Что такое hr бренд компании. Организация мероприятий по продвижению внутреннего HR-бренда компании. Количественное исследование ключевых факторов формирования HR-бренда

HR-бренд для компании-работодателя важен не менее, чем обычный брендинг. Это влияет на узнаваемость компании среди соискателей, на её статус на рынке труда.

Хороший тест — спросить подростков: где бы они хотели работать, если бы могли выбрать для этого любую существующую фирму? Ответами наверняка будут «Google» и «Яндекс» — передовые компании с сильным HR-брендом. В этом нет ничего удивительного: например, Google давно зарекомендовала себя как «компания мечты»: красноречиво об этом говорит снятый про компанию фильм «Кадры » (Interships, 2013), где работа механизмов HR-брендинга представлена очень ярко.

Разумеется, сильный бренд работодателя нужен не только компаниям-гигантам и не только для привлечения молодых специалистов. Вашей компании он так же необходим, и если вы еще не задумывались о том, как выглядит фирма глазами ваших потенциальных сотрудников — самое время это сделать.

Что такое HR-бренд в целом?

Разберемся, что есть HR-бренд в общем и целом.

У вашей компании есть продукт. В идеале, этот продукт обладает рядом преимуществ перед конкурентами. Эти преимущества выгодны для ваших клиентов-покупателей. Поэтому за покупками обращаются именно к вам.

Но компаний со схожими параметрами, условиями труда и заработной платой на рынке становится больше с каждым годом. Перед вами обозначаются две проблемы. Во-первых, ваш продукт должен стать лучше, а вы — быстрее и сильнее конкурентов. Конкурентоспособность обеспечивают работники компании. Отсюда вытекает вторая проблема: нехватка кадров, которые как раз и быстрее, и сильнее тех, что работают в соседних фирмах.

Перед вами стоит новая задача: продвинуть свою компанию на рынке труда. Это тот же «продукт», только ориентирован он на потенциальных соискателей, и потому с ним тоже необходимо плотно работать.

Что вы можете предложить сотрудникам, чтобы вызвать у них доверие, уважение, желание работать именно у вас — кроме достойной оплаты труда? Например, некоторые грезят о мягком кресле в современном офисе, как у «Мегафона » или «Рокетбанка «, других привлечет бесплатный массаж раз в неделю и возможность обедать в столовой, где работает шведский шеф-повар — это подход к HR-брендингу от Ikea .

Условно говоря, даже фраза «Переходи на Темную Сторону — у нас есть печеньки» — это тоже пример бренда работодателя 🙂 Иными словами, дайте четкий ответ на вопрос, почему за N-ную сумму в месяц работать у вас всё равно хорошо и приятно.

Векторы HR-бренда

У бренда работодателя есть два вектора: внешний и внутренний .

Внешний вектор направлен на потенциальных работников. Он дает понять, чего можно ожидать от работы у вас. Что этому способствует?

1. • Ведение страниц компании в социальных сетях, наполнение контентом и актуальной информацией: освещаются результаты работы внутреннего вектора.
   • Создание информационных поводов, написание новостей о происходящем в компании.
   • Создание и реализация программ по работе с вузами, постоянное участие в ярмарках вакансий.
   • Разработка совместных брендинговых мероприятий с другими компаниями.

Внутренний вектор — это работа с персоналом, т.е. с теми, кто уже на вас работает. Это:

1. • Разработка и реализация проектов, направленных на трансляцию корпоративных ценностей и повышение лояльности сотрудников. Да, мало пообещать бесплатный массаж на собеседовании — нужно его еще и сделать. Желательно руками профессионала 🙂
   • Развитие эффективных коммуникаций внутри подразделений, разработка системы информирования сотрудников.
   • Развитие интернет-портала (корпоративного блога) и специализированных разделов на внешних сайтах с точки зрения HR-брендинга.
   • Написание новостей, информационных рассылок, статей о мероприятиях и событиях, касающихся HR-бренда.
   • Проведение корпоративных мероприятий различного формата.

Стоит заметить, что часто внутренний вектор соприкасается с внешним. Это происходит по простой причине: у ваших сотрудников наверняка есть семья, близкие друзья, с которыми они могут обсуждать радостные или тяжелые времена и перемены, переживаемые компанией. Не игнорируйте этот канал связи с внешним миром: например, окажите внимание среди персонала.

Плюсы сильного HR-бренда

Главной целью построения крепкого HR-бренда является привлечение квалифицированных кадров в компанию: как молодых талантливых ребят, так и маститых специалистов с многолетним опытом. Какие плюсы (как очевидные, так и не очень) это принесет?

1. • Кандидаты сами будут выстраиваться к вам в очередь на собеседование — а значит, шанс подобрать лучшего специалиста из лучших увеличивается;
   • Сотрудники осознают ценность своего рабочего места. Они прилагают усилия, чтобы остаться на ведущих позициях в компании или продвинуться вверх по карьерной лестнице.
   • Сотрудники более мотивированы и инициативны. Они понимают, что без саморазвития и движения здесь делать нечего: компания легко подберет себе нового специалиста.
   • Компании требуется меньше затрат на подготовку, обучение и переобучение кадров.
   • Сотрудников легче вовлекать в рабочий процесс, а вовлеченные сотрудники формируют у клиентов лояльное отношение к компании.
   • Снижается текучесть персонала.
   • На рынке труда формируется положительный имидж компании. Для соискателей будет весомым достижением заиметь строчку в резюме с названием вашей фирмы.
   • Появляется позитивная общая атмосфера, царящая внутри офиса: работников устраивают условия труда, они разделяют одни и те же ценности уже со своей компанией и коллегами.

Постройте свой сильный HR-бренд — это вам пригодится.

«Выиграть войну за таланты - это значит, прежде всего, сфокусироваться на удержании работающих у вас талантов, а потом уже занять сильную позицию в ключевом сегменте рынка труда», - уверен Джо Питерс, вице-президент по грейдированию компании Philips.

Описание

С каждым годом и работодателям, и сотрудникам рекрутинговых компаний становится все трудней бороться за «таланты». И речь идет не только о высококвалифицированных специалистах или топ-менеджерах, которые прекрасно разбираются в ситуации на рынке и отслеживают информацию о ведущих игроках, но и о молодых специалистах, студентах и выпускниках ВУЗов. Спросите студента 4-5 курса экономических факультетов и финансовых институтов, в какой компании они хотели бы работать? И большинство из них ответит, что в известной крупной западной аудиторской компании. Потому что эти компании обладают привлекательным HR-брендом.

Что за зверь такой: HR-брендинг?

Слово «бренд» имеет древне-норвежские корни и переводится дословно как «выжигать». Брендом тогда называли клеймо, которое ставили на скот, чтобы определить его принадлежность конкретному собственнику. И до сих пор во многих словарях иностранных языков можно встретить определение «бренда» как тавро.

HR-брендинг (HR Branding, EmployerBranding) — это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли и удержания существующих.

По мнению Headhunter.ru : «Эйчар-бренд - это «торговая марка» компании на рынке труда, за которой стоит ее целостный образ как работодателя».

Из многообразия предлагаемых интерпретаций можно согласиться с этой формулировкой, т.к. именно «целостность образа как работодателя» можно считать ключевой фразой. Т.к. HR-бренд - может быть как положительным, так и отрицательным.

Бренд работодателя складывается из двух составляющих: маркетинговой (положение компании на своем отраслевом рынке, имидж продукта, его известность) и HR-составляющей (корпоративная культура, система оплаты труда, бенефитов и компенсаций).

Целевые группы для формирования бренда работодателя – сотрудники фирмы, бывшие сотрудники, соискатели, студенты профильных специальностей, работники компаний-контрагентов, конкурентов.

Согласно проведенным исследованиям, при равных условиях профессионал выберет компанию с именем. Практика показывает: вакансия организации-бренда привлекает внимание соискателей в два раза чаще, чем аналогичная позиция компании без имени. Предприятие с положительным именем уже через полтора-два года получает серьезный экономический эффект от вложений в целенаправленную работу по формированию бренда работодателя. Сотрудники, которые любят свою работу и свое рабочее место, становятся адвокатами своей компании.

Внешний HR-брендинг ориентирован на специалистов, которые пока находятся по ту сторону компании, то есть на потенциальных соискателей. Говоря маркетинговыми терминами, кандидаты являются в данном случае целевой аудиторией.

Целевая аудитория внутреннего HR-бренда - сотрудники компании. Начать его формирование стоит с исследования вовлеченности и удовлетворенности персонала, с выявления основных факторов его удержания. Анализируя полученные данные, можно будет увидеть первоочередные задачи: что нужно скорректировать в системах адаптации, обучения, мотивации, внутренней коммуникации, а также в «окружающей среде», атмосфере компании

Хотелось бы отметить, что создание HR-бренда это слаженная работа команды менеджеров всех подразделений компании, а не только службы персонала, которая расхваливает ее и рассказывает обо всех конкурентных преимуществах и перспективах развития внутри.

Принцип HR-бренда – предложи потребителю не просто товар, а эмоцию.

HR-бренд, HR-бренд... Ничего не напоминает? Ну как же, любой брендованный продукт питания! Вы его покупаете в той или иной степени из-за бренда, потому что доверяете производителю. И если вы приобретаете его постоянно, то уже не помните вкус аналогичного товара других компаний, но к этому мы еще вернемся. А пока подумайте вот над чем: для производителей питания очевидно, что за брендом должно что-то стоять. Человек увидел рекламу и впечатлился, и подобно тому как влюбляются оборотни в некогда популярной саге «Сумерки», затем он решает попробовать продукт.

Одна из фундаментальных маркетинговых технологий гласит, что человек сначала обращает на товар свое внимание, потом у него возникают интерес и желание, далее он делает покупку, а потом...

А про «потом» говорят как-то меньше всего. Потом идет послевкусие – то впечатление, которое на потребителя произвел продукт непосредственно в процессе его употребления и по истечении некоторого времени. Это ощущение, так сказать, второго порядка. Мета-впечатление. Соответственно, оно важнее первого восприятия до покупки. Почему же оно стало таким «мета»? Потому что оно учитывает в себе первое. После того как человек попробовал продукт, он формирует впечатление о непосредственном реальном переживании, а не о том, что он себе фантазировал, предвкушая результаты и знакомясь с брендом. И суммарное его ощущение – это уже нечто третье, состоящее из ожиданий и того, как все было на самом деле. Понимая это, производители продуктов питания все-таки стараются сделать не только красивую «обертку», но и наделить продукт приятными вкусовыми качествами и возможно даже некоторой пользой, логично?

Для компании, стремящейся по праву называться HR-брендом, крайне важно определить для себя, что же такое адаптация в их «волшебной» культуре, каких конкретно результатов они ждут от новобранца. Обоснуйте, почему все должно быть именно так, и в какие сроки? После этого полезно сравнить, является ли то, что вы намерены сделать, приятным послевкусием для человека, впечатлившегося вашим HR-брендом. Для разных людей (вакансий) все по-разному, и стоит тщательно предусмотреть детали. Не окажется ли «это» для купившего ваш «брендированный продукт» чем-то, по ощущениям сравнимым с потреблением сока с мякотью тараканов вместо обещанного йогурта с кусочками ананасов? Как вам? А как им?

Ну и что же обычно не нравится людям в «приобретенной покупке»? Как разбивается восприятие бренда, как разбиваются сердца? Куда уходит преданность и воодушевление свернуть горы ради общего правого дела?

Итак, первый рабочий день. Что обычно происходит?

1. Человека проводят по всем инстанциям – от службы безопасности до бухгалтера с некоторыми вариациями. Его мозг и органы восприятия еще не загружены информацией, и то, что он увидит и услышит, навсегда останется в его памяти на уровне ощущений. Хорошо, если тут никто из старожилов не подкачал, и позитивные ожидания о «супер-коллективе» подтвердились.
2. Человеку показывают его рабочее место и инструменты. Для офисного сотрудника это стол, стул, папки, канцелярия, телефон, компьютер и другие принадлежности.
3. И если легкую пыль на столе еще можно понять как своеобразный ритуал очищения своего нового места, то захламленный рабочий стол на компьютере, в котором новобранцу предстоит самому разбираться в течение недели, а то и двух – это, согласитесь, уже слишком! Мы же стремимся к HR-бренду!

   Убедитесь, что не передаете человеку грязную клавиатуру! Не жадничайте! Но нагрязной сотрудник будет работать меньше, и за несколько лет фирма потеряет десятки тысяч рублей! Хорошо будет, если в первый день вы вызовете IT-специалиста, и он торжественно подключит новую мышку и клавиатуру. К тому же это отличный повод знакомства нового работника с IT-службой, к которой он сможет легко обращаться, если с компьютером и техникой что-то будет не так.

   Все знают, что насчет отношения сотрудников IT уже сложились неприятные стереотипы, не без оснований, конечно. А вот после вышеописанной схемы знакомства новобранец поймет, что ваши «айтишники» – хорошие, и с радостью на лице придут на помощь. У новобранца сложится приятное впечатление. Пусть это будет вашим знаком внимания и благодарности за сделанный соискателем выбор. Если пообещали кусочки ананаса – пусть это будет один из них. Поддержите лицо своего бренда!

4. Человека проводят по офису (предприятию) и знакомят с коллективом. Давайте этот момент разделим на две части.

«Проводят по офису»

Вы понимаете, что эта невинная прогулка позволит создать человеку реальное впечатление посредством его органов чувств? Это уже не фантазии и солнечные фотографии с вашего сайта. Проследите, чтобы все было на уровне! Никаких гор макулатуры, проводов и прочего неприглядного хлама. Взгляд со стороны более честный, подмечает больше. И новобранец смотрит именно так. Поэтому в период адаптации важно наладить качественную и доверительную обратную связь от него, с благодарностью принимать к рассмотрению предложенные идеи.

«Знакомят с коллективом»

Посмотрите честно на весь это процесс в вашей организации. Кто кому и кого представляет? Обычно это больше похоже на то, что именно старожилов знакомят с новобранцем, а не наоборот. Его, «бедного», водят из кабинета в кабинет и дают всем на него посмотреть, чтобы все знали, что если этот человек подойдет к кулеру и начнет пить воду, то ему можно, ведь он уже свой. :)

Если смысл «знакомства с коллективом» именно таков, то тогда конечно не важно, что он никого толком не разглядел. Ничего, что все для него в итоге так и остались непонятными людьми, и что ему будет неловко к ним обращаться хотя бы потому, что очень трудно за один раз запомнить столько лиц, имен и должностей.

«Ничего, в процессе работы со всеми перезнакомится!» – небрежно бросит посредственный руководитель, уверенный в том, что лояльность можно купить только за деньги. По факту сотруднику на пустом месте создают стрессовую ситуацию и препятствия к эффективной работе. Вы его нанимали, чтобы мучить и мешать ему на вас трудиться?

Если нет, то лучше дать ему еще один кусочек обещанного HR-брендом спелого ананаса, а именно таблицу с фотографиями, именами, должностями, номерами кабинетов и телефонов всех тех, кому вы его представили. Не забудьте также в этой таблице указать, по каким вопросам он может к ним обращаться и как часто. Вот это будет воспринято соискателем на ура, вот это будет антистресс, вот это будет настоящая адаптация и по количеству, и по качеству!

5. Человека вводят в курс дела и знакомят с обязанностями.

Вспомните, как это обычно бывает. Есть некоторые отличия, но общая закономерность прослеживается. Вот о ней и поговорим.

На этом этапе все зависит от того, насколько руководители адекватно оценивают, чем и в каком объеме должен заниматься сотрудник на конкретной позиции. Это позволит им осознать, какой поток информации, какого качества и какими частями нужно адресовать новобранцу. Что повлияет на то, насколько передающие дела сотрудники будут в этом заинтересованы, смогут ли обучать грамотно. При этом если, несмотря на красоту «обертки» HR-бренда, общий уровень лояльности и мотивации в компании будет низким, то всем будет безразлично, на то, как там справляется новый сотрудник.

«Я их специально бросаю в воду, если выплывет – значит, он мой сотрудник, если потонет – значит, не прошел проверку», – с достоинством парирует посредственный руководитель, уверенный в том, что лояльность можно купить только за деньги. По факту и тот, и другой в глубине души уже никогда не будут вашими. Это не случай полезных испытаний. Вход должен быть легким, а выход дискомфортным. Так и будет, если новобранец поймет, что работает в одной из лучших компаний, которая по праву может называть себя HR-брендом. Из такой организации он не захочет уходить, потому что все другие никогда не заботились о нем так, как здесь! Только тут обращают внимание на мелочи и создают из ничего (бесплатно) хорошие эмоции, а там… после увольнения… разве найдет он еще такую же?

Вы сами знаете, процесс введения сотрудника в курс дела в большинстве компаниях проходит стихийно и хаотично, как это любят называть, «в рабочем порядке». Однако собрано достаточно доказательств, что компании от такого подхода только теряют.

To brand or not to brand?

Формирование HR-бренда – трудоемкий и менее стихийный процесс, он нуждается в тщательно выверенных действиях и прежде всего – в детальном изучении целевой аудитории. При разработке концепции, в соответствии с поставленными целями и задачами, выбираются конкретные инструменты воздействия на аудиторию: способы, формы и каналы донесения информации.

Не существует универсальных и идеальных для всех работодателей – важно, чтобы обещание HR-бренда соответствовало ожиданиям и потребностям подходящих кандидатов. Компании при этом осуществляют более качественный подбор, где поток нерелевантных резюме снижается, а число откликов от «нужных» людей, которые действительно высоко мотивированы на работу именно здесь, растет. Кандидаты в свою очередь получают максимум информации для того, чтобы принять правильное решение и выбрать работодателя, который им подходит.

Обобщая, можно сказать, что построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от первичного позиционирования компании на рынке труда до заключительного интервью с покидающими компанию сотрудниками.

Согласно исследованию Burson-Marsteller, половина из списка компаний Fortune 100 (список самых крупных компаний США по версии американского журнала «Fortune»), используют аккаунт в Twitter, а 38% ведут корпоративный блог. В свою очередь опрос, проведенный RightManagement, подтвердил, что кандидаты используют социальные сети для оценки потенциальных работодателей, еще 31% респондентов заявили, что они всегда используют социальные медиа для определения перспективности работы в компании и отношения к сотрудникам.

Так, ведущий мировой эксперт в области HR-брендингаБреттМинчигтон (BrettMinchington) уверен, что к 2020 году неотъемлемой частью рекрутингового процесса станут онлайн-реалити-шоу. Веб-камеры дадут доступ к повседневной жизни и культуре компании, и кандидатам будет предложено участвовать в решении задач на потенциальном рабочем месте. Вместо того чтобы читать официальную информацию об истории и успехах компании, кандидаты хотят услышать реальные истории, рассказанные реальными людьми об их реальной каждодневной работе, со всеми плюсами и минусами. Выигрывают компании, которые сами строят онлайн-пространство, где рассказывают о том, каково у них работать.

К сожалению, сегодня многие компании еще не готовы к такой открытости, и более того, часто уделяют недостаточное внимание даже такому очевидному инструменту формирования внешнего HR-бренда как наличие раздела «Карьера/вакансии на корпоративном сайте». Если пройтись по сайтам российских и даже некоторых международных компаний, то можно заметить, что информация в этом разделе зачастую отсутствует или подана кратко и сухо. В качестве положительного примера можно привести компанию Microsoft. Она создала отдельный раздел careers.microsoft.com, посвященный карьере, в который легко перейти с главной страницы компании (ссылка на него ожидаемо находится в правом нижнем углу сайта). Помимо вакансий здесь можно достаточно глубоко познакомиться с культурой и структурой компании, увидеть награды компании как работодателя, прослушать обращение президента компании, почитать HR-блог со ссылками на ролики сотрудников компании на YouTube и т.д.

Согласно статистике трое из пяти кандидатов отказываются от предложения о работе после финального интервью, двое из пяти не выходят на работу в оговоренный срок и один из пяти кандидатов увольняется после первых дней работы.

Если в девяностых годах прошлого столетия работодатели могли выбирать из большого числа претендентов, то с наступлением двадцать первого века ситуация изменилась не в пользу работодателей, и до финансового кризиса в большей степени выбор оставался за кандидатом.

У студентов есть поговорка: «Сначала вы работаете на зачетку, а потом зачетка работает на вас». Так же и с HR-брендом: сначала вы трудитесь над его формированием, а потом он начнет работать на вас. И именно когда первое впечатление о компании сложилось, изменить его бывает очень сложно.

Работа - второй дом, поэтому, дружелюбие, возможность быть собой повышают лояльность сотрудников и к руководству и к компании в целом.

Не только мы берем к себе в команду нового сотрудника, но и сотрудник приобретает для себя новую команду, с которой будет разделять миссию и ценности, в которой будет расти и развиваться. И задавая вопрос соискателю «Почему мы должны взять на работу именно Вас?», будьте готовы к встречному вопросу «Почему я должен выбрать именно Вашу компанию?». В условиях все обостряющейся борьбы за рабочие руки, именно высокая привлекательность компании может стать основным конкурентным преимуществом.

Вывод:

Формирование НR-бренда - это кропотливая, каждодневная работа. Она способствует созданию эффективной системы управления персоналом и позволяет получать результаты, превосходящие ожидания. Есть множество инструментов, помогающих создавать и поддерживать позитивный имидж. Но панацеи нет. Поэтому задача каждой компании - быть вне конкуренции на рынке труда, создав свой уникальный НR-бренд. Помните, HR-брендом может стать и маленькая компания. Сейчас ошибочно полагают, что HR-бренд – это обязательно крупный бизнес, им присуждают разного рода премии, зависимые и независимые, и все это часть их плана продвижения. Суть в том, что крупные компании, неважно насколько у них благополучная рабочая среда, раньше всех начинают заботиться о своем имидже в силу того, что у них высокая потребность в массовом наборе. Но зато маленькой компании в десятки раз важнее качество нанятых специалистов, так как от каждого из них зависит очень многое. Поэтому для небольшой организации HR-бренд поможет удовлетворить высокую потребность в характеристиках немногочисленного персонала. Создавайте HR-бренд, думайте о том, какие люди сделают ваш бизнес прибыльнее и, если все рассчитано правильно, вашу компанию ждет успех с наймом новых сотрудников, легким расширением бизнеса и удачным увеличением прибыли.

HR-бренд – это один из инструментов повышения эффективности бизнеса. Брендингом, как элементом комплекса маркетинга, занимается любая уважающая себя компания, ведь в современном конкурентном мире это прекрасная возможность заполучить лояльных последователей.

Первыми брендингом занялись маркетологи для повышения привлекательности торговых марок и закрепления в умах целевой аудитории тех или иных ключевых характеристик бренда. Целевой аудиторией таких посланий были в первую очередь клиенты и потребители. Те, кто был прозорливее, начал включать в коммуникации внутренние аудитории (сотрудников) и внешние, так как зачастую сами сотрудники были потребителями (на рынках FMCG) и лояльными адвокатами брендов своих работодателей.

Последние 10 лет существенно обострилась борьба не только за потребителей, но и за один из основных активов компании - человеческий капитал. И здесь технологии брендинга заработали на всю свою мощь с поправкой, конечно, на свою специфику. HR-бренд и брендинг в этой войне за таланты играет одну из основных ролей. Он позволяет привлекать с рынка наиболее ценные кадры с наименьшими затратами, удерживать и экономить на персонале за счет добавленной нематериальной ценности, дает возможность реализовывать всевозможные программы высокопотенциальным и обычным сотрудникам, осознанно управлять стратегией работы с людьми, системно доносить ключевые ценности компании до людей, повышать эффективность внутрикомандного взаимодействия, вовлекать их в новые проекты и многое-многое другое.

Тема HR-брендинга мне близка тем, что находится на стыке двух огромных сфер, которые для меня представляют огромный интерес. Брендингом я занимаюсь уже более 12 лет и даже успел в далеком 2005 году получить премию Бренд Года / Effie в номинации малобюджетный проект за создание зонтичного бренда на потребительском рынке. И удивительно когда технологии маркетинга и брендинга уже сейчас активно используются компаниями для создания HR-бренда, ценностного предложения работодателя, комплекса внутренних и внешних коммуникаций с целевыми аудиториями и многого-многого другого.

На пути построения HR-бренда вас может подстерегать огромное количество ошибок и рисков. Я перечислю 10 основных , о которых нужно помнить каждому, кто планирует заняться или уже занимается HR-брендингом.

1. Построение корневой идентичности бренда (по сути обещания бренда), основанной на ложном представлении о потребностях, желаниях и ценностях целевых аудиторий.

Прежде чем строить структуру бренда необходимо провести исследования, чтобы понимать этих людей и говорить с ними на одном языке. Бывает что человек или команда, отвечающие за разработку и внедрение HR-бренда, находятся в совершенно другом ценностном поле (вспоминаем простейший пример с X и Y поколениями), что влечет за собой серьезные ошибки в разработке платформы, которые исходят из этого несоответствия.

МНЕНИЕ

Нина Осовицкая, консультант «Премии HR-бренд», эксперт по HR-брендингу HeadHunter

Говоря об ошибках в работе с брендом работодателя, нельзя не отметить ошибку в самом начале процесса – при постановке целей. Для чего мы строим HR-бренд? Каких кандидатов и сотрудников мы хотим привлечь или удержать? Часто компании формулируют цели слишком абстрактно и в общих словах: хотим стать лучшим работодателем, хотим, чтобы любой студент мечтал попасть к нам на стажировку. На одной из встреч клиент озвучил такую цель, например: через два года стать как Google. Лучше ставить конкретные, реально достижимые цели, которые отвечают общей бизнес- и HR-стратегии компании.

Еще одна распространенная ошибка касается проведения исследований. HR-департаменты стараются сэкономить и самостоятельно используют неадаптированные опросники, которые можно найти в открытом доступе в интернете, например, Gallup Q12.

Можете себе представить, как бывают озадачены линейные сотрудники на производстве, отвечая на вопрос «Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вашем личностном развитии?».

И последнее, и, пожалуй, самое распространенное – ошибки в коммуникациях. Назову лишь две самые типичные. Первая - использование вместо фото сотрудников или хотя бы материалов специальной фотосессии общедоступных изображений из фотобанков. Довольно странно видеть одну и ту же блондинку с голливудской улыбкой, которая предлагает присоединиться к ее команде то в банке, то в агентстве недвижимости, то в крупной фармацевтической компании. Вторая – вместо фото людей и рабочих мест использовать фото продукции или товаров. Обувной магазин гордится лаковыми туфельками, птицефабрика – пушистыми цыплятами, и лишь где-то в глубине страницы о карьере в компании можно найти что-то о людях, которые там работают.

2. HR-бренд оторван от идентичности корневого бренда, который предлагается потребителям с экранов ТВ.

Не может быть бренд одновременно и энергичным, молодым, бодрым и респектабельным, серьезным, консервативным. Так как коммуникации зачастую пересекаются, в голове потребителей этих коммуникаций будет полная каша. Согласуйте HR-бренд с потребительским брендом, чтобы они стали частями одного целого.

МНЕНИЕ

Ирина Мальцева HRD Ростелеком, макрорегион «Волга»

Во первых, HR бренд – это продолжение бренда компании и ценностей ее продукта или услуги. С одной стороны, это может помогать, с другой стороны, мешать восприятию бренда работодателя в глазах целевых аудиторий. Конгруэнтность HR -бренда здесь является ключевой темой. Внешний HR – бренд должен быть зеркалом внутреннего бренда. Посыл для внешней аудитории должен отражать истинные ценности компании, внутренние условия работы, корпоративную культуру. Возможно, стоит начать с вопросов внутренней вовлеченности и приверженности персонала, а затем планировать выход на внешний уровень бренда.

Надо отметить, что Ростелеком, с момента интеграции в 2011г., к настоящему моменту стал очень сильным корпоративным брендом с высокой узнаваемостью и привлекательностью. Управление HR -брендом совсем недавно выделилось как самостоятельное направление. При этом Ростелеком регулярно попадает в списки топ различных рейтингов работодателей России и отдельных территорий. Так например, Макрорегиональный филиал «Волга» ПАО «Ростелеком» отмечен национальной премии « HR –бренд – 2014», получив награду третьей степени в номинации «Регион», региональной HR –премией «Работадатель года – 2014», входит в число лучших работодателей Нижнего Новгорода по версии портала работа.ру, получив «Индекс счастья – 2014», «Индекс уверенности – 2015». Во многом это результаты реализации стратегической программы «Трансформация персонала», которые в итоге формируют позитивный имидж компании на рынке труда.

Во-вторых, для управления HR -брендом важны следующие условия:

- действовать системно, с пониманием долгосрочных целей компании. В том числе в области HR . Оценить реальный эффект влияния инициатив на бизнес;

- сформировать ценностное предложение как работодатели (EVP ). Понять и прочувствовать свою целевую аудиторию и дифференцироваться от конкурентов;

- быть последовательными в своих действиях.

3. HR-бренд реально не выделяется среди конкурентов. Те же самые обещания, те же самые коммуникации, даже лица одинаковые.

В чем тогда отличительная особенность вашей компании? Самое большее, на что вы сможете рассчитывать, - отстройка от тех компаний, кто вообще не ведет никакой осмысленной долгосрочной политики в отношении персонала.

МНЕНИЕ

Одним из первых заметных игроков на рынке fast - food , уделяющим серьезное внимание построению HR -бренда, был и остается McDonalds . В этой области он нередко опережает своих ближайших конкурентов. На примере привлечения кандидатов видно, как менялась в динамике их коммуникационная стратегия. Первоначально в рекламной кампании они перечисляли социальные льготы и условия работы в компании. Причем часть из них являлась обязательной с точки зрения трудового законодательства (оплачиваемый отпуск), а часть отражала кадровую политику (обучение, гибкий график) и корпоративную культуру (дружный коллектив, стабильность и надежность). Все аргументы были четко изложены и наглядно представлены. Вскоре этот прием стал использоваться повсеместно другими компаниями в обращениях к потенциальной целевой аудитории – не только по содержанию, но и по стилистике, каналам коммуникации.

Позже McDonalds стал использовать в своих рекламных плакатах для будущих сотрудников рассказы о конкретных людях с их фотографиями и описанием историй успеха. Акцент сместился на то, что эту работу можно совмещать с учебой, находить друзей и самореализовываться. Эволюция в построении HR -бренда учитывала современные тенденции маркетинга – обращение не только к рациональным аргументам, но и к эмоциональной составляющей.

На недавней HR -конференций мне запомнилось выступление одного из руководителей этой компании, отвечающего за вопросы управления персоналом. Она рассказала про нестандартный и новый опыт в применении нематериальной мотивации. Большой резонанс внутри компании получил внутренний конкурс, когда лучшим работникам ресторанов по всей стране представилась возможность работать в Сочи в период подготовки и проведения Олимпийских игр. Победителям компенсировались транспортные расходы до нового временного места работы и предоставлялось жилье.

Использование подобных HR - и PR -технологий помогает быть на шаг впереди своих конкурентов в вопросах построения и поддержания индивидуального бренда работодателя.

4 . HR-брендинг - это одна из ключевых политик в компании, знает ли о ней все высшее руководство? Разделяет ли эту стратегию, демонстрирует ли ее в своей работе, активно ли доносит до рынка и внутренних сотрудников или это только новая модная игрушка в руках HR-директора? Делаем то же самое, что и раньше, но теперь называем это слово HR-брендинг? В случае, если руководство не разделяет эту стратегию или вообще другого мнения о том, что из себя представляет компания - жди беды и конфликтов. Вероятнее всего, целевые аудитории не будут верить тому, что им говорит компания.

МНЕНИЕ

Евгения Брылова, HRD DSM Group

Проблема построения HR -бренда, на мой взгляд, состоит в отсутствии той самой корневой идеи, обеспечивающей исключительность компании, делающие ее узнаваемой среди других похожих компаний. Это как с харизмой, либо она есть, либо нет. И ключевую роль в развитии HR -бренда играет личность основателя компании или человека, управляющего компанией в определенный момент времени. Именно его неповторимая личность делает и саму компанию неповторимой, особенной, придает индивидуальный характер, который зажигает любовь в сердцах людей, заставляя их становиться верными последователями и евангелистами миссии и ценностей компании.

5. Корпоративная культура - очень инертна, чтобы ее изменить, нужно время, силы и приверженность.

Заявив в компании с армейским полувоенным менталитетом сегодня, что мы открытые и дружелюбные, завтра не получишь это в реальности. Нужна осмысленная и последовательная работа по тому, чтобы создать такую атмосферу. Сразу в космос улететь не получится, нужно сначала построить космодром, разработать прототип ракеты, подготовить космонавтов и т.д. Будьте готовы посвятить этому длительное время.

6. Сколько стоит нематериальная мотивация персонала и HR-брендинг? Какая планируемая отдача от внедрения таких программ?

Когда нет четкого понимая метрик и оценки ключевых показателей, такой непрофессиональный подход будет все больше и больше требовать ресурсов для продолжения и развития. Это может превратиться в черную дыру, когда вместо того, чтобы включать голову, придумывать и реализовывать действительно интересные и малобюджетные мероприятия ответственные сотрудники и команда элементарно подсаживаются на бюджет и начинают его активно "осваивать". В идеале нужно уйти от оценок из серии "нравится - не нравится" и перейти в бизнес-плоскость с обсуждением параметра ROI (возврат на инвестиции).

МНЕНИЕ

Оксана Кухарчук Директор Корпоративного Университета МТС

HR brand сегодня является одним из самых важных инструментов работы HR . Это то, как компания воспринимается на рынке и, как следствие, кто к вам приходит… Правильные люди, с правильным потенциалом, в правильное время... или просто кого удастся уговорить прийти на собеседование и перекупить за большие деньги?

Задаете вопрос «Если бы компания Х YZ была человеком, как бы ты описал ее.. ? Всего 5 прилагательных». Спросите себя лично, ваших сотрудников, бывших коллег, потенциальных кандидатов, и даже ваших родственников. Интересно посмотреть на разницу в восприятии. Запишите полученные прилагательные и сопоставьте с тем, как вы как HR описывали компанию. Фокусно работайте над разрывами. Отличная практика – фасилитации фокусных групп. Вы не только получите качественный результат, но и вовлечете основных участников.

В рамках развития HR brand измеряйте NPS (Net Promoter Score). Маркетинговый инструмент измерения лояльности клиентов, который позволяет проводить срезы и бенчмарки, повышая счастье клиентов.

Всего один вопрос: «Насколько вероятно, что Вы порекомендуете компанию X своим друзьям/знакомым»? Клиент ставит оценку по шкале от 0 до 10, где 10 означает «точно порекомендую», а 0 – «точно не порекомендую». Далее, исходя из ответов, клиентов делят на три группы:

«Промоутеры»– поставившие оценки 9 и 10. Клиенты, которые в высокой степени лояльны компании и с очень большой вероятностью будут рекомендовать ее своим знакомым.

«Нейтралы» – давшие оценки 7 и 8. Cчитаются «пассивными» клиентами, которые не то, чтобы очень сильно готовы рекомендовать компанию, но и не то чтобы очень сильно ей недовольны.

«Критики»– давшие оценки от 0 до 6 – недовольные клиенты, которые скорее не будут рекомендовать Компанию своим друзьям/знакомым, и, более того, могут даже «отсоветовать» пользоваться ее услугами.

Сам индекс NPS рассчитывается как разница между процентным соотношением «промоутеров» и «критиков» и показывает уровень клиентской лояльности. Итоговая величина может изменяться от -100 (если 100% клиентов компании – «критики») до +100% (если все клиенты – «промоутеры»).

Считается, что у компаний, имеющих очень высокий положительный индекс NPS (условно +50 и выше), клиентская база может увеличиваться сама собой, и рекламу можно вообще не давать. Примером может служить компания Apple, не нуждающаяся в рекламе.

Если меня спросили всего 1 совет «Что сделать для эффективного развития HR brand », я бы ответила «Изучайте маркетинг, читайте Котлера и не изобретайте велосипед».

7. Сегодня мы белые, а завтра красные. HR-брендинг - это стратегия, которая начинает работать, когда долго и привержено идет сфокусированная работа в выбранных направлениях.

Если Вы будете постоянно создавать новые креативные решения, которые будут противоречить друг другу, то вы рискуете потерять эту самую фокусировку, и в голове представителей ваших целевых аудиторий опять будет каша. Вы можете выбирать различные форматы коммуникаций, но самое важное - чтобы структура или идентичность бренда была неизменна и с каждой такой коммуникацией вы только подтверждали ее.

8. Копирование лучших практик без осмысления и наложения на свою идентичность.

Можно и нужно заимствовать зарубежные кейсы и примеры российских коллег с одной поправкой - нужно четко понимать как эти коммуникации и программы будут подтверждать выбранную вами идентичность вашего HR-бренда. Чтобы HR-брендинг был осмысленным и эффективным инструментом, нужно четко понимать, зачем вам это, какой будет компания, когда все программы будут реализованы, какую ценность это принесет сотрудникам и самой компании, как повысит эффективность бизнеса. Любое хаотичное копирование будет только путать и размывать корневое обещание бренда.

МНЕНИЕ

Ольга Литвинова, Директор по персоналу, ЕВРАЗ

В период работы в executive - search бизнесе мне неоднократно приходилось сталкиваться с неудачными попытками российских компаний скопировать западную модель работы с персоналом. Расскажу о нескольких довольно типичных ошибках.

Российская FMCG -компания (производство напитков) стремилась привлечь к себе успешных кандидатов с опытом работы в мультинациональных западных компаниях, рассказывая кандидатам «на входе» о своих прогрессивных технологиях и развитой корпоративной культуре. На поверку оказалось, что компания не смогла создать четкой и прозрачной системы мотивации. Из-за чего новые сотрудники были крайне разочарованы, увольнялись до окончания испытательного срока с ощущением обманутых ожиданий, не получив того уровня дохода, на который рассчитывали. Через некоторое время за компанией закрепилась соответствующая репутация, а достойные кандидаты уже не хотели рассматривать ее как своего потенциального работодателя.

Другая российская FMCG -компания (производство продуктов питания) стала активно использовать технологии ассессмент-центра при подборе персонала. При этом был допущен ряд организационных и коммуникационных ошибок (некомфортная для кандидатов обстановка, длительная процедура, неудобное время, отсутствие обратной связи по результатам оценки и др.). Несмотря на рыночный уровень заработных плат в этой компании, им не удавалось в течение длительного времени закрыть ключевые позиции.

Подобные примеры наглядно иллюстрируют, что ошибки в построении HR -бренда не только негативно влияют на показатели эффективности бизнеса (за счет снижения качества персонала, скорости закрытия вакансий и т.п.), но и несут существенные репутационные риски для компании.

9. При формулировании идентичности забывают про ценности, которые должны лежать в ее основе.

Ценности - это то, что объединяет людей, заряжает и мотивирует, это мотор и топливо любой компании, сердце и двигатель. Выбрав один раз определенный набор ценностей, вы рискуете потерять тех людей, которые их не разделяют. Но зато бонусом будет то, что в команду будут подбираться люди с единым ценностным полем, а это здорово усиливает синергию команды и ее эффективность. Привлечение в работу профессиональных коучей позволяет работать на ценностном уровне всем сотрудникам, а внедрение коучингового стиля управления существенно повышают конкурентоспособность компании.

10. Увлекаться метриками и все делать механистически.

Люди на работе не хотят быть подчиненными или ресурсами, они хотят быть людьми. Именно поэтому в последнее время все больше и больше говорят о концепции счастья на рабочем месте и вовлеченности как ключевых параметрах, которые серьезно влияют на эффективность бизнеса. Пусть ваш HR-бренд и стратегия будут человечными, опирающимися на простые общечеловеческие ценности и следующие им. Компании будущего - это компании, которые дают своим сотрудникам возможность самореализовываться и использовать весь свой потенциал; которые учитывают потребности сотрудников и их желания, грамотно увязывая их с целями компании; которые вкладываются в их развитие, рисуя совместные планы на будущее и показывая, где в компании будущего место каждого сотрудника.

Уверен, что вам удастся избежать этих ошибок и построить сильный и здоровый HR-бренд вашей компании, который позволит не только повышать эффективность вашего бизнеса, но и приносить сотрудникам настоящее счастье и радость.

Благодарю приглашенных экспертов: Ирину Мальцеву, Евгению Брылову, Оксану Кухарчук, Нину Осовицкую и Ольгу Литвинову за ценные комментарии.

Президент ICC Russia

Изменение экономической ситуации в России вынудило многих работодателей пересмотреть стратегию своего дальнейшего развития и кадровую политику. Однако в условиях нестабильности рынка персонал становится для компании тем стратегическим ресурсом, который позволяет пережить трудные времена. Задача значительно упрощается, если имидж предприятия привлекателен в глазах как сегодняшних сотрудников, так и соискателей. Сильный и постоянно поддерживаемый HR-бренд позволяет экономить на привлечении персонала, помогает точечно выбирать специалистов, а также способствует удержанию ценных сотрудников. В Удмуртии не так много компаний, которые осознанно занимаются формированием HR-бренда, - большинство предпочитает решать кадровые проблемы методом «затыкания дыр».

Репутация вовне

У экспертов кадрового рынка не вызывает вопросов понятийное содержание термина «HR-бренд» - он давно используется в российской практике, ежегодно прирастая тоннами специализированной литературы. Другое дело, что с задачей по воплощению его в реальность справляются далеко не все.

Между тем образ компании как работодателя в глазах действующих и потенциальных сотрудников, ее репутация на рынке труда зеркально отражаются на позиционировании компании на рынке вообще, считает преподаватель учебного центра «Инфоград», автор учебного курса «Организация кадровой службы» Екатерина Крылова.

Компания, чей HR-бренд выстроен грамотно и системно, обладает такими качествами, которые выгодно отличают ее от других, она предлагает сотрудникам особые условия, и ее конкурентоспособность на рынке труда высока. И, как следствие привлекательности бренда, кандидаты на различные позиции быстрее отзываются на открытые вакансии, а у работодателя выбор оказывается шире, и тем быстрее можно найти того, кто ему нужен, - говорит эксперт.

Любимое определение у директора по персоналу Welcome Group Светланы Алабужевой: «HR-бренд - это обещание потенциальным сотрудникам тех благ, которые они получат, трудоустраиваясь в компанию».

Ведь с чего начинается HR-брендинг для потенциального сотрудника? По сути, с найма. А что такое наём? Привлечение, поиск необходимых нам людей через правильные инструменты подбора. Это выявление, подходит нам человек для решения тех задач, которые для компании актуальны, или нет. В свою очередь потенциальный сотрудник тоже делает выбор о своей готовности быть сопричастным к этой деятельности. Уже на этапе поиска у человека должно сложиться максимально точное представление о том, что его ждет в компании. И здорово, если это происходит по принципу «выигрыш-выигрыш». Создание такой ситуации, прежде всего, забота и ответственность работодателя.

Исполнительный директор проектов медиагруппы «Центр» Антон Демин утверждает, что для компании важно, чтобы даже не работающие в ней люди знали, что медиагруппа «Центр» - это серьезный, ответственный работодатель, которому нужны лучшие из лучших.

Поэтому формирование HR-бренда - процесс сознательный и методичный, - говорит г-н Демин. - Мы понимаем, что поколения людей меняются, что для привлечения молодых сотрудников нужна иная мотивация, чем 5–10 лет назад. И действуем, исходя из этого знания.

В качестве примера привлечения новичков Антон Демин привел распространенную практику финансового поощрения сотрудников за рекомендации своих друзей и знакомых.

На основании чего мы часто принимаем решение, доверять или нет тому или иному человеку? На основании мнения друзей и родственников. Около трех лет назад медиагруппа ввела правило: если сотрудник приводит в нашу компанию своего друга, который успешно проходит трехмесячный испытательный срок, мы платим ему премию - 3000 рублей. Обещание свое мы сдержали. И не один раз. Поэтому сейчас в компании работают и развиваются друзья.

Некоторые эксперты считают, что чем сильнее HR-бренд, тем ниже затраты на персонал - на его привлечение и удержание. Светлана Алабужева любит повторять, что HR-бренд - это имя, которое помогает экономить, и чем он сильнее, тем меньше затрат требуется для его продвижения, ведь компания узнаваема, она популярна среди соискателей. «Конечно, это не означает, что мы меньше тратим на удержание, - внутренний HR-брендинг никто не отменял», - говорит г-жа Алабужева.

Внутренний и внешний HR

Традиционно говорят о двух составляющих HR-бренда компании: внутренней, которая направлена на работающих сотрудников, и внешней, которая ориентирована на соискателей. Как отмечает Екатерина Крылова, у них изначально разные цели. Если внутренний HR-брендинг ставит перед собой цели сформировать приверженность сотрудников ценностям компании, повысить лояльность штата, адаптировать новичков и уменьшить текучесть кадров, то у внешнего брендинга они иные.

На мой взгляд, они касаются уже более глобальных вопросов, например, позиционирования компании в качестве заботливого работодателя и престижного места работы, - говорит эксперт. - Опосредованно это влияет и на рост прибыльности компании. На данный счет имеются исследования о тесной взаимосвязи удовлетворенности сотрудников с потребительской лояльностью и прибылью компании. Недовольство клиентом от оказанной услуги возрастает прямо пропорционально недовольству работников, которое, в свою очередь, проявляется в уменьшении лояльности, менее качественном выполнении своей работы, а то и вовсе уходе из компании.

Эксперты признают, что работа по формированию HR-бренда должна вестись осознанно и системно. Проблема в том, что не всегда это происходит. Работодателей, которые следят за своим HR-брендом или вообще стараются его поддерживать, не так много. Причем большинство продвинутых HR-брендов сформировано не за счет программ лояльности персонала, а благодаря качеству работы компании или ее продуктов.

Как отмечает хозяйка образовательного проекта для женщин «Бизнес под каблуком» Светлана Аксянова, если не следить и не поддерживать HR-бренд, он будет формироваться самостоятельно, не всегда так, как хотелось бы руководству компании, при этом сложно будет отследить, отчего именно у компании низкий спрос на рынке труда.

Специалисты утверждают, что формирование HR-бренда надо начинать с внутренней составляющей. Именно сотрудник является носителем информации о компании, носителем мнения о ней как работодателе. Имея определенное мнение об этом, люди делятся им с другими так же, как делятся мнением о различных товарах и услугах.

Основной канал, через который бренд транслируется на рынок, - это отношение к компании ее сотрудников, - говорит Екатерина Крылова. - Те имиджевые акции и рекламные кампании, которые позиционируют предприятие на рынке труда, не должны противоречить мнениям сотрудников, которые они про компанию транслируют.

Работа над ним позволяет ответить на вопросы: «что обещать?», «кому обещать?», «как обещать?», утверждает Светлана Алабужева.

Но главное, о чем мы должны позаботиться, - это как выполнить свои обещания. Потому что, прежде чем позиционировать, какие мы крутые, надо крутыми стать, - рассказывает эксперт. - Противоречия между внутренним и внешним брендом, ожидаемой и реальной картиной только усугубят репутацию, сотрудник-новичок будет чувствовать себя обманутым».

Таким образом, сильный HR-бренд всегда опирается на ценности компании и стратегию управления персоналом, поэтому отталкиваться нужно, прежде всего, именно от этих факторов. Ценности сотрудников и ценности компании должны быть максимально схожими или хотя бы не должны друг другу противоречить.

По словам Светланы Аксяновой, создание HR-бренда начинается после осознания руководителем необходимости формирования образа компании на рынке труда.

Важно оценить, насколько прозрачна система мотивации, понимают ли сотрудники, за что именно они получают заработную плату, а за что - премии. К сожалению, на практике все ещё сталкиваюсь с тем, что персонал не до конца осознает, из каких именно составляющих складывается оплата труда. Как следствие, не может максимально эффективно работать. Система адаптации, обучения и развития сотрудника - ещё один элемент HR-бренда.

Как отмечает Светлана Алабужева, адаптация новичка - одна из ключевых функций кадровой службы. На этом этапе он решает, совпали ли его ожидания с теми представлениями о работе в компании, с которыми он пришел.

Основная проблема, которую мы испытывали, - это увольнение сотрудников-новичков до года работы. Программы стажировок у нас существовали уже несколько лет, но это не решало проблемы. Основная цель проекта «Адаптация новичка», который мы запустили, - повышение эффективности ввода сотрудника в компанию. Главная находка заключается в том, что мы делаем процесс обучения увлекательным и интересным - это игра с определенным сюжетом. Причем сюжет - это еще и инструмент знакомства с концепцией заведения. Мы позаботились о качестве учебно-методического материала, а также заложили в программу социальные «фишечки», с помощью которых стажер успешно интегрируется в систему отношений в коллективе. Именно на этом этапе зарождается будущая лояльность и приверженность сотрудника. Если эта задача решена, то сотрудник готов переживать вместе с компанией и «трудные времена», чувствуя свою принадлежность к данной корпорации.

Г-жа Аксянова предлагает разработать «книгу новичка» для каждой должности, это значительно сократит временные затраты на введение нового сотрудника в должность. По ее мнению, при составлении такой книги руководство отвечает на многие важные вопросы: «почему потенциальные сотрудники должны выстраиваться в очередь?», «в чем глобальная цель (миссия) нашей компании?».

С точки зрения сотрудника, ясными и четкими критериями успешного HR-бренда являются: уровень зарплаты, величина соцпакета, понятная мотивация, программы обучения и адаптации, уровень взаимоотношений в коллективе и отношение руководства к персоналу.

В такое нестабильное время, как сейчас, обостряется потребность в безопасности. Поэтому отделу по работе с персоналом стоит анализировать средний уровень зарплат на должностях в городе, республике и отрасли, чтобы находиться «в рынке», - говорит г-жа Аксянова. - Ещё один важный элемент - общее информационное поле, о нём часто забывают, когда работают над лояльностью сотрудников. Каким образом происходит оповещение о событиях внутри компании? Как быстро нужный сотрудник может получить новую задачу? Каким образом осуществляется контроль выполнения поставленных задач? Персоналу и руководителям должно быть удобно общаться, предлагать свои идеи.

HR-бренды кто?

Компания Welcome Group впервые стала разрабатывать тему собственного HR-бренда три года назад, когда ситуация на рынке труда складывалась для нее критично. Как вспоминает Светлана Алабужева, еженедельно в работе находилось порядка 150 вакансий, которые они не могли закрыть. Особенностью отрасли является то, что 60% персонала - это студенты, которые временно трудоустраивались. Этим объясняется высокая текучесть кадров в сфере общепита.

Тогда впервые пришло осознание, что компания должна предпринимать усилия по взаимодействию с существующими и потенциальными сотрудниками, которое делает её привлекательным местом работы. Первые шаги делали по принципу «а давайте», - рассказывает Светлана Алабужева. - «А давайте создадим контент на сайте, соискатели прочитают, сделают вывод, как у нас здорово, и все прибегут к нам работать!» К ожидаемому результату это не привело. Таким образом, мы поняли, что, прежде чем предпринимать какие-либо движения и посылы вовне, надо понимать, на кого эти посылы направлены, что мы хотим сказать, что «цепляет» нашу аудиторию. Мы вернулись к исходной точке, провели конкурентный анализ, запустили внутреннее анкетирование сотрудников, проанализировали каналы и способы коммуникаций с нашими потенциальными сотрудниками и скорректировали внутренние HR-процессы. Основными установками-лидерами среди сотрудников компании стали «работа в компании-мечте», «поиск друзей», «финансовая независимость». Традиционными событиями, решающими задачи внутреннего HR-брендинга, в Welcome Group стали ежегодные корпоративные мероприятия в самых разных форматах: КВН, спартакиада, Барменский конкурс, День «Наоборот» и так далее.

По словам Антона Демина из медиагруппы «Центр», важно, чтобы у их сотрудников были общие цели, схожие ценности, профессиональные интересы, но не только.

Например, мы вместе читаем книги: причем не только профессиональную литературу, но и классику. Каждый может взять понравившуюся книгу из офисной или своей библиотеки, прочитать ее и рассказать о том, какие выводы он сделал, обсудить эти выводы с коллегами. По инициативе самих сотрудников, мы начали играть в баскетбол и волейбол, учить английский и испанский. Людей это зажигает. И руководители подключаются к этому процессу, общаются со своими подчиненными, узнавая много нового о них, - говорит г-н Демин.

Подобные формы корпоративного сплочения есть и в сети кофе-баров Coffee Like. Ее директор Зуфар Гарипов отмечает, что у команды есть общая задача сделать компанию, «которая будет зарабатывать деньги, в которой будут работать счастливые люди, чувствовать себя комфортно и безопасно и могут максимально реализовывать свой потенциал».

При переходе от внутренних задач к внешним HR-отделы компаний тесно взаимодействуют со службами маркетинга и PR в поиске точек контакта с целевой аудиторией. Инструменты известны и универсальны: «сарафанное радио», интернет, листовки, кадровые агентства. Большую роль играют и первые лица компаний, ведущие активную жизнь.

Один из принципов, который мы себе определили в политике найма, - это креативный подход к описанию функционала вакансии, - рассказывает Светлана Алабужева. - Пресыщенные информацией наши соискатели с большей вероятностью обратят свое внимание на вакансию, описанную нетривиально, с избеганием формальных штампов и шаблонов. Совсем скоро в эфире появится наш HR-сайт, в котором мы реализовали наши задумки и идеи.

Кризис дал сотрудникам HR редкую возможность стать активно вовлеченными в бизнес-процессы в компании. Меняется ситуация не только в отраслях, но и на рынке труда. Эксперты признают, что он больше смещается в сторону соискателя, сотрудник перестает быть «собственностью» компании, а хочет быть партнером, осуществляющим свободный выбор.