Форма и основные методы директивного стиля управления

Управленцы, предпочитающие директивный стиль управления, всецело контролируют работу сотрудников, отчитывают их за промахи в работе, дополняя это скрытой или явной угрозой и агрессией. Наиболее частым методом мотивации является, представление подчиненным негативных последствий от ошибок, которые они могут допустить в случае невыполнения приказов.

Преимущества директивного стиля

При решении некоторых задач директивный стиль может быть достаточно эффективным. В кризисных ситуациях без него обойтись фактически невозможно. Хороший управленец может в кратчайшие сроки авторитарными методами устранить причины кризиса и вернуть былые показатели качества.

Использование директивного стиля может быть полезно при решении однозначных и прямолинейных задач, когда пререкания с руководством могут привести лишь к снижению эффективности и увеличению срока выполнения заданий.

Авторитарное управление может пригодится в работе с неисполнительными работниками, в случае, если другие методы не действуют. Кроме того, эффективность данного стиля возрастает в ситуациях, когда отклонение от задач, поставленных руководством, грозит серьезными проблемами.

Эффективное использование директивного стиля

Для того чтобы эффективно использовать все преимущества директивного стиля, следует четко знать и понимать все обязанности подчиненных, знать их должностные инструкции и заставлять сотрудников беспрекословно соблюдать эти инструкции.

Распоряжения, которые отдает руководитель, должны быть четкими, продуманными и точными. Подчиненные должны однозначно понимать поставленные перед ними задачи.

Применять авторитарный сталь руководства может лишь уверенный в себе начальник. Ему следует брать всю полноту ответственности за отданные приказы на себя. Поэтому он должен доносить их до подчиненных всеми возможными способами.

Руководитель должен установить понятные критерии оценки эффективности выполненной работы подчиненными, иначе поставленные задачи могут быть выполнены неточно.

Управленцу следует контролировать работу сотрудников, быть в курсе всего, что происходит вокруг него. Достичь этого можно всецело погружаясь в рабочий процесс, а также находясь в постоянном контакте с доступной информацией, которая необходима для качественной оценки проделанной работы каждым подчиненным.

Кроме того, руководителю следует настаивать на строгом соблюдении действующих правил. Они должны быть общими для всех. Недопустимое поведение необходимо мгновенно пересекать и карать в рамках, установленных в правилах.

ВВЕДЕНИЕ

Эффективное становление рыночных отношений в России во многом определяется формированием современных управленческих отношений, повышением управляемости экономики. Именно менеджмент, управление обеспечивает связанность, интеграцию экономических процессов в организации.

Менеджмент - важнейшее понятие в рыночной экономике. Его изучают экономисты, предприниматели, финансисты, банкиры и все, кто имеет отношение к бизнесу.

«Управлять - значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимум возможности из имеющихся ресурсов». Специалистам нового времени необходимы глубокие знания по менеджменту, а для этого нужно четко представлять сущность и понятие менеджмента.

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия.

ПОНЯТИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

В литературе существует много определений понятия «стиль управления», сходных между собой в своих основных чертах. Его можно рассматривать как комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, воздействуя на подчиненных и общения с ними.

Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.

Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.

Стиль управления характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей управления призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.

Концепция стилей управления получили интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом не решенных проблем. Главные из проблем:

Трудности при определении эффективности стиля управления. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей.

Сложность установления причинно-следственных связей между стилем управления и эффективностью его использования. Обычно стиль управления рассматривается как причина достижения определенного следствия – производительности сотрудников. Однако такое причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля.

Изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили управления обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования – недостоверной.

Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили управления являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Определить стиль управления можно 2-я способами:

Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля управления, который использует начальник по отношению к подчиненным.

С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Так же можно рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

К числу объективных, внешних условий, формирующий стиль управления на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести характер коллектива (производственный, научно-исследовательский т.д.), специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные), условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагоприятные или экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые). На ряду с указанными особо выделяется такой фактор как уровень развития коллектива. Индивидуально психологические особенности того или иного руководителя вносят своеобразие в его управленческую деятельность. На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль управления.

Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Так что исследователями накоплен к настоящему времени немалый эмпирический материал по этой проблеме.

Стиль управления - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили управления:

Демократический стиль (коллегиальный);

Либеральный стиль (анархический).

Стиль управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль управления, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили управления не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.

Авторитарный (директивный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.

Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушать.

Такой стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Авторитарный стиль управления - стиль руководства, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу.

1) в экстремальных условиях (кризис, чрезвычайные обстоятельства и т.д.), когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;

2) когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины

Исторически первым и до сегодняшнего момента наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказания, угрозы, давление.

Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».

Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или, получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для конфликтов.

Более мягкая «благожелательная» разновидность авторитарного стиля. Руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения, может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования и инструкции.

Угрозы наказания, хотя присутствуют, но не преобладают.

Претензии авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и, в конечном счете, влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он во многом зависит о них. Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля управления можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.

Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой стороны – формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.

Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные находятся полностью во власти руководителя, например, на военной службе, или безгранично ему доверяют, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру; а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ)

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Демократический стиль управления - стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ: КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ И ПАРТИСИПАТИВНЫЙ

Организации, в которых доминирует принцип демократического руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.

В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение; наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма демократического управления предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю над их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, выгоды, которую могут получить сотрудники.

При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого внимания на мелочи.

Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнять примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического. Но её качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких к авторитарному и демократическому.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.) получил название ориентированного на задачу (инструментальный). Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет профессиональный рост и т.п. получил название ориентированного на подчиненных(человеческие отношения).

Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность. Его применение снижает прогулы, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководству.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность, что, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический стиль, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный - ориентированный на работу.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ)

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Либеральный стиль управления - стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения, подлежащие неукоснительному исполнению со стороны подчиненных руководителю лиц на основе собственного мнения с учетом мнения подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ, В ТОМ ЧИСЛЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ

Там же где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые организационные условия для работы, определяет её правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Подчиненные избавленные от назойливого контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов. Они не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, а строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации. Подобное мягкое управление, нацеленное на создание «управляемой автономии» подразделений, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время этот стиль может легко трансформироваться в бюрократический , когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом делает вид, что власть находится в его руках, а на деле становится все больше и больше зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример этому – армейская «дедовщина».

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, поэтому в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат. Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры - и мужчины, и женщины - не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

ТЕОРИЯ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

Выдающийся психолог К. Левин, занимавшийся созданием теории личности, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля: авторитарный (директивный); демократический (коллегиальный); либеральный (нейтральный). Ниже представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К. Левину.

Авторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решении.

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает, чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы.

Нетрудно заметить, что основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа, пути принятия управленческих решений - демократический и авторитарный. Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический путь является более эффективным: снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д. Вместе с тем, дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмотря на свою ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков: было доказано, что нет никаких оснований считать, что демократический стиль управления всегда более эффективен чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы. Было установлено, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен чем демократический. Каковы эти случаи?

экстремальные ситуации, требующие немедленного решения;

квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низок (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);

некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно.

Было установлено, что оба эти стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и "демократом" и "диктатором". Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).

Бывает, что форма и содержание работы руководителя не совпадают: авторитарный, по сути, руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии) и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации - в некоторых ситуациях руководитель может действовать авторитарно, а в других - как "демократ".

Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля управления, а это значит, что способ принятия решений не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Иначе говоря, управление может быть эффективным или неэффективным вне зависимости от того как, каким образом руководитель принимает решение - авторитарно или коллегиально.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, элементов, моделей, стилей руководства, присущи только ей, при этом связанные с управлением. Поведением одного из основных и наиболее сложных субъектов управления – человека также строиться на определенной деятельности, внутренних убеждений, которые определяют его отношение к действительности.

Пристальное внимание уделяется разработке и практическому применению основных базовых положений управленческой деятельности, соотнесенных с особенностями социальных взаимодействий отдельных личностей. При этом значимость придается обеспечению эффективности управленческой деятельности: подготовке и принятию решений, их научной обоснованности, их практической реализации, контролю над их выполнением.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Современный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявлять себя на работе, но, активно взаимодействуя с коллективом и руководством, и он должен обладать необходимой культурой общения.

Руководство персоналом – универсальная наука. Она охватывает проблематику 3 сфер деловой активности:

Государственных служб

Коммерческих организаций

Некоммерческих организаций.

Сближение организационно-управленческих основ 3-х секторов деловой активности требует знаний в области руководства сотрудниками коммерческих и некоммерческих организаций.

Министерство образования и науки Российской федерации

«Волгоградский Государственный Технический Университет»

Факультет Подготовки Инженерных Кадров

Кафедра « Менеджмент, маркетинг и организация производства»

Контрольная работа

по курсу «Менеджмент»

Выполнила:

студентка группы ММЗ 452

Аливинская З.Х.

№ зачетки:207271

Проверил: доц. Остапенко Т.П.

Волгоград, 2012

стиль руководство управление группа конфликтный

Введение

Стиль руководства

Управление группами

Управление конфликтами

Заключение

Список используемой литературы

Введение

На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации. Поэтому в данной главе освещаются подходы к руководству персоналом и основные разновидности стиля руководства, а также основные взгляды современных западных специалистов на эту проблему.

Умение руководить - это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им. До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода.

Ранний технократизм исходил из того, что человек - придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4-5 лет; предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников.

В конце XX века все большую для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное - развивать и совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

Актуальность этого вопроса в современных условиях очевидна. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении.

1. Стиль руководства

Стиль руководства - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

Демократический стиль(коллегиальный);

Либеральныйстиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры - и мужчины, и женщины - не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Стили могут классифицироваться по разным критериям:

Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),

автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством):

диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций),

автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти),

благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера),

консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно),

совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание).

управление с помощью задания цели (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

управление через правила решения.

управление через мотивацию.

управление через координацию.

управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Пять типичных стилей руководства:

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

по разработке продукции,

организации,

управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),

зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),

организационные условия (степень жесткости организационной структуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),

условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

В нашей организации преобладает директивный стиль управления. Такой стиль поведения не всегда бывает эффективен. Например, в таких ситуациях, когда начальник не рассчитывает силы своих подчиненных, в результате чего не удается производить нужное количество товара к назначенным срокам.

Оценка стилей руководства согласно «Менеджерской решётке» Блейка и Моутон

Забота о производствеВнимание к людямВы55Ваш шеф97Начальник вашего шефа98Как вы думаете, сколько очков дадут Вам коллеги? 5 5Как Вы думаете, где в этой решетке поместил бы себя Ваш шеф?99

В «Менеджерской решетке» стилей руководства, показано, что руководство нашего предприятия больше волнует забота о производстве и меньше всего волнует внимание к людям.

Если, например, наш начальник резко изменит свой стиль на либеральный стиль управления, то это плохо отразится на поведении подчиненных и результатах работы предприятия. С моей точки зрения для нашего предприятия наиболее эффективным стилем управления будет демократический. Так как при таком стиле руководитель прислушивается к мнению подчиненных, а это будет благоприятно сказываться на качестве и количестве выпускаемой продукции. В коллективе будет складываться благоприятный психологический климат.

2. Управление группами

Группа - это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится подвлиянием других лиц.

Исходя из определения, можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Например, производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения - механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно делить и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10 - 16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп.

Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это - формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.

В организации существует три основных типа формальных групп:

группы руководителей;

производственные группы;

комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты - вот типичная командная группа. Другим примером командной соподчиненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.

Второй тип формальной группы - это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в составе таких известных компаний как «Хьюлетт-Паккард», «Моторола», «Техас Инструментс» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от общего числа сотрудников компании «Техас Инструментс» (89 с лишним тыс. человек) являются членами целевых групп. За повышение общей эффективности компании они могут получать 15-ти процентную надбавку к своему бюджету.

В этой компании руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уровня.

Третий тип формальной группы - комитет - будет рассмотрен ниже.

Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать - как единый слаженный коллектив. Теперь уже нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему.

Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга.

Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он сможет повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

Характеристики групп

Решающие факторы эффективности группыУдовлетворительноНеудовлетворительноЧто необходимо сделатьНазвание группы Рабочая (целевая) группаЦель (цели) Высокая производительность трудаДанные группы: Группа: Численность Характеристика членов группы Личные цели и роли Этапы развития Задача: Характер задачи Важность задачи Четкость задачи Окружение: Нормы и ожидания Положения лидера Отношение с другими группами Физическое место нахождения + + + + + + + + + + +Привходящие Факторы Стиль руководства Процессы и процедуры Функции задачи Функции поддержки Модель взаимодействия Мотивация + + + + + +Необходимо сменить стиль руководства с директивного на демократичес-кий стиль управления.3. Управление конфликтами

Конфликт - одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители - в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Различают два теоретических подхода к понятию конфликта:

Конфликт - это столкновение, противоречие, борьба, противодействие (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов). Соответственно, конфликт социальный - попытка достижения вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. От конкуренции конфликт отличается четкой направленностью, наличием инцидентов, жестким ведением борьбы. Таким образом, сторонники этого подхода описывают конфликт как явление негативное. Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управлением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

Конфликт - это система отношений, процесс развития и взаимодействия, заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Сторонники этого подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады.

Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка; это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит:

) когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.;

) когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы и неконкретны. Например, низкое качество должностных инструкций или непродуманное распре деление должностных обязанностей может привести к конфликту;

) когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора нормирования оценки, контроля.

Классифицируя организационные конфликты, исследователи (С.С.Фролов и др.) обычно выделяют конфликты внутриличностные, межличностные и социальные.

Внутриличностный (психологический) конфликт затрагивает только структуру сознания личности (члена организации) и психику человека. Поэтому данный тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в чистом виде. Личностные конфликты не могут напрямую воздействовать на процессы, протекающие в организации, однако если они получают распространение и охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже ее распада. Кроме того, личностные конфликты служат основой для межличностных и социальных конфликтов. Среди внутриличностных, или психологических конфликтов наиболее распространены ролевые и мотивационные конфликты.

Ролевые конфликты. Их основу составляют трудности выполнения членом организации своей роли, несоответствие ожиданиям, предъявляемым к члену организации, занимающему определенный статус в организации. Инициатором конфликта может быть как рядовой исполнитель, у которого работа вызывает раздражение и протест (что приводит к неудовлетворительной оценке его деятельности руководством организации или подразделения), так и руководитель, который не может или не хочет соответствовать ролевым требованиям или не выполняет нормативные указания или запреты. Причинами ролевых конфликтов в организациях могут быть следующие:

недостаточная, слабая ролевая подготовка;

неудовлетворенность существующим статусом (например, работник считает, что он достоин более высокой должности);

неприятные моменты, сопутствую выполнению работником своей роли (монотонная, нервная, грязная работа);

предъявление противоречивых требований к результатам работы, что вызывает неопределенность ролевых ожиданий;

двойственность при выполнении социальных ролей (или двойные стандарты деятельности);

завышенность предъявляемых требований с точки зрения работника;

несовместимость ролевых требований с потребностями, установками и ценностями работника.

Мотивационные конфликты. В основе таких личностных конфликтов лежит недостаточная или неправильная мотивация индивида в организации а также неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность в собственных силах и т.д. Этот конфликт может быть внутриличностным в том случае, если индивид не идентифицирует причину неудовлетворенности с действиями конкретных социальных объектов своего окружения.

Межличностный (социально-психологический) конфликт - наиболее распространенная форма конфликта в организациях. Как правило, это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, место службы, рабочую силу, одобрение проекта и т.п. Межличностный конфликт также может проявляться в столкновении различных типов характера и темперамента.

Межличностный конфликт имеет две разновидности в зависимости от широты зоны разногласий:

) конфликт охватывает двух или более членов организации, каждый из которых не представляет группу, т.е. группы не задействованы в конфликте. Это наиболее часто встречающийся тип конфликта (называемый «лицом к лицу»), который может возникать по причинам, как связанным с организационной деятельностью, так и не связанным с процессом производства продукции.

) конфликт затрагивает отдельного работника и социальную группу. Такой конфликт начинается с негативных отношений между отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии. Конфликт будет действительно межличностным в том случае, если работник (как конфликтующая сторона) считает, что вступил в конфликтное взаимодействие не с группой, а с отдельными с членами. Так, подразделения организации и социальные группы устанавливают для себя нормы поведения и объемы работ, и каждый работник должен их соблюдать для того, чтобы органично войти в неформальные группы, удовлетворяя тем самым свои потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельного работника, может возникнуть конфликт. В частности, если кто-то хочет заработать больше, работая больше или перевыполняя норму, или кто-то желает работать меньше, чем остальные, то в обоих случаях группа предпримет меры социального контроля и давления против как «чрезмерного» усердия, так и резкого снижения интенсивности труда.

Возможен конфликт между отдельным членом организации и социальной группой, если он занимает позицию, отличающуюся по ряду параметров от позиции группы. Например, на собрании руководителей подразделений обсуждается вопрос об увеличении объема продаж. Большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены. Но руководитель одного из подразделений организации твердо убежден, что такая тактика может привести к уменьшению прибыли и создаст впечатление на рынке, что продукт, производимый организацией, более низкого качества, чем у конкурентов. В этом случае между ним и другими руководителями возможен межличностный конфликт.

Межличностный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя, когда необходимо обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры, присущие данной организации. Если при этом руководитель принимает жесткие решения, не популярные среди подчиненных, группа может выступить против решений руководителя.

Выделяют следующие типы межличностных конфликтов:

Конфликты как агрессивная реакция на блокаду потребностей в достижении значимых целей трудовой деятельности. Например, неправильное с точки зрения работника решение производственной проблемы, борьба руководителей за дефицитные ресурсы, несправедливое вознаграждение со стороны руководителя и т.д. Все эти конфликты касаются только сферы трудовых взаимоотношений.

Конфликты как агрессивная реакция на блокаду личностных потребностей связанных напрямую с производственной деятельностью. К конфликтам этого типа относятся конфликты из-за «несправедливого» распределения заданий между работниками, претендующими на определенную должность при наличии одной вакансии, и т.д.

Конфликты, связанные с контролем за соблюдением групповых или организационных культурных норм, возникают, когда работник занимает позицию, отличающуюся от позиции группы; следует нормативным образцам, отличающимся от групповых нормативных образцов; не выполняет нормативные требования, связанные с его статусом в организации, и т.д.

Личные конфликты, связанные с несовместимостью ценностей, установок, ориентации отдельных членов организации, не связанных непосредственно с производственным процессом в организации.

Причина - это первичный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время - источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией (С.С.Фролов).

Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам конфликт будет эмоциональным, нерациональным). Эмоциональный оттенок обусловливает непредсказуемость течения даже рационального конфликта и часто не позволяет осмыслить и устранить его причины.

В возникновении конфликтов можно выделить две стороны - объективную и субъективную. Объективное начало в возникновении конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности - такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т.е. объективно являются той почвой, на которой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Не редко конкретные ситуации создают своего рода преграды на пути удовлетворения наших устремлений и желаний. Со многими из них мы миримся, считая их естественными и неизбежными. Проблема начинается тогда, когда эти преграды вызывают у нас протест: принятое решение кажется ошибочным, поведение кого-то из коллег неприемлемым, оценка нашего труда неправильной и т.д.

Начало конфликта связано с тем, что человек пытается доказать свою точку зрения, приводит аргументы в пользу своей позиции, переубеждая оппонента. Кто является этим оппонентом? Конкретный человек или - реже - группа людей протеста: руководитель, принявший соответствующее решение, работник, который подвел своих товарищей, и так далее. Оппонентом может также оказаться человек, на которого вступающий в конфликт возлагает ответственность за создавшуюся ситуацию, хотя мера его «вины» проблематична.

Причинами, влияющими на возникновение конфликтных ситуаций в организациях, могут быть:

Распределение материальных благ и ресурсов даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достичь целей организации.

Распределение социальных благ, выраженных в престиже, в оценке значимости человека или социальной организации, в социальной поддержке.

З. Различие или пересечение интересов членов организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива происходит в результате появления реальных потребностей. Например, работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии - и к конфликту.

Различные формы экономического и социального неравенства. Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти - подчинения). Нередко даже полное неравенство в распределении вознаграждений (например, когда руководители получают заработную плату в не сколько раз больше, чем подчиненные, и пользуются льготами, не доступными подчиненным), а также при фактически властном произволе в отношении к подчиненным члены организации считают такое состояние дел вполне естественным, они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация не создается.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. На пример, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность своих под чиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались работники.

Различия в представлениях и ценностях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение воз награждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту.

Существуют несовместимые ценностные ориентации, обладатели которых практически всегда испытывают напряженность, потенциально агрессивны, являются потенциальным источником возникновения социального конфликта в организации. К таким несовместимым ориентациям можно отнести нацеленность на свободу поведения при осуществлении своей деятельности и жесткий всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил и на помощь и вмешательство извне и т.д.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других.

Конфликты могут иметь как рациональную, так и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта;

изменения установок и ценностных ориентаций соперников.

Организационные способы управления конфликтом характеризуются целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий - ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта являются следующие:

Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Смысл этого приема - снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами подгруппы, отделенными от других подгрупп. В конечной счете это приводит к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом час то применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать цели:

затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников;

поиск компромисса на основе переговоров членов не зависимой группы со всеми участниками конфликта.

Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к на рушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.

Перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот исключительно организационный способ заключается в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта.

Как и в любой другой фирме, в нашей организации происходят конфликты. Например, рассмотрим две конкретные конфликтные ситуации.

Первая, это межличностный конфликт, который произошёл между двумя моими коллегами. Носил он личностный характер, произошёл он из-за несовместимости характеров между ними. Конфликт носил агрессивный характер поведения (взаимная неприязнь). Для разрешения этого конфликта необходимо распределить их на разные виды работы, в разные кабинеты. Так как они не будут работать вместе, то в рабочее время не будет возникать конфликтов между ними.

Вторая, внутриличностный конфликт, относится он к ролевым конфликтам, произошёл он между моей коллегой и начальником. Начальник был неудовлетворен её работой. Для того чтобы разрешить данный конфликт сотруднице необходимо справляться со своей работой, или нужно найти замену данному работнику.

Исследование степени конфликтности

1Рвется в спор7654321Уклоняется от спора2Свои доводы сопровождает тоном, не терпящим возражения7654321Свои доводы сопровождает извиняющимся тоном3Считает, что добьется своего, если будет рьяно возражать7654321Считает, что проигрывает, если будет рьяно возражать4Не обращает внимания на то, что другие не понимают доводов7654321Сожалеет, если видит, что другие не понимают доводов5Спорные вопросы осуждает в присутствие оппонентов7654321Рассуждает о спорных проблемах в отсутствие оппонентов6Не смущается, если попадает в напряженную обстановку7654321В напряженной обстановке чувствует себя неловко7Считает, что в споре надо проявлять свой характер7654321Считает, что в споре не нужно демонстрировать свои эмоции8Не уступает в спорах7654321Уступает в спорах9Считает, что люди легко выходят из конфликта7654321Считает, что люди с трудом выходят из конфликта10Если взрывается, то считает, что без этого нельзя7654321Если взрывается, то вскоре ощущает чувство вины

Оценка данных:

мои ответы) - было набрано 32 балла, график № 1.

Результаты тестирования, моей степени конфликтности (ответы коллеги) - было набрано 40 баллов, график № 2.

Вывод: Я набрала средний балл за степень конфликтности, исходя из этого, можно сделать вывод о том, что я не склонна к конфликтам.

График № 1.

График № 2.

Заключение

Использование фирмой в своей деятельности групповой структуризации в целом дает положительный эффект. Необходимо добиться такого состояния системы, при котором группа двигалась бы в направлении, определенном целями фирмы. При осуществлении оперативного руководства в группе всегда необходимо учитывать состав команды и персональные возможности каждого. Прогноз ситуации и предупреждение возможных конфликтов, а также создание адекватной системы мотивации и делегирования, использование неформальных каналов связи и поступающей по ним информации - все это первостепенные задачи менеджера, желающего, чтобы подконтрольная ему группа с максимальной отдачей. Жизнь группы - процесс динамичный, и отслеживание изменений и метаморфоз также позволит увеличить продуктивность работы или минимизировать степень конфликтности. Члены команды не должны подстраиваться под кого-то одного, но обязаны иметь способность к конструктивному диалогу и разумному компромиссу.

Очень важно учитывать психологический и социально-психологический аспекты в жизнедеятельности группы, выполняемые тем или иным членом команды групповые социальные роли.

Список используемой литературы

1. Современный менеджмент: теория и практика - СПб: Питер, 2000. - 416 с.: ил.

Управление организацией: Учебник/ под ред. А.П. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.Соломатина. - М.: Инфра-М,2000

Розанова В.А. Психологические основы предпринимательской деятельности руководителей. //Управление персоналом. - 1998. -№11.

Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. -1997.-№8.

Конфликтология. Учебное пособие. Ростов н/Д, 2000.

Основы менеджмента: Учебное пособие под ред. А.А.Радугина. М., 1997.

Психология и этика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко. М., 2000.

Фролов С.С. Социология организаций. - М., 2000.

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 1998.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд.-М.1999.

Семь нот менеджмента - М.: ЗАО «Журнал Эксперт»,1998.

Десслер Г. Управление персоналом, - М.1997.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Начальник — «тиран». Отдает приказы, требует четкого выполнения задачи в установленные сроки. Его мало волнуют ваши проблемы и дела. На первом месте выполнение задач. Отношения в коллективе не так важны.

Наставнический стиль.

Начальник - «учитель». Он также ориентирован на задачу, требует четкого выполнения, но всегда готов помочь, подсказать, объяснить. Для решения задачи может спросить мнения сотрудников, но основное решение принимает сам.

Поддерживающий стиль.

Начальник - «друг». Для него на первом месте коллектив. Он поддерживает подчиненных, направляет, участвует в обсуждении. Основное решение принимают сами сотрудники.

Делегирующий стиль.

Полное доверие сотрудникам. Начальник делегирует полномочия, мало участвует в рабочем процессе. Сотрудники сами принимают решения и выполняют задачи.

Также существует 4 уровня развития сотрудников по отношению к определенной задаче. Важно отметить, что сотрудник проходит эти этапы на каждой новое задаче, т.е. он может быть на одном уровне по отношению к одной задаче и на другом по отношению к другой.

Итак, 4 уровня развития сотрудника.

Не способен, но настроен

«Хочу, но не умею». Типичный выпускник вуза. Есть базовые знания и огромное желание, мотивация. Но опыта не хватает. Такому сотруднику подойдет начальник с директивным стилем управления. Выполняя четкие приказы, сотрудник овладевает знаниями в короткие сроки и может эффективно работать.

Не способен и не настроен

«Не хочу и не умею». Проблема отсутствия мотивации. У сотрудника есть базовые знания, но нет мотивации. Возможно, что-то не получилось, не оправдались ожидания от работы, где-то не хватает знаний. При столкновении со сложностями пропадает мотивация. Такому сотруднику подходит начальник - наставник. Сотруднику необходим контроль и постановка четких задач, но где-то нужно приободрить, подсказать, объяснить, тогда у сотрудника появится мотивация и желание.

Способен, но не настроен

«Умею, но не хочу». Сотрудник обладает профессиональными знаниями в достаточном количестве. Есть опыт. Пропадает мотивация. При неудачах в работе пропадает энтузиазм, возможно выгорание на работе. Уверенность в себе то появляется, то пропадает. Тут нужен начальник с поддерживающем стилем управления. Сотруднику важно получить поддержку, похвалу, важно знать, что к его мнению прислушиваются. А возможность самостоятельно принимать решения поднимает самооценку сотрудника, мотивирует на решение новых задач.

Способен и настроен

«Умею и хочу». Опыт и знания на высшем уровне. Сотрудник с легкостью решает поставленную задачу. Замотивирован, уверен в себе. Может делиться своими знаниями, опытом. Такому сотруднику начальник и не нужен. Тут подойдет делегирующий стиль управления. Сотрудник сам может принимать решения и выполнять задачи, ему не нужен контроль.

Любой сотрудник, приходя на работу, проходит все стадии развития. Молодой неопытный сотрудник, выпускник вуза, нуждается в четких инструкциях и контроле. Со временем он начинает лучше справляться с обязанностями, но частые неудачи, отсутствие опыта приводят к неуверенности в себе и снижению мотивации. Начальник предоставляет больше свободы, подсказывает и поддерживает. Сотрудник растет, становится более опытным, получает новые знания. Тут можно столкнуться с выгоранием, усталостью, опять же снижением мотивации. Ему необходимо увидеть свою значимость и ценность, получить больше свободы, возможность принимать решения, самореализовываться. В этом случае его мотивация растет. Сотрудник замотивирован и обладает необходимыми знаниями, легко справляется с задачей. Теперь ему можно дать другую задачу, где он снова проходит 4 стадии развития.

Следуя этой схеме, выбирая тот или иной стиль руководства по отношению к каждому сотруднику, можно повысить эффективность работы команды.

Эта схема получила признание и широко используется среди менеджеров.

Елена Любовинкина - консультант, психолог

В соответствии с самой распространенной в управленческой науке характеристикой выделяют следующие стили руководства: авторитарный (автократический, директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (либерально-анархический, попустительский, нейтральный, разрешительный).

Авторитарный стиль руководства характеризуется централизацией и концентрацией власти в руках одного руководителя. Он единолично решает все вопросы, определяет деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняют только то, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму. Деятельность подчиненных жестко контролируется. Руководитель-автократ использует , основанную на принуждении, либо традиционную власть.

С психологической точки зрения, авторитарный стиль управления является неблагоприятным. У руководителя-автократа интерес к работнику как к личности отсутствует. Сотрудники вследствие подавления их инициативы и творческих проявлений пассивны. Они, как правило, в основной массе не удовлетворены своей работой и положением в коллективе. При таком стиле руководства появляются дополнительные причины, влияющие на возникновение неблагоприятного психологического климата: появляются «подхалимы», «козлы отпущения», создаются интриги. Все это является причиной повышенной психологически-стрессовой нагрузки, которая вредна для психического и физического здоровья людей.

Авторитарный стиль руководства целесообразен и оправдан: 1) в ситуациях, требующих максимальной и быстрой мобилизации ресурсов (в условиях чрезвычайных ситуаций, аварий, боевых действий, производства во время войны и т. п.); 2) на первых этапах создания нового коллектива; 3) в коллективах с низким уровнем сознательности членов этого коллектива; 4) в армии.

Демократический стиль руководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участвующих в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива сотрудников стимулируется. Руководитель делегирует часть своих властных полномочий подчиненным. При осуществлении контроля он вводит элементы коллективного самоуправления. Руководитель-демократ использует преимущественно власть, основанную на поощрении и эталонную власть (власть примера).

С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности, особенности. Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе. Благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическое здоровье сотрудников. Однако при всех положительных характеристиках демократического стиля управления его реализация возможна лишь при высоком , его интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях.

Демократический стиль руководства целесообразно использовать в производственных коллективах независимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции (услуг). Наибольшей эффективности этот стиль руководства достигает в сложившихся коллективах с микрогруппами и неформальными лидерами.

Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми ресурсами и предоставляет сотрудникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Руководитель-либерал старается использовать власть, основанную на вознаграждении, экспертную либо эталонную власть.

С психологической точки зрения либеральный стиль руководства можно рассматривать с двух сторон в зависимости от того, во главе какого коллектива стоит руководитель-либерал. Этот стиль дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Он может применяться и в виде индивидуального подхода к работнику.

Наиболее успешно руководитель-либерал управляет тем коллективом, в котором есть энергичные и знающие помощники (заместители), могущие взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации.

При либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель-либерал должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата. Наиболее эффективен либеральный стиль управления в научных, творческих коллективах, состоящих из признанных авторитетов, талантливых, одаренных людей в конкретных областях науки, техники, культуры и искусства.

Если же коллектив не «дорос» до либерального стиля управления, а во главе его все же стоит руководитель-либерал, то подобный стиль превращается в либерально-анархический (попустительский). При этом «максимум демократии» и «минимум контроля» приводят к тому, что: 1) некоторые сотрудники не считают нужным выполнять принятые решения; 2) отсутствие контроля со стороны руководства пускает на «самотек» работу подчиненных; 3) результаты работы снижаются из-за отсутствия контроля и ее систематической оценки; 4) люди не удовлетворены своей работой и руководителем. В итоге все это отрицательно сказывается на состоянии психологического климата в коллективе.

В некоторых коллективах руководителем-либералом командуют его подчиненные, а он слывет у них «хорошим человеком». Однако это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения: либеральный стиль переходит в попустительский, что ведет к конфликтам, дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.

Приведенная характеристика стилей руководства не исчерпывает всего многообразия форм взаимодействия руководителей и подчиненных.

В настоящем быстро меняющемся мире применяется ситуативный стиль управления, гибко учитывающий уровень психологического развития коллектива подчиненных.

Кроме ситуативного стиля управления, популярным и эффективным является новаторско-аналитический стиль (особенно в преуспевающих японских фирмах), способный обеспечить организационное выживание в условиях острой рыночной конкуренции. Ему присущи:
генерирование большого числа идей;
способность логически анализировать реалистичность и перспективность этих идей;
энергичность, новаторство, чуткость к новым идеям и информации;
терпимость к неудачам;
умение работать с людьми.

По мнению большинства зарубежных специалистов в области менеджмента эффективным стилем управления является партисипативный (соучаствующий) стиль управления, для которого свойственны следующие черты:
регулярные совещания руководителя с подчиненными;
открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
делегирование (передача) руководителем ряда полномочий и прав подчиненным;
участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
создание особых групп, наделенных правом самостоятельного принятия решений (например, «групп контроля качества»);
предоставление работнику возможности автономно (отдельно от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль руководства наиболее эффективно применять в научных организациях, фирмах новаторского типа, в наукоемких производствах при условиях, если:
1) руководитель имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; уверен в себе;
2) подчиненные имеют высокий уровень знаний и умений, потребность в творчестве, независимости и личностном росте, интерес к работе;
3) цели и задачи, стоящие перед сотрудниками организации, предполагают множественность решений, требуют теоретического анализа и высокого профессионального исполнения, напряженных усилий и творческого подхода.

Таким образом, рассматривая стили руководства в совокупности, можно сделать вывод о том, что они выступают как противоположности: автократический-демократический, партисипативный; новаторско-аналитический - либеральный.

Эффективный , выбирая стиль управления, должен иметь в виду следующие обстоятельства:
- знать себя;
- понимать ситуацию;
- оценивать выбранный стиль управления адекватно ситуации и уровню подчиненных;
- учитывать потребности группы;
- учитывать нужды ситуации;
- учитывать нужды подчиненных.