Факторы выбора организационной структуры. Линейно-функциональные и дивизиональные структуры. Основные законы рациональной организации

Наиболее важной проблемой является комплектование коман­ды разработчиков проекта и установление организационных форм работы ее членов (проектировщиков). Необходимо выбрать органи­зационную структуру управления (ОСУ) и разработать систему мо­тивации труда. Эти два направления тесно связаны между собой.

Наиболее предпочтительным типом ОСУ для проектной рабо­ты является матричная структура, которая в наибольшей мере со­ответствует программно-целевому характеру проектной деятель­ности. Матричная ОСУ базируется на функциональной структуре, отношения в которой строятся на вертикальных связях - "руково­дитель - подчиненный". Для решения конкретных проектных за­дач в этой структуре создаются временные творческие коллективы (ВТК) или временные проектные группы (ВПР), во главе которых стоят руководители проектов. Эти группы комплектуются из спе­циалистов соответствующих функциональных отделов. Взаимо­действие руководителей проектов (РП) с функциональными отде­лами осуществляется по горизонтали, а также оно накладывается на традиционные вертикальные связи.

Исполнитель в матричной структуре подчиняется двум руко­водителям: своему непосредственному руководителю структурно­го подразделения и руководителю проекта. В этом случае у РП от­сутствует необходимость в контроле над разработчиками. Свои усилия он концентрирует на координации и методической части проекта, т.е. что и когда должно быть сделано. У функционального руководителя подразделения, наоборот, отсутствует необходи­мость в координации отдельных частей проекта.

В силу названных особенностей матричная ОСУ обеспечивает высокое качество работы, малые сроки разработки, низкие издер­жки и высокую оперативность работы.

Временные научные (творческие) коллективы могут также соз­даваться вне формальной структуры организации. В этом случае они представляют собой группу научных работников и (или) специалистов, добровольно объединившихся для совместной науч­ной и инновационной деятельности на срок, необходимый для ре­шения поставленной задачи и получения заданного результата, без образования юридического лица .

Инициаторами ВНК могут выступать юридические лица, фи­нансирующие исследования, разработку или освоение их резуль­татов, а также работники, получившие финансовые средства. Сос­тав ВНК формируется на организационном собрании, а его чис­ленный и персональный состав определяется в зависимости от характера, объема и сроков выполнения проекта.

Такие временные коллективы создаются на основе договора подряда, который заключается между руководителем предприятия (организации), при котором создается ВНК, и руководителем вре­менного научного коллектива.

В договоре подряда и прилагаемых к нему документах (техни­ческом задании, календарном плане, калькуляции затрат) огова­риваются:

Требования к проекту, его частям и конечным результатам, а также к форме их представления;

Условия выполнения работы (сроки выполнения работы и ее отдельных этапов, порядок предоставления заказчиком необходи­мых для выполнения работы информации, оборудования, материа­лов, производственных и иных площадей);

Обязательства сторон и мера ответственности за соблюдение принятых каждой стороной обязательств, а также условия растор­жения договора по инициативе одной из сторон;

Права собственности на результаты работы, условия конфиден­циальности и защиты прав авторов на созданные ими объекты про­мышленной собственности, порядок передачи третьим лицам и т.п.;

Размер вознаграждения за выполненную работу и порядок его выплаты.

Следует иметь в виду, что работа по договору подряда выпол­няется членами ВНК в свободное от основной работы время и не является совместительством. В этом их принципиальное отличие от творческих коллективов, создаваемых в функциональных подразделениях при работе над проектом в рамках матричной струк­туры. Опыт работы ВНК весьма полезен при организации работы над проектами в рамках формальной структуры организации, пос­кольку ВНК позволяет наиболее полно использовать творческий потенциал работников и маневрировать ресурсами в процессе соз­дания проекта нововведения.

Таким образом, в матричной ОСУ руководитель проекта явля­ется главным действующим лицом. Он отвечает за результат рабо­ты, включая издержки производства, сроки разработки и качество проекта (продукта).

К функциям руководителя проекта относятся следующие:

консультационная помощь заказчику в разработке и реали­зации проекта;

Выбор проектировщиков и подрядчиков;

Составление планов работ по проекту;

Оформление актов, подтверждающих выполнение работ (этапов, подэтапов, сдачу объектов в опытную и промышленную эксплуатации);

Составление материалов для заключения контрактов с заказ­чиками и исполнителями (контрагентами) на проведение работ по проекту;

Координация работы всех участников проекта;

Постоянный контроль за соблюдением сроков выполнения работ по проекту; научно-техническим уровнем и качеством раз­работок; расходованием средств по теме;

Приемка выполненных исполнителями и контрагентами ра­бот по созданию проекта;

Оформление отчетной документации на выполненные работы.

Руководитель проекта обязан:

Добиваться от отделов, участвующих в проекте, выполнения их задач по проекту;

Следить за тем, чтобы работа отделов велась с учетом пла­на-графика, сметы расходов и спецификаций;

Своевременно выявлять трудности, ошибки, недостачу ре­сурсов, низкое качество работ;

Своевременно вносить коррективы в проект, если это необ­ходимо;

Информировать всех заинтересованных лиц о ходе работы над проектом.

Одной из проблем матричных организационных структур яв­ляется перегрузка функциональных подразделений. В случае дис­баланса между объемом работ, который требуется выполнить для различных проектов, и возможностями в соответствующих фун­кциональных подразделениях возникают конфликты между руко­водителем проекта и руководителями подразделений. В ряде слу­чаев эту проблему можно решить с помощью более качественного планирования работ и ресурсов. Однако это возможно, как прави­ло, при выполнении малых и средних проектов. При создании крупных проектов эти меры часто оказываются неэффективными, так как в этих случаях резко возрастает сложность коммуникаци­онных сетей, что, в свою очередь, приводит к замедлению процес­сов принятия и согласования решений.

При создании крупных проектов наиболее эффективной фор­мой становится так называемое проектное управление. В данной организационной форме управления в большей степени реализу­ются требования системного и программно-целевого подхода к управлению, в соответствии с которыми вся проектная деятель­ность рассматривается не с позиций сложившейся иерархии под­чинения, а с учетом достижения конечной цели проекта.

Принципиальное отличие проектного управления от матрич­ного состоит в том, что в нем создаются комплексные органы, на­деленные всеми необходимыми полномочиями. В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ра­нее привлеченные к работе, возвращаются в свои подразделения.

Особенностью проектного управления является подчинение каждого члена группы лишь одному руководителю, то есть едино­началие. В этом типе управления, как правило, соблюдаются нор­мы управляемости, выраженные в численности подчиненных, приходящихся на одного руководителя. В матричной структуре этот принцип выдержать трудно. Немаловажно и рациональное распределение полномочий и ответственности между уровнями иерархии управления, что способствует установлению порядка, предотвращению дублирования и параллелизма в работе, откры­тому обсуждению новых идей и предложений.

Основным звеном в проектном управлении становится про­ектная группа (мастерская, бюро, лаборатория и т.п.). Ее числен­ность зависит от сложности проекта. В небольших проектах чис­ленность проектной группы может насчитывать лишь 6-8 человек, что позволяет ее руководителю взаимодействовать непосред­ственно с каждым исполнителем. Для выполнения крупных про­ектов создаются многочисленные группы, имеющие двух- и треху­ровневую структуру управления, в которых руководители струк­турных подразделений группы могут специализироваться по следующим признакам:

Функциональному признаку, например, по функциям про­ектирования;

Предметному признаку (отдельным разделам проекта, про­дуктам или специальным видам работ);

Территориальному признаку (частям проекта, размещаемым в различных районах страны при строительстве объектов).

Состав исполнителей в проектных группах может изменяться. Некоторые их них по завершении работ могут возвращаться в свои функциональные подразделения и заменяться новыми сотрудни­ками. Опыт показывает, что оптимальным периодом функциони­рования проектных групп является отрезок времени 1,5-2 года, по истечении которого наблюдается спад эффективности .

Проектное управление имеет следующие преимущества:

повышается ответственность за конечные результаты работы;

Обеспечивается оперативное выполнение нескольких слож­ных проектов;

Обеспечивается приоритет общих, глобальных целей орга­низации над частными, локальными целями функционального ха­рактера;

Децентрализовывается решение оперативных задач, что поз­воляет обеспечить гибкое и оперативное реагирование на измене­ние внешних и внутренних условий;

Сокращаются сроки разработки проектов;

Повышается оперативность решения текущих вопросов;

Повышается степень сбалансированности программы работ с ресурсным обеспечением проекта;

Повышается объективность оценки деятельности участни­ков проекта и т.п.

Принципиальная схема структуры проектного управления представлена на рис. 10.3.

Выбор конкретного типа организационной структуры управле­ния для проектных организаций - дело непростое. Специальные исследования показывают, что применение проектных и матрич­ных структур эффективно при следующих условиях:

Разрабатываемый проект должен носить уникальный характер;

Происходит частая смена средств и методов проектирования;

Работа группы над проектом должна носить временный ха­рактер;

Наличие синергетического эффекта (решение проблемы за­висит от общих усилий и способностей членов проектной группы).

Организация, специализирующаяся на разработке многочис­ленных, но небольших проектов со стандартной структурой, мо­жет выбрать функциональную структуру, в которой для выполне­ния отдельных функций выделяются специальные функциональ­ные подразделения. С другой стороны, фирма, занимающаяся крупными, сложными, с длительными сроками разработки про­ектами, предпочтение отдаст проектной структуре. Для фирм, ра­ботающих по многочисленным, сложным технологиям, например в химической промышленности, предпочтительнее матричная ор­ганизационная структура управления.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы:

Размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

Географическое размещение организации;

Технология;

Отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

Динамизм внешней среды;

Стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная (линейная) организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная (линейно-функциональная) структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса (проектная). Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры , какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации . Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структур у каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие:

1. размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

2. географическое размещение организации;

3. технология;

4. отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

5. динамизм внешней среды;

6. стратегия, используемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Если организация небольшая, то применяется элементарная линейная структура. Если же количество сотрудников увеличивается или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то начинает применяться функциональная структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии, в результате чего может быть применена такая организационная структура, как дивизиональная.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений, и, соответственно, к появлению организационных подразделений.

Влияние технологии проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как в ее выбору относится руководство, какой тип структуры оно предпочитает. Часто руководство органов власти склонно к выбору традиционной структуры, так как она более ясна и привычна.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой, способной быстро реагировать на внешние изменения.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Обязательно установить то, насколько существующая структура соответствует стратегии, а потом, при необходимости, провести изменения Виханский О. Факторы выбора организационной структуры. Сайт центра креативных технологий http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0075/.

Таким образом, существует множество факторов, влияющих на выбор организационной структуры, которые необходимо учитывать для построения эффективного механизма управления.

В заключение данной главы следует отметить, что существует множество типов организационных структур, которые могут строиться на различных принципах. При разработке и принятии управленческого решения по проектированию организационной структуры выделяют несколько основных этапов, критериями выбора структуры могут являться различные факторы, зависящие от специфики организации.

Курсовая работа

Выбор организационной структуры предприятия

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………31.Теоретические основы выбора организационной структуры предприятия………………….…………………………………..5

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры……...……5

1.2 Типы организационных структур……………………………………………8

1.3 Виды бюрократических и органических структур управления организацией………………………………………………….…………………….12

2 Анализ исследования организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»……………………………………………………23

2.1 Краткая производственно-экономическая характеристика предприятия…23

2.2 Анализ организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»…..31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………….……………………………..44

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………..………….46

Введение

Актуальность данной выбранной темы в том, что повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

Таким образом, в курсовой работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденции в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

Объект исследования ОАО «Лесосибирский ЛДК».

Цель исследования заключается в совершенствовании выбора организационной структуры предприятия.

Задачи исследования:

1. Изучить теоретические основы организационной предприятия;

2. Рассмотреть анализ исследования организационной структуры управления предприятием на примере ОАО «Лесосибирский ЛДК»;

1 Теоретические основы выбора организационной структуры предприятия

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации (4; c. 105).

Организационная структура управления- это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных меж­ду ними постоянных связей (рис. 1.1). Она выражает определенную технологию управленческой дея­тельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управ­ления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления (9, c. 12).

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Организационная структура управления(оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов си­стемы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от мно­гих факторов и определяются размером организации, характером итипом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизвод­ственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.

В первую очередь оргструктура управления определяется произ­водственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб.

Организационная структура органа (аппарата) управления пред­ставляет собой единство подразделений, каждый из которых пред­назначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями.

Рис. 1.2 Двухступенчатая организационная структура управления предприятием

Рис. 1.3 Многоступенчатая организационная структура управления предприятием.

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления органи­зации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производ­ства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, до­стоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возло­женные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однознач­ное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что оз­начает обеспечение нахождения наилучших решений технико-тех­нологических, организационно-экономических, социальных и

экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельно­сти организации путем многовариантной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновре­менно снижение административно-управленческих затрат на произ­водство и реализацию продукции (услуг).

1.2 Типы организационных структур

Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производ­ственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т.д.

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высо­кий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.

Бюрократический тип оргструктуры управленияисторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие:

1. Организация - это прежде всего порядок, исходным момен­том которого служит трудовое поведение персонала, направ­ленное в определенное русло.

2. Необходимое поведение персонала достигается регулировани­ем: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.

3. Общий порядок регулирования достигается в результате созда­ния уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).

4. Преимущества иерархической организации достигаются:

Длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления;

Предсказуемостью поведения членов организации как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой.

5. Ограничение поведенческого диапазона работников действу­ющими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.

6. Использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координа­ции в организации.

Главным в бюрократических оргструктурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управ­ления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Кроме того, функциональная специализация элементов бюрок­ратического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоре­чиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов(8; с. 112-113).

Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновид­ности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающи­еся: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

В 60-х гг. возникли более гибкие организационные структуры, ко­торые по сравнению бюрократическими лучше при­способлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств. Они получили назва­ние органических, или адаптивных, структур. (6; с. 99)

Органический тип оргструктур управления предполагает: импровизацию управленческой де­ятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жест­кости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персона­ла вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, рас­пределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет мес­то постоянная готовность к прогрессивным изменениям.

Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, ког­да деятельность организации связана с активной работой по совершен­ствованию производимой продукции и услуге учетом новейших дос­тижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внут­реннюю структуру организации, обусловливает возникновение уни­кальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управления. Органический тип орг­структур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возраста­ющим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью ре­шения возникающих, подчас новых проблем.

Основным принципом построения таких структур является авто­номная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям.

Одной из возможных форм организации структуры управления в таких условиях является создание гибких, ориентированных на ре­шение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих по­становку, оценку и решение возникающих задач.

Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое чис­ло уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнер­ские взаимоотношения менеджеров.

Органические структуры стали применяться в периоды, когда резко возросла конкуренция. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при ис­пользовании жестких традиционных структур. (5; с. 39)

Сегодня крупные органи­зации используют два типа адаптивных структур: проектную, мат­ричную, бригадную и целевую.

1.3 Виды бюрократических и органических структур управления организацией

Как уже отмечалось ранее основными видами бюрократических структур управления являются следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

Линейная структурауправления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии (рис. 1.4).Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каж­дый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления созда­ется иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Основными достоинствами линейной структуры управления яв­ляется относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность го­ризонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководите­ля по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, выше­стоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а пер­спективным вопросам не уделяется достаточного внимания.

Линейные структуры характерны для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широкихкооперационных связей между организациями.(5; с. 36-37)

В функциональной структуре каждому вышестоящему руково­дителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции (рис.1.5).

Исполнители Исполнители

Рис. 1.4 Линейная структура управления.

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функ­ций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, ра­бочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички. (1; с. 98)

Исполнители

Рис. 1.5 Функциональная структура управления.

В линейно-функциональной оргструк­туре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управле­ния, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчи­ненности и ответственности за непосредственное решение управленческих за­дач (рис.1.6.).

В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных свя­зей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функ­циональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным ру­ководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.Линейно-функциональные организационные структуры управления наибо­лее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкурен­цию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реали­зации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных под­разделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задачвозникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. (7; с. 47)

Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных про­мышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно ис­следовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек.

Исполнители Исполнители

Рис. 1.6 Линейно-функциональная структура управления

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управ­ленческого труда, однако главной задачей менеджеров является ко­ординация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рис. 1.7).

Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наде­ляется правом принимать решения, а лишь выполняет функции со­вещательного органа, готовящего проекты решений.

Исполнители Исполнители

Рис. 1.7 Линейно-штабная структура управления

Такая структура благодаря объединению функциональных спе­циалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практи­чески исключает противоречивые распоряжения и позволяет освобо­дить линейных руководителей от деятельности по координации рабо­ты различных служб.

Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использо­вания управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуют­ся дополнительные затраты на создание специальных советов, колле­гий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура управления создается для ликви­дации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неор­динарных задач.

Дивизиональная организационная структура. Особенно явно но­вая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся тех­никой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Дивизионная структура управления.

Разделение функций теперь не ограничивается только по классическому принципу: производство - поставки - финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализировать­ся на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ас­сортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возник­новение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной про­дукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ве­дет к необходимости создавать территориальные структуры. Непред­сказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руко­водителей создания инновационной структуры, где специальные отде­лы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производст­ву новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распо­ряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полу­ченный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свобод­ны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут воз­никнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организа­ции может привести к полной утрате воздействия со стороны цен­тральных структур, а следовательно, подчинения единым целям и за­дачам.

Виды органических структур управления организацией

Первая из этой группы – это матричная структура управления (рис. 1.9).

Рис. 1.9 Матричная структура управления

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снаб­жение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

При определении горизонтальных связей назначается руководи­тель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, от­ветственный исполнитель в каждом специализированном подразде­лении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки про­граммы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом матричная структура управления дополнила линей­но-функциональную организационную структуру новыми элемента­ми. Это создало качественно новое направление в развитии програм­мно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле по­вышения эффективности производства. Матричные структуры управ­ления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. (1; c. 100)

Достоинствами матричной структуры являются значительные возможности эффективного использования кадрового потенциала ор­ганизации при постановке и решении новых задач.

Матричные, как и другие организационные структуры, также имеют недостатки. В них нередки тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников. Про­является групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут иметь место снобизм и неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями матрицы в ходе работ. (6; c. 101)

Проектные оргструктуры управленияприменяются в организаци­ях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеетнесколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, плани­рование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Формой реализации проектной оргструктуры управления явля­ется создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, произ­водства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответствен­ность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, раз­работку концепции управления проектом - приоритеты, распреде­ление задач и ответственность за их выполнение.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гиб­костью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проек­тов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.

Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуров­невую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования бригадных структур являются следу­ющие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самосто­ятельность в координации деятельности бригады с другими бригада­ми, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду воз­главляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включаю­щей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответствен­ность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гиб­кость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересован­ности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бри­гады увязывают с общими результатами.

Иерархия построения бригадной оргструктуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организа­ции. За каждым из них закрепляется ответственность за одно круп­ное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д.Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрас­четных единиц (подразделений).

Преимуществами бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение про­цессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная структура управления представляет со­бой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует при­бегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непре­рывного профессионального образования, интеграции с отраслямиэкономики.

Соотносительные характеристики базовых категорий организации предложены в Приложение.

2 Анализ исследования организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»

2.1 Краткая производственно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «Лесосибирский лесопильно-деревообрабатывающий комбинат №1» -крупнейший производитель пиломатериалов из ангарской сосны, производитель древесноволокнистой плиты, лидер российской экономики среди деревообрабатывающих предприятий страны. На мировом рынке лесопродукции работает с 1969 года. Предприятие широко известно в Европе, Африке, на Ближнем востоке. В деловом мире ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» имеет репутацию надежного партнера.

В состав ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» входит более 25 цехов и подразделений. К основным цехам относятся склад пиловочного сырья, лесопильный завод, цех готовой продукции, цех сушки и пакетирования, завод ДВП, цех мебельного производства, транспортный цех. Помимо этого функционируют вспомогательные цеха и службы, обслуживающие основное производство: ремонтно-механический цех, электроремонтный цех, ремонтно-строительный цех, цех пароводоснабжения, канализационно - очистные сооружения, участки теплоснабжения, ЖКУ.

Склад пиловочного сырья – один из основных цехов комбината, обеспечивающий в летнее время выгрузку древесины из воды с подачей в бассейн для дальнейшей распиловки и штабелевку круглого леса в запас, а в зимнее время – разборку штабелей с подачей в бассейн.

Первая бревнотаска была построена в 1968 году для выгрузки леса из воды и подачи в бассейн. Укладка и разборка штабелей круглого леса первоначально производилась лебёдками. С помощью второй бревнотаски, построенной в 1969 году, осуществлялась подача леса в бассейн с автомашин, разгружаемых на бревнотаски лебёдкой.

Первый радиально-кабельный кран, обеспечивающий штабелевку круглого леса, был введен в эксплуатацию в 1970 году, второй в 1973 году. В 1971 году установлен кран БКСМ-5-5Б, а в 1972 году – КБ-572, с помощью которого производилась выгрузка древесины из воды с погрузкой на автомашины.

Группой ведущих специалистов комбината в 1973 году разработана и запущена в эксплуатацию принципиально новая линия выгрузки сырья из воды: кран КБ-572 – челночные тележки – радиально-кабельный кран для более полного заполнения площади склада сырья в районе, не доступном для укладки штабелей краном РКК-20 №1

Для подачи леса в бассейн из штабелей, уложенных кранами КБ-572 №3 и №4, была построена бревнотаска №3. В настоящее время обеспечивают штабелевку круглого леса радиально-кабельные краны №1 и №2.

Выгрузка сырья из воды производится портальными кранами КПП-16/30 №1 и КПП-16/30 №2.

Разгрузку автомашин производят портальными кранами КПП-16 №3, №4, №5 с укладкой в штабель стропконтейнерами. Подачу леса в бассейн из штабелей, уложенных кранами, осуществляют бревнотасками №1, 2, 3.

В настоящее время выгрузка древесины из воды производится:

Двумя бревнотасками;

Двумя челночными линиями выгрузки, где выгрузка из воды и погрузка на тележки производится кранами КПП-16 №1, 2, с помощью стропов и разгрузка тележек радиально-кабельным краном с грейфером МЛТИ-20.

Лесоукладчиками – с погрузкой на автомашины и разгрузкой кранами КПП-16 «3, 4, 5.

Цех готовой продукции обеспечивает атмосферную сушку пиломатериалов, хранение и отгрузку продукции потребителю водным или железнодорожным транспортом.

Территория ЦГП разделена на три части: два участка экспортных пиломатериалов, третий – низкосортных пиломатериалов. В настоящее время на комбинате применяется пакетный метод обращения пиломатериалов экспортных и внутреннего назначения.

Первые краны здесь пущены в эксплуатацию в 1969 году: один мостокабельный кран, два БКСМ-14 ПМ2 на причале.

Тонкомерные пиломатериалы укладывались при помощи автопогрузчика в круглые штабели, толстомерные – в сушильно-реечные пакеты и устанавливались в штабели мостокабельным краном. В течении 1970 – 1976 годов тонкомерные экспортные пиломатериалы стали укладываться в безреечные пакеты (ленинградский метод) и устанавливать в штабели краном БКСМ-14 ПМ2.

В настоящее время на комбинате применяется пакетный метод обращения (движения) пиломатериалов, то есть технологический цикл предусматривает сразу пакетирование пиломатериалов экспортных и внутреннего назначения. Исключение составляют сечения 75х200, 75х225, 25х275, которые пакетируются после атмосферной сушки. Короткие пиломатериалы длиной 1,5 – 2,4 метра (делены) укладываются в безреечные штабеля и пакетируются тоже после атмосферной сушки.

Сейчас в ЦГП работает 21 кран. И начиная с 1972 года, в связи с требованием рынка отгрузка экспортного пиломатериала ведется только в пакетах (ранее было россыпью).

Цех сушки и пакетирования обеспечивает сушку, окончательную обработку, сортировку и пакетирование пиломатериалов. Пакетирование пиломатериалов ведется в ручную и механизированным способом.

В декабре 1970 года принята в эксплуатацию сушилка «Валмет» мощностью 50 тыс. м 3 условных единиц в год, две пакетоформировочные машины фирмы «Плвн-Селл», две торцовочно-маркировочные установки фирмы «Рауте», установка «Сатеко» для сортировки досок по длине. В ноябре 1972 года приняты в эксплуатацию еще две ТМУ и одна сушилка.

В 1982 году введен в действие новый цех сушки и пакетирования на финском оборудовании, в составе линии сушки фирмы «Валмет» проектной мощностью 150 тыс. м 3 пиломатериалов в год, линии сортировки и пакетирования пиломатериалов фирмы «План-Селл» мощностью 300 тыс. м 3 в год.

Механизированным способом на установках цеха готовится 90% от общего объема пакетированных пиломатериалов. 90% от общего объема производства экспортных пиломатериалов выпускается с 1982 года лесоцехом в неотсортированном виде, подвергается камерной сушке и окончательной обработке и пакетированию на установках ЦСИП.

В настоящее время подготовка пакетов ведется на участках старого и нового комплексов.

На участке старого комплекса пакетирования формирование сушильно-реечных пакетов производится вручную. Сдваивание пакетов или формирование сушильного штабеля производится автопогрузчиком типа ТСМ или «Кальмар». Сушка происходит в сушильных камерах непрерывного действия «Валмет-1». Окончательная обработка (торцовка), сортировка по длине осуществляется на ТМУ фирмы «Рауте». На участке старого комплекса имеются две механизированные сортплощадки, специализирующиеся на пиломатериалах толстых сечений. В период с октября по апрель здесь производится сортировка пиломатериалов по длине с укладкой на рейку для атмосферной сушки. В период с мая по сентябрь рассортировка пиломатериалов, прошедших атмосферную сушку, ранее уложенных на рейку в пакеты типа «головастик».

Участок нового комплекса пакетирования состоит из штабелеформирующей машины фирмы «Валмет», предназначенной для формирования сушильных штабелей. Габаритные размеры сушильного штабеля – 2,1х6,8х5,0 метров. Сушка на данном участке осуществляется в двух блоках сушильных камер, всего 10 камер. Перемещение штабелей производится гравитационно-подштабельными тележками по рельсовым путям. Окончательная обработка (торцовка), сортировка по длине и сортам производится на двух линиях пакетирования фирмы «План-Селл».

Транспортный цех осуществляется перевозки сырья, пиломатериалов, технологической щепы, отходов лесопиления и деревообработки.

Отгрузка экспортных пиломатериалов с первых лет работы комбината производилась в основном водой. Для отгрузки водным путем построено два причала.

Начиная с 1970 года отгрузка ведется железной дорогой, вначале это были поставки только внутрисоюзным потребителям.

После 1973 года – также на экспорт. Последние годы интенсивно ведется отгрузка пиломатериалов на экспорт круглогодично железной дорогой через порты Санкт-Петербург и Новороссийск. Весь пиломатериал отгружается только пакетами.

Завод древесноволокнистых плит (в дальнейшем древесноволокнистые плиты обозначаются ДВП) производительностью 20 млн. м 2 плит в год построен на польском оборудовании.

Сырьем для производства ДВП является щепа, вырабатываемая на рубительных станциях из отходов лесопиления, техсырья. При нехватке собственной щепы ее подвозят с соседних деревообрабатывающих, лесоперевалочных предприятий.

Пуск завода ДВП позволил решить проблему комплексного использования отходов лесопиления, а также частично использовать «неходовые» породы лиственных пород (береза, осина и так далее).

Плита твердая, толщиной 3,2 мм, форматом 1700х2750 мм отличается высоким качеством, прочностью. Она используется в мебельном производстве, в строительстве, как отделочный материал.

В 1992 году запущен в эксплуатацию участок ламинирования древесных плит. Ламинированную древесную плиту получают путем нанесения бумажно-смоляных и синтетических пленок на ДВП горячим прессованием с использованием клея на основе карбамидоформальдегидных смол.

Цех мебельного производства работает с 1994 года. Он построен при сотрудничестве с итальянской фирмой «Lacedelli», при активном содействии фирм «ColellaLegnamiS.p.A» и «YavaroneMeredionaleLegnamiS.p.A.». Мебель выпускается из массивной древесины сосны, натуральных цветов дерева, высочайшей чистоты обработки поверхности, оригинальной конструкции. Лаки, фурнитура поставляются итальянскими партнерами. Ассортимент мебели очень широк: набор для кухни, набор для спальни, набор для гостиной, шкафы для книг и посуды, дверные блоки и другое.

Мебель, выпускаемая на комбинате, получила высокую оценку и признание не только специалистов в России, но и на международных выставках и ярмарках. Высокое качество, экологическая чистота мебели из ангарской сосны отмечена дипломами Московской, Санкт-Петербургской, Хабаровской, Новосибирской, Кемеровской, Нижегородской и других ярмарок России. С 1995 года - комбинат занимается собственной заготовкой древесины. Сейчас у предприятия четыре лесозаготовительных филиала.

ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» постоянно ведет работу по совершенствованию своего производства. С начала века коллективом разрабатываются проекты организации производства по глубокой переработке низкосортной древесины - комплексы по производству МДФ, древесностружечных плит. Комбинат работает устойчиво, на полной загрузке производственных мощностей, ежегодно наращивая объемы продукции. В настоящее время на предприятии более 5000 работающих.

Основные технико-экономические показатели работы предприятия.

Технико-экономический анализ необходим для изучения взаимодействия технических и экономических процессов и установление их влияния на экономические результаты деятельности предприятия.

Основные технико-экономические показатели работы предприятия ОАО “Лесосибирский ЛДК №1” представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1- Основные технико-экономические показатели работы ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» в динамике за 2007-2009 г.г.

Анализ технико-экономических показателей ОАО «Лесосибирский ЛДК» в период с 2007 по 2008 г.г. показал, что в производственной деятельности намечаются положительные тенденции. В течение рассматриваемого периода происходит рост товарной продукции. В 2008 году прирост к предыдущему году составил 14,0 %, в 2009 году – 12,3 %. Это объясняется ростом цен на выпускаемый товар и увеличением объемов производства продукции. Выпуск ДВП в 2008 году составил 27170 тыс. м 2 , что на 3,6 % больше чем в 2007 году, в 2009 году составил 27878 тыс. м 2 , что на 2,6 % больше чем выпущено в 2007 году. Отгрузка ДВП увеличилась в 2007 году по сравнению с 2007 годом на 2,6 %, в 2008 году возросла на 0,7 %. Валовой выпуск пиломатериалов возрастал с 477,5 тыс. м 3 в течение двух лет и к 2008 году достиг 498,0 тыс. м 3 .

Наибольший удельный вес в структуре валового выпуска пиломатериалов занимают пиломатериалы, соответствующие ГОСТ 8486-86- (3,3 % в 2008 году). Темпы прироста пиломатериалов по ГОСТ-26002-83 в 2009 году к уровню 2007 года составил 1,3 %, а по ГОСТ-8486-86 произошло увеличение на 3,3 % соответственно. На 3,0 % к 2009 году увеличен выпуск низкокачественных пиломатериалов соответствующих ТО-13133. Объем отгруженных пиломатериалов в 2007 году в сравнении с 2007 годом увеличилась на 1,2 %, в 2008 году показатель возрос на 1,0 % в сравнении с 2008 годом, что свидетельствует о выходе на утраченные позиции по выпуску в 2008 году.

В 2008 году наблюдался снижение выпуска потребительских товаров: мебели, строганных пиломатериалов и столярных изделий на 9,04 % и увеличение на 1,0 % в 2009 году соответственно, выпуск к концу рассматриваемого периода составил 35116 тыс. руб. Колебания связаны с изменением спроса потребителей на данную группу товаров.

В течение рассматриваемого периода вывозка сортиментов увеличилась на 0,1 тыс. м 3 , что составляет 25%. В то же время заготовка сортиментов росла быстрыми темпами. Увеличение в 2008 году составило 12,5 %, в 2008 – 11%. Таким образом, прирост за рассматриваемый период составил 33,5 %, что говорит о повышающейся роли и потребности в сортиментах на предприятии. Выручка от продаж за анализируемый период росла также быстрыми темпами: в 2008 году по отношению к 2007 прирост составил 28,5 %, а в 2009 к 2008 выручка от продаж снизилась на 72,7 %. Данный факт объясняется ростом цен на продукцию, качества товаров

2.2 Анализ организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»

Организационная структура управления ОАО «Лесосибирский ЛДК» представлена на рисунке 2.1

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить общее собрание акционеров (годовое общее собрание акционеров).

Помимо годового, Собрания могут быть внеочередными.

Голосование на Собрании осуществляется по принципу «одна голосующая акция Общества - один голос», за исключением случаев проведения кумулятивного голосования по выборам членов Совета директоров Общества, и других случаев, предусмотренных законом.

Акционеры Общества, являющиеся в совокупности владельцами не менее чем 2 процентов голосующих акций Общества, в срок не позднее 60 дней после окончания финансового года, вправе внести не более двух предложений в повестку дня годового общего собрания и выдвинуть кандидатов в Совет директоров и ревизионную комиссию (ревизора), число которых не может превышать количественного состава этого органа. Совет директоров должен рассмотреть в течение 15 дней поступившие предложения и в случае мотивированного отказа сообщить акционерам (акционеру) не позднее трех дней с даты его принятия.

Внеочередное общее собрание акционеров проводится по решению Совета директоров на основании его собственной инициативы, требования ревизионной комиссии (ревизора), аудитора, а также акционера (акционеров), являющегося владельцем не менее чем 10 процентов голосующих акций Общества на дату предъявления требований.

В период между общими собраниями управление Обществом осуществляет Совет Директоров в пределах определенной ему общим собранием и Уставом компетенции.

Советом Директоров Общества осуществляется общее руководство деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных исключительной компетенции общего собрания акционеров.

Количественный состав Совета директоров определен в размере 9 членов.

Совет директоров осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ, Уставом, решениями Собрания, а также внутренними документами Общества.

Рисунок 1.1- Организационная структура предприятия ОАО «Лесосибирский ЛДК».

Члены Совета директоров избираются на годовом Собрании сроком на один год, или на внеочередном Собрании сроком до ближайшего годового Собрания. Члены Совета директоров осуществляют свои полномочия как физические лица.

Решения Совета директоров принимаются простым большинством голосов его членов, присутствующих на заседании. В случае равенства голосов голос председателя Совета директоров является решающим.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется исполнительным единоличным органом Общества – Генеральным директором, который является членом Совета директоров. Ответственность членов Совета Директоров, а также непосредственно самого Генерального директора заключаются в следующем:

При осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должны действовать в интересах Общества, осуществлять права и исполнять обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно.

Несут ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу их виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены федеральными законами.

При определении оснований и размера ответственности должны быть приняты во внимание обычные условия делового оборота и иные обязательства, имеющие значение для дела.

В случае если в соответствии с положением настоящей статьи ответственность несут несколько лиц, их ответственность перед Обществом является солидарной.

Полномочия исполнительного органа Общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему).

Генеральный директор подотчетен Собранию и Совету директоров. Работа в Обществе является основным местом работы Генерального директора.

Генеральный директор Общества назначается Советом директоров сроком на 1 год.

Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества. Генеральный директор не вправе совершать сделки предусмотренные Уставом без их предварительного одобрения Советом Директоров. Окончание полномочий Директора происходит в момент избрания нового Директора.

К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров или Совета директоров общества. Директор председательствует на общем собрании акционеров и на заседаниях Совета директоров и организует выполнение их решений.

На предприятии ОАО «Лесосибирский лесопильно-деревообрабатывающий комбинат» господствует бюрократическая организационная структура. Данная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Такую структуру называют «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой.

Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле над их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопре­деляет весь цикл управления. Основные действия, связанные с орг­структурой,- создание отделов и служб, определение сферы управле­ния, распределение прав и обязанностей,- основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассмат­ривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, яв­ляется формальная оргструктура управления организации, т.е. созна­тельно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.д.

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегичес­кими целями организации, определяется характером про­изводственного процесса, особенностями применяемой тех­нологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и на­всегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамич­ности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять це­ленаправленно. Предполагается, что можно получить всю необхо­димую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особен­ностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

Наличие человека (человек принимает решения);

Многоцелевой характер (многокритериальность);

Многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Изменения в управленческих структурах, связанные с измене­ниями целей организации, в основном определяются двумя груп­пами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходи­мость формирования и/или удержания конкурентных преиму­ществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повы­шения эффективности организации. Во-вторых, возможными (оп­робованными практикой) формами и методами совершенствова­ния самих структур. Такие возможности предусматривают:

Совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плос­кие за счет сокращения числа уровней управления с одновремен­ным (как правило)укрупнением функций и сокращением подраз­делений на одном иерархическом уровне;

Замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

Интегрирование (создание)различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

Создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;

Формирование структур будущего (модульные и атомисти­ческие организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производ­ства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства с информа­ционной.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Приемлемой моделью для ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рис.3.1.) в основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Рис. 3.1 Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается напроблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

Новая организационная структура изображена на рис. 3.2.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе раскрыт вопрос «Выбор организационной структуры предприятия».

В первой части курсовой работе рассмотрены теоретические основы выбора организационной структуры предприятия.

Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что организационная структура управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Признаком классификации организационных структур управления предприятием является тип организационной структуры, который соответствует типу предприятия и включает определенные виды организационных структур.

Методический подход к формированию организационной структуры управления предприятием определяется исходя из результатов исследования рыночной конъюнктуры, выбора перспективного направления деятельности, анализа организационных структур предприятий, выпускающих аналогичную продукцию и разработки стратегического плана предприятия.

Следовательно, успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

В настоящее время в стране действует менеджмент переходного периода, появившийся вслед за изменением форм собственности. В связи с этим изменились фундаментальные парадигмы традиционного менеджмента, присущие условиям деятельности рыночной экономики, важнейшая отличительная особенность которой - перманентная и бескомпромиссная конкурентная борьба.

С менеджментом переходного периода связаны стратегическое управление, стратегическое планирование, гибкие организационные структуры (способные адаптироваться к быстро меняющейся рыночной конъюнктуре), маркетинговая служба и др.

Во второй части курсовой работы рассмотрен анализ организационной структуры предприятия ОАО «Лесосибирский ЛДК №1», а также даны рекомендации и предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия.

На ОАО «Лесосибирский лесопильно-деревообрабатывающий комбинат» представлена линейно-функциональная структура управления.

Такая структура предполагает, что первому (линейному) руководителю (генеральному директору) в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управлений, состоящих из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб и отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Таким образом, предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акбердин, Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: учебное пособие. / Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов. - М., 2003. – 289 с.

2. Быкова, А. Организационная структура управления / А. Быкова. – М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2007. – 160 с.

3. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2006-336с.

4. Логунова, И.В.Новые информационные технологии в организации малого промышленного бизнеса / И.В. Логунова, О.Б. Макеева, Л.Д. Хацкевич // Организатор производства: теоретический и научно-практический журнал. – 2004. - №1. - С.97 – 101.

5. Логунова, И.В. Экономика, организация производства и управление на предприятиях: материалы внутри вуз. науч.-практ. конф. / И.В. Логунова, А.В. Непышневский. - Воронеж, 2005. – 122 с.

6. Немкович, Е.Г. Менеджмент малого и среднего бизнеса / Е.Г. Немкович, А.Г. Курило. - М., 2008. – 303 с.

7. Румянцева, З.П. Менеджмент организации: учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. - М., 2005. – 266 с.

8. Смирнов, Э.А. Основы Теории организации / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 321 с.

9.Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент: учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - СПб./Питер, 2007. – 496 с.

10. Федорова, Н. Н. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие / Н.Н. Федорова. – М. : ТК Велби, 2003. – 256 с.

12. Таховеева, Г.Производство: о текущих делах и перспективах на будующее на Лесосибирском ЛДК №1./Г.Таховеева//Заря Енисея. – 2006. – 25 мая.

14. Таховеева, Г. Далекая и близкая лесная промышленность /Г.Таховеева//Заря Енисея. – 2007. –15 марта.

16. Таховеева,Г. Коллективный договор. Договорились?! //Г.Таховеева//Заря Енисея. – 2007. – 18 октября.

17. Уткина, Э.А. Маркетинг [Текст]/Э.А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 1998. - 16 с.

18. Фаминский, И.П. Основы внешнеэкономических знаний. [Текст]/ И.П. Фаминский. – М.: Международные отношения, 2004. – 480 с.

19. Эриашвили, Н.Д. Маркетинг: учебник для вузов[Текст]/Н.Д. Эриашвили, К.Ховард, Ю.А.Цыпкин. – М.:ЮНИТИ-ДАНА,2000. – 26 с.