтапная стратегия, при которой внимание руководства организации по­следовательно сосредоточивается на выделенных проблемах. Од­нако это не означает, что вторая стратегия начнет осуществляться

,Таблица Пример взаимосвязи элементов стратегического выбора

после завершения первой, а третья - после второй. Очередность стратегий здесь означает лишь то, что вторая стратегия начнет осу­ществляться после начала первой, а третья - после начала второй, т.е. стратегии могут реализовываться и параллельно.

Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возни­кают как во внешней среде организации, так и внутри ее при реа­лизации выбранной организацией стратегии.

Стратегическая задана - это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри ее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. В лите­ратуре стратегические задачи разделяют на задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторо­нами фирмы, которые важно использовать, и задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации.

Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку (в нашем примере соотнесенную с поэтапной стратегией и различ­ными программами).

Программа - это комплекс мер, направленных на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа вклю­чает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.

Рассмотрим следующую последовательность, позволяющую проследить вза­имосвязь различных элементов стратегического выбора (см. табл.). Цель - обеспечить уровень ПВК не ниже 12%. На это направлена поэтап­ная стратегия из трех стадий. На это же направлены и все три задачи, отражающие три последовательных шага повышения прибыли до 12%. Большинство программ, в том числе и программа снижения издержек на производимую продукцию, направлено на достижение поставленной цели. Вместе с тем программа снижения издержек может быть связана со сле­дующими проектами и работами:

Модернизация схемы электроснабжения основного производства с целью экономии энергоресурсов;

Промежуточный контроль качества продукции;

Совершенствование планирования производства;

Перепланировка сборочного производства и т.п.

В основании пирамиды (см. рис.) лежат ресурсы, необходи­мые для достижения генеральной и локальных целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов. Поэтому в процессе стратегического планирования и управления необходимо, во-первых, определить потребные для достижения поставленных целей и реализации выбранной страте­гии финансовые, материальные, людские, информационные и другие ресурсы и, во-вторых, распределить их между стратегиче­скими хозяйственными подразделениями, задачами, программами и проектами.

Формирование стратегических целей и стратегии предприятия 11.09.2011, 20:23

Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия – системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Миссия - причина существования предприятия, детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Выделяют следующие составляющие понятия стратегии: стратегические цели развития предприятия; совокупность правил и приемов достижения целей; средства для их достижения.

Стратегия предприятия обеспечивает достижение целей общего перспективного развития предприятия и более конкретных целей, которые определяются количественно и во времени.

Стратегические цели предприятия характеризуют направления его развития, выход на новые рынки сбыта, масштабы деятельности предприятия, потребительские качества продукции или услуг, производимые предприятием, повышение уровня обслуживания потребителей и удовлетворения их потребностей, а также, отражают желаемые количественные показатели для предприятия.

Формирование стратегических целей необходимо начинать, четко представляя истинные мотивы, истинные интересы, которые привели к принятию решения о выработке или корректировке стратегии.

В стратегии должны быть тесно увязаны цели и пути их достижения. По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления. В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями.

Процесс стратегического планирования включает этапы:

1. Определение миссии предприятия состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. Миссия характеризует направление в бизнесе, на которое предприятие ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия.

3. Анализ внешней и внутренней среды. Анализ внешней среды – процесс стратегического планирования, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к предприятию, с целью определения возможностей и опасностей. Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения. Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: организация управления; кадры; технология; производство.

4. Разработка и анализ стратегических альтернатив. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении поставленных предприятием задач. На этой стадии принятия решения высшее руководство оценивает альтернативные пути деятельности фирмы и выбирает оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

5. Выбор стратегии. Принятие решений по стратегическим вопросам осуществляется в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями.

Все многообразие стратегий объединяется в четыре основные группы: роста, ограниченного роста, сокращения и комбинирования. Стратегия роста преследует цель увеличения объемов продаж, расширения ассортимента продукции и производственной мощности. Стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутых результатов, скорректированных с учетом дополнительных факторов. При стратегии сокращения уровень последующих целей устанавливается ниже достигнутого. К стратегиям сокращения прибегают когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться и ни какие мероприятия не изменят этой тенденции.

Процесс формирования стратегии включает три этапа:

1. Формирование общей стратегии и компании.

2. Формирование конкурентной стратегии.

3. Определение функциональной стратегии фирмы.

Общая стратегия компании сводится к трём основным типам:

1. Стратегия стабильности – сосредотачивается на существенных направлениях бизнеса и поддержка их, которые доминируют на рынке.

2. Стратегия роста – увеличение компаний, часто через проникновение и захват новых рынков.

3. Стратегия сокращения – применяется в тех случаях, когда выживание компании находится под угрозой.

Функциональная стратегия разрабатывается специально для каждого функционального производства компании.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях об необходимых мощностях, размещения промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказа.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящего продукта, услуг и рынков, которые могут быть предложены.

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, распределение и контроль за финансовыми ресурсами.

Инвестиционный план как важнейшая составляющая стратегических планов

Инвестиционный план – это план разумного распределения материальных, людских и других ресурсов во времени. Источниками инвестиций являются:

1. Собственные финансовые средства

2. Ассигнование из бюджета, предоставляемых на безвозмездной основе.

3. Иностранные инвестиции, предоставляемые в форме финансового или иного участия в уставном капитале предприятия.

4. Различные формы заёмных средств.

Жизненный цикл инвестиционного плана:

1. прединвестиционный анализ – анализ инвестиционных возможностей, предварительное технико-экономическое обоснование и его уточнение, выявление инвестиционных возможностей.

2. инвестиционная фаза – переговоры и заключение контрактов, проектирование, строительство, маркетинг и обучение.

3. эксплуатационная фаза – приемка и запуск, замена оборудования, расширение, инновация.

Анализ жизнеспособности инвестиционного плана состоит из 2 этапов:

1. из альтернативных вариантов плана выбирается наиболее жизнеспособный;

2. для выбранного варианта проекта выбирается методы финансирования и структура инвестиций, обеспечивающих максимальную жизнеспособность проекта.

Понятия и значения бизнес-плана

Бизнес-план представляет собой документ, который описывает все основные аспекты будущей коммерческой деятельности предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, определяет способы решения этих проблем.

1. внутреннее – подготовить заказчику информационное досье, программу реализации с оценкой результатов на каждом этапе.

2. внешнее

Бизнес – план решает проблемы:

1. определяет степень жизнеспособности предприятия

2. конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития

3. привлекает внимание, обеспечивает поддержку со стороны инвесторов

4. помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.

Цели, задачи и функции бизнес-плана

Цель – получение кредита или привлечение инвестиций в рамках уже существующего предприятия, или определение стратегических и тактических направлений фирмы в бизнесе.

В бизнес-плане решаются задачи:

1. уточняются правовые аспекты, требования, ограничения муниципальных органов

2. проводится анализ исходных материалов – ситуационного плана, показания технического состояния зданий и т.д.

3. рассматриваются размеры потерь, связанных со сносом фондов, компенсационными выплатами и т.д.

4. формируется инвестиционная программа проектного предложения развития территории с анализом возможных альтернатив

5. определяются формы и условия реализации проектного предложения

6. прогнозируются условия производства продукции

7. определяются показатели экономической, коммерческой и бюджетной эффективности проектного предложения, а также его соц. и эк. эффективности

8. разрабатывается стратегия маркетинга

9. формируется план финансирования и организация финансирования объекта

10. определяются сроки, условия, формы проектирования и строительства объекта

11.уточняются типы коммерческих рисков и условия страхования

12. подготавливается резюме

Внешние функции:

1. «визитная карточка» бизнесмена

2. обязательность составления

3. привлечение денег

4. основательность и солидность предпринимателя

Внутренние функции:

1. позволяет обнаружить в начальном состоянии недостатки в развитии предприятия

2. придаст конкретному бизнесу целенаправленность

3. является инструментом контроля и управления, позволяющим обеспечивать планомерное продвижение своего предприятия к поставленным целям

4. является мощным инструментом самообучения

5. позволяет улучшить вовлечение всех сотрудников в процесс его составления, улучшить их инфомированность

Виды бизнес-планов

1. тип проекта: а) технический б) экономический в) социальный г) организационный д) смешанный

2. класс проекта: а) монопроект б) мультипроект в) мегапроект

3. масштаб по размеру: а) мелкие б) средние в)крупные г) очень крупные

4. масштаб в более конкретной форме: межгосударственный, международный, межотраслевой, отраслевой, корпоротивный, ведомтсвенный, проект одного предприятия.

5. длительность проекта: а) краткосрочный (до 3 лет) б) среднесрочный (3-5) в) долгосрочный (от 5 и более)

6. сложность: сложные, простые, очень сложные

7. вид плана (по характеру предметной области проекта): а)инновационные б) организационные в) научно-исследовательские г) учебно-образовательные д) смешанные

Виды бизнес-плана:

1. бизнес- план коммерческой идеи или инвестиционного проекта – изложение для потенциального партнера результатов маркетингового исследования, обоснование стратегий освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов

2. концепт бизнес – план коммерческой идеи – основа для переговоров с потенциальными инвесторами для выяснения степени их заинтересованности

3. бизнес-план компании – изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период перед советом директоров с указанием основных бюджетных наметок и хоз. Показателей для обоснования объема инвестиций

4. бизнес – план структурного подразделения

5. бизнес-план заявка на кредит для получения на коммерческой основе заемных средств от организации – кредитора

6. бизнес-план заявка на грант для получения средств из гос. Бюджета

7. бизнес-план развития региона

Организация процесса реализации бизнес-плана

Презентация бизнес-плана – краткое изложение основных положений бизнес-плана на переговорах с инвесторами. Презентация охватывает:

1. компанию и ее продукцию

2. рынок – клиенты и конкуренты

3. маркетинговую стратегию

4. первоначальные финансовые задачи

5. команду, которая будет осуществлять этот план

6. необходимые размеры ссуды, цели

7. условия и сроки реализации инвестиций

Этапы проверки бизнес – плана:

1. определение характеристик компании-заявителя и отрасли ее деятельности

2. оценка условий инвестиционного соглашения

3. анализ баланса

4. оценка «весомости» руководящей команды компании – заявителя

5. выявление особенности проекта

6. общий анализ бизнес-плана

Этап реализации бизнес-плана охватывает период от принятия решения об инвестировании до начала стадии практической реализации проекта, включая коммерческое производство. Реализовать его значит выполнить все рабочие задачи в предприятии и вне его, чтобы привести проект в реальную производственную стадию.

Прогнозирование и его роль в планировании деятельности предприятия

Прогнозирование предполагает описание возможных или желательных состояний, решений проблем будущего. Прогнозирование шире планирования, т.к. включает разнообразные данные о ее внешней среде.

Прогноз – результат процесса прогнозирования, выраженный в словесной, математической или др. форме суждения о возможном состоянии предприятия в будущий период времени.

Виды прогнозов:

1) в завис-ти от их времени охвата:

Краткосрочные

Среднесрочные

Долгосрочные

2) По типам прогнозирования:

Поисковые;

Нормативные;

Основанные на творческом видении.

3) с возможностью воздействия предприятия на свое будущее:

Пассивные (исходят из того, что п/п в силу ряда величин не намерено воздействовать на свою среду).

Активные – предусматривает возможность активных действий предприятия по проектированию собственного будущего.

4) По степени вероятности будущих событий:

Инвариантный - Если предприятие рассчитывает на высокую степень определенности будущей среды, то прогноз включает в себя только финансовый вариант развития.

Вариантный - на предложении о значительной неопределенности среды и имеет несколько вариантов развития.

5) по способу представления результатов

Точечный

Интервальный.

Используются следующие типы прогнозирования:

Прогнозное основано на творческом видении будущего

Поисковое – способ прогнозирования от настоящего к будущему

Нормативное – определяются общие цели на будущее, затем оценивают развитие предприятие, исходя из этих целей.

Похожая информация.

Общая концепция того, как достигаются главные организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы получила название управленческой стратегии (греч. стратегия - «искусство генерала »).

Управленческая стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии и задач фирмы, связанных с ее преобразованием в новое состояние. Стратегия помогает сосредоточиться на главном и отбросить лишнее. По достижению соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает.

Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях управления.

Тактика - это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях с учетом новых и непредвиденных обстоятельств. Она может быть выжидательной, осмотрительной, осторожной, последовательной, скачкообразной, двойной, настойчивой и пр.

Стратегия находится под влиянием изменений в окружающей среде и сама может формировать эти изменения. Она оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон.

Любая стратегия должна быть реальной, ибо ее неправильное применение ведет к срывам, негативно сказывающимся на организации; этичной, то есть состоять из «правильных шагов»; внутренне целостной; совместимой со средой; сбалансированной по ресурсам; в меру рискованной; органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

Стратегия включает в себя несколько элементов:

• система целей , в которую входит миссия, общеорганизационные и специфические цели;
• приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов . Последние можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты жизни организации, когда силы нужно концентрировать на решающих ее направлениях. Второй и третий - в период спокойного развития;
• правила осуществления управленческих действий , например, оценки работы организации, регламентации внутренних отношений, выполнения различных специальных операций, ведения переговоров, и т.п.

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например открыть новые направления деятельности, или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации, или, наоборот, замедлить его.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи , при необходимости ее дополняющие и совершенствующие. Однако, если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже.

При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решение нескольких дополнительных проблем; получение наибольшей выгоды или избежание ущерба.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. Главная из них - генеральная стратегия , отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии , например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные , которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и т.д.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии .

Если такое разделение существует, ив задачу стратегии входит обеспечение их независимого развития на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии .

Прежде всего, как уже отмечалось, стратегия определяется миссией организации, а поэтому должна корректироваться в соответствии с ее пересмотром, происходящим в результате изменения общественных приоритетов и потребностей. Соответствие стратегии миссии и целям организации получило название ревалентности ; последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать.

В наибольшей степени, как считается, на стратегию оказывают влияние конкурентные преимущества , которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками, или к которым стремится. Речь идет, например о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественным запросам, низких издержках, удобном географическом положении, и т.п. Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но они рано или поздно исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых.

Важным обстоятельством, обусловливающим стратегию организации, является характер выпускаемой продукции особенности ее рынков сбыта, послепродажного обслуживания .

Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура организации и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.

В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации материальных , финансовых , информационных , кадровых ресурсов . Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты.

Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития организации , совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий:

• стадия разработки происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создается общая концепция стратегии и в ее рамках набор вариантов;
• стадия доводки варианты дорабатываются до нужной кондиции;
• стадия стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных штанов, программ, бюджетов.

Один из крупнейших западных специалистов в этой области, Г. Минцберг, сформулировал три возможных, по его мнению, модели формирования стратегии .

1. Плановая . Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей ее среде, например слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии создаются специалистами-плановиками, а руководитель выступает в качестве главного организатора их работы.
2. Предпринимательская . В соответствии с ней стратегия возникает полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее решения и продвижения к будущему. Личный, неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность.
3. Модель обучения на опыте . Она исходит из развивающегося характера этого процесса, возможности и необходимости его последовательной корректировки с учетом новой информации, получаемой в ходе реализации стратегии. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов.

План реализации стратегии содержит перечень основных этапов и действий по ее реализации; их временные рамки; распределение ответственности; описание механизма привлечения и использования ресурсов; требования к персоналу и методам его мотивации; перечисление факторов, связанных с различного рода опасностями, которые нужно постоянно контролировать ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии.

На основе выработанной стратегии строится курс действий - система ориентиров, которых организация должна придерживаться в повседневной деятельности . Он ограничивает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам стратегий и планов. В то же время, он должен предоставлять и определенную свободу действий, иначе превращается в правила.

Курс действий , дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально не объявляемыми, составляет содержание политики организации в той или иной сфере.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений , которое облегчает достижение целей. Например, она может взять курс на повышение качественного состава персонала и при этом проводить дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному, половому признаку.

Норму поведения в той или иной конкретной ситуации, определенную последовательность и способы выполнения действий, но без указания сроков, предписывают правила, являющиеся простейшим типом плана . Правила устанавливают уровень преемственности и желательности поведения, снимают необходимость действовать самостоятельно, уменьшают разногласия между людьми. Так как их разработка на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий, поэтому число правил обычно бывает ограниченным.

Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку они дают больше определенности, и особенно необходимы на низших уровнях иерархии. Но, как только правила пускают в оборот, они начинают жить собственной жизнью, сковывать инициативу; порождать опасность слепого следования им и организационной негибкости.

Набор правил , выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой . Примером ее является сдача экзамена, посещения врача и т.п.