Элементы системы стратегического управления организацией. Каким должен быть конечный продукт системы стратегического управления компанией. Основные системы стратегического управления организации

Системное представление о стратегическом управлении

Область стратегических решений обширна: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики.

Стратегический характер приобретают применение ресурсов, их логистика (потоки, распределение, хранение, доставка), функции структурных звеньев, деловые процессы и продуктовые проекты. Важно видеть долговременное развитие как самой производственно-хозяйственной системы предприятия в целом, так и каждого ее элемента.

На рисунке 3.8 представлена модель такой системы, включающая три блока: ресурсов, (человеческий, материальный и организационный); функциональный (потребляющий ресурсы для осуществления деловых процессов); бизнес-процессов по продуктам (комплекс функций для создания и продвижения готовых изделий). Отсюда три уровня стратегического развития предприятия.

Рисунок 3.8 - Компоненты производственно-хозяйственной системы фирмы

Главным компонентом всех трех блоков является человеческий ресурс - лица, принимающие решения (ЛПР) прежде всего на функциональном уровне; сотрудники как единое целое, иликоллектив предприятия; персонал как трудовой потенциал (обеспечивающий подбор, подготовку, движение, распределение кадров).

Опыт работы показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления.

Должна быть разработана и внедрена система стратегического управления с ее центральной частью (штабом стратегического развития) при руко-водстве, которое само должно быть частью этой системы, и соответствующими периферийными группами в основных структурных единицах. Назначение системы - своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Существующий на каждом предприятии опыт решения стратегических задач необходимо обобщить, закрепить в виде ноу-хау, т.е. превратить его в своеобразное конкурентное преимущество.

На рисунке 3.9 представлена модель стратегического управления. Отличие ее от предыдущей следующее.

Рисунок 3.9 - Компоненты системы стратегического управления фирмой

В качестве трудового потенциала рассматриваются главным образом лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения (ЛПСР). Именно они являются движущей силой системы, и от их достаточности, компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие. Кроме "жестких" элементов в модели представлены и "мягкие": организационная культура и стиль управления. В кризисных ситуациях они становятся столь же "жесткими", как и другие элементы.

Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация.

Организации этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды (это суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии.

Порядок разработки и проектирования системы стратегического управления

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Назначение системы стратегического управления

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

Выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

Создание центров руководства каждой стратегической целью;

Оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Задачи системы стратегического управления

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

Разработка стратегических целей компании;

Оценка ее возможностей и ресурсов;

Анализ тенденций в области маркетинговой деятельности;

Оценка альтернативных путей деятельности;

Определение стратегии на перспективу;

Подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов;

Оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Основные элементы системы стратегического управления

Стратегическое управление - это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой на-правленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

Прежде всего должна быть поставлена определенная цель. Поскольку может быть несколько путей ее достижения, то на основе стратегического анализа осуществляется выбор наиболее предпочтительного варианта. Затем разрабатывается стратегия как инструмент перевода предприятия из текущего состояния в целевое.

Для разработки стратегии необходимо сделать следующие шаги:

Четко сформулировать видение (представление) собственниками образа фирмы в перспективе и главное направление ее развития (главную стратегическую цель, миссию);

Установить цели и контрольные параметры бизнеса (долю рынка определенного ассортимента продукции или оказываемых услуг, ориентировочные объемы производства и продаж, показатели эффективности);

Определить тип предприятия и способы управления бизнесом и собственностью;

Проанализировать сильные и слабые стороны фирмы, выявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT);

Выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;

Вскрыть основные проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении;

Сформулировать общие требования к управленческим подсистемам (инвестиций и развития, организационного развития, управления качеством, планирования и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления);

Установить цели и общие требования к использованию объектов, на-ходящихся в собственности, и активов фирмы.

Глубокая проработка и детализация базовых элементов стратегии позволяет провести диагностику системы управления фирмой и выработать рекомендации по совершенствованию отдельных подсистем.

Рассмотрим некоторые составляющие стратегического управления, которым уделяется мало внимания в отечественной специальной литературе.

Миссия предприятия представляет собой решение собственников о его предназначении, смысле существования - сферах и направлениях деятельности, производимых товарах и услугах, рынках сбыта. Четко сформулированная миссия доводится до всего персонала. Опыт западных и отечественных фирм подтверждает ее важную роль. Зная миссию сотрудники могут оценивать текущую деятельность фирмы, вносить предложения по ее совершенствованию.

Миссия должна быть тесно связана с ожиданиями так называемых контактных групп. У любой фирмы существуют определенные обязательства перед этими группами, принципы взаимоотношений с которыми составляют основу философии организации. Каждая группа имеет свои интересы, которые могут входить в противоречие друг с другом:

Крупные собственники - рост своего благосостояния, стабильность бизнеса как гарантия доходов, увеличение стоимости активов;

Миноритарные акционеры- сиюминутная отдача вложений, обеспечение их возвратности;

Сотрудники - уважение своих ценностей со стороны фирмы, стабильность и устойчивость, гарантия занятости и заработной платы;

Потребители - возможность приобретения качественных товаров или услуг по приемлемым ценам, их безопасность, послепродажное обслуживание;

Партнеры, поставщики и конкуренты - выполнение фирмой обязательств и ее корректное поведение на рынке;

Общество в целом - поступление налогов, создание рабочих мест, социальное обеспечение, снижение воздействия на экологию, формирование стабильной социально-экономической среды.

Миссия (основной замысел) и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей фирмы, а также для завоевания доверия потребителей и остальных контактных групп, чтобы не вызывать конфликта их интересов.

Общая стратегическая цель бизнес-системы, или видение - это желаемый (идеальный) образ будущего фирмы в представлении собственников. Оно отражает наиболее благоприятную для фирмы ситуацию в наиболее благоприятных условиях внешней среды. Таким образом, видение не зависит от текущей обстановки, существующих в данный момент тенденций развития рынков и фирмы.Утвердившись в своем видении, фирма должна не подстраиваться под внешнюю обстановку, а стремиться формировать внешнюю и внутреннюю среды под созданный образ предприятия, выстраивая их в соответствии с выработанным взглядом на окружающий мир.

Видение не содержит в себе конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать предприятию. Являясь желаемым образом фирмы, оно придает ее действиям целенаправленность. Это позволяет работникам не только лучше осознавать, что они должны делать, но и понимать, для чего нужны эти действия, открывает им перспективу, дает уверенность в завтрашнем дне и предоставляет возможность идентифицировать свое будущее с будущим фирмы.

Видение отличается от долгосрочного планирования. Отличие заключается в целях, которых нельзя добиться исходя из достигнутого уровня, т.е. при применении подхода, присущего разработке долгосрочных планов. Как внутренняя среда фирмы (новые технологии, компетенции, формальные и неформальные лидеры и т.д.), так и внешнее рыночное окружение меняются во времени, часто непредсказуемо. Поэтому проблематично использовать достигнутые параметры фирмы для формирования ее желаемого образа. В таких обстоятельствах более эффективно формулирование общей стратегической цели и ознакомление с ней максимального количества работников, которые начинают использовать изменения внутренней и внешней сред для ее достижения. Отсюда можно сделать вывод, что видение становится эффективным инструментом стратегического управления только в том случае, если:

На предприятии имеется точная система целеполагания (установле-ния и распределения целей и задач);

Желаемый образ будущего фирмы доведен в письменном виде до каждого сотрудника, принимающего решения;

Поощряется инициатива работников;

Существует четкое распределение полномочий и ответственности.

Без этого видение превращается в область прожектерства и фантазий узкого круга лиц, принимающих стратегические решения, снижается эффективность управленческих воздействий, падает доверие коллектива высшему менеджменту.

Выработка видения является исключительной прерогативой собственников. Оно индивидуально и должно указывать на реальную область интересов созданного бизнеса. Только в этом случае видение как ожидание собственников от бизнеса может быть формализовано и стать основой для конкретизации стратегической цели.

При реализации видения существуют ограничения, устанавливаемые собственниками. Это то, на что фирма не готова пойти ради достижения своих целей. Ограничения определяются морально-этическими соображениями, системными установками и финансовыми возможностями.

Таким образом, ограничения вводят условия, при которых необходимо пересматривать стратегию, что позволяет выбрать оптимальный путь (траекторию) развития из многих возможных. Видение - концепция долгосрочной цели, являющаяся основой для деятельности фирмы. Оно фиксирует общую стратегическую цель компании и главное направление развития, приводящее к ее достижению, а также определяет границы деятельности, что дает возможность свести разработку стратегии к оптимизационной задаче.

Объекты стратегического управления в организации

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням организации: предприятия, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

O стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

O бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

O деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

Одна из распространенных точек зрения на стратегическое управление состоит в том, что стратегия относится к исключительной компетенции высшего руководства. Однако без широкого участия всего персонала невозможно ни разработать, ни реализовать эффективные стратегические решения. Поэтому практически каждый организационный уровень системы управления организацией может рассматриваться как объект стратегического управления.

В соответствии с выделяемыми уровнями системы управления организации и, соответственно, в зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - организации в целом; бизнес-стратегию - отдельного стратегического хозяйственного подразделения организации; функциональную стратегию - функциональной зоны хозяйствования, операционную стратегию - реализации конкретных производственно-хозяйственных функций.

Примером корпоративных стратегий могут служить стратегии слияния и поглощения, формирования стратегических альянсов. Корпоративные стратегии служат координации и взаимосогласованию бизнес-стратегий. Корпоративные стратегии разрабатываются только в диверсифицированных компаниях, когда существует необходимость согласования нескольких бизнес-стратегий. Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия организации в конкретном рыночном сегменте, например по производству бытовых холодильников в многоотраслевой электротехнической компании. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности. Операционная стратегия реализуется в виде долго-срочных правил принятия управленческих решений на уровне конкретных работников организации, например учетная политика предприятия, принципы приема персонала на работу, стратегии сбыта и др. Согласование стратегий различных уровней осуществляется на основе формирования единой стратегической пирамиды (рис. 3.10).

Рисунок 3.10 - Стратегические пирамиды в диверсифицированных (а) и недиверсифицированных (б) компаниях

Модель стратегического управления Венсила/ Лагранжа

Рисунок 3.11 - Модель процесса стратегического управления

1. Уяснение корпоративных целей и структуризация.

2. Прогноз будущей деятельности на основе текущей стратегии и определение расхождения (разрыва) между прогнозами и целями.

3. Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями предприятия.

4. Корректировка стратегических целей по результатам анализа пробелов и внутренних возможностей.

5, 6. Разработка вариантов стратегий на функциональном уровне и бизнес-уровнях.

7. Консолидация стратегических планов бизнес-единиц и функциональных подразделений.

8. Выделение ресурсов, необходимых для реализации поставленных целей.

9, 10. Распределение ресурсов на соответствующих уровнях стратегии.

11,12. Наблюдение и контроль за использованием ресурсов.

Продукт стратегического управления

Известно, что материальным продуктом стратегического управления является система планов организации, включая стратегический план, представленный в виде единого документа или рядом документов. Содержательную составляющую стратегического планирования представляют: миссия, цели, стратегии и ресурсы, необходимые для их реализации. Конечный продукт стратегического управления можно представить в виде двух составляющих:

Потенциал организации, который обеспечивает ее эффективность в долгосрочной перспективе и достижение поставленных целей;

Внутренняя структура и изменения в ней, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Потенциал организации включает ее способности возобновлять расходуемые материальные, финансовые, информационные и кадровые ресурсы; продукцию и услуги, набор правил социального поведения, следование которым помогает организации добиться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги, предлагаемые организацией на рынке, могут быть отнесены к ее потенциалу, а лишь те, которые потенциально прибыльны. Это означает, что продукция фирмы создана на базе новых технологий, обладает высоким качеством, отличительными особенностями и будет пользоваться спросом у потребителей.

Восприимчивость к переменам во внешней среде в предпринимательской организации предполагает наличие способности у руководства своевременно обнаружить и правильно истолковать изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют:

Технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

Оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

Уровень организации производства;

Структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

Организационные задачи отдельных групп и лиц;

Внутренние коммуникации и процедуры;

Организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

Отношением к изменениям;

Профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;

Умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

Умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;

Мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

Способность организации обновлять и развивать свой потенциал служит важным показателем эффективности стратегического управления.

Вопросы для повторения и закрепления

1. Из каких компонентов состоит производственно-хозяйственная система фирмы?
2. Из каких компоненты состоит система стратегического управления фирмой?
3. Опишите порядок разработки и проектирования системы стратегического управления.
4. Каково назначение системы стратегического управления?
5. Перечислите основные задачи системы стратегического управления.
6. Дайте характеристику основным элементам системы стратегического управления.
7. Дайте характеристику основным объектам стратегического управления в организации.
8. Опишите модель стратегического управления Венсила/ Лагранжа.
9. Что является продуктом стратегического управления?

Выходные данные учебника:

Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. Учебник. М.А. Чернышев и др. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 506 с.

I. Введение.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблем, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможней для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсально стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамки ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

В данной работе мы рассмотрим три исключительно важных вопроса стратегического управления: как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается; стратегическая линия ориентации фирмы на потребителя и роль маркетинга в реализации этой линии поведения.

II. Общая характеристика стратегического управления:

2.1 Сущность стратегического управления.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управлениеможно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком – какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее,качественноепожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее, определеннаяфилософияилиидеология бизнесаи менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществлениестратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быт гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникаютновые возможностидля бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлениипроцесс выполненияоказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

2.2 Система стратегического управления.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная вязь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Анализ среды

Определение миссии и целей

Выбор стратегии

Выполнение стратегии

Оценка и контроль выполнения

Рис.1. Структура стратегического управления.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.

Анализ макроокружениявключает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружениеанализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней средывскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучшие уяснит цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

·кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

·организация управления;

·производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

·финансы фирмы;

·маркетинг;

·организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратеги. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие: 1) определение того, что и по каким показателям проверять: 2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; 3) выявление причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

III. Анализ среды.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

3.1 Анализ внешней среды.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосрдесвтеннго окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучениеэкономическойкомпоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализправового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическаясоставляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень обще стенного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Изучениесоциальнойкомпоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменения в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализтехнологическойкомпоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспектив, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывает значительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как провидение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

·участие в профессиональных конференциях;

·анализ опыта деятельности организации;

·изучение мнения сотрудников организации;

·проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализпокупателейкак компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

·географическое месторасположение покупателя;

·демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

·социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

В общем виде стратегическое управление представляет процесс создания и реализации стратегии организации, в основу которого положены постоянный контроль и оценка происходящих во внешней и внутренней среде организации изменений с целью стабилизации или усиления существующего положения и эффективного функционирования в условиях нестабильности внешней среды.

Схематично структура стратегического менеджмента как системы может иметь вид, отображенный на рис. 1.2.

При таком подходе «внешняя среда» системы стратегического менеджмента - это макросреда и инфраструктура региона.

Рис. 1.2.

• 1.1 - стратегия повышения качества товаров; 1.2 - стратегия ресурсосбережения; 1.3 - стратегия расширения рынка сбыта;
• 1.4 - стратегия развития производства; 2.1 - методическое обеспечение; 2.2 - ресурсное обеспечение; 2.3 - информационное обеспечение; 2.4 - правовое обеспечение; 3.1 - стратегический маркетинг; 3.2 - финансовая стратегия; 3.3 - ценовая стратегия; 3.4 - инновационная стратегия; 3.5 - инвестиционная стратегия; 3.6 - производственная стратегия; 3.7 - стратегия управления персоналом; 4.1 - разработка стратегических управленческих решений; 4.1.1 - управление НИОКР; 4.1.2 - управление подготовкой производства; 4.1.3 - управление производственной стратегией; 4.1.4 - управление финансовыми планами;
• 4.1.5 - управление планами сбыта; 4.2 - управление персоналом по разработке и реализации стратегических программ или планов

Компоненты «входа» системы весьма разнообразны и включают следующие элементы: законодательные акты, нормативно-методические и методологические документы, характеризующие различные этапы разработки стратегического управленческого решения, информацию, необходимые ресурсы для разработки стратегии предприятия и контроля над ее реализацией.

«Обратная связь» системы представлена измененными или новыми требованиями потребителей, их рекламациями, появившейся какой-либо новой информацией, вызванной новыми достижениями научно-технического прогресса и другими факторами.

«Выход» системы представлен как стратегия предприятия, разработанная на определенный период в форме комплексного стратегической программы или плана как в целом по организации, так и по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.

Предполагается следующая процедура системы стратегического менеджмента:

• ? конкретизация параметров «выхода» системы следует на основе маркетинговых исследований;
• ? анализ влияния параметров внешней среды на процесс;
• ? обеспечение качества процесса системы, соответствующее уровню качества «входа».

Эффективность менеджмента можно определить обоснованностью методологии решения проблем. Как показывает анализ теории и практики экономического управления, традиционно к стратегическому менеджменту могут быть применимы 13 научных методов, каждый из который характеризует только один из аспектов менеджмента: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный. При этом каждый из перечисленных методов является самостоятельным методологическим инструментарием, не заменяя и не дублируя другие методы.

Системный метод. Системный подход - это направление методологии специального научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем.

Кибернетическая система - это множество взаимосвязанных объектов - элементов системы, способных воспринимать, запоминать и перерабатывать информацию, а также обмениваться информацией. Система включает также связи между элементами. Элементы и связи между ними могут обладать свойствами (показателями), каждое из которых может принимать некоторое множество значений. Примеры кибернетических систем: автопилот, регулятор температуры в холодильнике, ЭВМ, человеческий мозг, живой организм, биологическая популяция, человеческое общество.

Каждый элемент системы в свою очередь может быть системой, которая по отношению к исходной системе является подсистемой. В свою очередь любая система может быть подсистемой другой системы, которая по отношению к ней является надсистемой.

Большое значение для управления экономической системой играет наличие в ней отдельных подсистем. Под экономической подсистемой понимается такая совокупность элементов, теснота связи между которыми существенно превышает тесноту связи между выделенной совокупностью и окружающей средой.

Структура системы - это совокупность ее элементов и связей между ними, по которым могут проходить сигналы и воздействия. Структура системы состоит из следующих компонентов: входа, процесса (операции), выхода, обратной связи, ограничений. Схематично структура системы как «черного ящика» может быть представлена следующим образом (рис. 1.3).

Рис. 1.3.

Вход - это субстанция, которая поступает в систему и подвергается определенным преобразованиям (сырье, материалы, информация, энергия и т.д.); внешняя окружающая среда или совокупность факторов и явлений, воздействующих на систему (природные условия, политическая обстановка); установленные способы функционирования элементов системы (инструкции, положения, приказы и т.д.). Состояние «входов» называется импульсами.

Процесс переводит «вход» системы в «выход» и в то же время это внутренняя структура системы, т.е. ее каналы, по которым проходят сырье, материалы, информация и т.п. Для экономических систем, в частности, процессом являются процессы воспроизводства материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Выход - это продукт или результат деятельности системы. Он связывает систему с внешней средой. Отсутствие «выхода» делает невозможным существование системы. Состояние «выхода» называется реакцией, причем реакции имеют зависимый характер, а импульсы - независимый, т.е. реакция является функцией импульсов.

Обратная связь представляет собой канал связи между «входом» и «выходом» системы, функционирующий либо прямо, либо через другие элементы системы, например, через органы управления. Обратная связь передает данные о функционировании управляемой системы с ее «выходом» в управляющий орган, где она сравнивается с заданными данными. При этом несоответствие с желаемым и существующим «выходом» называется проблемой. За обнаружением проблемы следует прогнозирование ее развития и оценка актуальности решений.

Иерархия систем - это расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему.

Важнейшие принципы системного анализа:

• 1) в основе процесса принятия решений - выявление и четкая формулировка конкретных целей;
• 2) любая проблема рассматривается как единое целое (как единая система), выявляются все взаимосвязи и возможные последствия для каждого частного решения;
• 3) выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;
• 4) отсутствие конфликта между целями всей системы и целями отдельных подсистем;
• 5) выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия и др.

Комплексный метод. Предполагает максимально возможный учет всей совокупности факторов и аспектов менеджмента в их взаимосвязи. К таким факторам относят технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, политические, демографические и др. Если в процессе разработки стратегического решения будет не учтен какой-либо из важных факторов, влияющих на систему, это может привести к неполному решению проблемы, неадекватному отражению внешней и внутренней среды системы.

Интеграционный метод. Позволяет исследовать и анализировать возможность усиления взаимосвязей:

• ? между отдельными подсистемами и компонентами системы стратегического менеджмента (см. рис. 1.1);
• ? стадиями жизненного цикла объекта управления;
• ? отдельными функциональными структурами системы стратегического менеджмента (маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства, производство и т.д.);
• ? уровнями управления по вертикали (макро-, мезо-, микроуровни);
• ? субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговый метод. Основное внимание при использовании данного метода в стратегическом менеджменте нацелено на нужды потребителя. В частности, выбор стратегии на уровне предприятия осуществляется на основе анализа потребительских потребностей и предпочтений, прогнозировании стадий жизненных циклов будущих товаров, сравнительном анализе конкурентоспособности продукции или услуг, прогнозировании возможного усиления конкурентных преимуществ. Выполнение всех перечисленных функций, относящихся к сфере стратегического маркетинга, является важной проблемой стратегического менеджмента.

В качестве приоритетов выбора критериев при применении маркетингового метода выступают следующие:

• 1) повышение качества объекта как «выхода» системы, учитывающего ожидаемые потребности потребителей;
• 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта;
• 3) оптимизация расходования ресурсов за счет реализации фактора эффекта масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования системы менеджмента.

Функциональный метод. В основе этого метода - рассмотрение (представление) товара как совокупности функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребностей потребителя.

Потребительские функции, которые будут пользоваться спросом на рынке, прогнозируются путем проведения соответствующих маркетинговых исследований, и затем создаются новые продукты или улучшаются существующие, представляющие сумму этих потребительских функций.

Начальным пунктом анализа системы является «выход», т.е. потребности потребителя, которые должны быть максимально учтены на «входе» системы с учетом имеющейся ресурсной базы. Часто использование этого метода предполагает поиск совершенно новых технических решений для выполнения существующих или будущих потребностей потребителя. Функциональный метод должен применяться в совокупности с воспроизводственным и маркетинговым методом и другими методами.

Динамический метод. В его основе представление объекта управления в диалектическом развитии, в существующих причинно-следственных связях и соподчиненности. При этом используется два направления анализа (либо самостоятельно, либо в совокупности): ретроспективный анализ поведения аналогичных объектов (например, за прошедшие десять лет) и прогноз его развития.

Воспроизводственный метод. Ориентирован на постоянно возобновляемый процесс производства некой продукции для конкретного рынка и нужд конечного потребителя с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта. При этом закон экономии времени трактуется как экономия суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта, а цикл выпускаемой, проектируемой и перспективной продукции рассматривается во взаимосвязи объекта в координатах времени и программы выпуска. Система стратегического менеджмента (макросреда и микросреда предприятия, инфраструктура региона) нацелена на обеспечение пропорционального по качеству и количеству развития элементов внешней среды.

Процессный метод. Процессный метод рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является суммой непрерывных взаимосвязанных действий по маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию и т.д.

Нормативный метод. Состоит в установлении нормативов управления по всем элемента подсистемы стратегического менеджмента, в частности:

• 1) целевой подсистемы (параметры рынка, организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей природной среды и др.);
• 2) управляющей подсистемы (разработка и принятие стратегического и управленческого решения с учетом нормативов по психологии и социологии менеджмента);
• 3) функциональной подсистемы (нормативы по функциям управления);
• 4) обеспечивающей подсистемы (нормативы эффективности использования ресурсов).

Нормативы функционирования компонентов внешней среды не являются объектом управления, но обязательно должны учитываться при разработке стратегического решения.

Количественный метод. Предполагает обширное использование математического аппарата (инженерных расчетов, математических и статистических методов, экспертных оценок, анализа, прогнозирования и оптимизации и др.).

Другие методы, используемые в стратегическом менеджменте (административный, поведенческий и ситуационный) также имеют свои особенности. Например, ситуационный метод активно применяется при реализации стратегии, особенно в нестабильной внешней среде. Для экономики с формирующимися рыночными отношениями рационально учесть требования административного, поведенческого и ситуационного подходов только применительно к лицам, принимающим стратегические решения, и к организации разработки объектов, но не к прогнозируемым параметрам объектов.

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Стратегическое управление [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Концепция стратегического управления востребована на производственных предприятиях, организациях торговли и сферы услуг, в государственном управлении.

Цели и задачи стратегического управления

Стратегическое управление – это концепция системного подхода к управлению организацией, включающая:

• человеческий потенциал как основу организации;
• ориентацию производственной деятельности на существующие запросы общества;
• гибкое регулирование внутриорганизационных процессов;
• учет и реагирование на внешние вызовы;
• направленность на достижение устойчивых конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Данная концепция определяет направления развития организации, использования имеющегося потенциала и ресурсов на длительном периоде.

Стратегическое управление – это комплекс управленческих решений и действий, ориентированных на достижение глобальной цели и реализацию миссии организации.

Имеют три уровня:

1. Миссия организации – это главная цель функционирования организации. Через реализацию миссии организация достигает своей основной цели. Например, для производственных коммерческих организаций основной целью, является получение прибыли, соответственно, миссия должна способствовать достижению данной цели. Ни в коем случае не наоборот.
2. Генеральная цель – может выражаться в определенных измеримых показателях и должна быть конкретизирована в объективном выражении. Например, для производственной организации такой целью может быть определенный объем реализации продукции.
3. Ключевые цели – это общеорганизационные цели, которые, так или иначе, должны быть направлены на достижение генеральной цели. Это могут быть задачи отдельных подразделений, промежуточные цели, по достижению которых организация достигнет генеральной цели.
4. Цели второго порядка – это группы целей, каждая из которых соответствует конкретной ключевой цели. Эти цели также способствуют реальному воплощению генеральной цели.

Систему целей можно представить в виде следующей схемы.

Стратегия организации – это система стратегических решений, направленных на достижение генеральной цели и реализацию миссии организации.

Таким образом, стратегическое управление имеет структурированную по иерархическому принципу систему целей, приоритет всегда отдается ключевым целям организации. Для реализации генеральной цели и ключевых целей на стратегическом уровне необходимо решить определенные задачи или подцели (цели второго порядка) в рамках достижения глобальной цели. Эти задачи не должны противоречить ни задачам по другим направлениям, ни целям других направлений, ни глобальной цели. Цели следующего порядка также не должны конфликтовать ни между собой, ни с глобальной целью. Залог успешного стратегического управления в составлении корректной программно-целевой концепции в организации в правильном согласовании всех целей и отдельных элементов. При этом каждая из целей второго порядка также имеет свое деление на отдельные задачи.

Система стратегического управления

Стратегическое управление включает в себя разработку следующих элементов:

Бесцельное составление долгосрочных планов, поиски универсальных решений на многие годы вперед не отвечают критериям стратегического управления. Напротив, стратегическое управление ориентировано на системное определение трех аспектов:

1. Что организация должно делать сейчас.
2. Что нужно сделать, чтобы добиться в желаемых целей в будущем.
3. Как реагировать на изменение условий, в которых функционирует организация.

Система стратегического управления определяет действия в настоящее время, которые обеспечат определенное будущее, а не вырабатывает план того, что нужно делать в будущем.

Все эти действия должны соответствовать критериям:

• реальность и выполнимость;
• соответствие потенциалу организации;
• согласованность всех действий и подчиненность стратегии организации;
• соответствие внешним условиям, в которых функционирует организация;
• обеспеченность ресурсами;
• риск должен быть оправданным.

Таким образом, стратегическое управление предполагает, что важно не только сформулировать план, но и обеспечить реализацию всей совокупности действий по его исполнению.

Традиционный подход к управлению основан на реагировании организации на изменения внешней среды – это реактивное управление. Такой подход позволяет в случае отклонения от желаемого состояния принять определенные решения, выполнение которых позволит добиться необходимого результата. По факту, реактивное управление имеет следующую последовательность действий: оценивается степень отклонения от желаемого состояния, определяется характер и причина отклонения, затем реализуется определенное управленческое решение и система возвращается в желаемое состояние. Под системой в данном случае понимается конкретная организация.

Стратегическое управление должно осуществляться не только в рамках реализации проектов, поддерживающих стратегию фирмы и дающих ощутимые результаты, но и в рамках функционирования организации в целом. Поэтому наиболее важным аспектом выступает возможность создания внутри организаций условий и среды, благоприятствующей проактивному стилю принятия решений и соответственно противодействующей пассивному реагированию на уже свершившиеся изменения.

Проактивное управление – это стратегическое управление, ориентированное на "опережение".

Но проблема как раз и состоит в том, что управленческое воздействие обычно осуществляется уже после того, как изменилась текущая ситуация и об этом стало известно. К такому подходу можно спокойно относиться до тех пор, пока темпы изменений окружающей среды позволяют "выправлять" ситуацию, что возможно только в случае, если эти изменения происходят не слишком быстро.

Последняя четверть XX века и начало XXI века продемонстрировали тенденцию, что в отличие от предыдущей истории человечества темпы развития общества стали носить почти взрывной характер: изменения происходили все быстрее, а их последствия становились все менее предсказуемыми. И. Ансофф еще в 1990-х гг. писал о необходимости управлять на основе так называемых "слабых сигналов", выявляя основные тенденции возможных изменений на самых ранних стадиях. То есть он указывал на необходимость по мере усиления турбулентности внешней среды осваивать именно "проактивный" стиль управления.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов.

Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях: корпоративном, уровне предприятия и функциональном.

1. На корпоративном уровне решаются проблемы стратегии, главных целей, ключевых направлений деятельности, ресурсного обеспечения.
2. На уровне предприятия решаются главным образом проблемы конкурентной стратегии.
3. На функциональном уровне создаются конкретные предпосылки для реализации стратегии.

В идеале структура стратегического управления начинается на корпоративном уровне, а далее происходит распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни: производственные участки, маркетинг, финансы, исследования и разработки, персонал. В итоге, это способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса.

Уровень предприятия в стратегическом управлении характеризуется нацеленностью на совокупность видов хозяйственных деятельности, соответствующих деятельности той конкретной функциональной службы или отдела в рамках общей стратегии фирмы. Предприятие добивается успеха в том случае, если каждый функциональный отдел является одновременно и производительным, и эффективным. Каждое подразделение предприятия должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией компании.

На функциональном уровне разработка стратегии подразумевает активные действия в рамках определенных функций на разных уровнях организации. На этом уровне стратегического управления все сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.

Благодаря стратегическому управлению становится возможным функционирование конкурентоспособной фирмы. Конкурентоспособная фирма следует стратегической ориентации, а стратегически ориентированная фирма выбирает отрасль конкуренции, а не принимает сферу конкуренции как данную.

За счет стратегического управления организация не просто максимизирует прибыль путем минимальных затрат, а ищет стратегические преимущества в соответствии с внедренными инновациями продукта, производства или организации.

Стратегическое управление предполагает, что целью фирмы является получение стратегического преимущества путем постоянного усовершенствования производственного процесса и продукта. Следование исключительно по пути минимизации производственных затрат при постоянстве производственных операций, ассортимента и дизайна продукции в этом случае не рассматривается в качестве целесообразного. Хотя такая структура не отвергает важности инноваций, однако, как только цель достигнута и снижен уровень издержек, то методы производства "рутинизируются" и всякие изменения отторгаются.

Стратегическое управление придает большее значение инновациям в форме накопления сбалансированных взаимных изменений продукта, производства и организации. В этом контексте создание производственных знаний – это не просто информация, а результат решения проблемы. Способность эффективно использовать последнее обстоятельство является одной из основ стратегического управления.

Перспективы развития организации часто связаны с интеграцией производственной цепочки. В долгосрочной перспективе стратегическое управление может связывать производственные единицы в производственную цепочку, от первой до последней фазы превращения сырья в конечный продукт, что позволяет обрести еще большие возможности на рынке. Стратегическое управление ориентировано на использование трех форм координации в продуктовых цепочках:

Дальнейшее развитие стратегического управления предполагает, что фирма должна предусматривать не только конкуренцию, но и кооперацию фирм для осуществления совместных услуг, формирования "правил игры на рынке" и создания взаимодополняющих инвестиционных стратегий. Такая возможность обеспечивается существованием в каждой отрасли разнообразия межфирменных отношений и внешних агентств, таких, как: информационные структуры, образовательные программы, системы подготовки кадров, рыночные соглашения и комиссии по регулированию, каждая из которых обслуживает межфирменную кооперацию.

Одно из условий стратегического управления на уровне отрасли в целях повышения конкурентоспособности за счет межфирменной кооперации – это тщательное обоснование цели кооперирования. Установление такой цели является фактически обоснованием и реализацией конкурентной стратегии отрасли, которая осознанно поддерживается стратегиями отдельных действующих в ней предприятий.

Другое условие стратегического управления на уровне отрасли – отслеживание действий фирм, не соблюдающих общепринятой стратегии в отрасли, и скоординированная реализация действий, пресекающих подобные действия. Таким образом, межкорпоративное регулирование рынка основано на совокупной заинтересованности в сдерживании индивидуальных рациональных действий, что подразумевает коллективную рациональность и социальную ответственность.

Таким образом, задача стратегического управления состоит не в том, чтобы подстроится под внешние воздействия, а научиться предупреждать их и реагировать на них.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Од- нако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность, это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 5.1.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определœения миссии и целœевых показателœей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь поставленных целœей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: (1) макроокружения; (2) непосредственного окружения; (3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурcы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам; покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения поставленных целœей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели для организации. Исключительно важно всœегда помнить, что организация не толь- ко производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возмож- ность существования своим членам, предоставляя им работу, возмож- ность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг, организационная культура.

Определœение миссии и целœей, рассматриваемое как один из процес- сов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каж- дый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определœении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, се предназначение. Далее идет подпроцесс определœения долгосрочных целœей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определœения краткосрочных целœей. Определœение мис- сии и целœей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и на достижение каких результатов ориентиро- вана ее деятельность. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определœены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стра- тегического управления. С помощью специальных приемов организа- ция определяет, как она будет достигать поставленные цели и реализо- вывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к дос- тижению поставленных целœей. Очень часто наблюдаются случаи, ко- гда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стра- тегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. При этом часто стратегия не выполня- ется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особен- ности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически по- следним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения поставленных целœей, и тем, на достиже- ние каких результатов нацелœена ее деятельность.

Основными задачами любого контроля являются следующие: (1) определœение того, что и по каким показателям проверять;(2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными по- казателями; (3) выяснение причин отклонений, в случае если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; (4) осуществление корректировки, в случае если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определœенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению поставленных целœей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реа- лизовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целœей. Корректировка по результату стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целœевых показателœей деятельности фирмы.

Система стратегического управления - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Система стратегического управления" 2017, 2018.