Духовные Наставники. Шесть способов связи с Духовным Миром. Наставничество как элемент системы развития персонала в компании

Bсю нашу жизнь в целом можно представить в виде школы, где мы проходим обучение от рождения до смерти. А раз мы чему-то учимся, то на каждом этапе обучения у нас непременно должен быть наставник. Зачем он нам? Какую роль играет наставник в нашем развитии? При поиске ответа на эти вопросы, можно столкнуться с множеством заблуждений. Очевидно, что функция наставника - наставлять и учить нас. Он дает ценные советы, которые помогают нам становиться мудрее, проверяет нашу готовность переходить к следующему этапу и пр. Очень многое в этом вопросе зависит от того, что именно мы подразумеваем под «советами» и подобными «проверками», как относимся к этим «урокам» и «экзаменам». Отсюда и появляются заблуждения на тему того, какой наставник подойдет нам лучше всего.

Наставник-волшебник.
После прочтения определенного количества литературы о духовном развитии и эзотерике, некоторым людям процесс развития представляется неким романтическим приключением, и они мечтают встретить всесильного наставника, который «перепрограммирует» судьбу, покажет волшебные приемы и сделает в итоге из этих людей таких же (или более могущественных) «магов» и «чародеев». Такие ученики ищут не столько наставника, сколько чего-то выдающегося и необычного, ощущения силы и соприкосновения с некими секретами, с «высшей» кастой людей с суперспособностями. Конечно же, это говорит голос нашего эгоизма, это иллюзии эго. Мы хотим идти на поводу чувства собственной важности, и это никак не соотносится с искренним желанием чему-то научиться. Почему мы вообще считаем, что в нашей жизни непременно должен появиться мудрый седобородый наставник? Действительно ли нам это решать?

Отсюда появляется закономерный вопрос, каким именно понятиям и качествам должен научить нас наш наставник? Быть может, в этом списке есть такие понятия, как уединенность, безнадега, взросление, недостатки, бесполезность, привязанность, состояния сознания, ум, милосердие и др. Такой список заставляет задуматься. Почему-то мы забыли в него включить известность, удачу, благополучие и удовольствия. Кто может похвастаться тем, что сам выбрал, какие понятия ему хотелось бы изучать, а о каких можно забыть? И вообще, мы ли сами определяем этот набор или кто-то извне, или что-то внутри нас? Ведь у нас не получится самим диктовать своему наставнику, чему он будет нас учить. Иначе, какой прок в его обучении? Наш разум, находясь в изменчивых условиях, постоянно видоизменяется, колеблется, сомневается. Как выработать ориентиры в условиях подобной изменчивости? Можно ли довериться неустойчивости человеческого разума в решении таких вопросов? Нашему разуму, на самом деле, приходиться смиряться с результатами выбора подсознания и надеяться на наставника, который обучит тому, что необходимо, и поможет преодолеть текущие актуальные препятствия. И здесь мы даже не будем говорить о ситуациях, когда современные наставники просто-напросто используют своих доверчивых последователей в своих личных интересах. Это отдельный вопрос, и мы о нем еще поговорим.

Наставник-родитель.
Какие именно знания хотели бы мы получить от наставника? Лучше самой жизни учителя в любом случае не найти. Однако нам нужен кто-то из плоти и крови, чтобы его уроки излагались доступным, человеческим языком. Однако жизнь - наставник куда более опытный и искусный, нежели учитель в человеческом облике. Может быть, так происходит потому, что в самой жизни содержится гораздо больше того, что мы способны постичь. Ее уроки осознать бывает совсем нелегко. В таком случае сама жизнь воплощается в лице какого-либо человека, чтобы он стал нашим наставником и говорил с нами на одном языке. Когда такое возможно?
Говорят, что когда готов ученик - появляется и учитель. Выходит, наставник сам определяет своего подопечного, поскольку обладает большим опытом, либо он видит прямое указание некой силы, что именно этот человек станет его учеником. Хотя сейчас ситуация с наставниками больше напоминает рынок. В настоящее время можно выбирать из огромного множества различных направлений и школ, найти среди них наиболее подходящего духовного наставника и работать с ним. Тут лишь от нашего выбора зависит, что мы будем принимать на веру, что станет для нас неприемлемым, что мы будем изучать и пр. Выходит, что мы знаем лучше наших наставников, в какой именно области нам необходимы наставления? Да и вообще, можно ли к выбору Гуру относиться как к выбору продуктов на рынке? В большинстве своем, наставник, предлагающий последователям своей школы некое обучение, просто предлагает товар в рамках рыночных отношений. Поскольку спрос растет, таких предложений становится немало. А встретить уникального учителя, такого как Дон Хуан, доводится, к сожалению, лишь одному из миллиона, и, по всей видимости, обольщаться на этот счет смысла нет.
Чего мы ждем от наставника? Зачастую, нам необходимо просто восполнить свою несостоятельность, неспособность решительно действовать в той или иной ситуации. Мы ищем кого-то, кто сыграет роль родителя при малом ребенке. В этой ситуации мы полагаем, что наш наставник должен быть умудренным опытом, компетентным заступником, на которого можно переложить ответственность за нашу жизнь. Когда человек ищет такого учителя, он просто хочет снять с себя бремя ответственности, избавиться от необходимости выбора и размышлений, сделать жизнь легче за счет другого человека. А в отсутствии наставника приходиться работать над своей жизнью самостоятельно, переживать неизбежные муки взросления без какой-либо опоры или поддержки. Становиться взрослым - это вообще означает полагаться в основном на себя. А умение быть самостоятельным - пожалуй, одно из самых важных в нашей жизни, особенно на пути развития и личностного роста. И иногда при наличии наставника научиться этому труднее, чем учась на собственных ошибках, самостоятельно.
Получается, наставник в виде самой жизни присутствует у каждого. Жизнь говорит с нами через людей, которых мы встречаем, обстоятельства, в которые попадаем, события, что с нами случаются и многое, многое другое. Порой, ее уроки болезненны, но они самые запоминающиеся; эти наставления вы уже не забудете до конца своих дней. Нам не всегда по нраву такой наставник, потому, что жизнь учит совсем не тому, что хотело бы усвоить наше эго. Это не эффектные волшебные «трюки», развлекающие нас, а именно то, что нам необходимо. Эти уроки, порой, бывают скучны, продолжительны и банальны; постигая жизненные наставления, мы не блистаем восторженными «звездами», а упорно проживаем серые будни, становясь, однако, сильнее, крепче и увереннее в себе.

Наставник - виновник проблем.
Это плачевно, но часто наш разум ищет пути для того, чтобы удовлетворить наше самолюбие или потешить гордыню, при этом выбирая самый легкий путь, с которого впоследствии не так-то легко свернуть. Хочется обладать сверхъестественными способностями, стать чище, лучше, добрее, быть ближе к Богу, а в итоге - лишь череда унылых дней. И в такие моменты тяжело принять тот факт, что банальность «серых» будней, которую нам приходится время от времени переживать - это и есть один из самых важных уроков, который необходимо усвоить в жизни. Если бы этот урок преподал нам наставник, мы, с высоты нашего недоумения, тут же обвинили бы его во всех смертных грехах. «В чем смысл твоего урока? Мне хочется искрометного волшебства! Я хочу стать гениальным магом, просветленным и благородным, подняться над серой массой людской толпы!» Мы совершенно не склонны учиться урокам жизни у наставника. Наставник же в виде самой жизни не обладает личностью, которую мы можем в чем-то обвинить; на жизнь можно жаловаться, но внимать ее наставлениям приходится, если мы хотим развиваться и двигаться дальше.
Жизнь-наставник сталкивает нас с проблемами и тут же наводит на способы их решения. Самые сложные трудности стимулируют нас больше других: «Все, что нас не убивает, делает сильнее». Именно «невыполнимые» задачи заставляют нас развиваться и брать все более высокие планки, так мы открываем в себе доселе неизвестные способности, посредством которых достигаем все более высоких целей. Опыт переживания тупиковой ситуации ценен сам по себе - благодаря этому мы становимся взрослее; аналогичная ситуация в следующий раз уже не вызовет у нас затруднений с ее решением. Это элементарное правило: мы учимся и приобретаем опыт. Проблема лишь в том, что мы подчас не способны увидеть ценных наставлений жизни за препятствиями и проблемами. Если бы этот урок преподал нам «живой» наставник, то мы смогли бы обвинить его в непосильной сложности заданий в нашей и без того нелегкой жизни. И в этой ситуации куда проще было бы распрощаться навсегда с таким учителем и жить беззаботной жизнью дальше, не «париться» о его нудных наставлениях и трудных задачах. А бестелесный наставник по имени Жизнь никуда не денется. От этого учителя, к сожалению, (или к счастью) не избавиться. В жизни один из самых лучших наших наставников - это мы сами, наше тело и интуиция. Помимо этого мы окружены массой источников развития, каждый из которых способен преподать нам немало уроков: родители, наша родина, место работы, наши родственники и друзья, окружающие люди и случайные прохожие, все наши эмоции и чувства, все, что мы видим и слышим.
Наша личность - это восприятие в чистом виде, сосуд существования жизни. Жизнь является нашим естественным наставником, она, по сути, учит часть себя самой. Развитие - лишь один из аспектов существования нашего «Я». И этот аспект не выделяется особым образом среди других. Наша судьба, как людей, жить и непрерывно учиться. А понять, что есть жизнь, возможно и есть самый главный результат, которого мы можем достичь в своем обучении.

Дмитрий Смирный.

Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Наставничество - это инвестиция в долгосрочное
развитие организации, в ее «здоровье».
Дэвид Майстер

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник - это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, - является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

Кому это нужно

Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:

Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.
Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.
Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:

1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, - им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;
2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, - в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью труда - от этого зависит общая результативность работы всей команды.

В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды! Например, в нашей компании наставника имеет каждый сотрудник - с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня. Это помогает нам никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.

Кто может стать наставником

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать - но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры , да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;
иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;
обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;
иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно - от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;
быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);
быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь - «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ - оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник - всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.

Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.

Система наставничества

Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества - комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.

В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.

В любом случае, наставничество - это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:

на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);
на семинарах по обмену опытом;
во время встреч наставников с их собственными наставниками.

Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы). В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным? Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.

Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник - наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:

сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;
подопечный или наставник перешел в другое подразделение (уехал в другой регион);
наставник уволился;
обнаружилась психологическая несовместимость (в этом случае человек чаще сам просит о замене наставника) и т. п.

Безусловно, формирование культуры наставничества - процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции - непонимание, недоверие, ирония…

Процессы, сопровождаемые наставником

В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

Адаптация . Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников - от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее - он должен:

помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;
освоить новые нормы поведения;
ознакомиться с корпоративными ценностями;
помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;
помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.

В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока - то есть получает первую формальную обратную связь.

Управление эффективностью деятельности . Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема ).

Схема взаимоотношений «наставник - наставляемый»

1. Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года - во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:

обеспечить понимание сотрудником стоящих перед компанией и его подразделением задач;
скорректировать и утвердить его цели на год;
оценить компетенции сотрудника;
обсудить карьерные возможности сотрудника;
помочь разработать индивидуальный план развития.

Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.

2. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Наставничество - это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным - здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости - вовремя исправить ошибки.

В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.

Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.

Обучение . Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:

оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;
отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);
ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.

В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости - ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.

Следует сказать, что в нашей компании, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник. Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, - но проявление активности ожидается и со стороны подопечного. Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему!

Оценка эффективности работы наставников

Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:

1) целенаправленные - для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;
2) более общие , в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:

обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины);
«оценка 360 градусов » (для получения индивидуальной информации по каждому наставнику).

Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:

количество встреч наставника со своим подопечным;
своевременность заполнения оценочных форм и т. п.

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

успешность адаптации нового сотрудника в компании;
эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;
очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.

Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.

Мотивация наставников

Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».

На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) - премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.

Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

внимание руководства к проблемам наставников;
публичное признание значимости работы наставников для компании;
использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).

Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.

Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.

Развитие персонала

Эти шесть шагов лежат в основе любого грамотно построенного процесса обучения. В любом возрасте. В любом обучении. Она подходит для родителей, которые хотят научить своего ребенка чему-то, и чтоб ему это нравилось. Ее же я кладу в основу тренинга, где сотрудники-эксперты с большим опытом работы учатся становиться наставниками.

Схема построена на психологии обучения, и пропуск любого шага приводит если не к отсутствию результата, то к некоторому «дефекту»: отсутствию мотивации , отрицательному отношению к действию, повторяющимся ошибкам и т.д. Продолжительность этапа определить просто: как только случилось то, что должно было случиться на нем, - только тогда переходим к следующему. То есть, на этапе мотивации нельзя сказать: «Значит так, все уже поняли, как это круто, переходим на следующий этап!» Нет. Так не работает. Обучаемый и правда должен эту мотивацию почувствовать и проявить. И тогда уже смело переходим на следующий этап.

Так вот эти 6 шагов.

Первый этап - мотивация

В психологии этот этап называют «создание мотивационной основы действия». Задача простая и сложная одновременно: сделать так, чтобы тот, кого мы собираемся учить, этого ЗАХОТЕЛ. И все!

Приведу два примера.

Когда я своего младшего сына мотивировала начать тренироваться по плаванию (это было как раз тогда, когда его выгоняли из школы за неуспеваемость), он сначала воспринял эту идею «в штыки». Это нормально для неуспешного мальчика в 13 лет. Но я показала ему видео старта Босфор. Несколько раз. И я рассказывала, как же круто полететь туда! Настоящее приключение! Мы вместе смотрели, где расположен Босфор на большой карте. Потом мы в течение пары недель вспоминали, как его хвалила тренер, когда ему было 8 лет. И как у него здорово получалось. Нашли какую-то старую медальку за 3-ий юношеский разряд. Потом узнали, что есть очень крутой бассейн с морской водой. И он будет туда ходить сам, без меня, что важно для 13-ти летнего мальчика. Еще и по взрослому абонементу. Купили энциклопедию про самые интересные заплывы в мире. Вспоминали, как он любил море в детстве и даже на вопрос, как его зовут, все время отвечал: Женя-капитан…

Поверьте, у взрослых все так же. Мой тренер приехал в Цюрих через пару дней после прохождения им гонки Swissman, чтобы откатать со мной трассу моего первого полного Ironman. А так как я ехала ооочень медленно тогда, он пять часов кряду рассказывал мне про гонку. Про Альпы. Про свои впечатления. Про то, что обязательно поедет туда еще раз. Про то, что это недалеко от моей любимой Лозанны. И про то, какой это вызов! А потом выслал ссылку на фильм, который я засмотрела «до дыр». Просто уже не могла оторваться.

Это требует времени и усилий, личной энергии и понимания мотивации другого. И этот этап чаще других пропускают. И потом… «они не хотят учится». А что вы сделали, чтобы захотели?

Этап второй - показать в целом и в деталях

В психологии это называется «создание ориентировочной основы действия».

Представьте, что вы едете по навигатору, а он показывает только вперед метров на триста. Предположим, там перестала работать функция «показать весь маршрут». То есть, у вас в голове нет общей картинки, вы видите только то, что перед носом. И даже не видите, сколько вообще ехать. Езжай просто, куда показывают, и не думай! Для человека такая ситуация неприятна. Для обучения – недопустима.

Тот, кого мы учим, должен увидеть все действие целиком. Весь процесс целиком, всю картинку целиком. Представить и четко знать критерии оценки каждого этапа и всего действия целиком. И сроки, реальные для овладения ими. Можно рассказать: сначала это, потом это, а через три месяца – вот это. Но лучше – показать. Когда тренер пишет мне новую программу, то он обязательно ее показывает. Обращая внимание на все мелочи. Начиная с того, из какой позиции берем штангу, и заканчивая углом сгиба каждого сустава в каждом движении.

Надо, чтобы у человека возникла общая детализированная картинка действия целиком и его отдельных компонентов последовательно. Даже в изучении языка или чтения: какие будут этапы, буквы, слоги, слова, предложения, стишок, сказка. И все с реальными сроками!

Третий этап - совместное действие

Это очень важно. Когда родители жалуются, что ребенок не любит читать, я всегда спрашиваю, что и сколько читаете вместе. Часто это тоже пропускается. Совместное действие оставляет ответственность на обучающем - ученику нужна поддержка. И коммуникация всегда очень ценна сама по себе. Сколько надо вместе, столько и делайте вместе (не подменяя, конечно, обучение коммуникацией).

Играть вместе. Читать вместе. Вместе чинить машину. И мыть посуду. И пироги печь. И убираться вместе. И это очень-очень важно для ребенка, когда мама встает с ним на ролики. Или переплывает Босфор. И не просто в процессе, а объясняет ребенку каждый шаг. И начинать надо не с Босфора, а именно с этого первого совместного шага. Простого. Который получится и доставит радость обоим.

У меня был большой период в триатлоне, пока навыки не автоматизировались и техника не устоялась, когда совместные тренировки с тренером занимали от 80%, постепенно уменьшаясь до однозначной цифры.

Четвертый этап - он делает под вашим наблюдением

Это - первая самостоятельная попытка что-то сделать. И ваша поддержка в виде присутствия, в виде похвалы, в виде коррекции по ходу действия. Вы все время рядом. Но уже не действием, а словами, поддержкой, адекватной обратной связью помогаете ему сделать первый самостоятельный шаг. Комментируя. И прося комментировать его. И радуясь малейшему успеху. И подсказывая, как лучше, как правильнее. Вы работаете его зеркалом. Говорящим и советующим зеркалом. Приготовьтесь! Иногда этот этап бывает длинным. Пока шажок рядом с вами не делается правильно - и не просто сделан правильно один раз, а повторен три раза без ошибки! - то никакой надежды, что потом сам поймет и разберется со временем. Наберитесь терпения!

Пятый этап - первый самостоятельный результат

Стоп! Еще не результат в полной мере. Просто вы уже не видите, как он этот шаг делает. Но он уже может его, этот промежуточный шаг, сделать сам. И принести вам какой-то результат. Очень-очень промежуточный. Вот почему в триатлоне так важны короткие первые старты, с которыми человек точно справится неплохо. Важно, планируя это первое самостоятельно задание, быть уверенным в успехе.

Как мамы делают? Найдут в лесу гриб. Потом отыщут ребенка. И посылают его: пойди, дескать, вон туда и внимательно под всеми ёлочками сам поищи. Нет ли там чего?!?)

У взрослых все не так романтично. Но если вы – наставник, то задание такое надо давать не потому, что оно критически важно, и без него рухнет весь многомесячный проект. Нет. Это должно быть задание, где человек будет скорее всего успешен, а возможный неуспех не будет иметь мирового масштаба. Потом следующее задание по следующему шагу…

Шестой этап - контроль по результату

Это тоже важный этап. Это еще не та ситуация, когда человек уже сам пошел существовать с навыком автономно. Нет. Вы ставите ему задачу. Даже не задачу, а цель. И у цели есть измеритель. И он уже не про то, КАК человек что-то делал. А про ЧТО – про конечный результат. И уже только если результат не соответствует эталону (который, конечно, определен заранее, еще на втором этапе), тогда уже делаем шаг назад – к отдельным этапам. Возможно, ошибка на каком-то конкретном шаге. А если непорядок и там – то еще отматываем… и так опять может дойти до мотивации. Ведь чаще всего, на любом бизнес тренинге, на любой детско-родительской консультации – одно и тоже: «Причина низких результатов - в низкой мотивации.» Так и хочется сказать: «Так с нее же надо было начинать!»

Хорошая новость в том, что начинать никогда не поздно. Никогда. И вторая хорошая новость в том, что не только тот, по отношению к кому мы сделали эти шаги, будет мотивирован и результативен. Наша собственная мотивация от того, что успешен тот, кого мы учили, ВСЕГДА выше, чем когда что-то получилось у нас самих.

Мария Колосова - бизнес-тренер, создатель двух успешных бизнесов;
многократный финишёр гонок на выносливость Ironman
Автор книг "Транзитная зона", "Ты можешь больше"
человек, всю жизнь профессионально ищущий ответ на вопрос о человеческой одарённости и ставящий себе самой цели, выходящие за границы обыденного.

Javascript is required to use Joomla Social Comments and Sharing

Термин «коучинг» был впервые введен в деловой лексикон в начале 90-х годов Джоном Уитмором, на русский язык он переводится дословно как «наставлять, подготавливать, тренировать», однако имеет более широкое понимание.

Метод коучинга базируется на поведенческой обратной связи, в этом его ключевое отличие от наставничества. Задача коуча состоит не в непосредственной передаче наставляемому лицу знаний и выработке у него определенного перечня навыков, а в активизации процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в ходе совместного анализа ситуаций или проблем.

Можно сказать, что результативность коучинга достигается за счет применения эффекта остранения, когда находящийся «внутри» определенной ситуации или проблемы человек получает возможность посмотреть на нее со стороны, глазами другого человека - коуча. В силу возможностей метода коучинг позволяет находить решения сложных задач междисциплинарного и межличностного характера, поэтому наиболее эффективен при работе с руководящим составом среднего и высшего звена.

Менторство

Оно сочетает в себе признаки как коучинга, так и преподавательской деятельности. Преподаватель обучает, а эффективную обратную связь дает коуч. В совокупности эти два процесса способствуют как профессиональному, так и личностному развитию обучаемого. Менторство может применяться для выявления и развития ключевых ценностей и убеждений человека. Таким образом, с помощью менторов можно корректировать систему внутренней мотивации и модель поведения человека. В рамках организации менторство рассматривается как наставничество для наставников. То есть, менторы - это те же наставники, но более высокого уровня, которые могут

Наставничество

Это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников - неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну-две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.

Однако здесь есть два ограничения.

Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может «перерасти» своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.

Здесь кроется второе ограничение: наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению, так называемое «knowledge management». Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.

В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2-3 человек обучаемых);
в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Наставник по призванию

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;
повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;
предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;
повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;
укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Основная сложность наставничества заключается в двойственной роли наставника. Он не относится к руководящему составу, чей официальный статус формально закреплен в иерархии организации. В то же время, его профессиональный статус и авторитет в коллективе априори выше, чем у его подопечного.

Наставник - это роль, играть которую может любой сотрудник компании, обладающий необходимыми для этого компетенциями, а также знаниями и навыками, которые нужно передать подопечному. Кто именно будет возьмет на себя роль наставника, зависит от специфики задач. Им может стать непосредственный руководитель сотрудника, коллега, сотрудник службы персонала, специально подготовленный наставник из числа сотрудников компании или внешний приглашенный специалист.

У каждого способа есть свои плюсы и минусы, поэтому к их выбору следует подходить взвешенно, четко соотнося область задач с возможностями и рисками применения того или иного способа.

Система взаимосвязей

Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.

Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:

Кандидат на роль наставника должен обладать тремя основными компетенциями:

экспертное владение передаваемыми профессиональными навыками (техническими, мануальными и т. д.);
отличные коммуникативные навыки - умение находить общий язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные связи;
хорошие административные навыки - умение формулировать и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить корректировку.

В контексте возможного применения концепции самообучающейся организации и более объемного понимания роли наставника можно добавить еще две компетенции:

самообучаемость, позволяющая наставнику черпать из наставнической работы новые знания, навыки и опыт; наставляемого не следует воспринимать как чистый лист бумаги, на котором можно только писать новый текст, каждый человек является носителем определенного опыта и знаний, которые могут оказаться полезны для организации в целом и для наставника в частности, их нужно уметь вовремя разглядеть и правильно использовать;
умение работать с информацией; вся информация, которая аккумулируется у наставника в ходе его работы, должна им анализироваться и правильно интерпретироваться.

Идеальный кандидат

Для составления подробного профиля должности наставника, описывающего идеального кандидата на эту роль, требуется разработка системы формализованных критериев, которые впоследствии служат метрикой для отбора кандидатов. В отличие от упомянутых выше компетенций, они могут быть индивидуальны для каждой организации.

При создании системы наставничества следует помнить, что это системный вид деятельности, который подчиняется тем же принципам, что и любой бизнес-процесс. Наиболее эффективно он работает только в том случае, если существует обратная связь между проектным заданием на входе и результатом на выходе. Иными словами, для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий циклу качества Деминга.

Выполнение данного условия необходимо, если речь идет о саморазвивающейся организации, так как именно анализ результатов и действия по корректировке системы позволяют ей развиваться по спирали, а не двигаться по замкнутому кольцу.

Несмотря на видимую простоту, система наставничества является многофакторным процессом. Он может оказаться недостаточно эффективным и не принести ожидаемых результатов, если при подготовке и реализации были допущены ошибки.

Несоответствие метода. Наставничество как метод обучения не подходит для данной организации или для данного сотрудника, например, в сфере творческих видов деятельности.

Некорректные цели и задачи наставничества . Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели и задачи, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и способствовать быстрому развитию синдрома эмоционального «выгорания» у всех участников.

Организационно-методические ошибки

Естественно можно выделить методические ошибки, которые могут встречаться при разработке системы наставничества:

неправильно сформированный пул наставников (ошибочная система критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);
отсутствие у наставников необходимой подготовки;
неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);
неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате «начальник - подчиненный», только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);
неправильная мотивация наставников (не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме мотивировать наставников, и стоит ли это делать вообще; очевидно, данный вопрос необходимо тщательно прорабатывать на этапе подготовки с учетом корпоративных принципов мотивации).

Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:

отсутствие обратной связи между наставником и подопечным;
«преподавание» теории, не подкрепленной практическими навыками;
«делай, как я» (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса);
профессиональное выгорание наставника;
отсутствие заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формальное выполнение обязанностей;
избыточное переключение на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям.

Ошибки завершающего этапа

некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;
нерегулярность или полное отсутствие контроля;
отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта.

Типичные ошибки

Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:

недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;
навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;
недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Я выиграл - ты выиграл

Прежде, чем внедрять в компании систему наставничества, нужно взвесить все «за» и «против», тщательно оценить, насколько она нужна организации, сможет ли быть эффективной и способна ли организация ее внедрить и поддерживать. Большинство трудностей описанных выше, можно избежать, если формирование в организации системы наставничества активно поддерживается руководством компании, в нее вовлечены и занимают проактивную позицию служба персонала и линейный менеджмент.

И, пожалуй, одним из основных факторов успеха является парадигма, основанная на философии «я выиграл - ты выиграл». Небольшая личная победа обучаемого - это успех наставника и, в конечном итоге, успех всей команды в целом.