Экспериментальный метод в психологическом изучении профессий. Метод критического инцидента и его применение

Метод критических инцидентов – это техника интервью для исследования значимых (не стандартных) событий, которые произошли на работе. Они выделяются из общего фона работы. Они значимы и запомнившиеся. Либо это был успех, либо это негативное событие, которое привело к провалу, неуспеху и неудаче. Эта техника позволяет исследовать поведение, навыки и установки работников в сложных производственных ситуациях. Метод действительно хорош, если при выборе инцидента учитывается:

Событие произошло не более двух лет от времени, когда проводится интервью (лучше рассматривать событие, которое произошло полгода – год назад, пока еще не забылись детали);

Событие (или ситуация) свершилось (завершилось к настоящему моменту);

Произошло с непосредственным участием респондента, и он мог оказывать непосредственное воздействие на ситуацию (это очень важно!).

Какой инцидент «хороший» а какой «плохой» - сказать сложно. Мы просим, чтобы респонденты выбрали из своей практической деятельности два случая, связанных с процессами (задачами) и два случая, связанных с людьми. Это нам помогает при формировании компетенций из блока «Управление задачами» и блока «Управление людьми». При этом нужно выбрать две ситуации «успеха» и две ситуации «не успеха», т.е. у нас получается не более четырех ситуаций (две: успешная и неуспешная с процессами и две: успешная и неуспешная с людьми). Например, организация работы в проекте и обратная связь сотруднику по критической ситуации. Если респондент неуютно себя чувствует при постановке вопросов о позитивных и неуспешных ситуациях, мы просим рассказать ситуацию, которой человек гордиться и ситуацию в которой он себя не комфортно чувствовал и хотел бы ее изменить.

Для подготовки к интервью и снятию первичного напряжения мы рассылаем участникам этого интервью письмо, в котором объясняем, с чем они столкнуться на интервью и как к нему подготовиться. Интересный факт из нашей практики: люди часто не читают это письмо, а разговаривают (если такая возможность есть) с теми, кто такое интервью уже прошел. На вопрос уже на встрече: «Читали письмо?» честно отвечают: «Нет»:). Хотя некоторые сотрудники все-таки иногда приносят кратко записанные инциденты.

Тому, кто будет проводит подобное интервью, необходимо подготовиться, а именно изучить виды деятельности и области ответственности должности (а если проще – знать, чем должность занимается). Это помогает понять относится инцидент к функционалу должности или нет. Если такая информация отсутствует, в начале интервью необходимо задать респонденту вопросы об основных областях ответственности его должности. Уточнив области ответственности, мы можем задавать точечные вопросы по областям ответственности в конце интервью, если у нас собрано недостаточно материала для анализа.

Теперь ответ на вопрос: «А кого интервьюировать?». На интервью мы обычно берем «успешных и средних» сотрудников с позиций на которые мы моделируем компетенции. «Звезд» лучше не интервьюировать. То, что может сделать звезда, повторить сложно или поведение может быть «не релевантное» работе. Они иногда сами не могут точно описать почему они успешны в работе. Желательно чтобы данное интервью прошли не менее 25% сотрудников из всех, находящихся на должности, под которую составляется модель компетенций. При этом желательно, чтобы сотрудники уже отработали не менее года на данной должности и у них накопился определенный опыт.

Структура проведения интервью

Устанавливаем контакт. Рассказываем кратко, что будет сейчас происходить и, что человек должен нам рассказать (краткие требования к инциденту). А дальше просим выбрать, что будет рассказывать сотрудник: лучше предложить построить логику построения следующим образом: начинаем с позитивного случая, затем негативный опыт и заканчиваем на позитиве.

Во время интервью мы задаем структуру и «ведем» респондента по структуре интервью. Получаем общее представление о критическом инциденте. Выясняем где, когда произошло это событие и по каким причинам. Как давно было это событие? Кто принимал участие и какое участие в этом инциденте принимал респондент. Выясняем: завершена ли ситуация на текущий момент и чем она закончилась.

Скрупулёзно выясняем с чего все началось. Делим совместно с респондентом инцидент на этапы. Разделив на этапы, мы начинаем опрашивать очень подробно, что человек конкретно делал на каждом этапе. Какие знания и навыки ему понадобились. Важно (!) все время направлять респондента на рассказ о том, что именно ОН делал на обсуждаемом этапе.

Критическое замечание: управляйте интервью! Если интервью управлять не будете, Вы углубитесь в детали, которые Вам могут оказаться бесполезными на этапе анализа!

Возможна ситуация, когда мы возвращаемся к началу ситуации и уточняем детали, если нам не представляется ясно «картинка» действий респондента. Как глубоко «копать»? До тех пор, пока мы не увидим четко поведение, описываемое через глаголы!

Идеальная ситуация тогда, когда мы, без участия респондента, можем точно смоделировать ситуацию, которая произошла.

После подробного описания инцидента мы переходим к уточняющим вопросам:

В чем сложность ситуации?

Что мешало для решения ситуации?

Что помогало в ситуации?

Что позволило справиться с этой ситуацией?

Какие выводы сделал для себя после этой ситуации?

Важно (!): ответы, на приведенные выше вопросы должны относиться к респонденту, а не к «внешним силам». Например: «В чем сложность для респондента?». Ответ: «Было жарко или холодно» - не подойдет. Нас интересует что именно мешало ему: «Не подготовился к разговору, не знал достаточно глубоко тему обсуждения и т.д.».

Систематизируем и уточняем знания, навыки, способности, которые потребовались для решения ситуации. Внимание! Будьте осторожны и не уходите очень глубоко в знания – потеряете время!

Вопросы можно задавать как в общем к ситуации, так и к частным этапам описываемого инцидента.

Мы в своей практике редко задаем вопросы об эмоциях и переживаниях, так как это не давало нам какой-либо интересный результат.

Мы для себя выделили перечень вопросов, которые мы обязательно задаем при данной технике сбора информации:

Что потребовалось от Вашего поведения для успешного решения ситуации и это было сложно для Вас?

Что потребовалось от навыков?

Что Вы конкретно делали в данной ситуации и что бы Вы сделали по-другому (очень важный вопрос, так как позволяет получает получить поведенческие индикаторы)?

В случае негативной ситуации мы обязательно спрашиваем о том, чего не хватило для того чтобы успешно завершить ситуацию. Что человек хотел бы сделать по-другому, чтобы ситуация закончилась позитивно.

Во время разговора мы не ведем аудиозапись. Это не запрещается технологией – и, если Вы решите это делать - обязательно спросите разрешения у респондента. Мы внимательно слушаем, записываем все максимально подробно и как можно больше глагольных форм (именно они потом будут основой поведенческих индикаторов). Иногда испытываешь разочарование, когда берешь во время аналитики протокол интервью коллег, а из него практически нечего взять: описания действий через глаголы отсутствуют.

Время, которое тратится на данный вид сбора информации: 1,5 – 2,0 часа. После этого времени, как респондент, так и интервьюер устают и продуктивность интервью снижается.

Важно! Мы не переходим на консультацию по описанному случаю, не критикуем и не ищем способы возможных решений. Слушаем, слушаем и еще раз слушаем, задавая вопросы.

Как мы анализируем материалы, полученные в результате интервью, я расскажу в статье посвященной анализу.

• Подбор и отбор, Оценка, Рынок труда, Адаптация

Внимание!

Результатом полномасштабного прогностического анализа (как и в случае краткого прогностического интервью), являются компетенции, выраженные в поведенческих терминах и отражающие характеристики работников, позволяющие достигать целей компании и функционировать необходимой для этого организационной культуре.

Метод «Интервью по критическим инцидентам» был разработан американским психологом Дж. Фланаганом. Метод представляет собой процедуру сбора наблюдаемых инцидентов, которые являются наиболее важными или «критическими» для эффективной работы. Как правило, эти инциденты позволяют выяснить существенные моменты работы и определить разницу между успехом и неудачей.

Критический инцидент определяется как событие или случай, который явным образом повлиял на результат работы. Для признания инцидента критическим, необходимо, чтобы он соответствовал двум условиям:

1. имел начало, окончание, выводы; описывал не самые крайние или редкие случаи из рабочей практики;

2. влиял на результат работы.

Интервью по выявлению критических инцидентов обычно проводится с работниками, непосредственно занимающимися анализируемой работой. Их просят описать случаи из собственного опыта, которые являлись определяющими для успеха или неудачи в работе. Затем они подробно исследуются, чтобы выявить комплексную картину моделей поведения, навыков, качеств и свойств, что позволит в дальнейшем эффективно выполнять работу и достигнуть поставленной цели. Преимуществом этого метода является то, что он обеспечивает богатое и многообразное представление о содержании работы. Приведем несколько примеров критических инцидентов, связанных с работой (табл. 10):

Таблица 10 . Примеры критических инцидентов, связанных с работой

Интервью по выявлению критических инцидентов состоит из нескольких этапов:

1. подготовка – включает в себя сообщение интервьюируемому о целях, конфиденциальности и порядке прохождения интервью;

2. определение рабочих целей интервьюируемого, ориентированных на достижение результата;

3. выяснение общего представления об инциденте, определение названия инцидента;

4. выяснение контекста, в котором инцидент произошел – где, как, по каким причинам и кто участвовал, т. п.;

5. выяснение роли интервьюируемого в инциденте – что делал, думал, как развивались события, что мог бы сделать по-другому;

6. создание схемы инцидента, в которой фигурируют последовательность событий инцидента, что делал/не делал интервьюируемый, знания, навыки, качества, свойства, которые использовал интервьюируемый для достижения результата;

7. окончание интервью включает в себя повторение основных моментов обсуждаемого инцидента, их проверку и запись.

При проведении интервью по критическим инцидентам важно задавать открытые вопросы, не критиковать интервьюируемого и не переходить на жанр консультации. Одно интервью занимает примерно 1,5 часа, в течение которых необходимо обсудить 2–3 инцидента, как с положительным, так и с отрицательным результатами.

Внимание!

Результатом сбора информации методом критического инцидента является описание необходимых качеств личности и способностей, наличие или недостаток которых оказало существенное влияние на результат инцидента.

Следует помнить, что люди не очень охотно рассказывают о своих неудачах, и здесь важен профессионализм интервьюера. Этот метод анализа работ рекомендуется применять к сотрудникам, занимающим должности не выше среднего уровня менеджмента.

Метод «репертуарных решеток» был разработан американским психологом Д. Келли в качестве теории, объясняющей, как люди воспринимают окружающий мир, и каким образом это восприятие влияет на их поведение. Экспертами в области моделирования компетенций этот метод был заимствован для анализа работ. Он обеспечивает структурный подход, позволяющий выявлять свойства, которые отличают более эффективных работников от менее эффективных. Метод не предполагает заранее установленных рамок для описания характеристик, а позволяет опрашиваемым привлекать свой собственный опыт, чтобы определить существенные особенности, влияющие на выполнение работы. Этот метод имеет ограничения, поскольку требует для сравнительного анализа как минимум трех высокоэффективных и трех менее эффективных сотрудников, находящихся на одном должностном уровне и выполняющих похожую работу. Эксперта (руководителя), знающего качество работы эффективной и менее эффективной группы работников, спрашивают, чем два сотрудника из одной либо разных групп похожи между собою, и чем они отличаются от третьего по выполнению работы. Проводятся последовательные сравнения между работниками и таким образом выявляются характеристики, которые необходимы для эффективного выполнения работ. По сути интервью с использованием метода репертуарных решеток является вариантом структурированного интервью. Для проведения анализа работ методом репертуарных решеток необходимы специально подготовленные специалисты.

Внимание!

Результатом этого метода анализа работ являются конструкты, описывающие знания, навыки, свойства, необходимые для успешной работы.

Конструкты являются основой компетенций и могут использоваться в качестве индикаторов.

Метод «прямых атрибутов (сортировка карточек)» является наиболее простым и быстрым и способствует получению информации, необходимой для моделирования компетенций. Он основывается на использовании «карточек компетенций», которые определяют модели поведения, оказывают влияние на успешность выполнения работы сотрудников. Карточки описывают большинство моделей поведения, в измерении которых обычно заинтересованы организации. Простота метода компенсируется обязательностью его применения только в качестве дополнительного инструмента к другим методам анализа работ и необходимостью наличия специального словаря компетенций, распределенного по отдельным карточкам. Суть метода заключается в том, что после предварительного интервью с экспертом, в процессе которого выясняются критичные для успешной работы знания, навыки, свойства, эксперту предлагают определить приоритетность компетенций, исходя из словаря. В словаре выбирают компетенции, которые отражают наиболее критичные для успешной работы знания, навыки, свойства.

Метод критических инцидентов.

Выявление критического инцидента - это метод, предназначенный для иден-

тификации процесса, подпроцесса или проблемной области, которые стоит со-

вершенствовать. Метод разработан Лолором в 1985 году . Это вполне откры-

тый и короткий путь получения информации о проблемах организации. Как предварительное условие, предполагается, что все участники абсолютно свободны

в изложении своих взглядов. Любая цензура или сокрытие информации из бояз-

ни, что она окажется слишком честной, решительно отвергается.

Метод включает три этапа:

1). Выбираются участники проведения анализа. Если цель заключается в при-

нятии решения о совершенствовании всего процесса целиком, то естественно

включить представителей различных областей в организации. Если же це-

лью является более точное определение направленности действий в рамках

уже определенного бизнес-процесса, то лучше выбрать людей, вовлеченных в

этот процесс.

2). Затем участникам обсуждения предлагается ответить на вопросы типа:

С каким инцидентом на прошлой неделе было труднее всего справиться?

Какой эпизод создал наибольшие проблемы для удовлетворения потреб-

ностей потребителя?

Какой инцидент обошелся дороже всего с точки зрения привлечения

дополнительных ресурсов или прямых расходов?

На этом этапе использования метода важно выделить так называемые кри-

тические инциденты, которые тем или иным способом создают проблемы

для отдельных сотрудников, для всей организации и для других заинтересо-

ванных сторон. Период, к которому относится вопрос, может варьироваться

от нескольких дней до нескольких месяцев. Не рекомендуется, однако, вы-

бирать слишком долгий период, так как в этом случае может оказаться зат-

руднительным выделить самый актуальный критический инцидент, потому

что для большого периода времени таких инцидентов могло быть много.

3). Собранные ответы сортируются и определяется, какой из различных инци-

дентов упоминался чаще других. Для выделения критического инцидента

удобно использовать графическое представление полученных результатов. Тот

инцидент, который встретился чаще других, и будет критическим. Он - яв-

ный кандидат на профилактику. Однако бороться нужно не столько с самим

инцидентом и его симптомом, сколько с причинами, его породившими.

Пример.

Большая корпорация, имевшая в штате 15 телефонисток, приступила

к проекту улучшения телефонного обслуживания потребителей при от-

ветах на звонки. Было решено воспользоваться методом выявления кри-

тического инцидента.

Всем телефонисткам было предложено описать те инциденты, имев-

шие место за последний месяц, которые поставили их в крайне за-труднительное положение. Результаты опроса были рассортированы по частоте

повторения инцидентов. Они представлены на рис. 7.1 в виде диаграммы. Из ри-

сунка видно, что критическими инцидентами были: 1) невозможность дозвониться до

человека, которому следовало бы отвечать на звонок, 2) незнание, кто именно дол-

жен отвечать. На основании результатов исследования были предприняты усилия

по созданию системы отслеживания перемещений каждого сотрудника, а также бы-

ла разработана инструкция о том, кто из сотрудников и на какой запрос должен

отвечать. Контрольный листок - это бланк-формуляр или специальная форма, предназ-

наченная для регистрации данных, Ролстадос (1995) . Одно из основных при-

ложений контрольного листка заключается в том, чтобы фиксировать, как часто

встречаются различные проблемы или инциденты. Это дает важную информа-

цию о проблемных областях или возможных причинах ошибок. Использование

контрольных листков создает хорошую основу для принятия решений о том, где

следует сконцентрировать усилия при проведении совершенствования.

Заполнение контрольного листка обычно идет в несколько этапов:

1) Достижение соглашения о том, какие события надо записывать. Все это надо

точно определить, чтобы не было сомнений в том, имело ли место событие

на самом деле. Желательно также включить в контрольный листок позицию

«Прочее», чтобы зарегистрировать инциденты, которые трудно отнести в

2) Определение периода регистрации данных и его удобного деления на интер-

3) Разработка формы (бланка) контрольного листка, используемого для регис-

трации. 4) Сбор данных происходит в течение всего согласованного периода времени.

Предварительно следует убедиться в том, что все принимающие участие в

сборе данных одинаково понимают суть происходящего. Тогда собранные

разными людьми данные будут состоятельными.

5) По окончании сбора данных производится их анализ для выявления собы-

тий, имеющих наивысшую частоту проявления. Это позволит определить

приоритеты проблемных областей в рамках заданного бизнес-процесса для

обеспечения акцентов в работе по совершенствованию. Удобное вспомога-

тельное средство для проведения такого анализа - диаграмма ПаретоДиаграмма Парето

Построение этой схемы основано на так называемом принципе Парето, сфор-

мулированном итальянским математиком Вильфредо Парето в 1800-х годах. Под-

робности данной схемы можно найти также в книге Ролстадоса . Парето был

озабочен распределением богатств в обществе и считал, что 20% населения вла-

деют 80% всех богатств. В переводе на современный язык систем качества этот

принцип заключается в том, что часто примерно 80% всех возможных проявлений

обусловлены примерно 20% всех возможных причин. Разумный подход в этом

случае - начать работу по совершенствованию с атаки именно на эти 20% при-

чин, которые обычно называют «жизненно важным меньшинством». Это совсем

не означает, что можно игнорировать оставшиеся 80% причин: в надлежащий

момент времени этими причинами, которые называют «этим важным большин-

ством», также следует заняться. Принцип Парето определяет приоритеты про-

блем, за решение которых следует браться.

Диаграмма Парето сама по себе представляет графическую интерпретацию в

виде скошенного распределения так называемого правила «80/20». Это причины,

рассортированные по степени важности, по частоте возникновения, по затратам,

по уровню показателей и т.д. При упорядочивании причин на диаграмме Парето

самые важные из них относят к левому краю схемы, так, чтобы это «жизненно

важное меньшинство» было легко идентифицировать. Для повышения информа-

тивности диаграммы Парето обычно на нее наносят и кривую накопленных час-

тот. Пример построения диаграммы представлен на рис. 7.4.

При работе с диаграммой Парето выполняют следующие действия:

1). Определите главную проблему события и ее различные потенциальные при-

чины. С учетом допущений, принятых в настоящей книге, будем считать,

что уже выбран конкретный процесс, который желательно улучшить. Таким

образом, цель построения диаграммы Парето заключается в идентификации

основных причин низкого уровня показателей.

2). Определите, какой количественный показатель будет использоваться при

сравнении возможных причин. В качестве такого показателя можно было бы

взять частоту возникновения разного рода проблем или их следствий в тер-

минах денежных затрат и других условий.

3). Определите период времени, в течение которого будут собраны данные и со-

берите их. Часто эта работа уже оказывается выполненной ранее при за-

полнении контрольных листков. Суть контрольного листка описана в § 7.2.

4). Расположите причины слева направо вдоль горизонтальной оси диаграммы

Парето по убыванию степени их относительной важности. Нарисуйте стол-

бики схемы. Их высота соответствует степени относительной важности соот-

ветствующей причины. 5). Отметьтеполученные абсолютные значения показателей на левой вертикаль-

ной оси. Отметьте относительные значения показателей в процентах на пра-

вой вертикальной оси. Нарисуйте кривую накопления важности вдоль верх-

него края столбиков.

Изучение диаграммы Парето может дать ответ на вопросы типа: 1) «Что пред-

ставляют собой две-три основные причины низкого уровня показателей данного

процесса?» или 2) «Какова доля затрат, приходящихся на самые жизненно важ-

ные причины?». Эта информация может быть использована для действий, на-

правленных на усилия по совершенствованию процесса в сторону достижения

его наивысших результатов.

Построение диаграммы Парето можно упростить, если пользоваться стандар-

тным компьютерным обеспечением, предназначенным для составления элект-

ронных таблиц. Вместе с тем для построения диаграмм Парето есть и специали-

зированное программное обеспечение. Две такие специализированные компьютерные программы - это StatGraphics Plus и ASAS/QC. Они также дают воз-

можность пользователю строить контрольные карты СУП"а. Отметим также пакет

Memory Jogger software, который может применяться с некоторыми инструментами

повышения качества.

Достоинства: Позволяет получать информацию о качествах, которые способствуют или препятствуют достижению результата в работе. Способствует лучшему пониманию содержания работы.

Недостатки: Часть полученной информации может не использоваться при создании модели, так как ряд описанных инцидентов может в итоге оказаться совершенно не характерным для работы.

С точки зрения команды проекта, критические инциденты - это тревожные или травми­рующие события, прямо или непосредственно воздействующие на членов команды. Кри­тическое событие - это болезненное или травмирующее событие, выходящие за рамки повседневных событий и способное вывести из душевного равновесия любого человека. Такое событие часто бывает связано с утратой или причинением вреда - это может быть смерть или серьезное ранение (болезнь). Событие это вызывает разнообразные чувства у тех, кого они затрагивают, включая горе, шок, страх, замешательство или оцепенение. Примеры критических инцидентов включают такие события, как смерть сотрудника, на­силие на работе, внезапное или хроническое заболевание члена команды, а также природ­ная катастрофа или домашнее насилие, пережитые кем-либо из сотрудников (Herman, 1992). Другие, менее драматические или менее травмирующие события также могут пере­живаться людьми как критические инциденты. Это могут быть такие действия, как уволь­нение члена команды, которого любили и ценили все коллеги, широкое сокращение шта­тов, проводившееся в компании, а также телефонные звонки на работу, имеющие характер сексуальных домогательств.

Вряд ли можно составить полный список всехсобытий, представляющих собой критические инциденты, поскольку люди совершенно по-разному воспринимают одни и

те же события. Тем не менее, можно выделить два типа критических или травмирующих со­бытий. Один из них составляют события, являющиеся результатом воздействия природных сил, не подвластных контролю человека. Обычно к событиям такого типа относят крупные пожары, торнадо, ураганы или наводнения; такие природные явления называют стихий­ными бедствиями. Совершенно очевидно, что события такого масштаба отражаются на большом числе людей и их воздействие на эмоциональном уровне может быть очень силь­ным. Они также могут иметь значительный негативный эффект на ход проекта.

Вторая категория критических инцидентов - это события, связанные с действиями другого человека. Это может быть нападение на человека на работе, преступные действия или другие действия, совершенные по воле человека. Восстановление после подобных травмирующих событий часто бывает более затруднительным, чем восстановление после стихийных бедствий, поскольку жертва знает, что данное событие произошло по вине дру­гого человеческого существа и, таким образом, его можно было предотвратить.

Многие факторы делают критический инцидент травмирующим и выводящим из душевного равновесия. Как уже говорилось, критические инциденты обычно предполага­ют утрату (в той или иной форме). Это может быть утрата сотрудника (смерть). Это также может быть утрата представления об окружающем мире или о себе, например, утрата представления о том, что трагически заканчивающиеся нападения или другие печальные события «случаются не со мной, а с другими людьми». Это - особого рода утрата невиннос­ти, потеря идеализированного представления о мире или о самом себе. Разрушение собственного представления о мире часто бывает неявным, но глубоким и может привести к внутреннему краху, восстановление после которого требует значительного времени.

Наше ощущение собственной смертности обычно усиливается, когда мы пережива­ем травмирующие события и осознаем, что, как бы тщательно и продуманно мы не готови­лись и какими бы намерениями мы не руководствовались, даже самыми добрыми - мно­гие аспекты жизни, выводящие нас из душевного равновесия, не поддаются нашему конт­ролю (Bridges, 1980). В повседневной жизни мы понимаем умом, что многие вещи невозможно контролировать, однако травмирующие события переводят это понимание на более эмоциональный и примитивный уровень. Когда человек приходит к осознанию, что он не может контролировать многие вещи, он сталкивается с тем, что философы-экзистен­циалисты называют экзистенциальным кризисом (Yalom, 1988) - это означает, что теперь мы с болью понимаем, что в реальности наши возможности управлять собственной судьбой весьма ограничены. Осознание конечности собственной жизни или того, что все мы, в конце концов, умрем, значительно подрывает наше эмоциональное равновесие, и именно с этого начинается переживание травматического стресса, который может сопровождать критические инциденты на рабочем месте.

Воздействие на отдельного человека и на команду в целом

При обсуждении воздействия критических и травмирующих инцидентов очень важно рас­сматривать проблему с двух точек зрения. Одна из них рассматривает воздействие на от­дельного человека, а другая - воздействие на других людей, имеющих важное значение в жизни пострадавшего (например, членов команды, в которой работал пострадавший чело­век). Сначала рассмотрим воздействие на пострадавшего.

Жертва критического инцидента

В одном из кратких примеров, приведенных в начале этой главы, описана молодая женщи­на, которая стала жертвой нападения со стороны своего бывшего знакомого. После напа­дения у этой молодой женщины возникли симптомы и признаки, связанные с пережитым критическим и травмирующим событием. Понятно, что она испытывала страх и тревогу, что естественно для любого человека, пережившего такое событие. Она не могла спать по ночам из-за навязчивых мыслей о том, как этот человек преследует ее даже в ее новом до­ме. Хотя она принимала снотворные препараты, ей все же не удавалось нормально выс­паться. Характер ее питания изменился: она по несколько дней ничего не ела, после чего у нее наступали приступы обжорства, во время которых она переедала и топила свою трево­гу в алкоголе, что раньше было ей совершенно не свойственно. Она перестала следить за своей внешностью и прекратила заниматься физическими упражнениями, что раньше де­лала регулярно. Она постоянно ощущала усталость и отсутствие энергии. Часто, когда ей казалось, что ей «уже стало лучше», на нее неожиданно накатывали воспоминания о напа­дении, даже если в этот момент она делала что-нибудь приятное, например, сидела в пар­ке. Время от времени ей казалось, что она «сходит с ума».

Через неделю после нападения она вернулась на работу, и ее тепло встретили то­варищи по команде, некоторые из которых навещали ее дома в тот период, когда она от­сутствовала на работе. Ей часто становилось неловко в обществе других членов коман­ды, она чувствовала себя отрезанной от команды и одинокой, зная, что другие члены ко­манды не могут понять те чувства, которые она испытывает. Вскоре члены команды заметили, что она стала хуже работать, хотя раньше ее уровень исполнения был очень высоким. Она стала проявлять забывчивость, у нее возникли проблемы с выполнением заданий, в которых требовалась кратковременная память. Члены команды стали заме­чать, что, когда она работала за компьютером, ее внимание то и дело отвлекалось. Сро­ки не соблюдались, а запланированные результаты не были получены. Она стала спо­рить с другими членами команды и критиковать их, что раньше было совсем ей не свой­ственно. Ее менеджер проекта часто не знал, что ему делать. Должна ли она продолжать работу? Не следует ли ей взять отпуск по болезни? Никто не знал, как решить эту лич­ную и профессиональную проблему.

Это описание жертвы нападения подходит почти каждому человеку, ставшему жертвой какой-либо психической травмы, будь то травма, вызванная стихийным бедстви­ем (например, землетрясением) или травма, причиной которой стали действия человека (нападение). В обеих ситуациях симптомы будут одинаковыми. Любой травмирующий или критический инцидент вызывает определенные реакции и симптомы, включая следую­щие:

Повышенный уровень страха, тревоги или ощущение опасности. Человек постоянно «начеку», вздрагивает от резких звуков, испытывает страхи, и нервничает в любой ситуа­ции, напоминающей ему о травмирующем событии. В эти периоды жертвы травмы часто испытывают ощущение, что они существуют как бы «вне» своего тела. Во многих случаях, люди, перенесшие психическую травму, описывая свои ощущения, говорят, что им кажет­ся, что их тело вышло из-под контроля, они испытывают сильнейшее сердцебиение, слов­но у них «зашкаливают» физиологические реакции.

Соматические проблемы. Нарушения сна, утомляемость, нарушения аппетита, по­вышенная заболеваемость, а также, возможно увеличение или потеря веса - все это при­меры соматических проблем. Один бегун на длинные дистанции, который обычно бегал по шестьдесят минут в день, отмечал, что в течение нескольких недель после того, как его дом сгорел во время пожара, он едва мог пробежать пятнадцать минут. Для пострадавших от психической травмы характерны трудности с засыпанием или же они часто просыпаются; другие жертвы спали по десять-двенадцать часов в сутки и при этом, просыпаясь, чувство­вать себя усталыми и вялыми.

Воздействие на когнитивные функции. Примерами воздействия на когнитивные функции являются снижение концентрации внимания, нарушение кратковременной па­мяти, потеря ориентации, утрата объективности, а также снижение способности прини­мать решения. Одна жертва нападения заметила, что после нападения стала ни на что не способна кроме как листать журналы, хотя до нападения она очень много читала, прогла­тывая по два романа каждую неделю. Она говорила: «Я не могла запомнить ничего, о чем я читала. Как будто слова влетали в одно ухо и вылетали из другого, не задерживаясь». В тече­ние нескольких недель после травмирующего события люди, перенесшие психическую травму, испытывают трудности с освоением новых заданий, требующим значительного напряжения и концентрации внимания.

Навязчивые мысли. У многих жертв, перенесших психическую травму, воспоми­нания о травмирующих событиях могут нахлынуть внезапно, словно «обратный кадр». Они часто говорят о том, что эти воспоминания накатывают на них подобно лавине, как будто их кто-то заставляет просматривать видеозапись события, которую они не в силах остановить. Более того, то, что делает эти воспоминания такими мучительными и пугаю­щими для жертвы, - это тот факт, что помимо зрительных воспоминаний о травмирую­щем событии они также вспоминают и другие сенсорные ощущения - очень часто жерт­вы ощущают запахи, текстуру и другие сенсорные признаки, которые являются частью травмирующего события.

Межличностные проблемы. Семейные проблемы, обвинения в адрес других людей, уход в себя или полная изоляция, нарушения сексуальных функций, а также трудности с выполнением обычной работы и своих обязанностей - все это примеры межличностных проблем, вызванных психической травмой. У человека, перенесшего психическую травму, снижается качество исполнения, он плохо справляется со стрессом и не способен контро­лировать свои эмоции. В результате его способность к поддержанию нормальных межлич­ностных отношений резко снижается.

Эмоциональные проблемы. Депрессия, эмоциональное оцепенение, апатия, отчуж­дение от других людей, а также чувство беспомощности и изоляции являются примерами эмоциональных проблем. Люди, перенесшие психическую травму, по-разному реагируют на травмирующую ситуацию, испытывая разные чувства, которые зависят отчасти от лич­ности человека и его жизненного опыта до травмирующего события (так называемый «пре-морбидный уровень функционирования»), а также от серьезности и глубины травмы. Во многих случаях, когда жертве травмы кажется, что ее реакции не такие, какими «они долж­ны быть», в процесс восстановления после травмы вмешивается элемент неуверенности в себе, и жертвы мучаются вопросом «Что со мной не так?».

Значительный уровень избегания. Избегание любых напоминаний о пережитом трав­мирующем событии может проявляться в самых различных формах. Некоторые затворяют­ся дома, говоря всем, что они заболели, или берут длительный отпуск по болезни. Другие выходят из дома, но опасаются водить машину или отходить слишком далеко от дома. Третьи возвращаются на работу, но начинают планировать свои действия так, чтобы избе­жать любого риска повторения подобной травмы в будущем, например: «Я пойду на работу, но после работы я сразу отправлюсь домой. Я больше никогда не поеду в тот район, где меня ог­рабили, и я больше не выйду из дома до перехода на летнее время». Эти сознательно формули­руемые планы независимо от того, имеют ли они какие-нибудь шансы на успех или нет, во многих случаях обеспечивают жертвам травмирующих событий возможность думать, что они, по крайней мере, пытаются сделать все, чтобы не допустить повторения подобных со­бытий. Составление для себя такого плана может быть полезным для многих людей, пере­несших психическую травму, однако если подобный план составлен в слишком жестких рамках и не допускает никаких изменений с течением времени, он может помешать восста­новлению.

Высокий уровень отрицания. Жертвы пытаются справиться с последствиями травми­рующего события, ведя себя так, словно оно никогда не происходило либо практически никак не отразится на их будущем, и они смогут вернуться к прежней жизни, такой, какой она была до психической травмы. Вспомним, например, природную катастрофу, которая произошла под Оклендом (штат Калифорния) в октябре 1991 г. Тогда в городе случился страшный пожар. Психологи, работавшие с теми, кто остался в живых после пожара, отме­чали, что значительное число пострадавших хотели немедленно начать отстраивать свои дома заново такими, какими они были до пожара. Это желание было попыткой восстано­вить старый квартал и ту жизнь, которая была разрушена пожаром (Flannes, 1992). Психо­логи пришли к выводу, что некоторые из пострадавших использовали механизм отрицания для того, чтобы пережить свою потерю. Если можно было бы заново отстроить дом и весь район, тогда можно было бы до определенной степени отрицать многие стороны произо­шедшей трагедии.

Проблемы с алкоголем и наркотиками. В подобные периоды, сопровождающиеся всплеском эмоций и смятением чувств, которые обычно следуют за травмирующим собы­тием, жертвы часто ищут облегчения в любой доступной им форме. Иногда эта потреб­ность в облегчении приводит к продолжительным периодам злоупотребления алкоголем и наркотиками (когда жертва пытается заниматься «самолечением» своей душевной боли с помощью алкоголя или наркотиков). Злоупотребление наркотическими препаратами в та­кие периоды может принять форму чрезмерного употребления средств, назначенных вра­чом, либо к употреблению запрещенных наркотиков.

Американская Психологическая Ассоциация (American Psychological Association, 1996) подготовила руководство по восстановлению после травмирующих событий. Это руковод­ство может служить прекрасным источником информации для менеджера проекта, у кото­рого в команде произошел критический инцидент, затронувший одного или нескольких членов команды. Кроме того, это руководство стоит также передать и самому пострадавше­му, поскольку в нем содержатся полезные сведения о том, каких реакций следует ожидать и как ускорить процесс восстановления. В данном руководстве Ассоциация подытожила распространенные нарушения и реакции, связанные с переживанием травмирующего со­бытия. Эти реакции могут быть следующими:

Человек может испытывать очень сильные чувства, иногда непредсказуемые

Мысли и манера поведения меняются после пережитой травмы

Повторяющиеся эмоциональные реакции являются типичными

Межличностные отношения становятся напряженными

Сильный стресс сопровождается физическими симптомами. Американская Психологическая Ассоциация считает, что степень повреждения

после психической травмы зависит от силы травмирующего воздействия и глубины утра­ты, от способности человека справляться с эмоционально тяжелыми ситуациями, а также от наличия других стрессирующих факторов, предшествующих травмирующему событию. Эти взгляды разделяют многие специалисты в области психической травмы.

Когда эти симптомы достигают значительного уровня, принято считать, что жерт­ва находится в состоянии посттравматического стресса (American Psychiatric Association, 1994). Это состояние рассматривается как острое (если оно продолжается не более трех ме­сяцев) или хроническое (когда симптомы сохраняются в течение более шести месяцев).

ЧТО МОГУТ СДЕЛАТЬ ЖЕРТВЫ ПСИХИЧЕСКОЙ ТРАВМЫ, ЧТОБЫ ПОМОЧЬ САМИМ СЕБЕ?

ЇІІЇІІІШЯІВІІІ^^

Для восстановления после психической травмы пострадавший может использовать раз­личные подходы. Жертвы психических травм могут применить следующие стратегии са­мопомощи:

Обсудите свои чувства и переживания. Нет никакой нужды торопиться с этим -прежде должно пройти достаточно времени для того, чтобы ваши душевные раны затяну­лись. Сами решайте, с кем и что обсуждать. Очень важно, чтобы вы не чувствовали себя обязанными обсуждать ситуацию со всеми подряд.

Одна женщина, ставшая жертвой ограбления, обнаружила, что ей помогает обсуж­дать с другими то, что с ней произошло, а также ее чувства и реакции, однако через неко­торое время она заметила, что все ее знакомые выспрашивают у нее подробности проис­шедшего. Когда она очередной раз повторяла свой рассказ, особенно на работе, она чувствовала себя измотанной и подавленной. Она поняла, что будет лучше, если на вопро­сы знакомых она будет давать ответы, которые она составит заранее. Смысл такого ответа будет заключаться в том, что она благодарна за то, что люди проявили заботу о ней, но при этом хочет сохранить свое право на конфиденциальность. В результате, когда ее начинали расспрашивать о том, что с ней случилось, она отвечала: «Спасибо, что спросили, я действи­тельно благодарна вам за заботу. Но теперь мне кажется, что мне будет лучше, если я не бу­ду подробно обсуждать то, что со мной случилась. Я уверена, что вы меня поймете».

Ищите поддержку у своих родных и близких. Это может означать проводить свобод­ное время с друзьями и семьей и заниматься тем, что в прошлом доставляло радость. Одна­ко не следует забывать о том, что в течение некоторого времени жертвы психической трав­мы не способны ничему радоваться в полную силу, независимо от того, каким бы ни был источник радости. Это - нормально и не должно мешать жертвам психической травмы предаваться любимым занятиям.

Один из авторов этой книги регулярно оказывает помощь государственным служащим, пережившим психическую травму, связанную с их работой. Один служащий, работающий на общественном транспорте, на которого было совершено нападение на работе, обнаружил, что его восстановлению помогает, если он проводит значительное время в гостях у родственников, просто сидит у них в гостях и разговаривает с ними о том, о сем, или смотрит телевизор с членами семьи. Хотя этот человек говорил, что эти занятия теперь не доставляют такой ра­дости, как раньше, он все же верил, что ему приносит пользу «видеть вокруг себя знакомые ли­ца в знакомой обстановке».

Принимайте все те чувства, которые могут у вас возникнуть без видимой причины, будь то гнев, чувство вины или печаль. Дайте выход своим чувствам, поговорите о них или напишите о них в дневнике. Эти чувства могут возникнуть неожиданно подобно изверже­нию вулкана, без каких-либо предупреждающих признаков и без всякого повода. Эти чувства могут появиться даже в тот день, когда вроде бы все идет хорошо. Хороший способ признать свои чувства и дать им пройти - это вести дневник, в который записывать все эти неожиданные чувства. Если чувства остаются только на когнитивном уровне, не прогова­риваются или не записываются на бумаге, это может привести к бесконечному «пережевы­ванию» чувств, которое может стать основным мотивом в сознании человека, не давая ему сосредоточить внимание ни на чем, а также к закреплению негативного настроя.

Придерживайтесь здорового образа жизни, включая физические упражнения и нор­мальное питание, поскольку это действительно может помочь вам в этот тяжелый период. Физические упражнения дают выход всем эмоциям, а также способствуют нормализации физиологических функций организма после пережитого стресса. Хорошее питание также очень помогает. Не забывайте о том, что кофеин и алкоголь могут усилить воздействие травматического стресса.

Поддерживайте равновесие между работой, семьей и общественной жизнью. Посте­пенно возвращайтесь к нормальному образу жизни. Это равновесие не гарантирует того, что вы в скором времени почувствуете себя хорошо, но это поможет вам до некоторой сте­пени вернуть ощущение нормальности и стабильности.

Помните о том, что это - процесс выздоровления. В течение некоторого времени эмоциональные и интеллектуальные функции будут нарушены. Не ожидайте немедленно­го улучшения.

В этот период по возможности подходите ко всему с юмором.

Попробуйте найти для себя новый личностный смысл в этом трагическом событии. Зачастую в период восстановления после травмирующего события жертвы психической травмы находят для себя новые ценности, убеждения и личностный смысл в жизни, на ко­торые они могут опереться, решая, как жить дальше. Viktor Franki (1984) в своей книге «Man"s Search for Meaning (Человек в поисках смысла)» описывает процесс, который ис­пользовали заключенные концлагерей во время Второй мировой войны, чтобы пережить ужасы жизни в концлагерях. Franki отметил, что заключенным, способным найти лично­стный смысл в той трагической жизни, было легче переживать тот страшный опыт. Поиск личностного смысла дает жертве психической травмы найти причину или цель, ради кото­рых стоит пытаться жить дальше даже перед лицом мучительной эмоциональной боли и крайней степени дискомфорта.

Если жертве травмирующего события кажется, что прогресс в восстановлении от­сутствует, в этом случае стоит подумать о том, чтобы обратиться за помощью к внешнему ресурсу. Индивидуальное психологическое консультирование или психотерапия у опытно­го специалиста в области психической травмы могут оказаться чрезвычайно полезными и эффективно способствовать естественному процессу восстановления, помогая жертве травматического стресса пройти через «труднопроходимые» этапы восстановления.

Для восстановления после травмирующего события используются особые методы лечения. Один из них - это методика глазодвигательной десенсибилизации и переработки травматического опыта (EMDR) (Прим. перев.: согласно утверждениям доктора Фрэнсин Шапиро, неассимилированные события прошлого становятся похожими на узлы, или зак­ристаллизовавшуюся энергию, замкнутую внутри нервной системы. Эти узлы напоминают ракушки, которыми оброс корпус корабля, которые, если их не счистить, способны нанес­ти кораблю значительные повреждения, а то и вовсе потопить его. Ф. Шапиро разработала методику, при помощи которой эти узлы разрушаются и тем самым облегчается процесс их ассимиляции). Эта методика получила широкое признание у специалистов; сообщают о хороших результатах использования этой методики для снижения симптомов травматичес­кого стресса, которые могут быть очень серьезными для жертвы (Shapiro, 1995). Существу­ют и другие эффективные методы лечения травматического стресса, включая различные виды когнитивно-поведенческой терапии, в рамках которых жертвы травмирующих собы­тий с помощью психотерапевта осваивают специальные навыки с целью коррекции неа­декватных способов мышления и тяжелых воспоминаний, связанных с полученной трав­мой и приносящих страдание, и формируют специфические поведенческие реакции для устранения тревоги (Goldfried & Davidson, 1994). Во многих случаях анксиолитические (снижающие тревогу) препараты или антидепрессанты помогают уменьшить уровень тре­воги и избавиться от навязчивых мыслей, которые часто сопровождают посттравматичес­кое состояние. Препараты и их дозировку следует подбирать так, чтобы они не отражались на исполнении работы.

Чем может помочь менеджер проекта? Пытаясь помочь жертве психической трав­мы, менеджер проекта должен помнить о том, что его главная задача в отношениях с чле­ном команды - сосредоточиться на деловых вопросах, при этом оказывая члену команды поддержку и проявляя понимание.

Менеджер проекта не должен брать на себя функции психотерапевта или специа­листа по диагностике психологических проблем, даже если его к этому толкают или ему са­мому этого хочется. Если жертва психической травмы захочет обсудить проблему с менед­жером проекта, тот должен проявить сочувствие, однако при этом он также имеет полное право установить определенные рамки в этом разговоре. Так, например, если менеджер проекта испытывает неловкость, когда член команды рассказывает ему о своих чувствах, связанных с травмирующим событием, в этом случае лучшее, что может сделать менеджер проекта, это прямо сказать члену команды об этом ощущении неловкости. Рассмотрим следующую ситуацию:

Менеджер проекта работала в организации, специализирующейся на разработке прог­раммного обеспечения. Один из членов ее команды стал жертвой нападения, которое произош­ло не на работе. Когда этот человек вернулся на работу после недолгого отсутствия, менед­жер проекта делала все возможное для того, чтобы выслушивать его, когда ему хотелось по­говорить о своих чувствах, связанных с нападением, которые у него постоянно возникали. Со временем менеджеру проекта начало казаться, что она уже стала чем-то вроде его личного консультанта, а рабочие отношения отошли на второй план. По совету другого менеджера проекта она, в конце концов, сказала члену команды, что ей кажется, что ему лучше обра­титься к внешнему консультанту по поводу его тревог, вполне естественных, учитывая ситу­ацию. Менеджер проекта направила его в Программу помощи сотрудникам, которая нашла для него подходящего консультанта. Таким образом, менеджер проекта смогла установить корректные границы, которых она хочет придерживаться в рабочей ситуации.

На первый взгляд подобный отказ чересчур углубляться в обсуждение личных проблем с жертвой психической травмы может показаться черствым и бесчувственным поступком. Однако рано или поздно член команды по достоинству оценит честность ли­дера проекта. Для члена команды будет хуже, если лидер станет равнодушно слушать, как тот говорит о своих чувствах. В этом случае член команды может понять, что менед­жер проекта равнодушен к его чувствам, и почувствовать еще большую отчужденность и изоляцию от других.

Один из ресурсов, которые менеджер проекта может порекомендовать члену ко­манды, ставшему жертвой психической травмы, - это уже упоминавшаяся Программа по­мощи сотрудникам. Во многих организациях подобные программы часто входят в прог­рамму льгот для служащих. Такие программы, которые часто бывают укомплектованы внешними или внутренними консультантами, могут провести конфиденциальное обследо­вание служащего, а затем направить его к соответствующему ресурсу - консультанту, пси­хотерапевту и т.д. - для получения необходимой помощи. Программа помощи сотрудни­кам может стать прекрасным ресурсом для менеджера проекта, который хочет помочь чле­ну команды в трудный для него период, но при этом стремится в своих отношениях с членом команды концентрироваться на вопросах, связанных с работой. (Дополнительную информацию о программах помощи сотрудникам можно получить, обратившись в Employee Assistance Professionals Association, 2101 Wilson Blvd., Suite 500, Arlington, VA 22201, 522-62732).

Помимо информирования члена команды, пережившего психическую травму, о программе помощи сотрудникам, менеджер проекта может также предпринять следующие шаги для того, чтобы помочь этому члену команды:

Не давите на члена команды, настаивая, чтобы он обсудил с вами случившееся. Вы можете поговорить с ним о его чувствах, когда он сам этого захочет. Если вам так будет удобнее, установите границы, которых вы хотели бы придерживаться в этом разговоре.

Возможно, для жертвы психической травмы будет лучше поговорить со своим функциональным менеджером, поскольку отношения с ним обычно бывают бо­лее длительными, чем отношения с менеджером проекта, ограниченные сроками проекта. Менеджер проекта может предложить жертве психической травмы пого­ворить со своим функциональным менеджером.

Когда член команды вернется на работу, сядьте и поговорите с ним, причем в этом разговоре дайте ему понять, что вы понимаете, что он возвращается на работу, пе­реживая очень тяжелый период. Если это уместно, по возможности на время пе­реложите часть его обязанностей на других членов команды, однако делайте это с осторожностью: некоторые жертвы психической травмы могут воспринять это как признак того, что им стали меньше доверять или вообще перестали доверять. Хорошенько подумайте об этом. Для некоторых членов команды, переживших травмирующую ситуацию, может быть лучше всего вначале вернуться на работу на условиях частичной занятости.

Жертва психической травмы может захотеть узнать, что известно другим членам команды о травмирующем событии. Дайте им правдивый и максимально точный ответ. Кроме того, человеку может быть тяжело бесконечно повторять свою исто­рию всем членам команды. Как лидер команды вы можете передать эту просьбу другим членам команды. Дайте этому человеку возможность вернуться к работе, но при этом внимательно отслеживайте уровень его исполнения. Во многих слу­чаях реакция на психическую травму обостряется примерно через неделю или больше после травмирующего события, и со временем уровень исполнения может ухудшиться. Продолжайте относиться к нему с сочувствием и пониманием, ока­зывая ему поддержку, но при этом делайте упор на деловых вопросах. Если каче­ство исполнения начнет ухудшаться, поговорите с ним об этом откровенно, про­должая при этом оказывать ему поддержку. У вас может возникнуть вполне есте­ственное нежелание говорить о его исполнении из-за того, что пришлось перенести этому человеку. Тем не менее, откровенный разговор об ухудшении в его исполнении, в конце концов, принесет этому члену команды пользу, посколь­ку он сможет узнать объективное мнение о том, что происходит в реальности, и сможет понять, что, возможно, ему необходимо обратиться к дополнительным, внешним ресурсам, чтобы восстановиться после перенесенной психической травмы.

Воздействие критических инцидентов на команду проекта. Когда член команды ста­новится жертвой травмирующего или критического инцидента, это также отражается и на других членах команды как на личностном, так и на профессиональном уровне, и в резуль­тате может пострадать проект в целом. Члены команды могут реагировать по-разному и иногда эти реакции бывают парадоксальными. Ниже описано реальное событие, которое произошло в одной технологической компании в Силиконовой Долине (некоторые детали изменены из соображений конфиденциальности):

У инженера в области телекоммуникаций случился инсульт, когда она ездила в коман­дировку по делам компании. В этой компании, которая успешно занималась электроникой, бы­ло принято предъявлять к сотрудникам очень высокие требования и сверх меры загружать их работой, и этой женщине приходилось по несколько месяцев подряд работать сверхурочно. Она часто ездила в командировки в другие штаты, чтобы помогать коллегам по команде в испол­нении трудных проектов. Многие из младших членов команды относились к ней как к своему наставнику и учились у нее с самого первого дня, как только были приняты на работу в эту компанию.

После того, как менеджер по человеческим ресурсам и менеджер проекта сообщили членам команды о том, что у этой женщины случился инсульт (а на следующий день - и о ее смерти), они были крайне удивлены различными реакциями членов команды на эту прискорб­ную новость.

Один член команды сказал, что нужно связаться с семьей умершей женщины и сказать им, что ее сотрудники хотят учредить стипендиальный фонд для ее детей. Другой человек прореагировал на услышанную новость с гневом, сказав, что «этого следовало ожидать, учи­тывая, как компания выжимает пот из своих работников». Еще одна женщина отказалась разговаривать о смерти, удалилась за свой стол и начала работать, хотя в тот день ее много раз видели плачущей.

Менеджер проекта, в котором работала умершая женщина, встретился с двумя дру­гими менеджерами и начал говорить им, что, возможно, он виноват в том, что «загнал ее» в последние несколько месяцев, подталкивая ее к тому, чтобы она работала допоздна и мота­лась по бесконечным командировкам, о которых ей часто сообщали буквально в последнюю ми­нуту. Одна из членов команды, которая была особенно близка с умершей сотрудницей, рано уш­ла с работы и позвонила своему врачу, чтобы тот записал ее на медосмотр, который она уже давно должна была пройти. Затем она не приходила на работу несколько дней, сказавшись больной. Еще один член команды сказал всей команде, что эта смерть напомнила ему о смерти другого сотрудника семь лет назад, и добавил, что «компания и в тот раз ни черта не сделала для того, чтобы уменьшить нагрузку».

Многие команды действительно реагируют на критические инциденты так, как описано в этом примере. Ниже представлены наиболее распространенные типы реакций членов команды на травмирующие события, случившиеся с их коллегами:

Эмоциональные реакции. У членов команды возникают различные эмоции, включая печаль, шок, тревогу, отрицание и раскаяние. У некоторых людей эти чувства проявляют­ся сразу, у других - через день или два. Некоторые сознательно и изо всех стараются скрыть свои эмоции и чувства.

Поведение, связанное с профессиональными обязанностями. Некоторые члены коман­ды подолгу разговаривают, практически не уделяя внимания работе. Другие, услышав но­вость, начинают задавать вопросы и собирать информацию о том, где и как умер член ко­манды, как семья справляется с утратой, состоится ли поминальная служба, или какой бла­готворительный фонд предпочитает ее семья, чтобы сделать туда пожертвование. После того, как они получат ответы на все вопросы, члены команды обычно возвращаются к нор­мальной работе. Возвращение к своим обязанностям может быть связано с одной из двух причин: человек может таким образом переживать потерю либо его не слишком затрону­ла смерть его коллеги по работе. Некоторые члены команды рано уходят с работы либо бе­рут отгул на один или два дня, или же они могут отложить свою работу на некоторое вре­мя. И, наконец, есть и такие, кто на самом деле добровольно предложит взять на себя до­полнительную нагрузку.

Практически во всех случаях менеджер проекта может быть уверен в том, что это наверняка отразится на работе. В периоды, когда у членов команды развивается реакция на травму, могут возникнуть следующие проблемы с исполнением:

Производительность труда членов команды снизится.

У многих членов команды ухудшится кратковременная память и концентрация внимания.

Принятие решений, как на индивидуальном, так и на командном уровне, также пострадает.

Члены команды могут начать задерживаться с выполнением работы в срок, хотя, как это ни парадоксально, некоторые станут соблюдать поставленные сроки даже более аккуратно.

Подобное ухудшение в исполнении членов команды часто бывает временным и со временем прекращается само собой, особенно при наличии посторонней помощи, напри­мер, «психологического дебрифинга», который будет обсуждаться в этой главе. Однако ес­ли критический инцидент приобретает серьезные масштабы (например, если это внезап­ная неожиданная гибель одновременно нескольких ключевых членов команды или при­родная катастрофа), под угрозой может оказаться выживание проекта как такового. В таких случаях менеджер проекта должен применить стратегию «спасения проекта (project recovery)*. Эти стратегии будут подробно обсуждаться во второй половине этой главы.

Воскрешение старых обид. Травмирующие события часто заставляют пробудиться к жизни старые обиды, гнев и недовольство членов команды. Смерть члена команды может заставить других членов команды начать говорить что-нибудь типа «в этой компании всег­да эксплуатировали людей по-черному». В другой ситуации, после того, как посторонний че­ловек напал на члена команды прямо на работе, одна из ее коллег сердито припомнила, что компания никогда не воспринимала всерьез ее просьбы усилить охрану на стоянке. После землетрясения в Калифорнии, во время которого двое служащих компании были ранены падающими приборами, расстроенную сотрудницу вновь начали мучить старые эмоции и воспоминания о том, как за несколько лет до этого она была ранена во время землетрясе­ния. В результате она четыре дня не могла ходить на работу.

Менеджером проекта испытывает чувство вины и пытается взять на себя ответ­ственность за случившееся. Реакция менеджера проекта на психическую травму часто зак­лючается в том, что он начинает мучиться вопросом, не мог ли он что-нибудь сделать, что­бы предотвратить травмирующее событие. Во многих случаях у менеджера проекта явно не было никакой возможности предотвратить случившееся, например, если член команды погиб в автокатастрофе. Однако события, точные причины которых трудно определить (как, например, инсульт у сотрудницы, которая перед этим постоянно работала сверхуроч­но в течение длительного периода), часто заставляют менеджера проекта анализировать свое поведение. Правда ли, что он слишком давил на этого члена команды? Есть ли его ви­на в том, что с ней случился инсульт? Нужно ли ей было назначать этого сотрудника на этот проект, требующий полной отдачи сил? Эти мысли могут полностью лишить менеджера проекта душевного равновесия. Реакции менеджера проекта могут включать чувство вины, неуверенность в себе, а также стремление задним числом пересмотреть свою позицию и взять вину на себя. Боль, которую испытывает менеджер проекта, усугубляется тем, что он мучается молча и в одиночестве, будучи уверенным, что не может ни с кем открыто обсуж­дать свои чувства.

Когда менеджер проекта чувствует свою личную «вину» или «ответственность» за то, что случилось с членом команды, он может попробовать выполнить следующее упраж­нение, которое даст ему возможность взглянуть на свою ответственность с реалистичной точки зрения. Возьмите листок бумаги и разделите страницу посередине на две колонки. Слева запишите все аспекты травмирующего события, которые вы никак не могли контро­лировать. Если этот способ применить к случаю, когда у члена команды случился инфаркт во время командировки, в левую колонку (то, что менеджер проекта никак не мог контро­лировать) будут записаны следующие утверждения:

Не мог контролировать состояние здоровья члена команды, определяющее риск инсульта

Не мог контролировать характер питания члена команды

Не мог контролировать погодные условия, из-за которых ему пришлось постоян­но откладывать эту поездку, и сроки стали поджимать еще больше.

В правую колонку следует записывать действия, которые менеджер проекта имел или имеет возможность контролировать, а именно:

Мог более активно добиваться, чтобы ему выделили дополнительных сотруд­ников.

Мог добиваться того, чтобы члену команды дали возможность работать по гибко­му графику в период восстановления после инфаркта.

Мог бы распределить часть его нагрузки между сотрудниками.

В будущем мог бы больше обращать внимание на то, как часто и на какие сроки его сотрудники ездят в командировки

Подобная сортировка вещей, которые менеджер проекта может либо не может контролировать - это хороший метод, который стоит использовать, когда необходимо четко очертить границы личной ответственности. Без этого менеджер проекта может легко взять на себя чрезмерную ответственность за действия, связанные с травмирую­щим событием.

Эффективность руководителя: прогноз или предсказания (Кадровый менеджмент)

Светлана Симоненко, Павел Жуков

Кто является эффективным руководителем? Самым простым ответом на этот вопрос будет: «Тот, кто достигает целей, стоящих перед ним и его командой в кратчайшие сроки». В качестве показателей достижения целей могут выступать вполне конкретные и количественно оцениваемые экономические производственные аспекты, такие как рост продаж, доходность подразделения и компании в целом, качество продукции

В настоящее время для оценки эффективности работы руководителей и рядовых сотрудников во многих как иностранных, так и российских компаниях вводятся системы управления эффективностью, заключающиеся в том, что в начале года руководителям ставится ряд целей, а в конце года происходит оценка выполнения этих целей. Существуют различные виды подобных систем оценки эффективности, в числе которых: управление по целям (Management by Objectives), система сбалансированных показателей (Balanced Score Card), система управления исполнением (Performance Management) и др.

Таким образом, мы видим, что существует множество схем, которые позволяют точно оценить результаты работы после того, как она была проделана. Но как можно спрогнозировать эффективность работы руководителя заранее?

Этот вопрос очень важен, так как его решение в целом позволяет гарантировать достижение стратегических целей компании, правильно выбрав человека и избежав ошибок при приеме на работу или продвижении на ответственную руководящую должность.

В качестве решения этой проблемы широкое распространение получил «компетенционарный» подход, который предполагает использование моделей компетенций (представляющих собой фактически комплекс критериев, который отличает эффективного руководителя от неэффективного в конкретной организации).

Словосочетание «конкретная организация» в данном случае имеет существенное значение, так как определяет один из важнейших аспектов в процессе создания моделей компетенций.

Ведь люди, работающие в рамках одной организации достаточно продолжительное время, руководствуются, как правило, схожими стандартами поведения на рабочем месте и выполнения рабочих задач. Здесь мы неизбежно приходим к теме организационной культуры как интегральной величины, состоящей из неосознаваемых ценностей, норм, ожиданий, поведения сотрудников, а также формальных правил, действующих в компании и обусловленных природой бизнеса, стратегическими целями организации и видением руководства.

Разумеется, каждая компания, имеющая свои особенности организационной культуры, цели бизнеса и пути их достижения, будет требовать от руководителя определенного стиля работы и лидерства, который может отличаться от того, что было бы желательным стилем в другой компании. Поэтому мы говорим о необходимости использования нетипологического подхода к описанию поведения руководителя, который бы позволил варьировать критерии эффективности в зависимости от особенностей организации.

Еще один важный момент заключается в следующем: критерии эффективности работы менеджера должны формулироваться не на основе описаний прошлого, а быть ориентированными в будущее, чтобы созданные концепции могли позволить предсказывать эффективность работы руководителя и страховать организации от неуспеха, связанного с плохим руководством в течение длительного периода времени, прошедшего с момента создания модели.
И наконец, не менее важным фактором является общая четкость, логическая стройность и простота модели. Если модель точно описывает критерии эффективности работы менеджера, но из-за высокой сложности ее сложно воспринимать и использовать сотрудникам организации, то ее ценность для организации не слишком высока.

Таким образом, основные требования к моделям компетенций могут быть сформулированы следующим образом.

Модели компетенций должны:

Очевидно, что создание модели компетенций – это не одномоментный процесс, так как вряд ли у какого-либо человека в организации существует целостное представление о всем многообразии факторов, описывающих успешного руководителя. И даже доскональное знание работы не гарантирует наличия подобных представлений.

Для работы по созданию подобных моделей необходима систематизация информации, исходящей от разных экспертов (сотрудников компании, в наибольшей степени осведомленных о различных аспектах работы на рассматриваемой позиции), так как, решая столь важную для деятельности компании задачу, мы не должны опираться на знания одного человека (насколько можно быть уверенным в их полноте и объективности?) и на его способность выделять наиболее существенные и важные качества, влияющие на успешность работы.

Для того чтобы итоговая модель компетенций позволяла четко определить эффективного на своем рабочем месте сотрудника, необходимо провести комплекс процедур, получивших название «анализ работы».

Анализ работы позволяет выявить лучшие образцы решения задач и факторы, обусловливающие успешность действий на позициях, для которых осуществляется построение модели компетенций.

Этот этап наиболее важен в процессе создания моделей компетенций. Ведь правильно организованный сбор данных, который выявляет ключевые факторы успешности, – это большая часть работы. Дальнейшие действия – сопоставление полученной информации от разных «экспертов» между собой, а также работа по написанию окончательных определений компетенций и составляющих их индикаторов – представляют собой ряд логических операций. Эта работа, хотя и требует внимательного и вдумчивого отношения, не содержит тем не менее каких-либо ноу-хау или скрытых проблемных моментов.

Поэтому неудивительно, что и теория, и практика работы моделирования компетенций в большей степени концентрируют внимание именно на теме анализа работы. На данный момент известны различные методы, которые позволяют структурировать процесс сбора информации о работе, а также выделять примеры эффективного поведения на рабочем мечте и качества, которые способствуют достижению успешности в работе. Остановимся теперь подробнее на этих методах.

Метод репертуарных решеток

Этот метод обеспечивает структурный подход, позволяющий выявлять свойства, которые отличают более эффективных работников от менее эффективных.

Он берет свое начало от теории личных конструктов. Центральная идея состоит в том, что все мы используем язык для описания различий между различными объектами и явлениями, наблюдаемыми в жизни. Такие построения являются абсолютно индивидуальными, и применяемые при этом языковые обозначения у каждого человека уникальны. Они определяют то, как мы себя ведем и как воспринимаем поведение других людей. Соответственно в рамках анализа работы менеджера просят обрисовать те конструкты, ту систему понятий, с помощью которых он отличает хороших исполнителей от тех, кто менее успешен в работе. Метод не предлагает респондентам заранее установленные рамки для описания этих характеристик, а позволяет им привлекать свой собственный опыт, чтобы определить существенные особенности, влияющие на выполнение работы. Это особенно полезно для того, чтобы тонко выявить очень важные аспекты работы, о которых, возможно, люди прежде не думали. Типовое интервью складывается из следующих этапов.

Менеджер выписывает на отдельные карточки имена или инициалы сотрудников, которыми он управляет.

Затем интервьюер предлагает разделить эти карточки на две группы, соответственно тех, кто хорошо справляется со своей работой, и тех, про кого нельзя этого сказать.

После чего менеджера просят выбрать две карточки из «сильной» группы и одну из «слабой» и описать, чем два успешных сотрудника похожи друг на друга и чем они отличаются от менее успешного.

Работая с менеджерскими описаниями карточек, аналитик старается – обычно за счет дополнительных вопросов к примерам – выделить максимально сжатые и четкие формулировки используемых собеседником дифференцирующих категорий.

И в таком духе интервью продолжается до тех пор, пока интервьюируемый не исчерпает все свои соображения и не начнет возвращаться к конструктам, которые уже были заявлены.

Этот прием особенно полезен при выявлении таких неочевидных критериев, как способы принятия решений, стиль построения отношений с людьми и т.д. Главное же неудобство – это то, что при слабой подготовке интервьюеров представляемые ими концепты получаются слишком неопределенными и расплывчатыми и в условиях, например, центра оценки их бывает очень трудно отследить хоть сколько-нибудь с удовлетворительной точностью.

Метод критических инцидентов

Метод критических инцидентов – это процедура, позволяющая собрать описания событий, результаты которых оказались важными или критическими в смысле достижения целей работы. Акцент делается не на повседневных действиях, а скорее на более редких, но существенных событиях, которые составляют различие между успехом и неудачей.

Данный прием может использоваться и в индивидуальном интервью, и для групповой дискуссии. Но лучше интервьюировать экспертов индивидуально. Потому что там, где собирающий информацию является для сотрудников организации новым человеком, групповое обсуждение зачастую ведется чересчур сдержанно и осторожно и в итоге оказывается малоинформативным. В этой методике экспертов (руководителей или исполнителей работы) просят описать примеры эффективных и неэффективных действий (своих или подчиненных). Подлинный «исключительный случай» представляет собой небольшое исследование эпизода из реальной практики, в отличие от обобщенного описания проблемных точек или областей некоей профессиональной деятельности.

Собираемые таким образом данные нередко имеют форму занимательных историй о том, как вели себя те или иные люди в необычной ситуации. При проведении подобных интервью необходимо получить от каждого респондента описание не менее трех положительных случаев и также трех, демонстрирующих менее успешное поведение. Затем они более подробно исследуются, чтобы выявить комплексную картину моделей поведения, навыков, качеств и свойств, позволяющих эффективно выполнять работу и достигать ее цели. Преимуществом этого метода является то, что он обеспечивает богатое и многообразное представление содержания работы.

Прогностические интервью

Прогностические интервью проводятся с ключевыми руководителями верхнего уровня организации. С их помощью исследуют связи между целями, ценностями и культурой организации, а также с моделями поведения менеджеров в организации. Интервью позволяет также узнать о будущих изменениях в деятельности организации и о воздействии этих изменений на персонал, обсудить их и принять во внимание при разработке модели компетенций. Метод может использоваться для формирования определений компетенций, необходимых для того, чтобы обеспечить развитие организации в нужном направлении.

Метод прямых атрибутов

Метод прямых атрибутов основан на использовании общих моделей с уже готовыми определениями компетенций. Подобные модели описывают большинство типов поведения, которые организации обычно заинтересованы измерять. Поэтому менеджеров компании просят ознакомиться с содержанием компетенций подобных моделей и ранжировать их в порядке важности для исследуемой работы (или отобрать некоторое количество компетенций). Форма использования этого метода достаточно свободна, в отдельных случаях это задание менеджерам может быть использовано как своеобразный повод для разговора, чтобы в дальнейшем более глубоко познакомиться с содержанием работы, использовав в том числе и другие методы (метод критических инцидентов, прогностическое интервью или метод репертуарных решеток).

Анализ документов

Большое количество полезной информации можно найти в документах компании. Должностные инструкции, сведения о происшествиях и несчастных случаях, корреспонденция, которую составляет работник, описание полученных результатов труда – все это документы, которые могут понадобиться изучающему работу на конкретной позиции. В целом этот метод эффективен для получения значимой информации, если в ходе работы часть проблем решается именно посредством составления документов. В таком случае анализ этих документов может привести к определению важных для данной работы качеств.

Метод наблюдения на рабочем месте

Многое можно узнать о работе, просто наблюдая и фиксируя, что делает работник. Естественным наблюдением считается такое наблюдение, когда присутствие наблюдателя совсем или почти не влияет на поведение работника. Этого можно добиться, если проводить наблюдение в течение достаточно длительного периода времени, чтобы работник уже не обращал внимания на присутствие наблюдателя. Наблюдатель может наблюдать за работой и более активно, задавая вопросы о том или ином поведении по мере его возникновения.

Часть методов, которые основываются на взаимодействии с «экспертами», предоставляющими исследователю информацию о работе (метод критических инцидентов, прогностическое интервью, метод прямых атрибутов), может быть проведена как индивидуально, так и в групповой форме. Очевидно, что преимущество работы с группой заключается в существенной экономии времени. Однако мы хотим призвать всех с осторожностью относиться к такой форме проведения анализа работ, так как при его использовании может возникнуть ряд проблем, влияющих на полноту, объективность и точность собранной информации.

Феномен социальной желательности

В присутствии коллег высказываемые мнения с большей вероятностью будут подвергаться внутренней цензуре, с целью их большего согласования с общепринятыми нормами и представлениями о данной работе.

Активный участник, который подавляет остальных

В группе часто выделяется один или несколько участников, которые проявляют большую активность. Демонстрируя высокую активность и энергичность, они могут отрицательно влиять на вклад в работу более отстраненных и закрытых людей, которые в этом случае могут ограничиваться высказыванием формального согласия или общих фраз.

Возникновение спорных ситуаций

В том случае, когда каждый участник группы слышит всех остальных, может завязаться дискуссия по поводу высказанных отдельными менеджерами мнений или оценок, в итоге это вызывает у отдельных людей нежелание высказываться откровенно из-за боязни критических замечаний. Другим исходом может быть, например, достигнутый участниками компромисс по пониманию какого-либо аспекта работы, который в силу усредненности позиции может нечетко отражать реальную ситуацию.

Все эти факторы способны существенным образом повлиять на полученную картину, поэтому для большей точности анализа работы мы рекомендовали бы внимательнее относиться к соблазну сэкономить время и не применять в ходе анализа исключительно групповые формы работы.

Еще одно искушение, которое может возникнуть перед собирающим информацию о работе, – задавать прямые вопросы «экспертам»-менеджерам о критериях эффективности. Казалось бы, человек, близко соприкасающийся с интересующим нас явлением, должен лучше разбираться в его сути.

Но вместе с тем существуют серьезные сомнения в эффективности подобной техники. Дело в том, что при создании модели компетенций мы имеем дело с очень сложной задачей – найти и описать в поведенческих терминах факторы и критерии, влияющие на эффективность работы, не всегда при этом очевидные. Такая задача может оказаться не под силу человеку, не являющемуся специалистом в области анализа работы, так как он, вполне вероятно, мог раньше никогда не сталкиваться с такими проблемами и у него просто отсутствуют необходимые аналитические навыки. Поэтому даже в том случае, если он все-таки назовет вам ряд критериев, нет гарантий, что этот список окажется полным и достоверным.

Использование таких прямых способов, в основе которых лежит попытка сэкономить усилия, объединив в одну операцию сбор информации о работе и ее анализ (все это перекладывается на менеджеров компании), ведет в итоге к снижению качества получаемой информации.

Завершая тему анализа работы, приведем сравнительную таблицу методов, в которой будут указаны основные преимущества и недостатки каждого из них.

ТАБЛИЦА. Методы анализа работы

Как видно из приведенного перечня методов, все они достаточно разные и помогают собрать информацию о различных аспектах деятельности человека на рабочем месте, поэтому в ходе процедуры анализа работы уместно использование сочетания сразу нескольких методов. Тем более только в сочетании они позволяют получить достаточно информации, чтобы сформулировать компетенции согласно требованиям, изложенным в начале данной статьи.

Этап сопоставления информации и формулирования компетенций, как уже было сказано выше, не описывается настолько же подробно и структурированно, как методы анализа работы. Но и здесь существует несколько правил, которые необходимо соблюдать, чтобы в итоге использование компетенций в компании было максимально эффективным.

Компетенции должны быть:

- Наблюдаемыми
Очень важно, чтобы каждое поведение, которое описывает компетенция, было наблюдаемо в процессе оценки. Качества, которые не могут быть наблюдаемы, не должны оцениваться как компетенции, например честность, справедливость или зрелость.

- Дискретными
Е сли то или иное поведение описывается в рамках более чем одной компетенции, возникнут проблемы в оценке профессиональных качеств, так как одно и то же поведение будет положительно или отрицательно влиять на несколько компетенций.
Соблюдение этих требований позволит создать в итоге четкую и понятную для всех модель, которую можно использовать как при оценке кандидатов на руководящие должности, так и при определении зон развития у сотрудников, уже их занимающих (пример одной из компетенций дан ниже).

Работа в команде (компетенция из модели «20 граней»)

Определение: проявляет терпимость к точкам зрения других, идет на компромисс. Вносит ощутимый вклад в работу команды, даже если не учтены его личные интересы.

В заключение (или вместо заключения) мы хотели бы обратиться к двум важным вопросам, касающимся практики использования одной модели компетенции.

1. Возможно ли описывать компетенцию, формулируя определение для каждого из уровней ее развития (например, требуемый, ниже требуемого, выше требуемого)?

Подобная модель обычно представляет собой ряд ступеней, которые описывают, как проявляется компетенция на различных уровнях. Внешне эта уровневая модель выглядит довольно простой и однозначной, компетенции здесь четко разбиты по уровням, описания компетенций сформулированы довольно конкретно, и с этой точки зрения подобная модель очень привлекательна для использования в организациях.

Тем не менее есть некоторые основания, которые не позволяют описать рассматриваемую модель как идеальный вариант.

В частности, в основе этих моделей лежит жесткое описание поведения, в котором уже четко зафиксирована степень владения той или иной составляющей компетенции. Но подобная структура не учитывает индивидуальные способности и возможности человека, который может показывать достаточный уровень владения компетенцией, компенсируя менее развитые навыки за счет навыков, которые развиты превосходно.

Например: не обладая сильно развитыми навыками ораторского искусства, человек в решении рабочих вопросов может быть эффективен в области убедительной коммуникации за счет, например, очень высокой настойчивости.

И таких вариантов сочетания навыков, которые в итоге могут вести к достижению требуемого уровня, может быть очень много, поэтому их невозможно свести в одно небольшое определение.

Таким образом, если модель делает акцент на зафиксированном поведении для каждого уровня, то оценка становится менее дифференцированной и не позволяет определить, за счет чего же все-таки человек добивается (или не добивается) результатов.

2. Насколько правомерно строить модель компетенций для всех позиций определенного уровня в компании?

Возьмем для примера следующее сравнение.

Финансовый директор и директор по продажам, кто из них должен иметь более развитые навыки убеждения?

На первый взгляд ответ достаточно очевиден. Но ведь в данном случае речь идет о менеджменте компании. И если мы хотим от всей группы менеджеров коллективной работы и предполагаем их взаимодействие для решения самых разнообразных вопросов в ходе работы, то в этой ситуации заложенное заранее различие, скажем в уровне развитости компетенции «убеждение», может сказаться негативно на результатах всей компании: ведь кто чаще будет побеждать в спорах и лучше влиять на остальных коллег? Существует риск, что правильная точка зрения финансового директора не будет услышана и воспринята должным образом, что приведет в итоге к большим проблемам в бизнесе целой компании.
Мы предполагаем, что в работе менеджеров существует много общего. Здесь требуются такие навыки, как управление людьми, умение осуществлять взаимодействие между подразделениями, стратегическое мышление и т.д. Поэтому такой подход к моделированию компетенций может быть вполне обоснован.