Экологическая эффективность управленческих решений выражается. Общие функции системы управления. Требования к качеству управленческих решений

Для того, чтобы управленческое решение было грамотным и максимально адаптированным под конкретные условия организации, необходимо заранее провести анализ возможной эффективности управленческого решения. На эффективность решения оказывают влияние следующие факторы:

Понятность проблемы и причинно-следственных связей между ней и ситуацией, в которой принимается решение (определяет разрыв между рациональным и приемлемым решением, которое отнюдь не является лучшим);

Характер взаимоотношений внутри организации;

Личностные моменты (эмоции, иллюзия легкости, осторожность вследствие

высокого уровня значимости, привычки и т. д.);

Наличие времени;

Степень риска (последние два момента противоречат друг другу, менее рискованные решения требуют больше времени на подготовку и реализацию);

Основополагающие принципы, каковыми могут быть использование общепринятых норм (правда, не ясно, каких); действия исходя из пользы большинства (проблема, в чем она); приближение к цели (ее бывает трудно определить);

Четкое распределение подготовительной работы и возложение персональной ответственности на конкретных лиц. Решения должны приниматься теми и там, где для этого существуют оптимальные условия (при этом решение, принятое на одном уровне управления, становится задачей на более низком). Иными словами, продукт управленческого труда одного уровня является предметом труда для другого.

Наличие четких правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации или отмены решения; нормативов, инструкций и проч.;

Учет требуемых для реализации решения ресурсов, степени влияния решения на другие функции и сферы деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и явные последствия могут возникнуть и при отказе от принятия решения);

Действующего законодательства, этических норм и др.

Исходя из этого, определяются возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты. (вес). Для этого приводится ряд факторов, от которых напрямую зависит эффективность решения:

Рис. 1.4

Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий тому уровню управления, который обладает большим количеством информационных ресурсов для принятия грамотного управленческого решения.

Использование целевых межфункциональных групп - привлекаются специалисты совершенно разных профилей.

Использование прямых горизонтальных связей - в данном случае информация собирается без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход сокращает время для сбора информации, необходимой для принятия управленческого решения. Централизация руководства. Процесс принятия решения сосредоточен в руках одного руководителя. Выбор лучшего решения осуществляется путем последовательного анализа альтернативных вариантов. Определяется, какой из вариантов наиболее соответствует конечной цели организации, обуславливая, таким образом, его эффективность. Критериями эффективности могут служить следующие:

Рис. 1.5

Эффективность - решение должно максимально полно соответствовать цели организации.

Экономичность - решение не должно быть излишне затратным, должно укладываться в выделенный бюджет.

Своевременность - решение должно укладываться в заданные временные рамки.

Обоснованность - руководители должны понимать, что решение обоснованно со всех точек зрения.

Реальность - решение должно быть реализуемо в условиях современного рынка.

Принятие стратегически грамотных для предприятия управленческих решений, несомненно, важно, но также необходим и контроль исполнения данных решений. Без контроля управленческие решения рискуют остаться некорректно исполненными или неисполненными вовсе.

Разными учеными выдвигаются различные варианты представления главной причины контроля выполнения управленческих решений. Ученый Ременников, например, в своем труде «Разработка управленческого решения» называет главной причиной, обуславливающей необходимость контроля управленческих решений неопределённость, которая в той или иной мере преследует любое управленческой решение (предугадать последствия на сто процентов очень сложно). Однако, засчет эффективного контроля выполнения управленческого решения руководитель может максимально приблизить текущую ситуацию к прогнозируемой.

Сколько бы продуманным не было управленческое решение руководителя, между прогнозируемым развитием событий и реальной ситуацией всегда будет небольшой разрыв, поскольку управленческое решение основано на субъективном видении текущей ситуации, которая всегда является неполной. Одна из важнейших причин неопределенности последствий управленческого решения - человеческий фактор. Естественно, что руководитель строит свое управленческое решение, исходя из максимальной отдачи собственных подчиненных, однако на деле возможна любая бытовая ситуация в отношениях с сотрудниками - подчиненный не понял задание, заболел, либо его переманили конкуренты. В данной ситуации несомненно важно своевременно скорректировать ход выполнения управленческого решения. Потому выделяются три основных вида контроля выполнения управленческого решения:

Рис. 1.6

Кратко охарактеризуем каждый из них.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Контроль поступающей и исходящей из организации информации - самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Многими учеными также выделяется ещё одна функция заключительного контроля - определяющая роль при формировании дальнейшей мотивации.

По завершению заключительного контроля принимается решение о целесообразности проведения корректирующих действий управленческого решения. Если отклонения от спрогнозированной ситуации незначительны, можно ничего не предпринимать. За единицу измерения отклонений принимается определенный стандарт, оговоренный в процессе разработки управленческого решения. В данном случае, если отклонения превосходят норму, принимается решение о корректировке действий.

Сам контроль реализации управленческого решения должен основываться на ряде принципов, таких как:

Однозначное понимание подчиненными задач и распоряжений. Каждый из подчиненных должен иметь перед глазами ту картину прогнозируемой ситуации, какой видит её руководитель. Разнонаправленность целей деятельности приводит к несогласованности, а в дальнейшем - и к хаосу в организации.

Установление жестких, но достижимых стандартов. Персонал должен знать ориентиры, при достижении которых выполненная им работа будет считаться успешной. В данном случае, если стандарты и цели работы слишком жесткие, то подчиненные будут осознавать, что даже при самом высоком уровне самоотдачи цели, выставленные перед ними, не будут достигнуты, что является демотивацией в самом чистом виде. Если же стандарты слишком мягки, то данная акция просто не будет воспринята персоналом серьёзно.

Двустороннее общение с сотрудниками. Согласно данному принципу, руководитель должен принимать во внимание обратную связь, которую ему предоставляют его подчиненные. Это поможет менеджеру увидеть ситуацию с разных ракурсов и воспринять её глазами низших звеньев иерархической лестницы компании. Разностороннее восприятие ситуации позволяет менеджеру ориентироваться также на мнение персонала, что позволяет избежать для компании текучки кадров и увольнений.

Отсутствие чрезмерного контроля. Руководитель должен ясно понимать, что контроль - это не постоянное наблюдение за каждым действием сотрудника и не усиление бюрократических отчетных обязательств. Один из самых важных принципов контроля в менеджменте - контроль не должен мешать собственно выполнению самого рабочего задания. Руководитель не должен требовать от сотрудника многоразовой ежедневной отчетности, сбивая его, таким образом, с рабочего темпа.

Мотивация. Сотрудник должен быть мотивирован на выполнение рабочего задания, порученного ему руководителем организации. Как уже говорилось ранее, должна быть постановка соизмеримо достижимых целей и стандартов. Соответственно, сотрудники также должны понимать, какую награду они получат за достижение этих стандартов. Введение дополнительной мотивации значительно увеличивает ориентирование подчиненных на заданный руководителем темп работы.

Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, так как управленческое решение - основной механизм воздействия менеджера на персонал. Именно в разработке, реализации, контроле и анализе управленческого решения и состоит основная роль руководителя, либо аппарата руководителей. Понятие эффективности управленческого решения не может быть рассмотрено изолировано от процесса реализации решения. Эффективность его определяется не столько его правильностью, сколько пользой, которую оно приносит для компании.

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления.

Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений. К ним относятся:

Комплексность оценки эффективности управленческих решений;

Объективность оценки управленческих решений;

Обязательность оценки эффективности управленческих решений;

Соответствие метода оценки характеру объекта управления;

Сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;

Учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.

Так каковы же методы анализа эффективности управленческого решения менеджера? В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений в деятельности предприятия подбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения.

С точки зрения роли методов в процессе оценки, например, они подразделяются на:

Методы учета связи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности;

Методы выбора критериев оценки эффективности управленческих решений;

Методы выбора эффектов реализации управленческих решений;

Методы определения значений критериев;

Методы расчета эффектов.

По характеру выполняемых работ методы оценки можно разделить на:

Методы выбора и идентификации в процессе выработки оценки эффективности;

Методы расчета в процессе выполнения оценки;

Методы описаний в процессе оценки.

Кроме того, с точки зрения участия менеджера в анализе эффективности выделяют формальные и неформальные методы, а с точки зрения точности методы оценки эффективности управленческого решения подразделяют на точные и приближенные.

Таким образом, возможно сделать следующие выводы:

В главе был выделен ряд факторов, которые оказывают прямое влияние на эффективность управленческого решения.

Было приведено и раскрыто содержание каждого из требований к управленческому решению, позволяющему ему быть реализуемым на действующем рынке и обоснованным для компании.

Любое управленческое решение нуждается в своевременном умелом контроле. В главе была выделена классификация, согласно которой контроль за реализацией управленческих решений делится на предварительный, текущий и заключительный, приведено описание каждого из видов контроля.

Из содержания главы можно понять, что управленческое решение, в отличие от обывательского, не может быть необдуманным. Принятию управленческого решения предшествует тщательный анализ обстоятельств ситуации, взглядов подчиненных сотрудников - во внимание должны быть приняты все даже самые минимальные аспекты, чтобы картина видения менеджером ситуации была наиболее полна. Необъективность менеджера является грубой ошибкой в управлении.

На момент принятия менеджером управленческого решения им должны быть проанализированы альтернативные варианты, представлена и донесена до сотрудников картина последствий управленческого решения, распределены рабочие задания, чтобы каждый из сотрудников знал, что он должен сделать, для эффективной реализации решения.

В течение выполнения рабочего задания менеджер должен осуществлять объективный умеренный контроль за реализацией его решения, при необходимости внося поправки и коррективы в рабочие задания подчиненных.

По итогам завершения срока реализации управленческого решения менеджером должна быть проведена аналитическая работа по ситуации на предприятии и рассчитана эффективность реализации его управленческого решения. Руководитель должен знать и уметь применять методы анализа эффективности собственного управленческого решения, а для этого первоначально ещё перед реализацией решение он должен выделить и донести до подчиненных критерии и показатели успешности выполняемой работы. На основе данных, полученных путем замера эффективности текущего управленческого решения, принимается решение о содержании следующего управленческого решения.

Таким образом, получается замкнутый цикл, в самом примитивном виде состоящий всего из трех составляющих: анализ ситуации на предприятии, после которого следует решение о принятии управленческого решения, которое впоследствии реализуется. После реализации соответственно руководитель снова анализирует ситуацию на предприятии, принимая во внимание изменения, которые произошли в итоге его решения.

Можно сделать вывод, что выполнение приведенного цикла управленческого решения и является основной составляющей управленческой работы менеджера в организации.

рассматривается как результат достижения социальных целей для большего

количества работников и компании, за более короткое время, меньшим

числом работников. Данная эффективность может выражаться в следующем:

− для человека – возможность участия в творческом труде,

возможность общения, самовыражения и самопроявления;

− для компании – степень удовлетворения спроса населения

(потребителей, заказчиков) на товары и услуги, снижение текучести кадров,

обеспечение стабильности, развитие организационной культуры.

Результатом может быть хороший социально – психологический

климат в подразделениях, взаимопомощь, позитивные неформальные

отношения.

4.Технологическая эффективность управленческих решений – это

результат достижения отраслевого, национального или мирового

технического и технологического уровня производства за более короткое

время или с меньшими финансовыми затратами. В результате могут быть внедрены современные приемы творческого

труда, повышены конкурентоспособность продукции, профессионализм

персонала.

5. Правовая эффективность УР оценивается

степенью достижения правовых целей организации и персонала за более

короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми

затратами. Эффективность выражается в следующих факторах:

− для человека – обеспечение безопасности, организации и порядка,

правовая защищенность от административного произвола;

− для компании – обеспечение законности, безопасности и

стабильности работы, положительных результатов во взаимоотношениях с

государственными органами и партнерами.

Результатом может быть работа в правовом поле, уменьшение

штрафных санкций за правовые нарушения и т.п.

6. Экологическая эффективность управленческих решений – это

результат достижения экологических целей организации и персонала за

более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими

финансовыми затратами.

Оценка эффективности УР

Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковых могут быть использованы, например, балансовая прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденды, прирост прибыли, обусловленный теми или иными обстоятельствами, среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение аппарата управления и т.п.

Выбор конкретных методов, процедур и математического аппарата для оценки эффективности определяется сложностью и характером объекта оценки. Так, оценка эффективности простых объектов, например, размещения денежных средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по вкладу, и суммы вклада.

К числу показателей эффективности относят показатели рентабельности, показатели деловой активности, а также показатели фондоотдачи и фондоемкости. Методики расчета названных показателей изучается в курсах бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и финансового менеджмента. Поэтому в данной лекции мы не будем их рассматривать.

Наряду с непосредственной оценкой эффективности управленческих решений необходимо использовать методики оценки эффективности управления предприятием в целом. Рассмотрим некоторые из них.

Методика оценки эффективности управления, основанная на диагностическом обследовании всей системы управления предприятием. На основе последовательного анализа сгруппированных по блокам проблем управления предприятием, данная методика подводит к оценке экономической эффективности мероприятий по автоматизации и рационализации процесса управления. Оригинальность данного подхода заключается прежде всего в том, что она предлагает в качестве эффекта рассматривать величину производственных потерь, которых удается избежать благодаря совершенствованию системы управления. Данный подход был использован на автозаводе, оказавшемся в кризисной ситуации. Кризис был успешно преодолен.

Функциональный подход к оценке эффективности управления предприятием базируется на выработке частных оценок эффективности отдельных функций управления: маркетинга, планирования, организации и контроля. Этот подход наиболее приемлем для оценки эффективности внутрифирменного управления. Он позволяет определить конкретные нарушения в функционировании системы управления предприятием.

Ресурсный подход к оценке эффективности управления предприятием заключается в определении эффективности использования имеемых на предприятии ресурсов, задействованных в достижении намеченных целей. Все ресурсы при этом можно сгруппировать следующим образом: капитал, материальные ресурсы, трудовые ресурсы и информация. Рассчитав частные значения эффективности управления данными ресурсами, мы можем, применив соответствующий экономико-математический аппарат, дать обобщающую оценку эффективности управления предприятием.

В основе целевого подхода к оценке эффективности управления предприятием лежит анализ степени выполнения поставленных перед предприятием целей. Здесь важно четко определить иерархию целей и их взаимосвязь.

Другим нетрадиционным подходом к оценке эффективности управления может быть подход с позиций технологии менеджмента . Суть его заключается в оценке эффективности технологических этапов менеджмента: выработки целей и стратегии развития фирмы, процесса принятия и реализации управленческих решений и информационного обеспечения менеджмента.

К качественным показателям эффективности разработки управленческих решений могут быть отнесены:

− своевременность представления проекта решения;

− степень научной обоснованности решений, многовариантность

расчетов, применение технических средств в процессе разработки;

− ориентация на изучение и использование прогрессивного

отечественного и зарубежного опыта.

Количественная оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки и принятия во многом затруднена из – за специфических

особенностей управленческого труда, которые заключаются в следующем:

− управленческий труд, включая разработку и принятие решений,

преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;

− реализация решения сопряжена с определенными социально –

психологическими результатами, количественное выражение которых еще

более затруднительно, чем экономических;

− результаты реализации решений проявляются опосредованно через

деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить

долю затрат труда управленческого.

Организация выполнения УР

Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно сделать.

Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Глубокое и однозначное его понимание - исходное условие усвоения индивидуальной задачи. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, то есть предполагаемый результат труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.

Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.

Каждое отдельное задание руководитель как бы «проигрывает» сам, ставя себя на место исполнителя в соответствующие условия. Ошибки в определении характера, объема или содержания задачи снижают эффективность решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться следующих правил:

Обеспечение соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя. Необходимо учитывать профессиональное мастерство работника (его специальные знания, умения, опыт выполнения подобной работы). Задание соотносится также с особенностями темперамента личности. Как известно, флегматику с трудом дается работа, требующая быстрой перестройки, на неё больше подходят холерики. Темперамент влияет и на восприятие любой новой задачи.

Распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства (например, исключается получение выигрыша опытными работниками за счёт сохранения или снижения разряда другим членам бригады; непреложно справедливое установление коэффициента трудового участия и др.)

Взаимное доверие исполнителей общей задачи. Должно присутствовать убеждение, что член бригады не совершит проступков, которые отрицательно скажутся на общих результатах труда. Каждый в отдельности уверен, что все остальные могут работать с полной отдачей и высококачественно. Важна примерная однородность мотивов труда членов коллектива. Это достигается в результате большой воспитательной и организаторской работы.

Взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно работающих людей. Решение – это целостный замысел, расчленение которого на части для разных исполнителей сопряжено с возможными издержками и обеднением общего замысла. Поэтому при распределении задания должна быть дана четкая ориентация подчиненных на конечный результат, достигаемый всем коллективом. Для каждого исполнителя следует предусматривать стимулы, которые побуждали бы его заботиться не только о выполнении собственных задач, но и задач коллег.

Мобилизация коллектива. Это разновидность деятельности по организации выполнения решений. Она реализуется одновременно с процессом доведения задач до исполнителей. Ее суть заключается в том, что с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер руководитель, совместно с общественными организациями (профсоюз), формирует морально-психологический настрой коллектива и каждого работника на добросовестное выполнение задания (принятого решения). Работа проводится поэтапно: вначале с активом организации, затем составляется план мобилизации (организационно-технических мероприятий) выполнения задания по подразделениям.

Контроль выполнения УР

контроль следует определить как процесс выявления, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа. Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

В системе управления контроль решает несколько задач .

Во-первых, он позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, а следовательно, и своевременно отреагировать. Кроме того, в этом процессе отслеживаются тенденции в развитии организации, их направление и глубина.

Во-вторых, контроль позволяет своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи и оперативно принять необходимые меры по их устранению.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

Классификацию видов контроля можно производить по следующим основаниям:

а) по принадлежности к предприятию носителя контроля (внутренний и внешний контроль или проверка);

б) по обязательности контроля (добровольный контроль, контроль согласно уставу, договорный контроль, контроль согласно законодательства);

в) по объекту контроля (контроль за объектом, контроль за решением, контроль за результатами);

г) по регулярности (регулярный и нерегулярный контроль, специальные проверки);

д) по объему контроля (полный, сплошной или выборочный контроль);

е) по отношению к времени реализации контролируемых управленческих решений и действий (предварительный, текущий и последующий контроль).

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.

Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля – установить, верно ли сформулированы цели и определены предпосылки и стратегия.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях (собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.

Система контроля исполнения принятых решений.

Создавая систему контроля исполнения принятых решений, необходимо выполнить комплекс действий по планированию и организации контрольной деятельности на предприятии, в организации или в учреждении. Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы.

Программа реализации УР

Похожая информация.

Организационное обеспечение управленческих решений требует определенной системы контроля за их исполнением. Каждый руководитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.

Качество управленческих решений зависит от того,

Насколько они устойчивы к "сбойным" ситуациям,

В какой мере они оказались деформированы ошибками исполнителей,

Как стали проявляться те дефекты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его принятии, когда трудно было предвидеть все его последствия.

Качество управленческих решений напрямую зависит от количества переработанной информации и от сроков готовности результатов.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения;

четкую формулировку цели – для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

время разработки управленческого решения – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

организационные структуры управления;

формы и методы осуществления управленческой деятельности;

методы и методики разработки и реализации управленческого решения (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка.

состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческого решения.

Управленческое решение является промежуточным продуктом деятельности руководителя, на завершающей стадии оно преобразуется в управляющее воздействие, которое, в свою очередь служит элементом данного процесса. Все управление структурируется на такие составляющие, взаимодействующие между собой. Следовательно, его можно определить как систему. Поэтому его качество есть совокупность соответствующих показателей процесса в целом, элементов и связей между ними.

Поскольку процесс управления – это система, то качество результата проявляется через показатели характеристик системных свойств.

Уровень качества оценивается степенью их соответствия эталонным показателем. Превышение их значений – высокий уровень, равенство – нормальный, в остальных случаях - низкий. Степень качественности технологий управленческой деятельности устанавливается соотносительно затрат на выполнение функций, этапов, процедур и т.д., при том же результате. Чем они меньше, тем выше уровень качества работ. Вопрос не стоит на сколько современны данные технологии, а в какой степени они затратны.

Показатели характеристик свойства интегральности управленческой деятельности состоят из количества управляющих воздействий и соотношения затрат на оперативное управление и регулирование к расходам на стратегическое и тактическое.

а) Соответствие количества управляющих воздействий потребностям предприятия (системы) – важное слагаемое качества управления. Данный показатель имеет двойственное значение. С одной стороны их количество должно покрывать потребности системы. Но одновременно они в результате рационального подхода целенаправленно минимизируются. Последнее хорошо видно по второму показателю.

б) Он определяется величиной отношения суммы трудовых (стоимостных) затрат на определенный период деятельности на оперативное управление и регулирование к сумме аналогичных расходов на стратегическое и тактическое управление за тот же период. Например, после разработки научно обоснованного плана затраты на подготовку поэтапных плановых показателей и их дальнейшую корректировку могут быть минимальными. Чем ниже значения этого показателя, тем выше качество управленческой деятельности.

Устойчивость процесса управления имеет показателем число инициативных решений, отнесенных к их общему количеству в заданный отрезок времени, например, год. Высокие значения параметра свидетельствуют с малой вероятности кризисных явлений в функционировании предприятия. Степень надежности определяется аналогичным отношением для ситуационных решений. Большие значения подтверждают преобладание реактивного управления, наиболее ненадежного.

Свойство управляемости в любой системе характеризуется эффективностью, динамичностью, стабильностью. Показатели эффективности относятся к наиболее рейтинговым при установлении уровня качества управленческой деятельности. В принципе, таких показателей достаточно много. Они дают многостороннюю оценку эффективности процесса управления.

а) Управление - основная функция подсистемы управления, качество деятельности которой в чистом виде трудноопределимо. Труд управленцев на предприятии оценивается по результатам его функционирования. В настоящее время для большинства организаций, интегральным показателем результативности работы служит чистая прибыль, для неприбыльных предприятий – объем выпуска продукции или оказания услуг. Исходя из этого как основной показатель эффективности (критерий ее оценки) для подсистемы управления следует использовать отношение величин чистой прибыли (объем дохода) к затратам на управленческую деятельность за рассматриваемый период времени. Уровень качества опять же устанавливается путем сравнения с эталонными показателями. Анализ величины только данного критерия не дает полного представления об этой характеристике. Необходимо еще изучить тенденции изменения (рост, падение) прибыли и величину его интенсивности, что в большей степени характеризует эффективность управления.

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями организационных структур теоретическими знаниями, методиками и навыками в их разработке и совершенствовании.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

б) Показателем стабильности определяют качество процесса с точки зрения монотонности (прогнозируемости) изменения тренда его характеристик и допустимости отклонений их значений от средних значений. Тенденции протекания этих характеристик у данного предприятия сравнительно с другими аналогичными организациями, как и в случае с показателями эффективности, должны учитываться при рассмотрении параметров качества.

в) Такие параметры динамичности как адаптивность и инерционность определяются как по величине их значений, так и с точки зрения стабильности.

Качество управленческой деятельности включает в себя также соответствующие данные ее элементов и связей между ними. Влияние качества связей, их эффективности, проявляется в согласованности управляющих воздействий конкретных функций управления, а внутри их стратегических, тактических, оперативных и регулирующих составляющих. В основном, здесь можно дать только качественную оценку.

Сложно говорить о качестве управляющего воздействия. Один из его показателей – действенность. Значение данного параметра проявляется через степень изменения интенсивности протекания характеристик того или иного процесса в системе, после оказания на него управляющего воздействия. Но процесс управления непрерывен, управляющих воздействия следуют один за другим, накладываясь друг на друга и, в большинстве случаев трудно определить величину их влияния. Еще сложнее установить эффективность управляющего воздействия, так как нужно рассчитать стоимость управленческого решения и затраты на доведение его до исполнителей. Последнее сделать практически невозможно, поскольку трудно выделить часть из затрат на механизм управления, которую следует отнести к данному управляющему воздействию.

В свою очередь качество управляющего воздействия слагаются из уровней совершенства технологии его оказания и управленческого решения. Качество технологии оказания управляющего воздействия не оценивается количественными значениями, если только опосредственно по эффективности работы предприятия, степени интенсификации труда и т.д. Оно зависит от эффективности механизма управления и его использования, которую возможно установить, в основном, на уровне экспертных оценок.

Качество управленческого решения имеет три составляющих:

действенность идеи, заложенной в управленческом решении, его научно-техническом уровне;

качество технологии подготовки и разработки управленческого решения;

качество труда работников управленческого решения.

Оценить действенность идеи, как и качество любого вида творчества объективными критериями достаточно трудно. Как бы не была хороша идея, из-за несовершенства технологии претворения ее в управленческое решение, его качество может оказаться невысоким. То же самое произойдет при низком уровне качества труда специалистов. Впрочем, между уровнями действительности идеи и качества труда существует определенная связь. Обычно в процессе разработки управленческого решения его уровень рассматривает группа экспертов в одной из процедур этапа доработки, согласования и утверждения документов. Можно также попытаться выявить уровень качества управленческого решения по критерию отношения величины экономического эффекта от реализации к затратам на его подготовку и разработку. Естественно, что это не совсем показатель эффективности, так как не учтены затраты на реализацию управленческого решения, однако его можно использовать как критерий оценки. Следует только определиться, какие его показатели соответствуют высокому уровню качества управленческого решения, а также низкому. Трудность заключается в проблеме подбора эталонных показателей к каждому из таких решений. Однако, если какие-то решения повторяются достаточно часто, то для них есть возможность установить такие данные.

Анализ показателей позволяет утверждать, что оценка уровня качества управления строится на многопараметровой основе, с учетом влияния на нее каждого из них.

В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.

Для того чтобы правильно определить эффективность управленческих решений, необходимо осуществлять раздельный учет доходов и расходов торговой организации в разрезе отдельных товарных групп. Однако на практике ведение такого учета очень сложно. Вследствие этого целесообразно использовать при анализе так называемые удельные качественные показатели, а именно прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота, а также издержки обращения в расчете на 1 млн. рублей товарных запасов.

Эффективность управленческих решений в торговой организации проявляется обобщенным образом в количественном виде как прирост объема товарооборота, ускорение оборачиваемости товаров, уменьшение суммы товарных запасов.

Окончательный же финансово-экономический результат исполнения управленческих решений находит проявление в увеличении доходов торговой организации и в уменьшении ее расходов.

Экономическая эффективность

Определение экономической эффективности управленческих решений, в результате исполнения которых возрос , и, следовательно, увеличилась , можно осуществить по следующей формуле:

Эф = П*Т = П * (Тф — Тпл) ,

Эф — экономическая эффективность (в тыс. рублей).;
П — прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота (в тыс. рублей);
Т — прирост величины товарооборота (в млн. рублей);
Тф — фактический товарооборот, который имеет место после внедрения данного управленческого решения;
Тпл — плановый товарооборот (или товарооборот за сопоставимый период до внедрения данного управленческого решения).

В рассматриваемом примере экономическая эффективность принятия и исполнения управленческого решения выражается в снижении величины (расходов на продажу, или коммерческих расходов), приходящейся на остаток товаров. Это приводит к увеличению суммы полученной прибыли. Эта эффективность может быть определена по следующей формуле:

Эф =ИО*З = ИО*(З 2 — З 1) ,

Эф — экономическая эффективности данного управленческого мероприятия (в тыс. рублей);
ИО — величина издержек обращения, приходящаяся на 1 млн. рублей товарных запасов (в тыс. рублей);
3 — размер изменения (уменьшения) товарных запасов (млн., рублей);
3 1 — величина товарных запасов до проведения в жизнь управленческого решения (мероприятия) (млн. рублей);
3 2 — величина запасов товаров после внедрения данного управленческого решения.

Кроме того, экономическая эффективность осуществленного управленческого решения сказалась на ускорении товарооборачиваемости. Это влияние можно определить по следующей формуле:

Эф = Ио*Об = Ио (Об ф — Об пл) ,

Эф — экономическая эффективность управленческого решения (тыс. рублей);
Ио — одновременная величина издержек обращения (тыс. рублей);
Об — ускорение оборачиваемости товаров (в днях);
Об пл — оборачиваемость товаров до внедрения управленческого решения (в днях).
Об ф — оборачиваемость товаров после внедрения управленческого решения (в днях).

Методы анализа управленческих решений

Рассмотрим порядок применения основных методов и приемов анализа при оценке эффективности принятия и исполнения управленческих решений.

Метод сравнения дает возможность оценить деятельность организации, выявить отклонения фактических значений показателей от базисных величин, установить причины этих отклонений и найти резервы дальнейшего улучшения деятельности организации.

Индексный метод используется при анализе сложных явлений, отдельные элементы которых измерить нельзя. В качестве относительных показателей необходимы для оценки степени выполнения плановых заданий, а также для определения различных явлений и процессов.

Этот метод дает возможность осуществить разложение обобщающего показателя по факторам отклонений.

Балансовый метод заключается в сопоставлении взаимосвязанных показателей деятельности организации для выявления влияния отдельных факторов, а также для поиска резервов улучшения деятельности организации. При этом взаимосвязь между отдельными показателями выражается в виде равенства итогов, полученных вследствие определенных сопоставлений.

Метод элиминирования , являющийся обобщением методов индексного, балансового и цепных подстановок, дает возможность выделить влияние отдельно взятого фактора на обобщающий показатель деятельности организации, исходя из предположения, что остальные факторы действовали при прочих равных условиях, т.е. так, как предполагалось по плану.

Графический метод представляет собой способ наглядной иллюстрации деятельности организации, а также способ определения ряда показателей и способ оформления результатов проведенного анализа.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) представляет собой метод системного исследования, применяемого в соответствии с назначением изучаемого объекта (процессы, изделия) с целью повышения полезного эффекта, то есть отдачи на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

Важнейшая черта функционально-стоимостного анализа состоит в установлении целесообразности перечня функций, которые должен выполнять проектируемый объект в определенных конкретных условиях, или в проверке необходимости функций уже существующего объекта.

Экономико-математические методы анализа используются с целью выбора оптимальных вариантов, определяющих управленческие решения в существующих или планируемых экономических условиях.

С помощью экономиико-математических методов анализа могут решаться следующие задачи:

оценка плана по производству продукции, разработанного с применением экономико-математических методов;
оптимизация производственной программы, ее распределения между цехами и отдельными видами оборудования;
оптимизация распределения имеющихся производственных ресурсов, раскроя материалов, а также оптимизация норм и нормативов запасов и расхода этих ресурсов;
оптимизация уровня унификации отдельных составляющих частей изделия, а также средств технологического оснащения;
определение оптимальных размеров организации в целом, а также отдельных цехов и производственных участков;
установление оптимального ассортимента выпускаемой продукции;
определение наиболее рациональных маршрутов внутризаводского транспорта;
определение наиболее рациональных сроков эксплуатации оборудования и проведения его ремонтов;
сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы вида ресурсов с точки зрения оптимального варианта управленческого решения;
определение возможных внутрипроизводственных потерь в связи с принятием и исполнением оптимального решения.

Подведем итоги этой главы. Эффективность функционирования организации в очень значительной степени зависит от качества управленческих решений. Это обусловливает важность овладения всеми ответственными работниками управленческого аппарата, и прежде всего руководителями организаций теоретическими знаниями и практическими навыками разработки и внедрения оптимальных управленческих решений.

Разработка и принятие управленческого решения — это, как правило, выбор одного из нескольких альтернативных вариантов. Необходимость принятия управленческих решений обусловливается сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Эта необходимость возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Характер принимаемых управленческих решений находится под очень большим влиянием полноты и достоверности информации , имеющейся по данной ситуации. Исходя из этого, управленческие решения могут приниматься как в условиях определенности (детерминированные решения), так и в условиях риска или неопределенности (вероятностные решения).

Процесс принятия управленческих решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем данной организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернативных вариантов и выборе из них наилучшего варианта, а затем — осуществлении выбранного управленческого решения.

Практика подготовки и исполнения управленческих решений дает многочисленные примеры погрешностей на всех уровнях управления экономикой. Это является следствием действия многих причин, так как развитие экономики складывается из большого количества различных ситуаций, требующих своего разрешения.

Важнейшее место среди причин принятия и внедрения малоэффективных управленческих решений занимает незнание или несоблюдение технологии их разработки и организации их выполнения.

Важную роль призван играть кибернетический подход к разработке управленческих решений, который получил известность в качестве теории принятия решений. Он основывается на широком использовании математического аппарата и современной вычислительной техники.