Финансовый отдел предприятия: формирование и регламенты. Организационная структура финансово-экономической службы промышленного предприятия

Особенности организации финансовой службы предприятия АО «Мостстройиндустрия»

В современных условиях все более значимыми по своим последствиям для деятельности предприятий становятся решения, принимаемые финансовыми менеджерами и аналитиками. Ценовая и дивидендная политика, управление капиталом имеют принципиальное значение для итогов его деятельности. Переход российской экономики к рыночным отношениям поставил большое количество вопросов и предъявил новые требования к управлению финансами предприятий. Изучение законов рынка и организация финансовых отношений происходили «по ходу дела», а автоматический перенос концепций Запада на отечественную почву приводил к отторжению российскими практиками вполне состоятельных идей. Вышеназванные причины отчасти повлияли на экономическое состояние российских предприятий. В связи с этим представляется необходимым обсудить проблемы организации и функционирования финансово-экономической службы предприятия.

Безусловно, эта служба должна отвечать его интересам в зависимости от стоящих перед ним целей и задач. Рассмотрим эти проблемы на примере ЗАО «Ростовстальмост», других предприятий АО «Мостостройиндустрия» и некоторых промышленных предприятий города Ростова-на-Дону. Рассмотрим и проанализируем организационные структуры финансово-экономических служб предприятий.

Своеобразным предметом труда финансово-экономической службы являются деньги и денежные потоки, возникающие внутри самого предприятия и за его пределами, связывающие его с другими предприятиями, кредитно-банковской системой, хозяйствующими субъектами, находящимися в объединении. Для управления финансами предприятий используется финансовый механизм -- система управления финансовыми ресурсами с целью эффективного воздействия на конечные результаты производства. Финансовый механизм призван обеспечивать реализацию функций финансов, связанных с:

-обеспечением предприятия денежными средствами;
-распределением и контролем использования денежных средств.

Первая функция подразумевает оптимальную обеспеченность предприятия денежными средствами. Оптимизация денежных потоков -- одна из главных задач финансовой службы.

Распределительная функция связана с возмещением затрат на производство и формированием дохода. Этот доход, в свою очередь, распределяется между предприятием и внешними организациями, с которыми оно связано обязательствами, а также между предприятием и государством. Контрольная функция предполагает применение различного рода показателей и установление экономических стимулов или санкций.

Главная цель финансовой службы -- наиболее полная реализация функций финансов путем укрепления финансового положения предприятия за счет повышения его рентабельности, прибыли, роста производительности труда, снижения затрат, повышения качества продукции и внедрения новых передовых технологий и достижений наукиПодерегин А.Н., Финансы предприятий, - К.: КНЭУ, 2009 - 329 с..

К числу наиболее важных задач, возложенных на финансово-экономическую службу, следует отнести:

-мобилизацию финансовых ресурсов для обеспечения простого и расширенного воспроизводства с целью получения прибыли;
-выполнение финансовых обязательств и организацию расчетов по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом;
-содействие эффективному использованию производственных фондов и инвестиций;
-разработку и реализацию финансового плана, бюджета предприятия;
-обеспечение оптимальной структуры капитала;
-контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов, соблюдением финансово-экономических показателей производственной деятельности.

Организационная структура финансовой службы отражает состав многочисленных функциональных подразделений предприятия и определяет координацию их совместной деятельности на пути достижения поставленных перед предприятием целей. Именно эта координация выступает основой организационной структуры, которая обычно определяется как совокупность устойчивых связей в организации. Связи здесь рассматриваются как выражение отношений, а не как какое-то конкретное действие. Через структурные связи реализуются отношения координации между подразделениями предприятия, осуществляется взаимодействие функциональных служб, в котором различают две важные составляющие: права структурной единицы и ее информационное обеспечение.

Финансово-экономическое управление является частью процесса общего управления предприятием, поэтому менеджмент в этой сфере может строиться по управленческим схемам, традиционно относимым к предприятию в целомФинансовый менеджмент / Под ред. Поляка Г.Б. М.: Финансы, Юнити, 2008 - 484 с.. Это могут быть линейно-функциональные схемы управления, хорошо себя зарекомендовавшие в условиях стабильности, либо гибкие и адаптивные схемы, ориентированные на меняющиеся рыночные условия, либо матричные, продуктовые схемы управления. Главное условие выбора схемы управления -- она должна отвечать условиям производства и типу организации.

Рассмотрим в качестве примера организационную структуру финансово-экономической службы на предприятиях АО «Мостостройиндустрия». На рис. 1 изображена организационная структура экономической службы ЗАО «Улан-Удэстальмост». Предприятия в Кургане и Улан-Удэ строились по образцу Ростовского завода, повторяя его организационную структуру. С течением времени она стала изменяться на всех предприятиях

Рис. 1

Организационная структура финансово-экономической службы Улан-Удэнского завода на сегодняшний момент претерпела наименьшие изменения. Эту схему управления можно считать исходной, сохранившейся со времен плановой экономики. Она включает традиционные группы, входящие в бухгалтерский и экономический отделы.

На рис. 2, 3 представлены схемы финансово-экономических служб предприятий «Ростовстальмост» и «Курганстальмост».

Рис. 2

Рис. 3

В организационных структурах финансово-экономических служб этих предприятий имеется много сходного. Высший управленческий уровень -- генеральный директор. Второй уровень -- заместитель генерального директора (у курганского предприятия традиционно -- «по экономике и финансам», у ростовского завода -- «по перспективному развитию»). При этом главный бухгалтер и его отдел согласно схемам организационной структуры подчиняются непосредственно директору. В большей степени это уместно для ростовского предприятия, поскольку основная деятельность заместителя директора связана с перспективным планированием, работой с заказчиками и обоснованием цен на продукцию. Такие же функции характерны и для заместителя директора по экономике и финансам завода в Кургане. Именно в его подчинении находятся отдел внешнеэкономических связей, работа которого в первую очередь направлена на обеспечение производства заказами. Подчиненность главного бухгалтера и его отдела непосредственно генеральному директору объясняется соответствием организационной структуры сущности плановой экономики, а также правом главного бухгалтера распоряжаться денежными средствами на расчетном счете исходя из требования второй подписи на платежных документах. Сохраняется и персональная ответственность главного бухгалтера за использование денежных средств. На сегодняшний день подчинение главного бухгалтера непосредственно генеральному директору закреплено в уставных и должностных документах предприятий.

Один из элементов организационной структуры курганского завода заслуживает особого внимания -- подчинение юридического отдела заместителю директора по экономике. Работа этой службы во многом связана с подготовкой договоров с внешними организациями, с оценкой правоправности решений, принятых экономическими службами, с выполнением обязательств предприятия перед государством и контрагентами. Поэтому такое положение юридической службы в организационной структуре, по нашему мнению, закономерно. Также, на наш взгляд, совершенно оправдано непосредственное подчинение отдела внешнеэкономических связей (ОВЭС) заместителю директора по экономике курганского завода или заместителю директора по перспективному развитию ростовского завода. Основная деятельность ОВЭС направлена на обеспечение производства заказами, что тесно связано с экономическим анализом потенциального заказа. Иметь группу экономистов и в плановом отделе, и в ОВЭС нецелесообразно и дорого. Объединение этих служб под руководством заместителя директора вполне оправданно. Доказательством, подтверждающим целесообразность положения ОВЭС и планово-экономической службы, являются изменения организационной структуры ростовского завода в течение нескольких последних лет.

После создания на заводе службы внешнеэкономических связей бюро цен, отвечающее за калькуляцию продукции и находящееся в подчинении у главного экономиста, передали в структуру отдела внешних связей. Позже его вновь возвратили в непосредственное подчинение главному экономисту. В настоящее время организационная структура выглядит более законченной: как экономисты, так и специалисты по маркетингу объединены под единым руководством (на ростовском заводе -- заместителя директора по перспективному планированию, в Кургане -- заместителя по экономике и финансам). Бюро цен остается в ведении главного экономиста, работает в структуре финансово-экономической службы и подчиняется в конечном счете заместителю директора по экономическим вопросам.

В составе экономических служб заводов находится отдел труда и заработной платы (ОТиЗ), что является традиционным для структуры финансово-экономической службы.

Особенность структуры экономической службы курганского завода -- выделение в ее составе самостоятельного финансового отдела. Его положение и подчинение непосредственно заместителю директора по экономике и финансам отвечает современным требованиям. На ростовском заводе нет самостоятельного финансового отдела. Его функции выполняет финансовая группа в составе бухгалтерии. Не вызывает сомнений тот факт, что роль финансовой службы возросла и усиливается с развитием рыночных отношений в России. В настоящее время необходимы финансовые отделы, в обязанность которых вменяются задачи формирования рациональной структуры капитала, оценки обеспеченности предприятия оборотными средствами, управления денежными потоками, проведения финансового анализа, поиска источников финансирования, бюджетирования и др. В связи с этим опыт курганского завода по разделению функций бухгалтерии и финансового отдела представляется отвечающим требованиям времени. На ростовском заводе финансовая группа входит в состав бухгалтерии. В связи с этим к основным функциональным обязанностям бухгалтерии относятся: управление финансами, учет материалов и прочего имущества, начисление амортизационных отчислений, финансовая отчетность и налоги. При этом в составе бухгалтерии нет аналитической службы, которая проводила бы оценку текущего финансово-экономического состояния предприятия, источников финансирования, инвестиционных потоков. Такая служба отсутствует и в структуре планово-экономического отдела. Расчет стоимости новых заказов, сравнение плановых и фактических показателей проводятся экономической службой, финансовая деятельность контролируется бухгалтерией, которая констатирует ход движения финансовых ресурсов, управляет ими и подводит итог. Таким образом, прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия, операционный анализ его производственной деятельности отсутствуют. Оценка экономического состояния проводится по фактическим данным, когда повлиять на них уже нельзя. Для улучшения организации работы и координации деятельности финансово-экономической службы каждое из анализируемых предприятий может и должно оптимизировать организационную структуру этой службы. Не случайно на ростовском заводе за последние годы значительно вырос численный состав бухгалтерии. Увеличение числа функциональных обязанностей в рамках одного отдела отрицательно сказывается на результатах и эффективности его работы. Для изменения ситуации требуется упорядочить и четко разграничить функциональные задачи финансово-экономической службы и отразить это в организационной ее структуре. На сегодняшний день важно, предусмотреть в составе финансово-экономической службы должности специалистов по финансовому планированию, проведению текущего операционного анализа, оценке привлекательности инвестиционных проектов, составлению бюджета предприятия, оценке различных источников финансирования, т.е. должности финансистов или финансовых менеджеров.

Наряду с предприятиями АО «Мостостройиндустрия» анализировались организационные структуры других предприятий Ростова: ОАО «РЗ «Прибор» и Ростовского электровозоремонтного завода (РЭРЗ). Схемы организационных структур экономических служб этих предприятий приводятся ниже на рис. 4 и 5.

финансовый финансы акционерный прогнозирование

Рис. 4

Следует отметить, что если первые три предприятия соизмеримы по объемам производства, то завод «РЗ «Прибор» и РЭРЗ почти в два раза больше как по производственной мощности, так и по количеству работающих. Структура финансово-экономической службы предприятия «РЗ «Прибор» ориентирована на современные требования управления финансами коммерческой организации и, на наш взгляд, достаточно сложна. Вся служба возглавляется заместителем директора по экономике и подразделяется на управления: планово-экономическое и учета и анализа (куда входят бухгалтерия и финансовый отдел). В состав службы также включен отдел налогообложения.

В планово-экономическое управление входят традиционные подразделения: экономическое, организации труда и заработной платы. Структура управления бухгалтерии и финансов включает в себя службы, отвечающие современным требованиям. Здесь помимо традиционных секторов в составе бухгалтерии выделены отдельные службы: управленческого учета и анализа, бюджетирования, взаиморасчетов и работы с банками. Однако подчинение финансового отдела главному бухгалтеру представляется неоправданным. Прямого выхода на руководителя экономической службы у начальника финансового отдела нет. Целесообразнее, на наш взгляд, оставить за каждой из служб только свойственные им функции и вывести на прямое подчинение заместителю директора по экономике каждую из них: бухгалтерию, планово-экономическую и финансовый отдел. Налоговый отдел выведен из состава бухгалтерии, хотя он строит свою деятельность на основе бухгалтерских данных и, следовательно, должен находиться в составе бухгалтерии.

Организационная структура экономической службы РЭРЗ, наоборот, не осложнена современным разделением функций и сходна с организационной структурой ЗАО «Улан-Удестальмост». Отличие финансово-экономической службы завода «РЭРЗ» в том, что во главе ее стоит заместитель директора по экономике. Сама служба подразделяется на экономический отдел и бухгалтерию. В каждое из подразделений входят традиционные функциональные группы и бюро. Стоит обратить внимание на тот факт, что в составе экономического отдела этого предприятия имеется сектор учета и анализа. Обычно такой сектор присутствует в структуре бухгалтерии (в ее финансовой части).

Рис. 5

На момент обследования деятельности финансово-экономической службы РЭРЗ в состав бухгалтерии вводился дополнительно специалист по налогообложению. По нашему мнению, в современной ситуации наличие подобных специалистов в составе экономической службы предприятия стало необходимостью.

После рассмотрения организационных структур нескольких АО можно сделать вывод, что все они имеют довольно сложную организацию финансово-экономической службы, но при этом имеют ряд недостатков, устранение которых возможно, но требует внесения некоторых изменений в орг. структуру предприятий.

Полное наименование объекта исследования – закрытое акционерное общество «Кубань-GSM»;на английском языке – Closed Joint Stock Company «Kuban-GSM».

Сокращенное наименование: ЗАО «Кубань-GSM», CJSC « Kuban-GSM.».

Место нахождения: Россия, г. Краснодар, Западный административный округ, ул.Гимназическая, 61

Генеральный директор – В.Е. Москаленко;

Главный бухгалтер Т.А. Корсун

Совет директоров:

Смирнов Михаил Алексеевич, 1950 г.р.

Блинов Андрей Константинович, 1965 г.р.

Горбачев Владимир Лукич, 1950 г.р.

Ушацкий Андрей Эдуардович, 1974 г.р.

Кондраков Юрий Иванович, 1954 г.р.

Единоличный исполнительный орган – генеральный директор Москаленко Вячеслав Ефимович, 1949 г.р.

Коллегиальный исполнительный орган – уставом не предусмотрено.

ЗАО «Кубань-GSM» зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодара (Свидетельство о регистрации серии Б № 6948 от 15.05.1998 г).

ЗАО «Кубань-GSM» было создано 15 мая 1997 года. За короткий срок была смонтирована и настроена сеть и 15 декабря 1997 года запущена в опытно-коммерческую эксплуатацию. Компания начала осуществлять свою деятельность на территории Краснодарского края и республики Адыгея. Общество создано на неопределенный срок.

Целью хозяйственной деятельности Общества является получение прибыли путем планирования, маркетинга и эксплуатации сотовой мобильной сети радиотелефонной связи на территории Краснодарского края и Республики Адыгея согласно лицензиям, выданным Минсвязи РФ.

ЗАО «Кубань-GSM» в Краснодарском крае и республике Адыгея является лидером рынка сотовой связи Юга России, обслуживающим уже более миллиона абонентов региона.

С июня 2003 года ЗАО «Кубань-GSM» работает под единым брэндом «МТС» и представила в Краснодарском крае новые более выгодные единые тарифные планы общефедеральной сети МТС: «МТС. Оптима», «МТС. Бизнес», «МТС. VIP» и «МТС. Корпорация», «Джинс –Тоник» (и введенная с 01.05.2004 года услуга «Экстра-Джинс») , «Супер-джинс», которые наиболее полно учитывают потребности всех пользователей сотовой связи. Каждая вторая семья в регионе пользуется услугами сотовой сети МТС в Краснодарском крае и Республике Адыгея.

Качество связи и обслуживания абонентов всегда является приоритетом в деятельности компании, поэтому ему уделяется повышенное внимание.

Для обеспечения наилучшей связи в Краснодарском крае и в Республике Адыгея производится постоянное расширение коммутационной емкости, устанавливаются новые базовые станции, модернизируются существующие.

Открыты филиалы в крупных городах региона: Новороссийске, Сочи, Майкопе, Тихорецке, Туапсе, Армавире. Открыты центры обслуживания абонентов в Анапе, Геленджике других городах Краснодарского края.

Сегодня ЗАО «Кубань-GSM» обеспечивает покрытие около 70% Краснодарского края и Республики Адыгея, в том числе крупнейших городов черноморского побережья, которые каждый летний сезон посещают более 5 миллионов человек.

Внедряемые компанией технические новинки предоставляют абонентам возможность наиболее полно использовать возможности своего телефона. Помимо стандартных компания также предоставляет дополнительные услуги, которые делают мобильный телефон не просто средством общения, но и незаменимым помощником в бизнесе и личном использовании.

По результатам прошедшего года, ЗАО «Кубань-GSM» присуждено звание «Лучшего предприятия» в отрасли почтовой и электрической связи. В течение последних 2-х лет «Кубань-GSM» является постоянным победителем данного конкурса

В 2002 году Генеральный директор ЗАО «Кубань-GSM» В.Е. Москаленко вошел в число лучших топ-менеджеров России.

В 2002 году ЗАО «Кубань-GSM» заняло 1 место по количеству абонентов в Южном федеральном округе.

Прежде всего сказать, что структура организации представляет собой логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Высшим органом управления предприятия ЗАО «Кубань GSM» является собрание акционеров. Один раз в год предприятие проводит годовое собрание акционеров, но помимо годового могут созываться чрезвычайные собрания.

Чрезвычайные собрания акционеров могут быть созваны Генеральным директором для рассмотрения любых вопросов.

Генеральный директор осуществляет единоличное оперативное руководство деятельностью общества и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми для выполнения этой задачи полномочиями.

Схема организационно-управленческой структуры ЗАО «Кубань-GSM» представлена на рис. 1.

Организационную структуру ЗАО «Кубань-GSM» можно охарактеризовать как линейно-функциональный тип по «шахтному принципу».

Таблица 1

Анализ линейной –функциональной структуры ЗАО «Кубань-GSM»

Преимущества

Недостатки

1. Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

2. Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов.

3. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

4. Эффективность за счет специализации деятельности.

5. Централизованный контроль за стратегическим решениями.

6. Дифференциация и делегирования полномочий.

7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

9. Улучшает координацию в функциональных областях.

1. Усложняются взаимосвязи.

2. Затрудняется координация.

3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

4. Содействие узкой специализации подразделений.

5. Трудности координации.

6. Ограниченная возможность для развития менеджеров.

7. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

8. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

В линейно-функциональную структуру управления ЗАО «Кубань- GSM»включены один блоков – это отдел маркетинга, технико-производственный отдел, международный отдел и сектор взаимодействия с иностранными партнерами, отдел инвестирования и сектор корпоративного развития, отдел интеграции радиподсистем и контроля по качеству связи, отдел информационных технологий и отдел программного обеспечения, отдел административного управления, отдел по связям с общественностью и работе с дилерами, финансовый отдел (бухгалтерия, отдел минимизации налогообложения и внутреннего аудита, коммерческий отдел), юридический отдел, отдел по работе с персоналом и кадровому развитию предприятия. Это – широкие области деятельности или функции, которые имеются в этой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные название таких отделов могут варьироваться, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений производственной деятельности. Но размер этих функциональных отделов велик и основные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения.

Перейдем к анализу структуры финансовой службы исследуемого предприятия.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНО-ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ ИССЛЕДУЕМОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Финансы — это кровь предприятия, а финансовая система — это кровеносная система, обеспечивающая жизнедеятельность предприятия. За ее функционирование отвечает финансовая служба предприятия.

1. Миссия финансовой службы ЗАО «Кубань-GSM»

Предназначение:

обеспечение долговременной эффективной хозяйственной деятельности предприятия в постоянно изменяющейся конкурентной внешней среде;

обеспечение постоянного роста объемов деятельности предприятия и его рыночной стоимости.

Сфера деятельности:

хозяйственная деятельность и развитие предприятия;

финансы предприятия.

Объекты управления:

Хозяйственная деятельность предприятия:

— операционная деятельность предприятия;

— торговая политика (ценообразование, торговые скидки, сроки и объемы торговых кредитов, бартерные операции и т.д.);

— финансовое состояние предприятия: платежеспособность, финансовая устойчивость и финансовое равновесие;

— уровень и динамика финансовых результатов деятельности предприятия: себестоимость и прибыльность, налоговая политика и т.д.;

— прибыль: распределение и дивидендная политика;

— финансовые риски хозяйственной деятельности.

Финансы предприятия:

— оборотные активы: структура и объем, оборачиваемость, обновление, оптимизация и финансирование;

— денежные потоки по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности;

— необоротные активы: структура и объем, обновление, оптимизация и финансирование;

— капитал: цена, формирование и оптимизация структуры и объема;

— заемные финансовые ресурсы: привлечение;

— реальные и финансовые инвестиции;

— движение финансовых ресурсов (денежных средств и их суррогатов) между магазинами и источниками их финансирования (внешними и внутренними);

— финансовые взаимоотношения с бюджетами и банками.

2. Функции финансовой службы ЗАО «Кубань-GSM»

Различают три плановых периода и, соответственно, три уровня финансового менеджмента:

Стратегический финансовый менеджмент. Плановый период – от 2-х до 5-ти лет и более. Ориентирован на организацию средне- и долгосрочного финансирования деятельности и развития предприятия.

Текущий финансовый менеджмент. Плановый период – один год с разбивкой по кварталам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.

Оперативный финансовый менеджмент. Плановый период — один квартал с разбивкой по месяцам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.

В соответствии с уровнями финансового менеджмента определяются и функции финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM» .

Таблица 1 – Функции финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM» в зависимости от уровня финансового менеджмента

Уровень финансового менеджмента	Функции финансовой службы
Уровень финансового менеджмента	Финансово-экономическое управление хозяйственной деятельностью предприятия	Управление финансами предприятия
Стратегический	Разработка общекорпоративной финансовой стратегии предприятия (включая инвестиционную и кредитную). Участие в управлении долгосрочным развитием предприятия и инвестициями. Управление стратегическими финансовыми рисками.	долгосрочного развития предприятия. Управление: — необоротными активами; — капиталом и инвестициями.
Текущий	Участие в бизнес-планировании хозяйственной деятельности предприятия. Участие в управлении среднесрочным развитием стратегии предприятия, инновациями и инвестициями. Управление: — общей торговой политикой; — финансовым состоянием предприятия (с ориентацией на весь плановый период, т.е. год с разбивкой по кварталам); — среднесрочной налоговой политикой; — распределением прибыли и дивидендной политикой; — текущими финансовыми рисками.	Организация финансирования проектов среднесрочного развития предприятия. Управление: — оборотными и необоротными активами, — собственным и заемным капиталом; — привлечением заемных финансовых ресурсов; — реальными и финансовыми инвестициями; — финансовыми взаимоотношениями с бюджетами и банками.
Оперативный	Бюджетное управление операционной деятельностью предприятия. Управление: — оперативной торговой политикой; — финансовым состоянием предприятия (с ориентацией на весь плановый период, т.е. квартал с разбивкой по месяцам); — краткосрочной налоговой политикой; — уровнем и динамикой финансовых результатов деятельности предприятия; — оперативными финансовыми рисками.	Организация финансирования операционной деятельности предприятия. Управление: — оборотными активами; — краткосрочным заемным капиталом; — денежными потоками; — оперативными финансовыми рисками; — движением финансовых ресурсов между структурными подразделениями предприятия и источниками их финансирования.

3. Процесс финансового менеджмента

Управление финансовой деятельностью (т.е. финансовый менеджмент) предприятия финансовая служба ЗАО «Кубань-GSM»
осуществляет путем задания целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период и организацию их выполнения.

Процесс управления финансовой деятельностью предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
включает:

Анализ финансово-экономического состояния предприятия за прошлый плановый период.

Разработку финансовой стратегии предприятия на плановый период.

Разработку финансового плана — системы целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период.

Разработку системы управленческих решений в области финансовой деятельности на плановый период.

Контроль реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности

Корректировку принятых управленческих решений в области финансовой деятельности по результатам контроля.

Анализ финансово-экономического состояния предприятия за прошлый плановый период включает:

горизонтальный финансовый анализ: сравнение финансовых показателей отчетного периода с показателями предшествующего периода, сравнение финансовых показателей отчетного периода с показателями аналогичного периода прошлого года, сравнение финансовых показателей за ряд предшествующих периодов;

вертикальный финансовый анализ: структурный анализ активов, капитала, денежных потоков и др.;

сравнительный финансовый анализ: сравнение со среднеотраслевыми финансовыми показателями, с финансовыми показателями конкурентов, с финансовыми показателями структурных единиц предприятия, сравнение отчетных и плановых финансовых показателей и др.;

анализ финансовых коэффициентов (R — анализ): финансовой устойчивости, платежеспособности, оборачиваемости активов, оборачиваемости капитала, рентабельности и др.;

интегральный финансовый анализ, с использованием какой либо из соответствующих систем: Дюпоновской, объектно-ориентированной системы интегрального анализа или другой.

Разработка финансовой стратегии предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
на плановый период основывается на общей стратегии экономического развития предприятия и включает:

определение общего периода формирования финансовой стратегии;

исследование факторов внешней финансовой среды и конъюнктуры финансового рынка;

формирование системы стратегических целей и целевых показателей финансовой деятельности предприятия;

определение приоритетных задач, решаемых в ближайшей перспективе;

разработка финансовой политики действий предприятия по отдельным аспектам финансовой деятельности;

оценка разработанной финансовой стратегии.

Разработка финансового плана — системы целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период представляет собой конкретизацию целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации

Разработка системы финансовых управленческих решений в области финансовой деятельности на плановый период включает:

разработку системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;

формирование системы поощрений и санкций руководителей и менеджеров структурных подразделений предприятия за выполнение или невыполнение установленных целевых финансовых показателей, нормативов и плановых заданий;

внедрение системы (через систему бюджетирования и с помощью других инструментов, включая и такие, как, например, контрактная форма оплаты труда руководителей и менеджеров структурных подразделений).

Контроль реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности (таблица 2).

Таблица 2 – Три основных вида финансового контроля:

Вид финансового Контроля	Основная сфера контроля	Основной контрольный период
Стратегический контроль	Контроль финансовой стратегии и ее целевых показателей	Квартал; год
Текущий контроль	Контроль текущих финансовых планов	Месяц; квартал
Оперативный контроль	Контроль бюджетов	Неделя, декада, месяц

Каждый вид финансового контроля предполагает:

построение системы информативных отчетных показателей;

разработку системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля;

определение структуры и показателей форм контрольных отчетов исполнителей;

определение контрольных периодов по каждой группе контролируемых показателей;

мониторинг достижения структурными подразделениями и всем предприятием требуемых значений контролируемых показателей

установление размеров отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов;

выявление основных причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов.

Корректировка принятых управленческих решений в области финансовой деятельности по результатам контроля и доведение их до соответствующих подразделений предприятия.

3. СТРУКТУРА ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Общее правило формирования коллектива сотрудников финансовой службы предприятия – высокая квалификация и экономически обоснованная минимизация штата. Поэтому структура финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
формировалась постепенно, по мере развития предприятия, освоения современных технологий и внедрения современных инструментов финансового менеджмента, централизации финансово — экономического управления предприятием и формирования на предприятии высокой корпоративной культуры.

Структура финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
приведена на рисунке. В ее составе выделяют два основных подразделения (управления финансами и планирования), которые в целях удобства рассмотрения названы отделами. Подразделения финансовой службы состоят из профильных групп. Группа может состоять из одного или более человек. Для небольших предприятий один человек может представлять несколько групп.

Бухгалтерия предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
в рамках финансового менеджмента специализируется на финансовом бухгалтерском учете и является одним из источников информации для деятельности финансовой службы. Ее целесообразно выделить из финансовой службы предприятия, что позволит обеспечить независимый от финансовой службы контроль над финансами предприятия (т.н. контроль в «две» руки).

Финансовая служба ЗАО «Кубань-GSM»
также привлекает специалистов юридического и других подразделений предприятия в качестве экспертов при выполнении отдельных работ по финансовому менеджменту и при подготовке нормативно-методической, договорной и другой документации.

Рис. 1. Структура финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM»

Отдел управления финансами предприятия. Отдел специализируется на управлении собственными финансовыми ресурсами предприятия и привлекаемыми сторонними финансовыми ресурсами.

Группа финансового проектирования. Ее основные функции и задачи:

— разработка нормативно-методических документов по управлению финансами предприятия;

— разработка финансовой стратегии и подготовка проектов управленческих решений по стратегическим финансовым ресурсам предприятия;

— разработка предложений и подготовка проектов решений по текущему и оперативному управлению финансами предприятия;

— мониторинг состояния, контроль исполнения и корректировка принятых управленческих решений по финансам предприятия;

— подготовка проектов решений по совершенствованию организации управления финансами в предприятия.

Группа организации внешнего финансирования. Ее основные функции и задачи:

— разработка нормативно-методических документов по организации внешнего финансирования;

— организация привлечения стратегического заемного капитала из финансового рынка;

— организация привлечения реальных инвестиций;

— организация среднесрочного финансирования хозяйственной деятельности предприятия из финансового рынка;

— организация краткосрочного финансирования операционной деятельности предприятия;

— размещение свободного капитала предприятия на финансовом рынке.

Группа ценных бумаг и фондового рынка Ее основные функции и задачи:

— разработка нормативно-методических документов по деятельности предприятия на фондовом рынке;

— организация привлечения стратегического заемного капитала из фондового рынка;

— организация среднесрочного финансирования хозяйственной деятельности предприятия из фондового рынка;

— размещение на фондовом рынке свободного капитала предприятия (денежного и в форме ценных бумаг, например, векселей).

Плановый отдел Отдел специализируется на финансово-экономическом управлении хозяйственной деятельностью предприятия.

Отдел включает следующие группы:

Группа стратегического и текущего планирования. Ее основные функции и задачи:

— разработка нормативно-методических документов по стратегическому и текущему финансово-экономическому планированию на предприятии и функционированию системы плановой финансово-экономической документации предприятия;

— разработка финансовой стратегии деятельности предприятия;

— разработка финансовых разделов годового бизнес-плана деятельности предприятия, и определение годовых плановых финансово-экономических показателей;

— разработка финансовых разделов бизнес-планов проектов предприятия;

— корректировка финансовой стратегии, бизнес-планов и плановых финансово-экономических показателей.

Группа бюджетирования. Ее основные функции и задачи:

— разработка нормативно-методических документов по бюджетному планированию на предприятии и функционированию системы плановой финансово-экономической документации предприятия;

— разработка и корректировка сводного бюджета операционной деятельности предприятия;

— разработка и корректировка бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия.

Группа мониторинга и контроля. Ее основные функции и задачи:

— разработка нормативно-методических документов по мониторингу, учету, контролю и анализу выполнения финансово-экономических планов хозяйственной деятельности предприятия и функционированию системы финансово-экономической учетной и отчетной документации предприятия;

— мониторинг, учет, контроль и анализ выполнения:

общекорпоративной финансовой стратегии;

годовых плановых финансово-экономических показателей деятельности предприятия;

сводного бюджета операционной деятельности предприятия;

— контроль и анализ выполнения:

плановых финансово-экономических показателей деятельности подразделений предприятия;

бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия;

— подготовка финансово-экономической отчетной документации для руководства предприятия.

Группа кураторов подразделений предприятия. Ее основные функции и задачи:

— участие в разработке финансовых разделов годовых бизнес-планов деятельности подразделений и определении годовых плановых финансово-экономических показателей;

— доведение до подразделений предприятия плановой документации (плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности);

— мониторинг и учет выполнения плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия, подготовка отчетной документации для руководства предприятия;

— разработка совместно с подразделениями предприятия предложений по корректировке плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности и доведение их до руководства предприятия;

— организация внедрения нормативно-методических документов, регламентирующих финансовый менеджмент в подразделениях предприятия.

Группа администраторов финансовой информационной системы: Ее основные функции и задачи:

— разработка и внедрение специализированного программного обеспечения по финансовому менеджменту (управлению финансами предприятия и финансово-экономическому управлению хозяйственной деятельностью предприятия);

— создание и организация функционирования на предприятии системы плановой, учетной и отчетной финансово-экономической документации;

— создание, организация внедрения и функционирования на предприятии автоматизированной финансовой информационной системы (и ее развития);

— создание базы финансово-экономических данных по деятельности на предприятии, ее ведение и актуализация;

— разработка нормативно-методических документов по функционированию на предприятии системы финансово-экономической документации, автоматизированной финансовой информационной системы и базы финансово-экономических данных.

5. Этапы развития финансового менеджмента на предприятии

Деятельность финансовой службы направлена на достижение своих внешних и внутренних целей.

В соответствии со своими внешними целями финансовая служба должна организовать финансово-экономическое управление деятельностью предприятия как хозяйственной структурой, функционирующей и развивающейся в конкурентной динамической бизнес-среде.

В соответствии со своими внутренними целями финансовая служба в процессе развития должна сама технологически и организационно развиваться.

Можно выделить следующие стадии развития системы финансового менеджмента на предприятии и соответствующие им стадии развития самой финансовой службы:

1. Внедрение на предприятии базовых элементов современного финансового менеджмента

Включает освоение подразделениями и на предприятии в целом отдельных элементов технологии финансово-экономического управления. На этой стадии финансовая служба начинает формирование корпоративной финансовой культуры предприятия.

2. Создание на предприятии базовых элементов финансового менеджмента Эта стадия охватывает деятельность финансовая служба по освоению отдельных элементов технологии финансово-экономического предприятием и завершается началом управления предприятием финансово-экономическими методами.

3. Внедрение в подразделениях предприятия систем оперативного контроллинга Эта стадия охватывает деятельность финансовая служба по созданию в подразделениях предприятия полноценных систем оперативного контроллинга (финансового менеджмента на базе концепции бюджетирования,). Она завершается началом регулярного оперативного управления подразделениями предприятия финансово-экономическими методами

4. Создание на предприятии системы текущего финансового менеджмента Эта стадия охватывает деятельность финансовой службы по созданию на предприятии системы текущего (плановый период — год) финансового менеджмента и завершается началом регулярного текущего финансово-экономического управления подразделениями на базе концепции бизнеспланирования.

5. Создание на предприятии системы стратегического финансового менеджмента Эта стадия охватывает деятельность финансовой службы по созданию на предприятии системы перспективного финансового планирования и завершается началом регулярного стратегического управления предприятием финансово-экономическими методами.

6. Создание на предприятии комплексной системы финансового менеджмента Эта стадия завершается началом регулярного «сквозного» финансово-экономического управления предприятием как единой хозяйственной структурой, включающей подсистемы оперативного, текущего и стратегического управления.Финансовая политика предприятия ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ И ФИНАНСОВАЯ ТАКТИКА

Структура финансово-экономической службы, наиболее характерная для российских предприятий, представлена на

Помимо перечисленных подразделений в составе финансово-экономической службы предприятия структурно могут быть выделены аналитический отдел, отдел налогового планирования, отдел труда и заработной платы и др.

Следует сделать оговорку, что указанная структура характерна для многих, но не для всех предприятий, поэтому на конкретном предприятии она может быть иной. Важны не подразделения сами по себе, а выполняемые ими функции. Основные функции, выполняемые финансово-экономической службой предприятия, представлены на .

Бухгалтерия отслеживает «факт». Ее деятельность ориентирована «в прошлое» (что на отражено стрелкой влево). Основная задача бухгалтерии - максимально точное отражение «факта», доведение его до подразделений-пользователей.

По своей природе бухгалтерия нериентирована на управление процессами на предприятии. Основные документы - отчетные: бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках (финансовых результатах предприятия).

Планово-экономический отдел (ПЭО) планирует объем производства (на базе объема продаж) в целом и по цехам, а также доходы, затраты и использование прибыли, координирует процесс ценообразования на предприятии. Основной результирующий документ - план прибылей и убытков и анализ его исполнения.

Финансовый отдел (ФО) разрабатывает и реализует план движения денежных и других платежных средств, анализирует его исполнение, сводит (планирует) на базе данных отдела маркетинга и других подразделений денежные поступления и платежи.

Вопрос:
Какое подразделение занимается управлением капитала? Бухгалтерия? - Нет, ее основная функция - отслеживание факта.
ПЭО? - Только одним из компонентов пассивов - прибылью.
ФО? - Только движением денежных (платежных) средств, иногда - управлением дебиторской и кредиторской задолженностью.

По мнению некоторых специалистов, на большинстве российских предприятий отсутствует управление капиталом (в частности, нет подразделений, для которых эта задача является основной). Разумеется, отсутствие специального подразделения не означает невыполнения функции. Однако возложение значимой функции на другие подразделения, имеющие иной круг обязанностей, как правило, ведет к вытеснению менее «горящих» задач. Типичный результат такого подхода к распределению функциональных обязанностей - «у семи нянек дитя без глазу».

Вопрос:
Если предприятие не управляет важнейшим фактором (показателем), а агрессивная «капиталистическая» среда следит за ним (и ищет, где заработать), то увеличится или уменьшится капитал предприятия?
Ответ:
если и увеличится, то случайно или благодаря чрезвычайно выгодной рыночной нише.

Рациональная структура ФЭС . Любая из основных функций, выполняемых финансово-экономической службой, будь то управление прибылью, движением денежных средств (ДДС) или управление капиталом, требует значительных временных и интеллектуальных затрат. В связи с этим в составе ФЭС целесообразно выделение структурно обособленных подразделений, специализирующихся на выполнении той или иной основной функции управления финансами предприятия ().

Возможная структура финансово-экономической службы предприятия, рациональная с точки зрения разделения функциональных обязанностей, представлена на . Естественно, это всего лишь один из возможных вариантов, который следует увязывать с другими функциями, выполняемыми финансово-экономической службой, ее подразделениями и персоналом.

Отдел труда и заработной платы целесообразнее подчинить службе управления персоналом. Главный бухгалтер часто подчиняется непосредственно генеральному директору, но на практике целесообразнее оперативное подчинение одному лицу - финансовому директору или введение должности «финансовый директор - главный бухгалтер».

к.э.н.,
зав. кафедрой финансов и кредита экономического факультета ВГУ

Плетнёв Ю.М. ,
соискатель кафедры финансов и кредита экономического факультета ВГУ,
начальник отдела ЗАО «Воронежстальмост»

В современных условиях все более значимыми по своим последствиям для деятельности предприятий становятся решения, принимаемые финансовыми менеджерами и аналитиками. Ценовая и дивидендная политика, управление капиталом имеют принципиальное значение для итогов его деятельности. Переход российской экономики к рыночным отношениям поставил большое количество вопросов и предъявил новые требования к управлению финансами предприятий . Изучение законов рынка и организация финансовых отношений происходили «по ходу дела», а автоматический перенос концепций Запада на отечественную почву приводил к отторжению российскими практиками вполне состоятельных идей. Вышеназванные причины отчасти повлияли на экономическое состояние российских предприятий. В связи с этим представляется необходимым обсудить проблемы организации и функционирования финансово -экономической службы предприятия . Безусловно, эта служба должна отвечать его интересам в зависимости от стоящих перед ним целей и задач. Предлагаем обсудить эти проблемы на примере ЗАО «Воронежстальмост», других предприятий АО «Мостостройиндустрия» и некоторых промышленных предприятий города Воронежа, имеющих единичный, несерийный характер производства. В статье рассмотрены и проанализированы организационные структуры финансово -экономических служб предприятий , выработаны рекомендации по составу их функций.

Своеобразным предметом труда финансово-экономической службы являются деньги и денежные потоки, возникающие внутри самого предприятия и за его пределами, связывающие его с другими предприятиями, кредитно-банковской системой, хозяйствующими субъектами, находящимися в объединении. Для управления финансами предприятий используется финансовый механизм — система управления финансовыми ресурсами с целью эффективного воздействия на конечные результаты производства. Финансовый механизм призван обеспечивать реализацию функций финансов, связанных с:

обеспечением предприятия денежными средствами;
распределением и контролем использования денежных средств .

Первая функция подразумевает оптимальную обеспеченность предприятия денежными средствами. Оптимизация денежных потоков — одна из главных задач финансовой службы.

Главная цель финансовой службы — наиболее полная реализация функций финансов путем укрепления финансового положения предприятия за счет повышения его рентабельности, прибыли, роста производительности труда, снижения затрат, повышения качества продукции и внедрения новых передовых технологий и достижений науки .

К числу наиболее важных задач, возложенных на финансово-экономическую службу, по нашему мнению, следует отнести:

мобилизацию финансовых ресурсов для обеспечения простого и расширенного воспроизводства с целью получения прибыли;
выполнение финансовых обязательств и организацию расчетов по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом;
содействие эффективному использованию производственных фондов и инвестиций;
разработку и реализацию финансового плана, бюджета предприятия;
обеспечение оптимальной структуры капитала;
контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов, соблюдением финансово-экономических показателей производственной деятельности.

Организационная структура финансовой службы отражает состав многочисленных функциональных подразделений предприятия и определяет координацию их совместной деятельности на пути достижения поставленных перед предприятием целей. Именно эта координация выступает основой организационной структуры, которая обычно определяется как совокупность устойчивых связей в организации . Связи здесь рассматриваются как выражение отношений, а не как какое-то конкретное действие. Через структурные связи реализуются отношения координации между подразделениями предприятия, осуществляется взаимодействие функциональных служб, в котором различают две важные составляющие: права структурной единицы и ее информационное обеспечение. К сожалению, в экономической литературе, и в том числе в литературе по финансовому управлению, не уделяется достаточного внимания составу, взаимодействию отдельных функциональных подразделений финансово-экономической службы предприятия.

Финансово-экономическое управление является частью процесса общего управления предприятием, поэтому менеджмент в этой сфере может строиться по управленческим схемам, традиционно относимым к предприятию в целом. Это могут быть линейно-функциональные схемы управления, хорошо себя зарекомендовавшие в условиях стабильности, либо гибкие и адаптивные схемы, ориентированные на меняющиеся рыночные условия, либо матричные, продуктовые схемы управления. Главное условие выбора схемы управления — она должна отвечать условиям производства и типу организации .

Рассмотрим в качестве примера организационную структуру финансово-экономической службы на предприятиях АО «Мостостройиндустрия». На рис. 1 изображена организационная структура экономической службы ЗАО «Улан-Удэстальмост». Предприятия в Кургане и Улан-Удэ строились по образцу воронежского завода, повторяя его организационную структуру. С течением времени она стала изменяться на всех предприятиях

Рис. 1. Организационная структура финансово-экономической службы ЗАО «Улан-Удэстальмост»

На рис. 2, 3 представлены схемы финансово-экономических служб предприятий «Воронежстальмост» и «Курганстальмост».

Рис. 2. Организационная структура финансово-экономической службы ЗАО «Воронежстальмост»

Рис. 3. Организационная структура финансово-экономической службы ЗАО «Курганстальмост»

В организационных структурах финансово-экономических служб этих предприятий имеется много сходного. Высший управленческий уровень — генеральный директор. Второй уровень — заместитель генерального директора (у курганского предприятия традиционно — «по экономике и финансам», у воронежского завода — «по перспективному развитию»). При этом главный бухгалтер и его отдел согласно схемам организационной структуры подчиняются непосредственно директору. В большей степени это уместно для воронежского предприятия, поскольку основная деятельность заместителя директора связана с перспективным планированием, работой с заказчиками и обоснованием цен на продукцию. Такие же функции характерны и для заместителя директора по экономике и финансам завода в Кургане. Именно в его подчинении находятся отдел внешнеэкономических связей, работа которого в первую очередь направлена на обеспечение производства заказами. Подчиненность главного бухгалтера и его отдела непосредственно генеральному директору объясняется соответствием организационной структуры сущности плановой экономики, а также правом главного бухгалтера распоряжаться денежными средствами на расчетном счете исходя из требования второй подписи на платежных документах. Сохраняется и персональная ответственность главного бухгалтера за использование денежных средств. На сегодняшний день подчинение главного бухгалтера непосредственно генеральному директору закреплено в уставных и должностных документах предприятий.

Один из элементов организационной структуры курганского завода заслуживает особого внимания — подчинение юридического отдела заместителю директора по экономике. Работа этой службы во многом связана с подготовкой договоров с внешними организациями, с оценкой правоправности решений, принятых экономическими службами, с выполнением обязательств предприятия перед государством и контрагентами. Поэтому такое положение юридической службы в организационной структуре, по нашему мнению, закономерно. Также, на наш взгляд, совершенно оправдано непосредственное подчинение отдела внешнеэкономических связей (ОВЭС) заместителю директора по экономике курганского завода или заместителю директора по перспективному развитию воронежского завода. Основная деятельность ОВЭС направлена на обеспечение производства заказами, что тесно связано с экономическим анализом потенциального заказа. Иметь группу экономистов и в плановом отделе, и в ОВЭС нецелесообразно и дорого. Объединение этих служб под руководством заместителя директора вполне оправданно. Доказательством, подтверждающим целесообразность положения ОВЭС и планово-экономической службы, являются изменения организационной структуры воронежского завода в течение нескольких последних лет.

После создания на заводе службы внешнеэкономических связей бюро цен, отвечающее за калькуляцию продукции и находящееся в подчинении у главного экономиста, передали в структуру отдела внешних связей. Позже его вновь возвратили в непосредственное подчинение главному экономисту. В настоящее время организационная структура выглядит более законченной: как экономисты, так и специалисты по маркетингу объединены под единым руководством (на воронежском заводе — заместителя директора по перспективному планированию, в Кургане — заместителя по экономике и финансам). Бюро цен остается в ведении главного экономиста, работает в структуре финансово-экономической службы и подчиняется в конечном счете заместителю директора по экономическим вопросам.

Особенность структуры экономической службы курганского завода — выделение в ее составе самостоятельного финансового отдела. Его положение и подчинение непосредственно заместителю директора по экономике и финансам отвечает современным требованиям. На воронежском заводе нет самостоятельного финансового отдела. Его функции выполняет финансовая группа в составе бухгалтерии. Не вызывает сомнений тот факт, что роль финансовой службы возросла и усиливается с развитием рыночных отношений в России. В настоящее время необходимы финансовые отделы, в обязанность которых вменяются задачи формирования рациональной структуры капитала, оценки обеспеченности предприятия оборотными средствами, управления денежными потоками, проведения финансового анализа, поиска источников финансирования, бюджетирования и др. В связи с этим опыт курганского завода по разделению функций бухгалтерии и финансового отдела представляется отвечающим требованиям времени. На воронежском заводе финансовая группа входит в состав бухгалтерии. В связи с этим к основным функциональным обязанностям бухгалтерии относятся: управление финансами, учет материалов и прочего имущества, начисление амортизационных отчислений, финансовая отчетность и налоги. При этом в составе бухгалтерии нет аналитической службы, которая проводила бы оценку текущего финансово-экономического состояния предприятия, источников финансирования, инвестиционных потоков. Такая служба отсутствует и в структуре планово-экономического отдела. Расчет стоимости новых заказов, сравнение плановых и фактических показателей проводятся экономической службой, финансовая деятельность контролируется бухгалтерией, которая констатирует ход движения финансовых ресурсов, управляет ими и подводит итог. Таким образом, прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия, операционный анализ его производственной деятельности отсутствуют. Оценка экономического состояния проводится по фактическим данным, когда повлиять на них уже нельзя. Для улучшения организации работы и координации деятельности финансово-экономической службы каждое из анализируемых предприятий может и должно оптимизировать организационную структуру этой службы. Не случайно на воронежском заводе за последние годы значительно вырос численный состав бухгалтерии. Увеличение числа функциональных обязанностей в рамках одного отдела отрицательно сказывается на результатах и эффективности его работы. Для изменения ситуации требуется упорядочить и четко разграничить функциональные задачи финансово-экономической службы и отразить это в организационной ее структуре. На сегодняшний день важно, на наш взгляд, предусмотреть в составе финансово-экономической службы должности специалистов по финансовому планированию, проведению текущего операционного анализа, оценке привлекательности инвестиционных проектов, составлению бюджета предприятия, оценке различных источников финансирования, т.е. должности финансистов или финансовых менеджеров.

Наряду с предприятиями АО «Мостостройиндустрия» анализировались организационные структуры других предприятий Воронежа: ОАО «Рудгормаш» и Воронежского вагоноремонтного завода имени Тельмана (ВВРЗ). Схемы организационных структур экономических служб этих предприятий приводятся ниже на рис. 4 и 5.

Рис. 4. Организационная структура финансово-экономической службы ОАО «Рудгормаш»

Следует отметить, что если первые три предприятия соизмеримы по объемам производства, то завод «Рудгормаш» и ВВРЗ почти в два раза больше как по производственной мощности, так и по количеству работающих. Структура финансово-экономической службы предприятия «Рудгормаш» ориентирована на современные требования управления финансами коммерческой организации и, на наш взгляд, достаточно сложна. Вся служба возглавляется заместителем директора по экономике и подразделяется на управления: планово-экономическое и учета и анализа (куда входят бухгалтерия и финансовый отдел). В состав службы также включен отдел налогообложения.

Организационная структура экономической службы ВВРЗ имени Тельмана, наоборот, не осложнена современным разделением функций и сходна с организационной структурой ЗАО «Улан-Удестальмост». Отличие финансово-экономической службы завода имени Тельмана в том, что во главе ее стоит заместитель директора по экономике. Сама служба подразделяется на экономический отдел и бухгалтерию. В каждое из подразделений входят традиционные функциональные группы и бюро. Стоит обратить внимание на тот факт, что в составе экономического отдела этого предприятия имеется сектор учета и анализа. Обычно такой сектор присутствует в структуре бухгалтерии (в ее финансовой части).

Рис. 5.

Из бесед с руководителями экономических служб складывается мнение, что экономисты-практики видят аналитическую группу либо в финансовом, либо в экономическом отделах, менее всего связывая ее деятельность с чисто учетными подразделениями бухгалтерии. Такого же мнения о положении данной группы в организационной структуре придерживаются авторы работы.

На момент обследования деятельности финансово-экономической службы ВВРЗ в состав бухгалтерии вводился дополнительно специалист по налогообложению. По нашему мнению, в современной ситуации наличие подобных специалистов в составе экономической службы предприятия стало необходимостью.

Из анализа рассмотренных организационных структур финансово-экономических служб, выявленных закономерностей их изменения и требований к ним можно сделать выводы о том, каким условиям должна отвечать схема управления финансами на предприятии с характером производства, сходным с производством на предприятиях АО «Мостостройиндустрия»:

руководство финансово-экономической службой предприятия должен возглавлять заместитель генерального директора по экономике и финансам — лицо, несущее полную ответственность за управление денежными потоками предприятия;
выделение из структуры бухгалтерской службы в самостоятельное подразделение финансового отдела, функциями которого являются: управление денежными потоками; проведение анализа и оценки состояния предприятия; финансовое планирование и прогнозирование; оценка инвестиционных проектов;
организация в рамках финансового или планово-экономического отделов аналитической службы для проведения периодического сопоставимого анализа финансово-экономического состояния предприятия, сопоставления запланированных показателей с фактическими;
включение в состав экономической службы ОВЭС, поскольку планирование перспективной деятельности и обеспечение производства заказами требуют экономического обоснования;
поскольку деятельность экономической службы предприятия призвана как отвечать внутренним потребностям производства, так и обеспечивать весьма широкий круг внешних связей, вполне оправдано включение в эту структуру юридической службы.

Основная роль в процессе управления финансами предприятия отводится заместителю директора по экономике и финансам (иначе: директору по экономике, вице-президенту компании по финансам), который непосредственно подчиняется генеральному директору. Это ключевая фигура, отвечающая за разработку стратегии и тактики финансового менеджмента, их реализацию для достижения целей, стоящих перед предприятием. К должностным обязанностям заместителя директора по экономике и финансам относится решение задач, определяющих финансовую политику и реализующих экономические цели предприятия. Назовем некоторые из них: выбор схем управления службой, путей и способов их совершенствования, организация эффективной работы экономической службы, подбор и расстановка кадров, управление структурными подразделениями службы, предоставление заинтересованным лицам финансово-экономических показателей деятельности предприятия, работа с банковской системой и партнерами по бизнесу, формирование и развитие отношений с собственниками.

Следующий уровень управления финансово-экономической службой — главные специалисты и начальники отделов, возглавляющие функциональные службы, находящиеся под непосредственным руководством заместителя директора по экономике и финансам. Это бухгалтерия во главе с главным бухгалтером; финансовый отдел во главе с начальником отдела; планово-экономический отдел, отдел труда и зарплаты и бюро цен под единым руководством главного экономиста. Организационная структура управления финансами, позволяющая оптимизировать финансовые потоки, возникающие в результате производственно-финансовой деятельности предприятия, может выглядеть в виде схемы, представленной на рис. 6.

В предложенной структуре бухгалтерия отвечает главным образом за выбор учетной политики и организацию учетной деятельности. Она также ответственна за достоверное отражение в учете хозяйственных операций, предоставление данных учета внутренним и внешним пользователям, правильность ведения налогового учета. Кроме традиционных функциональных подразделений в ее структуру могут быть включены секторы внутреннего аудита, управленческого и налогового учета. Налоговая служба входит в состав бухгалтерии по следующим причинам: во-первых, из за того что все формы финансовой отчетности — баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и др. — формируются в бухгалтерии. Во-вторых, по характеру своей деятельности налоговая служба — учетное подразделение. В-третьих, необходимы рациональные ограничения количества отдельных подразделений в составе экономической службы. Бухгалтерией собираются также сведения о затратах и проводится их разноска по видам для дальнейшего представления в формате «постоянные — переменные затраты» в рамках управленческого учета. Дифференциация затрат важна для проведения операционного анализа, расчета «точки безубыточности». Следует отметить место проведения подобного анализа. Традиционно его относят к управленческому учету, который представляется частью бухгалтерской деятельности. На практике проведение операционного анализа чаще относят к функциям экономистов-аналитиков, связывая его с деятельностью финансового или планово-экономического отдела. Можно отметить, что анализ «затраты — объем — прибыль» является составной неотъемлемой частью финансового менеджмента, поэтому в представленной организационной структуре учет затрат следует выделить как функцию бухгалтерии, а проведение анализа закрепить за аналитиками экономической службы. По нашему мнению, этот подход к разграничению функций представляется более правильным, поскольку планирование показателей производственной деятельности, сопоставление их плановых и фактических значений должны осуществляться одной службой.

Рис. 6.

В рекомендуемой организационной структуре финансовая служба, возглавляемая начальником отдела, выделена в отдельную структурную единицу. Финансовый отдел находится в непосредственном подчинении у заместителя директора по экономике и финансам. Такое положение отдела продиктовано требованиями, которые предъявляются к этой службе современным характером экономических отношений. В рыночной экономике задачи, решаемые финансовым отделом, имеют высокую значимость для предприятия. В компетенцию отдела входят: поиск источников финансирования производства, управление структурой капитала предприятия, оценка наличия и достаточности оборотных средств, отслеживание поступления выручки, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, проведение анализа соответствия имеющихся у предприятия средств его финансовым обязательствам, финансовое планирование и прогнозирование, привлечение и управление кратко-
срочными кредитами и финансовыми вложениями, участие в составлении бюджета предприятия, осуществление финансового анализа, оценка экономической эффективности инвестиционных проектов. Перечисленные задачи сложны по содержанию, а поэтому требуют высокой квалификации персонала финансового отдела. Например, оценка инвестиционных проектов требует высокого уровня знаний финансового менеджмента, бухгалтерского учета, планирования производства, обоснования затрат, владения методиками анализа и расчета денежных потоков. Именно поэтому столь важно иметь отдельную специализирующуюся на управлении финансами службу. Некое подобие такой службы в составе бухгалтерии, как это имеет место на большинстве предприятий, в настоящее время уже недопустимо.

Экономическая служба, возглавляемая главным экономистом, включает в себя планово-экономический отдел и отдел организации труда и заработной платы. Деятельность планового отдела связана с решением следующих задач: планирование производственной деятельности и связанных с ней расходов, анализ фактических данных по объему и издержкам производства, выявление и анализ причин отклонений от плановых показателей и нормативов. Эта служба разрабатывает пути и методы снижения затрат, подготавливает решения по ценообразованию на различные виды продукции, совместно с другими структурными подразделениями является разработчиком бизнес-планов предприятия, собирает и ведет отчетные документы о его производственной деятельности, определяет и отслеживает прибыль, полученную от производства и реализации продукции. Планируемая и фактическая прибыль служит объектом пристального внимания планового отдела. Отсюда вытекает целесообразность проведения анализа текущего экономического состояния предприятия именно в этом отделе. Служба, в которой разрабатывались планы и отслеживались фактические результаты производственной деятельности, должна быть местом проведения операционного анализа, аналитической работы по оценке итоговых показателей в сравнении с плановыми.

В непосредственной связи с плановым отделом находится отдел организации труда и заработной платы. Его функциональное назначение — организация, нормирование и учет затрат труда на предприятии. Отдел проводит обоснование расценок на производственные операции, учитывает и анализирует трудовые затраты.

Безусловно, экономическая служба не в состоянии обособленно проводить планирование производства или готовить отчетность. В этой работе важна связь с производственными отделами, маркетинговой и технической службами предприятия. В процессе подготовки отчетности и проведения анализа экономистам необходимо взаимодействие с бухгалтерией и финансовым отделом, отделом сбыта.

Как отмечалось при анализе организационных структур предприятий, входящих в АО «Мостостройиндустрия», в состав их экономических служб целесообразно ввести отдел внешних экономических связей и юридическую службу. Это предложение нашло свое отражение в организационной структуре, которая рекомендуется для внедрения в ЗАО «Воронежстальмост» (рис. 7).

Деятельность ОВЭС связана с экономическим обоснованием проектов, предполагаемых к запуску в производство. По нашему мнению, иметь группу экономического анализа в ОВЭС непозволительно дорого для подобных предприятий. Включение ОВЭС в структуру экономической службы, как это сделано в Кургане, является, на наш взгляд, удачным решением. Подобная ситуация складывается и с юридической службой. Ее деятельность тесно связана с работой экономических структур. Объединение ОВЭС, юридической службы и экономических структур под управлением заместителя директора по экономике и финансам представляется рациональным с точки зрения координации их совместной деятельности.

Рекомендуемая организационная структура финансово-экономической службы, на наш взгляд, наиболее полно отражает требования к этой службе. Вместе с тем она является ориентировочной. В зависимости от конкретного предприятия возможна ее корректировка. При частном ситуативном подходе к построению организационной структуры важно сохранить функциональность, то есть возможность эффективного управления финансово-экономической деятельностью. На предприятиях большого масштаба служба может содержать большое число групп, бюро, отделов. Предприятие малого масштаба может иметь службу, где функции и обязанности секторов или групп могут совмещаться и осуществляться меньшим числом
работников, но тем не менее и в этом случае необходимо поддерживать функциональность данной службы. Она призвана обеспечивать оперативность и эффективность управления предприятием, реализацию управленческих решений на любом уровне. Другим требованием к организационной структуре экономической службы, по нашему мнению, является ее адаптивность к постоянно изменяющейся внутренней и внешней среде. Структура должна своевременно модифицироваться в систему, отражающую новые тенденции развития предприятия. Успех его деятельности в перспективе во многом связан с соответствием организационной структуры стоящим перед ним целям и задачам.

Литература

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: «Фирма Гардарика» , 1996. — 416 с.
Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 336 с.
Самсонов Н.Ф., Баранникова Н.П., Володин А.А. Финансовый менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 495 с.
Экономика предприятия. / Под ред. проф. Волкова О. И.: Учебник. — 2-е изд., пераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 520 с.
Дворецкая А.Е. Организация управления финансами на предприятии. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 4. — С. 96.

Также по этой теме.

Сегодня разбираемся, как же правильно выстроить структуру финансовой службы? Нужен ли финансовый директор или достаточно главного бухгалтера? Кому должен подчиняться главный бухгалтер? И, наконец, какая структура финансовой службы поможет компании работать эффективно?

Все вопросы важные, так как мы уже выяснили, что порядок в финансах и их – один из главных инструментов руководителя по повышению эффективности бизнеса.

Виды структур финансовой службы

До определенного момента, примерно до 1996 года, в компаниях был только главный бухгалтер, который, естественно, подчинялся генеральному директору:

С появлением на рынке специалистов с навыками финансового менеджмента, в компаниях стали появляться финансовые директора. В период 1996-2005 гг. структура финансовой службы в большинстве компаний выглядела так: во главе компании - генеральный директор, ему подчиняется главный бухгалтер и финансовый директор. Я называю это структурой «переходного периода», хотя многие компании и сегодня живут в такой парадигме:

И, наконец, эффективная структура финансовой службы, в которой живут и работают большинство иностранных компаний, и которая максимально ориентирована на интересы владельцев компании: во главе - генеральный директор, ему подчиняется финансовый директор, а уже в подчинении у последнего - финансовый отдел, планово-экономический отдел и бухгалтерия:

Эффективная структура финансовой службы

Давайте разберемся, почему последняя структура наиболее эффективна.
И бухгалтера, и финансисты работают с цифрами. Цифры они берут из данных учёта или, если точнее сказать, из бухгалтерских проводок.

Бухгалтерская проводка или бухгалтерская запись - это кодирование информации о финансово-хозяйственной операции, произошедшей на предприятии. Поступили деньги на расчётный счёт - внесли запись в систему учёта, отгрузили товар со склада - записали проводку, переместили материал из цеха в цех - тоже все отразили в учёте.

Первичная и самая главная задача всех работников, занятых учётом - это формирование полной и достоверной информации обо всём, что происходит на предприятии.

В терминологии, используемой в деловой среде, существуют понятия:

Бухгалтерский учёт
Налоговый учёт
Управленческий учёт
Финансовый учёт

Каждый из этих учётов формирует свою итоговую форму отчётности – для разных пользователей.
Бухгалтерский учёт - формирует формы бухгалтерской отчётности по правилам, установленным Минфином РФ.
Налоговый учёт нужен для формирования налоговых деклараций и сдачи их в налоговую по правилам, установленным Налоговым Кодексом РФ.
Управленческий учёт формирует формы управленческой отчётности для собственников и топ-менеджеров компании, с помощью которых осуществляется управление компанией по правилам, установленным самой компанией.
Финансовый учёт - это система финансовых индикаторов, которая диагностирует финансовое состояние компании.
Также могут быть: производственный учёт, кадровый учёт и так далее.

Главное правило: учёт должен быть настроен таким образом, чтобы занося информацию в систему один раз, вы могли получать разные итоговые формы. В этом случае результат достигается с наименьшими затратами, а значит с наибольшей эффективностью.

Настроить систему таким образом можно при помощи аналитики к каждой проводке – на бухгалтерском языке это называется субконто – и при помощи разных регистров обработки информации (эту возможность содержат все современные бухгалтерские программы).

Тогда схематично система учёта будет выглядеть так: на предприятии есть единая учётная информационная система, которая формирует управленческую отчётность для собственников и топов компании, бухгалтерскую отчётность, налоговые декларации.

Таким образом, чтобы в итоге можно было получить правильные формы отчётности для всех пользователей, важно правильно закодировать информацию в момент её занесения в систему. И кто-то один должен отвечать перед директором или собственником компании за качество учётной системы. Будет верно, если этим ответственным лицом станет финансовый директор.

Правильная структура финансовой службы позволяет:

избежать перекоса учётной системы в сторону требований Минфина;
устранить конфликт между бухгалтерским и финансовыми подразделениями компании;
получать качественную информацию о деятельности компании.

Конечно, данная структура будет эффективной, если владеет необходимыми компетенциями, в частности знаниями бухгалтерского и налогового законодательства.

Наши специалисты имеют все необходимые для этого навыки, поэтому мы формируем учёт, который помогает бизнесу развиваться. – нам интересны долгосрочные отношения, поэтому наши решения надёжны и оптимальны для клиентов.