Анализ конкурентов: пошаговый план действий (от практиков). Энциклопедия маркетинга

2.4. Виды недобросовестной конкуренции Недобросовестная конкуренция проявляется в форме экономического подавления, промышленного шпионажа и физического подавления.1) Экономическое подавление: Срыв сделок и иных соглашений; Прекращение деятельности конкурентов с

• Перевод

«Попался. Предатель. Ржунимагу ». Как-то так реагируют люди, узнав, что у меня iPhone.
(автор - человек от Майкрософт - прим.перев. )
И вот стою я перед вами, уличенный в пользовании продуктом конкурента - и признаю себя виновным.

Но, если отложить в сторону блогеров с их постами в духе «попался», на деле есть реальные причины для того, чтобы пользоваться продуктами/сервисами помимо тех, что сделаны вами (или компанией, где вы когда-то работали). Можно написать хоть тысячу твитов, но, думаю, это всё равно все знают. Подход, применяемый во многих отраслях - недооценивать или даже чураться конкуренции - подробно описан и изучен, и выводы, к которым он приводит, говорят о том, что конкуренция это хорошо.

Способность учиться у конкурентов не только необходимо развить у всей команды разработчиков продукта, но она также может быть своего рода навыком, который имеет смысл оттачивать. Давайте в деталях рассмотрим всё, что касается использования продуктов конкурентов.

Зачем?

Легко попасть в ловушку и начать составлять сравнительные списки характеристик или же клонировать продукты конкурентов - возможно, именно для этого вы отслеживаете конкуренцию. Но этот метод весьма слаб. Часть планирования вашего продукта/услуги - это создание вашего уникального ценностного предложения: может быть, это функциональные возможности, цена, реализация или, например, оформление?

Разработка продукта - сложная задача. Магии здесь нет. И, что еще хуже, большинство людей, создавая продукты одной «категории», черпают озарения, идеи и технологии из одних и тех же источников. Продукты, имеющие большой успех, часто могут отличаться от второсортных, плетущихся далеко позади, лишь несколькими особенностями из тысяч.

Изучение конкурента дает возможность оценить свой выбор в совершенно ином контексте. Когда вы принимаете решения касаемо продукта, вы делаете это в условиях вашей компании, стратегии, бизнес-модели и людей/талантов. А что если поменять что-либо из этого? Это то, что знание конкуренции позволяет вам сделать, и в основном - бесплатно (не нужны ни консультанты, ни сверхсекретные исследования).

Что значит хорошо изучить конкурентов? Каковы распространенные ошибки?

Распространенные ошибки

Что еще хуже, конкурентный анализ может проводиться небрежно или в духе «давайте скорее с этим разделаемся». При таком подходе теряется, быть может, самый ценный источник информации для долгосрочного проектирования продукта.

Есть множество потенциальных проблем, и вот несколько примеров тех, которые мне встречались:

• Поверхностное использование продукта . Слишком часто сам по себе анализ конкурирующего продукта превращается в составление списка характеристик. Ну пойдите вы в магазин, поиграйте с ним несколько минут. Может быть, имеет смысл спросить друга или соседа, что они о нем думают. Использование конкурирующего продукта должно быть глубоким и продолжительным. Вам необходимо его использовать в качестве основного продукта, не переключаясь обратно на старые способы работы. Часто на это требуются недели, а то и больше. Это относится и к составителям обзоров. Walt Mossberg лихо отправился в 10-дневную поездку во Францию только с iPad’ом, без всякого ноутбука. Именно так нужно использовать продукт.
• Склонность думать «как вы», а не как конкуренты . Использовать конкурирующий продукт необходимо так, как задумали разработчики. Не нужно хвататься за утилиты кастомизации, чтобы превратить его во что-то привычное. Даже если там есть режим, переключающий его в этот знакомый вид (в качестве моста для конкурирования, который они предоставляют) - не используйте его. Используйте родные форматы. Используйте исходные интерфейсы и функциональность. Следуйте рабочему процессу, заложенному в продукте. Ключ в том, чтобы забыть движения, к которым вы привыкли на интуитивном уровне, и развить новые привычки.
• Ставка на то, что конкуренты действуют одинаково (или даже просто разумно) . Если вы будете думать как конкуренты, вам придется принимать решения, которые могли бы принять они. Конечно, на самом деле вы не можете этого сделать или знать наверняка, и здесь начинает работать интуиция в отношении перспектив разработки продуктов (именно поэтому и блоги, прогнозирующие будущие направления в разработке продуктов, часто ошибаются). Вам нужно в прямом смысле слова погрузиться в культуру, ограничения, ресурсы и прочее, что воздействует на ваших конкурентов. Дело в том, что конкурент не собирается «фиксить» свой продукт, чтобы превратить его в ваш. Т.е., вопрос в том, что сделает конкурент, находясь в его собственных условиях и среде, а не что сделали бы вы в своих, разрабатывая продукт-последователь. Это может показаться неразумным. Один из классических примеров здесь - разрешать ли использование MacOS другим производителям ПК или нет. Можно найти аргументы для обоих решений, как раньше, так и сейчас. Но то, что правильно или допустимо в одной ситуации, не имеет смысла в другой. Общий контекст включает также и временные рамки, за счет которых ответ может быть в корне иным.
• Предположение статичности мира . Протестировав продукт конкурента, вы можете почувствовать себя уверенно, потому что они пропустили некоторые функции или что-то неудачно реализовали. Это статичное представление мира. Имейте в виду, что конкурентный анализ - это двусторонний процесс. Если вы заметили недостаток, то велика вероятность, что и конкурент про него знает. Когда все отмечают, что в телефоне нет copy/paste, ошибочно будет думать, что для команды разработчиков это новость и этот просчет так и останется конкурентным преимуществом.

Подходы

• Сравнение характеристик . Самый банальный способ - сделать огромный список характеристик и сравнить по ним продукты. Некоторым это подходит, особенно потребителям. Но для проектирования продукта этот способ наименее полезен. Список характеристик хорош лишь настолько, насколько хороши сами эти характеристики. Всем известно, как легко представить продукт как много- или малофункциональный - просто выбирая необходимый набор отсутствующих характеристик. Также можно написать настолько непонятно, что будет не разобрать, присутствует данная функция или нет: можно добавить пункт «WiFi», а можно - «WiFi a/b/g/n», сменив тем самым расклад, кто победил. Можно и подвести к ложному выводу, ведя счет функций или же просто подсчитывая их - это удваивает погрешность чек-листа, поскольку здесь налицо двоякая оценка.
• SWOT . Распространенный «одно-слайдовый» подход - рассматривать конкурента с позиции «сильных стороны», «слабых стороны», «возможностей», «угроз». Очень трудно заставить этот метод работать - опять же из-за контекста - но, описывая все это, вы заставляете себя отчетливо увидеть недостатки и ошибки в собственном продукте. Лично мне не нравится использование термина «угрозы», потому что это начинает напоминать сравнение с войной и спортом, но вы можете рассматривать их как риски, из-за которых потребитель может не выбрать ваш продукт/услугу. SWOT-анализ часто используется маркетинговой командой, потому что вы можете смешивать вместе краткосрочные рыночные тактики (возможности).
• Сценарное сравнение . Хороший способ выстроить непрерывный подход к конкурентному анализу - учитывать более полные сценарии. Если вы тестируете время работы от батареи, то не просто включите фильм, а включите фильм вместе с радио и почтой, например. Как и во всем, важно выбирать сценарии, которые точно соответствуют тому, для чего продукт создан и как его предполагается использовать, а не исходя из того, как сделан ваш продукт/услуга. Сценарное сравнение может измерять количество кликов/жестов, времени исполнения, потребляемые ресурсы, и т.д.
• Конкурентные отзывы . Мой любимый способ проверить, действительно ли мне удалось проникнуть в мышление конкурента - бросить себе вызов и попытаться протестировать собственный продукта с его точки зрения. Также можно написать пресс-релиз конкурирующего продукта. Помнится, я однажды писал целый «пресс-кит» о том, чем стал Visual C++, как если бы я был в команде Borland C++. Было очень весело. Вместо того чтобы сконцентрироваться на разработке под Windows (3.0!), я сконцентрировался на скорости компилятора, размере кода, наборе опций командной строки и т.д. Это было то, на чем сфокусировали бы внимание Borland. Я посмотрел на Visual C++ с их стороны и отметил, каких опций не хватало, медленную работу и т.п. Несмотря на то, что у Visual C++ 1.0 была среда разработки Windows, редактор ресурсов, библиотека классов и много чего еще - все со стороны Borland.

Конечно, независимо от подхода, непременно запишите результаты своей работы (записывать означает обдумывать!) и поделитесь с командой (

Мурат Тургунов Глава из книги «Партизанские продажи: Как увести клиента у конкурентов »
Издательство «Альпина Паблишер»

Продажи - это просто

«Продажи - бизнес-понятие, описывающее практически любую коммерческую деятельность, бизнес вообще. Продажи чаще всего являются завершающим этапом бизнес-цикла коммерческого предприятия», - говорится в Википедии. А в современном экономическом словаре вы найдете, что «продажа - передача товара другому лицу в обмен на денежную оплату товара, одна из частей сделки "купля-продажа"».

Продажи - это не торговля. Торговлю можно рассмотреть в широком смысле, это предпринимательская деятельность. А вот продажи - это прежде всего коммуникация между продавцом и покупателем.

Попробую дать свое определение тому, что же такое продажи, используя метафоры и простые, понятные слова. Не секрет, что некоторые люди (может быть, даже многие) воспринимают профессию продавца как второстепенную и унизительную. Есть такое ошибочное мнение: если не получилось устроиться на работу по профессии, то любой мужчина может пойти работать охранником, а любая женщина - секретарем или офис-менеджером. Продавцами же якобы могут работать все. К счастью, в компаниях взгляд на подбор персонала на позицию продавца пусть медленно, но меняется. Все большим спросом пользуются профессионалы, а не те, кто просто не смог найти ничего лучше.

Почему на врача или преподавателя необходимо учиться, а продавцом может работать каждый? Это неправильный подход. Приведу слова Кевина Хогана и Уильяма Хортона из книги «Самураи продаж»: «Продавцы - это особенные люди: на них держится мир. Профессия продавца - самая главная профессия в мире в буквальном смысле слова. Без вас нет правительства. Без вас и других продавцов нет экономики, пенсионного фонда, медицинского страхования, оборонного сектора... ничего. На вас держится мир».

Эти слова четко дают определение тому, какова роль продавцов и что от них зависит.

Продавец - это главный человек в любом бизнесе.
Продавец - это боец передового фронта.
Продавец - это связующее звено между компанией и клиентом.
Продавец - это кормилец компании, производителей.

А значит, эти люди должны кардинально отличаться от других сотрудников. В том числе и своей мотивацией.

Чтобы стать продавцом, нужно учиться и набираться опыта. Продавцами становятся в процессе обучения и активной работы. Хотя есть и продавцы от Бога, их секрет - это умение общаться с людьми, вот и все.

Прежде чем выбрать профессию продавца, подумайте, готовы ли вы посвятить свою жизнь такому ответственному делу.

Независимо от того, новичок вы или опытный специалист, вам необходимо иметь представление о том, что такое продажи.

Продажи - это не «впаривание» товара.
Продажи - это не сиюминутная выгода.

В двух словах:
Продажи - это хорошее знание того, как выстраивать человеческие отношения с клиентом, и умение это делать.
Продажи - это способность понимать своего клиента и помогать в решении его задач.

Вы никогда не задумывались о том, что процесс продаж напоминает взаимоотношения между мужчиной и женщиной? Давайте проведем параллель поэтапно.

1. Подготовка к продажам.
   Готовясь к встрече с будущим спутником, мы ходим в салоны красоты, убираем лишний жирок в тренажерном зале и пытаемся стать ближе к идеалу.
2. Поиск клиентов.
   Кто-то занимается активным, а кто-то пассивным поиском спутника жизни. Кто-то ищет пару в публичных местах, клубах, в Интернете - особенно в социальных сетях и на сайтах знакомств, а кто-то даже в общественном транспорте. Шанс есть везде!
3. Установление контактов.
   После того как вы положили глаз на симпатичного вам человека, надо обязательно познакомиться, созвониться и назначить встречу. Настойчивым это удается лучше.
4. Переговоры.
   На первом свидании потенциальная пара старается говорить друг другу приятные слова, избегать конфликтов. Самое главное: каждый искренне интересуется партнером, умение слушать и слышать проявляется на высшем уровне.
5. Презентация.
   Для первого свидания люди выбирают особенную одежду, при встрече пытаются подчеркнуть свои лучшие стороны и скрыть недостатки. Одним словом, и мужчина, и женщина стараются наиболее удачным образом презентовать себя.
6. Работа с заинтересованностью.
   Поскольку определение «работа с возражениями» мне совсем не нравится, назову этот этап так: «работа с заинтересованностью». Как правило, и мужчина и женщина используют технику задавания вопросов неосознанно. Вопросы помогают получить максимально полезные сведения друг о друге. Полная информация позволит нарисовать портрет того, кто сидит напротив. Вы поймете, какие у человека ожидания. Если собеседник задает вопросы, можно предположить, что он искренне интересуется вами. Продуманные ответы способны создать в голове человека желаемый для вас образ.
7. Заключение сделки.
   Часто люди после первого свидания задают друг другу один и тот же вопрос: «Мы еще увидимся?» Опытный человек назначит дату следующей встречи и даже обсудит с вами, чем вы будете заниматься. Нагловатый спутник постарается войти в интимную (доверительную) зону и поцелует. Некоторые после встречи отправят сопроводительное письмо, в данном случае оно обычно выглядит как приятное SMS-сообщение.
8. Постпродажное сопровождение, или Удержание и развитие клиентов.
   Представим, что романтические отношения закончились свадьбой и созданием семьи, то есть вам удалось заключить контракт. Дальше начинается удержание клиента и запуск программы лояльности. Запомните: в семейной жизни не только до свадьбы (во время букетно-конфетного периода), но и после свадьбы нужно ухаживать. Дарите цветы и подарки не только на день рождения и по праздникам, но и просто так, по любви и от души. Чем изобретательнее ваш способ ухаживания, тем сильнее любовь, уважение и страсть. Это и есть первоклассный сервис и повышение лояльности!

Надеюсь, язык метафор помог вам лучше понять содержание этапов продаж. Ну а дальше предлагаю рассмотреть некоторые ступени более детально, уже с использованием профессионального подхода.

Анализ конкурентов

Голкипер сборной Германии и лучший вратарь Европы 1996 и 2006 годов по версии УЕФА - Йенс Леманн (Jens Gerhard Lehmann) говорил: «Футбол - это игра разума. Это надо четко понимать. У меня были заметки о каждой команде. Я знал, кто и как бьет пенальти. И в самой игре я наблюдал за футболистами, обращая внимание на их технику, на то, как они обращаются с мячом. Когда наступало время одиннадцатиметрового и игрок подходил пробивать пенальти, я уже знал о нем все! И еще прибавьте, что на него тоже оказывается давление, поэтому мои наблюдения помогали мне отражать пенальти!»

Ведущие спортсмены всегда изучают своих противников. О военных даже говорить не стоит - они без предварительного исследования обстановки и шагу не сделают. Почему же продавцы должны продавать вслепую? Во многих компаниях разведкой занимается отдел маркетинга: сотрудники изучают прайс-листы, рекламные материалы и маркетинговые акции конкурентов. Но зачастую из-за плохой коммуникации между отделами эта информация не доходит до «бойцов передовой». Требуйте от маркетологов и руководителей подразделений сведения о конкурентах!

Поведаю вам историю из личного опыта. Какое-то время я работал в компании Kariguz, которая считается одним из лидеров по производству и продаже постельных принадлежностей. Моей задачей были продажи в Московском регионе. Я объездил все торговые центры Москвы и Московской области. Как и всегда, в первую очередь акцент делался на ключевых и прибыльных клиентах. Основными конкурентами были компании Dargez и Togas.

Мне удалось выйти на сеть магазинов «Ларес». Из разговора с менеджером по закупкам я узнал, какую наценку они делают, с кем и на каких условиях работают. Тогда я отправился в один из магазинов и переписал все товарные позиции конкурентов, выставленные в витринах. После этого удалось достать свежие прайс-листы основных соперников. Когда я сравнил условия с нашими, передо мной нарисовалась очень интересная картина. Я знал о конкурентах все: какие товарные позиции они поставляют, по каким ценам, на каких условиях работают и т. д. Мне в голову пришла идея пригласить в дело и других игроков - своих коллег, которые лучше знали всю товарную категорию. Совместно мы разработали условия для нового покупателя, откорректировали свои цены, принимая во внимание прайс-лист конкурентов. Коммерческое предложение получилось выгодным для потенциального клиента. Ну что, все подготовлено! Я отправил это уникальное предложение покупателю. Не поверите! На следующий же день менеджер по закупкам позвонил мне и выразил желание приехать на переговоры в наш офис с готовым контрактом!

На встрече мы презентовали продукцию, выгодно позиционировали себя на фоне конкурентов и в итоге заключили контракт. Чуть позже отгрузили пробную партию на 1,2 миллиона рублей. Что было дальше - не знаю, я ушел в свой любимый консалтинговый бизнес. Но эта история стала для меня отличным уроком. Я сделал вывод: если у тебя нет по-настоящему уникального товара/услуги (почему-то каждый второй ошибочно считает свой продукт уникальным на рынке), нужно заниматься анализом конкурентов. Если в компании отсутствует отдел маркетинга или маркетологи не занимаются анализом конкурентного преимущества, продавец должен идти в разведку сам.

Вообще-то, не зная основ маркетинга, и не стоит заниматься продажами. Если коммуникативные навыки в продажах - это передние колеса автомобиля, то маркетинговая активность - задние. Попробуйте-ка прокатиться без задних колес!

Уверен, у каждого из вас есть самые «любимые» конкуренты, от одного до трех. Вы продавец, и вам не стоит заниматься анализом с помощью таких технологий, как бенчмаркинг, модель Портера, SWOT-анализ и т. д. Но вы должны знать ровно столько, сколько потребуется для того, чтобы:

1. Сделать уникальное торговое предложение покупателю.
2. Ответить на возражения со стороны потенциального покупателя, когда он говорит что-нибудь вроде «Мы уже покупаем дешевле» или «У ваших конкурентов лучшие условия».

Итак, давайте учиться производить анализ конкурентов. Что нужно для этого?

1. Вы должны иметь прайс-листы конкурентов.
   Почти все покупатели чувствительны к ценам. Первое, что они делают, - это сравнивают ваши расценки с расценками конкурентными. Поэтому рекомендую вам произвести такое сравнение заранее. Для наглядности это можно сделать в Excel. Более низкие цены, чем у конкурентов, выделяйте зеленым, более высокие - красным. Так вы сами увидите, насколько ваше предложение интересно покупателям. Если в сравнительном документе преобладает красный цвет - вы изначально в проигрышной позиции. Нужно быть готовым к резонному вопросу покупателей: почему ваши цены выше? Если вы уже сейчас не можете придумать ничего, кроме «мы хотим заработать много и сразу», - битва за клиента изначально проиграна. Нужны веские причины для того, чтобы оправдать более высокую стоимость товаров или услуг. Соберите информацию. Почему у других поставщиков цены ниже, чем у вас? Может, они указывают цены без учета НДС? Может, в отличие от вас они не включили в стоимость доставку? Или низкие цены объясняются большим объемом покупки? Бывает и так, что компания не жалеет средств на офисные расходы, а в итоге, как компенсация, возрастает стоимость товаров или услуг. Продавцам же приходится отдуваться перед клиентами.
2. Тщательно изучайте условия работы ваших конкурентов с клиентами.
   Это очень важно! Зачастую именно этот фактор решает, будет клиент работать с вами или нет. При равных ценах покупатель сравнивает предлагаемые ему условия работы. К условиям можно отнести:
   • способы оплаты (предоплата, в рассрочку, по реализации и т. п.);
   • логистика (условия доставки: за чей счет она осуществляется, срочность и т. д.);
   • минимальный объем товаров;
   • упаковка (например, покупатель заинтересован в том, чтобы купить сигареты разных производителей в блоках, а поставщик ставит условием приобретение по коробкам);
   • ассортимент товара (покупателям интереснее работать с теми поставщиками, у которых выбор больше);
   • прочие условия.
   Стоит понимать одну очень важную вещь: если покупатель получил ожидаемые услуги - это просто сервис, а вот если вы предоставили неожиданную приятность - это уже сервис первоклассный! Совсем не одно и то же, согласитесь. Например, все поставщики вашего сегмента занимаются доставкой товаров с 10 до 18 часов, а вы можете привезти товар клиенту до 22 часов, и это ему удобно. Комфорт покупателя при работе с вами и его положительные эмоции - это первый признак отличного сервиса, то, к чему нужно стремиться. Между прочим, в последнее время покупатели все больше и больше обращают внимание именно на то, какой сервис оказывает продавец.
3. Заведите карточку конкурента.
   Как и в случае с клиентами, рекомендую продавцам собрать полное досье на конкурентов. В этом досье должна быть как можно более полная информация, которая поможет вам определить свои преимущества и недостатки. Досье на конкурента выглядит примерно так:

Исходя из особенностей вашей сферы деятельности, адаптируйте анкету конкурента под себя, а после этого займитесь сбором информации с помощью технологии конкурентной разведки. Что это такое? Сейчас узнаете!

Конкурентная разведка

В бизнесе существует такое понятие, как конкурентная разведка. Ее часто называют еще маркетинговой, деловой, стратегической, аналитической или бизнес-разведкой. Она ориентирована не столько на изучение прямых конкурентов, сколько на выявление конкурентных преимуществ, своевременное обнаружение опасностей для развития и даже существования бизнеса на рынке. Именно по этой причине разведка и называется конкурентной. Она пришла к нам из Америки, на английском языке это понятие звучит как competitive intelligence, сокращенно - CI. Только не путайте разведку с промышленным шпионажем. В шпионаже используются такие незаконные методы, как шантаж, подкуп должностного лица, кража информационных носителей, незаконное проникновение в компьютерные сети, прослушивание телефонов и т. д. Никто не склоняет вас к преступлению! Ваша задача - использовать общедоступные материалы и собрать как можно больше информации об основных конкурентах.

Конкуренция (лат. concurrere - сталкиваться, соперничать) есть соперничество компаний, работающих в одном сегменте рынка, которое влияет на товарный ассортимент, стоимость продукции и развитие компаний в целом. В погоне за прибылью выигрывает та фирма, которая оказывается сильнее остальных по трем параметрам: маркетинг, менеджмент и персонал. Вы как продавец существенно влияете на возможность развития своей компании и можете внести неоценимый вклад в ее победу над конкурентами.

Как узнать, кто ваши основные конкуренты?

В первую очередь обратитесь к сотрудникам и руководителям - долгожителям компании. Они наверняка знают. Еще один хороший способ - спросите постоянных и потенциальных клиентов, с какими поставщиками они работали или работают. Можно, конечно, набрать ключевые слова в поисковике, но он наверняка выдаст вам даже небольшие и совсем новые фирмы. Тут все зависит от методов продвижения сайта. Вы рискуете принять за основных конкурентов не тех, а воевать надо с равными или более сильными соперниками. Многие компании вообще не занимаются продвижением своих сайтов. В этих фирмах бизнес-процессы отлажены так, что продавцы выходят на прямой контакт с покупателями. Это самый трудный, но и самый верный способ продаж. Не стоит ждать, пока клиент сам придет к вам через сайт или какие-то другие каналы. Сейчас покупатели очень избалованы большой конкуренцией между поставщиками. Поэтому звоните, пишите, назначайте встречи. Живое общение всегда эффективнее! Помните, что в противном случае вместо вас это сделают ваши конкуренты.

Как собрать информацию о конкурентах?

Источниками информации о ваших конкурентах могут стать:

1. Сайт компании-конкурента. Там вы можете собрать первичную информацию. Обратите внимание на такие разделы, как «О нас», «Цены», «Услуги», «Акции». Подпишитесь на рассылку, если такая возможность предусмотрена. Тогда вы, наравне с клиентами, сможете узнавать о самых последних предложениях и акциях конкурентов.
2. Интервью с сотрудниками компании-конкурента. По данным исследований компании HeadHunter, 42% сотрудников дружат с кем-нибудь из стана противников. Это хороший способ узнать многое о сопернике. При встрече с сотрудниками компаний-конкурентов на выставках, конференциях и других мероприятиях не тратьте время на пустую болтовню. Соберите необходимую информацию, но очень дипломатично: не превращайте дружескую беседу в допрос.
3. Социальные сети. Многие компании размещают информацию о новых товарах и акциях в социальных сетях. Читайте, изучайте. Здесь нужно учесть один секрет: в блогах и на форумах некоторая информация заранее проплачена. Учитесь определять такие вещи и выбирайте то, что нужно.
4. Публикации в прессе. Часто компании размещают статьи и пресс-релизы о себе в различных специальных, отраслевых журналах и газетах, даже заказывают интервью на телевидении.
5. Базы данных. Используйте отраслевые и специальные базы данных о предприятиях.
6. Пробная покупка. Позвоните конкурентам, поговорите с ними. Послушайте, как они отвечают на различные возражения, как презентуют и т. д. Можете приобрести пробный товар, если нужно. Заодно оцените их сервис и логистику. Попробуйте технологию тайного покупателя. Обычно она применяется с целью изучения собственного сервиса, но и в данном случае окажется вполне уместной.
7. Общие поставщики и клиенты. Поговорите с лояльными клиентами и поставщиками, которые контактируют с вашими конкурентами. Эти люди могут оказаться весьма полезными. При этом будьте осторожны и не выдайте свои сведения! Раз они подсказали что-то вам, значит, могут рассказать что-нибудь и вашим конкурентам.

Конкурентная разведка - не только сбор и анализ информации. Даже если данных собрано уже очень много, где-то всегда остаются пробелы, поскольку в данный момент по тем или иным причинам не удалось получить нужную информацию. Собирайте сведения до тех пор, пока конкуренты существуют на рынке. Затем всю полученную информацию необходимо синтезировать и объединить, чтобы понять целостную картину.

Самое главное - не выходить за рамки морально-этических норм. К конкурентам нужно относиться с уважением. Зачем с ними враждовать?! Это бессмысленно, в итоге проиграют обе стороны. Даже в бизнес-войнах стоит придерживаться определенных этических норм! Вот как рассуждал Акио Морита, основатель Sony Corporation по прозвищу Суперторговец Мира: «Конкурента нужно побеждать, а не уничтожать, вы должны оставить ему его честь».

В поисках прибыльных клиентов

Эта тема вроде бы немного «заезженная», но все не так просто, как кажется. Когда я в различных компаниях принимал на работу продавцов, почти все заявляли на собеседовании, что поиск клиентов для них - дело простое. А как только приступали к продажам, сразу выяснялось, что даже опытные продавцы не знали, где искать прибыльных клиентов. Бывало так, что продавец долго просиживал перед монитором в поисках ответа на неразрешимую для него задачу. Иногда мне казалось, что он даже мысленно общается с будущим клиентом. Результата, к сожалению, это не приносило.

Давайте сначала посмотрим, что это за редкие звери - клиенты.

Существуют несколько типов клиентов.

ВИП-клиенты - компании с громкими именами, например Сбербанк, «Газпром», НЛМК, «Мегафон» и т. п. Как правило, если фирме удается хотя бы один раз заключить контракт с такими гигантами, в будущем это произведет серьезное впечатление на потенциальных клиентов и может положительно повлиять на их желание работать именно с вами.

Моноклиент - клиент, приносящий больше 50% общего дохода. Это редкость, но порой такая удача случается. Однако у каждой медали две стороны, и, если такой клиент внезапно покинет вас, это вполне может привести к разорению фирмы. Так что и при наличии моноклиента стоит всегда искать дополнительные варианты прибыльного сотрудничества. Тогда даже в случае его ухода ваш бизнес останется на плаву благодаря пусть менее прибыльным, зато более верным клиентам. Поэтому-то и нежелательно, чтобы на долю моноклиента приходилось намного больше половины дохода компании. В российском бизнесе, как правило, владельцем компании, которая обслуживает одного крупного клиента, является родственник владельца моноклиента, а иногда владельцем и поставщика, и моноклиента является один человек.

Рядовой клиент - такие обычно покупают редко или постоянно, но на небольшую сумму. С ними нужно обращаться как с любимыми и бесценными друзьями, чтобы они не чувствовали себя униженными.

Перспективный клиент - молодая и перспективная фирма, которая в будущем может стать прибыльной. Их надо опекать и развивать. К сожалению, такие проекты - всегда риск. Встав на ноги, вчерашний подопечный может мгновенно уйти к конкурентам, польстившись на лучшие условия. Иногда удержание таких клиентов обходится слишком дорого.

Потенциальный клиент - тот, кто вполне мог бы стать вашим покупателем, но пока - вот досада! - им не является. У него есть бюджет, потребность и заинтересованность в вашем товаре и услуге. Нет только вас - и это недоразумение обязательно нужно постараться исправить! Именно за потенциального и перспективного клиента разворачиваются самые ожесточенные битвы продавцов.

Прибыльный, или ключевой клиент - тот, который приносит компании больше 10% от общего дохода. Такие клиенты имеют статус «постоянного покупателя» и стабильно служат источником ощутимой прибыли.

Иногда разные типы клиентов могут пересекаться, например, ВИП-клиент становится прибыльным или даже моноклиентом. Если возникнет вопрос, кому из клиентов уделять больше внимания, - сконцентрируйтесь на уже существующих. Они есть, они рядом, и они существуют. Это та синица в руках, которая уже приносит прибыль - в отличие от всех журавлей в небе, какими бы привлекательными они ни были. А если возникнет вопрос, на кого из существующих клиентов делать акцент в работе, - опирайтесь на прибыльных, если, конечно, у вас нет моноклиента. Если потеряете прибыльного клиента, потеряете большой доход, замену такому клиенту будет найти гораздо труднее, чем нескольким рядовым.

С какими клиентами лучше работать?

Если вы новичок в продажах, поработайте сначала с потенциальными, перспективными и мелкими клиентами. Сперва просто потренируйтесь: в худшем случае вы потеряете незначительного клиента. Одним словом, проведите, так сказать, разведку боем. Со временем вы будете готовы атаковать крупных клиентов: прибыльных и ВИП.

Часто даже опытные продавцы отказываются работать с прибыльными компаниями: мол, они очень «крутые» и, скорее всего, уже заняты более крупными поставщиками. Так продавцы упускают возможность заключить контракты на большую сумму и принести ощутимый доход своей фирме, потому что не учитывают одну очень важную деталь: прибыльные компании являются таковыми, потому что все время оптимизируют свои расходы. Они всегда рады приобрести товары и услуги на лучших условиях и по привлекательным ценам. Они никогда не кладут все яйца в одну корзину. Они рассматривают все варианты и всегда в поиске идеального поставщика. Их волнуют не только условия и цены, для них важно отношение со стороны поставщика. Они хотят, чтобы их любили. Попытка - не пытка. Ваше дело - предложить, а их дело - рассмотреть ваше предложение.

Самый верный путь для привлечения или увода от конкурентов прибыльных клиентов - сделать «предложение, от которого невозможно отказаться». Предложите им качество, цены и условия, которые будут привлекательнее тех, что они уже имеют. Предложите такой товар, пусть и один-единственный, который выступит в роли тарана, пробьет толстую стену недоверия покупателя и его нежелания менять поставщика. А вот после заключения первого контракта можно предложить другие товары и услуги по тем же ценам и условиям, что и у ваших конкурентов. Самое главное - войти в доверие клиента и показать (доказать), что вы можете решить поставленные им задачи.

Как вычислить, насколько клиент прибыльный?

Если вы поставляете товары для офиса (например, бутили-рованную воду для кулера), то можете поинтересоваться у любого сотрудника этой компании о количестве сотрудников. По статистике, один человек в день употребляет в том или ином виде 0,5 литра чистой воды. По логике, чем больше сотрудников в штате, тем прибыльнее клиент. Для поставщика клининговых услуг прибыльность зависит от размеров офисного помещения, а при продаже строительных материалов ваш товар будет востребован тем больше, чем крупнее строительный объект.

Что делать, если с помощью логического мышления или арифметического вычисления невозможно понять, насколько клиент прибыльный? В таком случае клиент снова сам придет к вам на помощь. Спросите, какова потребность клиента в ваших товарах и услугах в месяц, квартал или год. Только не стоит задавать вопросов о бюджете закупки! Это может обидеть клиента. Дальше остается изучить конкурентов, составить досье на них и сделать потенциальному клиенту уникальное торговое предложение.

Где искать прибыльных клиентов?

Интернет

Конечно, все продавцы в первую очередь ищут клиентов в Интернете. Но надо понимать, что существует некий алгоритм действия поисковых систем, таких, например, как Яндекс и Google. В зависимости от того, какие ключевые слова будут набраны в строке поиска, ими будет выдана разная информация. Кроме того, такой метод не всегда эффективен, так как небольшие компании, активно продвигающие свой корпоративный сайт, могут благодаря этому оказаться в самом верху результатов запроса. Справочники Если вы продаете повседневные товары и недорогие услуги, для поиска вполне подходят справочники типа «Желтые страницы». Лучше приобрести электронную версию, это удобнее. С помощью такого справочника можно фильтровать потенциальных клиентов по регионам, городам, округам и районам и даже по улицам. Или же по отраслям, по алфавиту - как угодно. К тому же в электронной версии удобно делать свои пометки и комментарии. Выставки и конференции Цель посещения таких мероприятий - не продать, а наладить контакты. Обменивайтесь визитками, раздавайте папки с материалами о вашей компании и продукте. Подкрепляйте эту информацию интересными рассказами о преимуществах сотрудничества именно с вами. При этом не забывайте искренно интересоваться у потенциального клиента его потребностями, новостями его компании и т. д.. Ведь поговорить о себе приятно всем. Договоритесь после мероприятия связаться с клиентом и обсудить деловое сотрудничество. Рейтинги Для поиска крупных и ВИП-клиентов изучайте рейтинги типа «Лучшие компании России», Forbes-200, «Фи-нансы-500», РБК-300 и т. п. В подобных исследованиях вы найдете исчерпывающую информацию: год основания, обороты, доля на рынке, прирост или снижение прибыли, количество сотрудников, владельцев и учредителей и т. д. Клиенты вокруг вас Клиенты рядом, просто мы редко обращаем на них внимание. Рекламные ролики компаний, вывески на улице, перетяжки, баннеры, рассылки и т. д. - все это информация не только для их клиентов, но и для поставщиков товаров и услуг. Запишите эту информацию, изучите компанию и составьте досье на клиента. После можно попробовать сделать им коммерческое предложение - и кто знает! Конкуренты клиентов Если спросить у своего прибыльного клиента, какие компании он считает сильными конкурентами, он наверняка перечислит от двух до пяти названий. Поскольку он крутится в этом сегменте, ему виднее, какие фирмы сильны в его отрасли. Можно сделать вывод, что они могут стать не менее прибыльными покупателями и, самое важное, у них такие же потребности, как у вашего клиента. Поиск клиентов - очень интересное занятие, и чем более творчески, чем креативнее к нему относиться, тем больше вероятности встретить клиента своей мечты. По крайней мере, я работаю именно так.

Досье на клиента. Выходим на охоту

Зачем нужна информация о покупателях?

Ответ, в общем-то, прост. Praemonitus - praemunitus, что означает «Кто предупрежден, тот вооружен». Тщательно собранная, как можно более полная информация даст вам возможность как следует подготовиться к встрече. Позволит продумать ответы на вероятные возражения, рассчитать время, да и вообще - подготовить уникальное торговое предложение, способное произвести должное впечатление на потенциального клиента. Если же у вас нет достаточной информации о покупателе или вы узнаете самые важные факты только в последнюю минуту, недостаток подготовки может серьезно повредить ходу деловой встречи.

Какой информацией необходимо обладать?

Кто-то скажет: «Чем больше знаем, тем лучше». Оказывается, это неправильный подход. Все зависит от того, что на кону. Например, если вы продаете скрепки на небольшую сумму, достаточно поверхностных сведений о компании. Ну и, конечно, контактные данные человека, занимающегося заказом. А теперь допустим, что клиент дает ваш основной доход и/или он - один из ключевых. На днях у вас деловая встреча, причем сумма контракта - несколько миллионов рублей, а то и долларов США. Вот тут имеет смысл потрудиться!

Досье на клиента бывает трех видов: сведения о компании; о лице, принимающем решения (ЛПР); о группе принятия решения (ГПР).

Сведения о компании:

• общая информация (контакты, описание, количество сотрудников, штатное расписание и организационная структура, департаменты, отделы, филиалы, дочерние структуры);
• история развития компании (доля компании на рынке, миссия, позиционирование, тенденции развития отрасли, финансовые показатели и товарооборот);
• репутация компании (репутация на рынке, деловая репутация перед своими клиентами, поставщиками и партнерами);
• ассортимент производимых / продаваемых продуктов и услуг;
• сведения о постоянных клиентах;
• методы работы с клиентами и поставщиками (техническое обслуживание, сервис, логистика, склады);
• конкуренты (их достоинства, недостатки и стратегия);
• документация (лицензии, договоры, банки, результаты аудита, сведения об участии в тендерах);
• финансовые показатели (общее положение дел, платежеспособность, бюджет на приобретение вашей продукции /услуг);
• материальная база (офис, производственные мощности и помещения, оборудование);
• персонал (особенности иерархической структуры и организации, разделение функционала; квалификация сотрудников, которые пользуются продуктами/услугами вашей компании. Особое внимание тому, кто уполномочен принимать решения).

Сведения о лице, принимающем решения:

• данные (фото, дата рождения, пол, рост, вес и т. п.);
• должность (история карьеры, наставники, покровители);
• способы связи (телефон, электронная почта, другие контакты);
• физическое состояние (нет ли существенных проблем со здоровьем);
• образование (средняя школа, вуз, год окончания, специальность, ученые степени, награды);
• хобби (вид спорта, книги, музыка, другие увлечения);
• общественная деятельность (членство в организациях и партиях);
• стиль жизни (марка авто, жизненные достижения, ближайшая личная цель, отношение к курению и алкоголю, любимое блюдо, любимые места - в том числе для отдыха и проведения отпуска. Если человек оказывается спортивным болельщиком, полезно уточнить, за какую команду он болеет);
• деловые связи (возможная связь с сотрудниками вашей компании, вашими партнерами);
• семья (семейное положение; ФИО, образование, окружение супруга/супруги; дата свадьбы; дети - имена, возраст, образование, где именно учатся, их увлечения).

Кроме того, рекомендую составить подобное досье на каждого члена группы принятия решения (ГПР). Когда вам предстоит встреча с руководителем компании, в переговорах обычно участвуют еще и руководители отделов, директора подразделений (маркетинга, продаж и т. д.). Поэтому предлагаю добавить еще несколько пунктов.

Сведения об участнике группы принятия решения:

• личное отношение к своей фирме, выполняемой работе и руководству;
• ответственность (степень ответственности в компании, перед клиентами и руководством);
• влияние (степень влияния на решения, территория влияния в фирме, права и полномочия);
• личная цель (долгосрочная и краткосрочная личная цель, возможные планы относительно смены работы).

Кто-то может сказать, что это вторжение в личную жизнь. Во-первых, ничего личного, только бизнес. Во-вторых, уверен: кто-то уже подготовил досье на вас. А потом, вы же добросовестный человек, верно? И ни в коем случае не передадите собранную информацию третьему лицу. В этом состоит немаловажная моральная сторона торговой разведки.

Не многовато ли?

Часто оказывается, что ненужная или показавшаяся лишней информация, на которую вы не обратили внимания, могла бы направить процесс продаж совсем в другое русло. Приведу пример из жизни. До встречи с руководителем компании я выяснил, что этот человек (лицо, принимающее решение) увлекается восточными единоборствами. Во время переговоров я упомянул, что сам активно этим занимаюсь. В итоге мы в основном говорили о спорте. Когда я предложил вернуться к основной теме, мне дали понять, что решение уже принято и интереснее пообщаться на тему общего хобби. Почему так случилось? Любые точки соприкосновения играют нам на руку, и собеседники гораздо быстрее начинают испытывать к вам доверие.

Чем полнее информация о покупателе, которой вы располагаете, тем увереннее вы будете чувствовать себя при общении с ним. Проще и быстрее будет установить контакт, а ведь это уже полдела! Например, ваш новый партнер -человек серьезный и не любит шуток. Что ж, ведите себя аналогично: отставить юмор. А если человек, с которым вам предстоит пообщаться, так называемая «сова» и не любит серьезных дел с утра? Такие люди в первой половине дня вообще несколько раздражительны и обычно лишь в послеобеденное время начинают активно работать. Значит, будет лучше провести переговоры после полудня.

Как собрать информацию?

Источниками информации могут быть:

• ваши бывшие и настоящие клиенты;
• общие друзья, знакомые, деловые партнеры, коллеги и клиенты;
• статьи и интервью;
• сайт покупателя, на котором можно узнать многое о компании, ее учредителях, ассортименте предлагаемых товаров или услуг, истории, коллективе и т. д.;
• продавцы, снабженцы и секретари в компании потенциального покупателя;
• различные справочники, например «Кто есть кто», «Желтые страницы» и т. п.;
• Интернет (информация деловых порталов, ссылки, отзывы о компании и т. д.).

Эти источники помогут вам собрать предварительные сведения о покупателе. Полная же информация может быть получена исключительно в процессе контакта с собеседником. Поэтому будьте внимательны. Активные слушатели всегда в цене!

Еще один способ собрать нужную информацию - прийти в офис клиента чуть раньше назначенного времени. Понаблюдайте, по возможности даже пообщайтесь с сотрудниками. Это позволит вам запомниться в качестве открытого и заинтересованного человека и при желании узнать много полезного. Например, как правильно произносится имя будущего собеседника, какую должность он занимает, его привычки, увлечения и т. п. Хочу подчеркнуть, такая информация играет очень важную роль во время общения с покупателем!

Ответный ход

В свою очередь, потенциальный клиент будет изучать вас и вашу компанию. Покупателя интересует:

• ваша репутация как поставщика;
• ваш опыт работы в конкретном сегменте рынка;
• стаж и квалификация продавца;
• преимущества вашего продукта;
• цена и условия продажи;
• возможная выгода от закупки у вас;
• обслуживание товара после продажи.

Даже если по каким-то из пунктов у вас имеются пробелы, не отчаивайтесь! Ведь это великолепный шанс презентовать себя с лучшей стороны. Дайте максимально полную информацию, сосредоточив внимание клиента на ваших сильных сторонах.

Кстати говоря: как только вы начинаете собирать информацию о клиенте, вы не должны забывать и о своих конкурентах. Досье на них может сыграть значимую роль во время переговоров или во время совершения уникального торгового предложения. Впрочем, это тема для отдельного разговора.

Изучение конкурентов, степени жесткости конкуренции - это выявление основных фирм - конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непосредственно или косвенным образом конкурирующих с вашим предприятием, определение их сильных и слабых сторон (в организации производства и управления), собственных сравнительных преимуществ в конкурентной борьбе (по цене, качеству, техническому уровню продукта, его дизайну, удобству в использовании и т.п.). Все это объединяется в понятие SWOT - анализа. Его инструментарий лежит в основе как собственно исследования конкурентов, систематизации полученных результатов, так и разработки плана действий по улучшению положения предприятия на рынке. И делать, все это важно хотя бы потому, что анализ конкурентов позволяет, прежде всего, лучше уяснить систему нужд и запросов, желаний и предпочтений потенциальных потребителей.

Главный вопрос, на который нужно найти ответ, почему потребители отдадут предпочтение именно вашему продукту, приобретают изделия и услуги под вашей товарной маркой? Кроме этого предстоит выяснить, на какие особенности продукта потребители на данном сегменте рынка обращают внимание в первую очередь? Какие факторы конкурентоспособности сегодня являются критическими (наиболее важными)? Какие изменения в продукте, в методах его продвижения, в других компонентах маркетинга, в управлении и организации производства, технике и технологии следует осуществить, в какой последовательности и в какие сроки?

Конкурентоспособность продукта определяется как возможность его успешной продажи на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени. Конкурентоспособность предприятия или фирмы - это способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

Анализ деятельности предприятий с производством мирового класса, проведенный профессором Гарвардской школы бизнеса М.Портером, показывает, что сегодня на положение компании на рынке и эффективность ее операций (норму и массу прибыли, доходность на вложенный капитал, общие активы и другие оценочные показатели) наибольшее влияние оказывают пять групп факторов, взаимодействие которых составляет процесс повышения конкурентоспособности предприятия или фирмы:

• · Борьба с существующими конкурентами;
• · Угрозы со стороны новых конкурентов;
• · Возможности проведения торгов с поставщиками;
• · Возможности потребителей сделать свой выбор и осуществить торги с ними;
• · Угрозы со стороны альтернативных изделий и услуг (продуктов - аналогов).

SWOT - анализ применительно к исследованию конкурентов включает следующие элементы:

• 1. выявление изменений структуры потребительских предпочтений (открывающихся на рынке возможностей);
• 2. оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию этих возможностей (угроз);
• 3. определение целей и стратегий вашей фирмы по реагированию на проявляющиеся возможности и угрозы;
• 4. изучение сильных и слабых сторон конкурентов и вашей фирмы по наиболее важным аспектам хозяйственной деятельности (организация производства, управления, сбыта и т.п.), сбор соответствующей информации;
• 5. систематизация результатов обработки информации и определение «узких» мест в вашем бизнесе, на которых предстоит сконцентрировать усилия;
• 6. составить план действий (мероприятий, увязанных по ресурсам, срокам реализации и ответственным исполнителям) по «расшивке узких мест».

Исследование М. Портера показало, что традиционно существовали три основных стратегии бизнеса, позволяющие добиться конкурентных преимуществ:

• 1. стремиться стать производителем с низкими издержками производства, выпускающим продукцию с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере сбыта.
• 2. стремиться к дифференциации изделий и услуг, чтобы более оперативно и лучше, чем конкуренты, удовлетворять нужды и запросы потребителей, что обычно предполагает более высокий уровень цен.
• 3. сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, рассчитывая на удовлетворение нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Сегодня добиваться конкурентных преимуществ на рынке, можно только решая одновременно как минимум три задачи:

• · повышать качество и потребительские свойства продукта;
• · снижать издержки и сохранять максимально приемлемый уровень цен;
• · ориентировать свою продукцию на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

Для достижения этого результата сегодня необходима стратегия, сочетающая гибкое производство, быстрый ответ на возможный вызов конкурентов, постоянно возрастающая инновационная активность и расширение ассортимента продукции.

Предприятию или фирме предстоит постоянно отслеживать уже имеющихся конкурентов, их возможные действия на рынке, собирать и обрабатывать информацию об их товарах и услугах, ценах, нововведениях и т.п. Далее необходимо выявить новых потенциальных конкурентов, собирая данные относительно их подготовки к выходу на ваши сегменты рынка. Важным фактором конкурентоспособности является работа с поставщиками сырья, материалов, комплектующих. Каковы тенденции спроса на их продукцию, ценовые пропорции, можно ли добиться снижения цен на поставляемые вам материалы и комплектующие, на каких условиях? Можно ли стимулировать поставщиков повысить качество своих комплектующих? Изменить условия поставки и т.п. После этого предстоит изучить профиль потребителя с учетом типа конкуренции на рынке, структуры предложения товара и действий конкурентов. Наконец, необходимо быть в курсе современных тенденций НТП, чтобы знать, какие технологии, нововведения могут существенно повлиять на потенциальную емкость рынка вашего продукта.

Чтобы принять в расчет факторы конкурентоспособности на практике, предприятию необходимо:

выявить всех своих конкурентов (прямых и косвенных, уже существующих и тех, кто может появиться в будущем);

определить, каких стратегий придерживаются конкуренты, действующие на тех же сегментах, что и вы? На каких других сегментах рынка сбыта по тому же региону;

уточнить те цели, которые преследуют ваши конкуренты;

проанализировать все сильные и слабые стороны конкурентов;

попытаться оценить, какова будет их возможная реакция на ваши действия по повышению вашей конкурентоспособности.

При анализе сильных и слабых сторон своего предприятия и конкурентов необходимо получить ответы на следующие вопросы:

какие планы существуют у конкурентов в отношении доли рынка, повышения рентабельности производства и увеличения объемов продаж?

Какой рыночной стратегии придерживаются ваши конкуренты в настоящее время? С помощью каких средств они обеспечивают ее реализацию?

Какие действия можно ожидать от них в будущем?

Для систематизации этих данных SWOT - анализа может пригодиться таблица для проведения сравнительного анализа вашего предприятия и конкурентов.

Другим средством изучения конкурентов в маркетинге традиционно считается концепция «4Р», которая представляет собой сравнительный анализ вашего предприятия и предприятия - конкурентов по следующим факторам (продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта - «4Р» - это по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке).

Данные, необходимые для оценки конкурентоспособности вашего предприятия, лучше всего систематизировать в виде таблицы, чтобы можно было в наглядной форме определить сильные и слабые стороны вашей фирмы и ваших конкурентов по основным факторам.

Данные, необходимые для анализа, должны собираться и обрабатываться службой исследования рынка во взаимодействии со службами сбыта, технологической подготовки производства. Представители этих структурных подразделений могут составлять экспертную группу. На основе их мнения могут выставляться бальные оценки по отдельным параметрам.

В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма балов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Важность проведения такого анализа, определение того, какие именно параметры данного анализа могут быть привлекательными для потребителя и насколько ваши конкуренты уже позаботились об этом, подтверждаются множеством примеров из реальной хозяйственной практики.

В середине 70-х гг. американская компания «Ксерокс» испытала мощнейших натиск японских конкурентов, в результате которого доля «Ксерокс» на рынке США уменьшилась с 88% в середине 70-х годов до менее 40% в первой половине 80-х гг. В чем же причины ослабления позиции компании на рынке и где кроются корни успеха японских фирм?

Японские компании, анализируя рынок, обнаружили значительный по емкости сегмент, который явно игнорировался «Ксерокс»: рынок небольших по размерам копировальных аппаратов. Дело в том, что подавляющую часть продукции «Ксерокс», выпускаемую в то время, составляли мощные копировальные машину, с множеством дополнительных технических усовершенствований, позволяющих повысить быстродействие, качество копирования, изменить размеры копии в сравнении с оригиналом и т.п. Но именно поэтому они были дорогие и громоздкими. Между тем начавшийся бум малого бизнеса и общее развитие средств коммуникаций в стране предъявляли растущий спрос на множительное оборудование. Поскольку большинство вновь возникающих предприятий и фирм были небольшими, им просто не по карману была роскошная продукция «Ксерокс». К тому же применение мощных аппаратов в небольших по размеру офисах вещь сама по себе неэффективная. Эти общие тенденции и уловили службы маркетинга японских фирм в процессе анализа сильных и слабых сторон американского конкурента. В ходе опроса и обследований выяснилось, что миллионы клерков в фирмах США делают ксерокопии в специальных множительных центрах, за плату в местных магазинах канцелярских товаров, поскольку их фирмам не выгодно приобретать в собственность изделия «Ксерокс».

Таким образом, японские фирмы выявили возможность, не вступая в конкуренцию с американским гигантом на основных для него сегментах рынка (оборудование для крупных офисов, множительных центров), потеснить его на рынке в целом за счет использования наиболее быстрорастущих сегментов. С самого начала они создавали такие изделия, которые были ориентированы на потребителей малого бизнеса, на их специфические нужды и запросы, и смогли продвигать свою продукцию на рынке быстро и при меньших финансовых затратах. Изучение конкурентов позволило японским фирмам: избежать финансовых потерь, сберечь время, силы и средства, которые неизбежно пришлось бы дополнительно потратить в ходе фронтальной конкурентной борьбы с «Ксерокс» (создание образцов изделий близкого технического уровня, реклама, формирование сбытовой сети), а также первоначально продавать продукцию близкого или лучшего качества по более низкой цене (неизменная плата предприятия - аутсайдера за внедрение на новый для себя рынок). Они просто обошли лидера отрасли, что называется «с фланга», сконцентрировав усилия на том участке, где у него были слабые позиции. Это, собственно, и обеспечило успех.

В зависимости от конкретных целей в стремлении «обойти конкурента» можно использовать различные приемы, среди которых следует выделить следующие:

Добиваться любых, даже незначительных новшеств, улучшений в продукте при наличии равного положения с конкурентами.

Провести резкое, но кратковременное или региональное снижение цен на весь ассортимент продуктов, выбросив (если есть возможность) на рынок остродефицитное изделие. Одновременно о снижении должны быть проинформированы как можно больше потребителей, даже те из них, кто не сможет купить продукты по чисто техническим причинам. Все это укрепит имидж фирмы.

Тщательно хранить коммерческую тайну и никоим образом не афишировать свои успехи (хорошее финансовое положение) и планы на будущее.

Ни в коем случае не пренебрегать переманиванием у конкурентов высококвалифицированных кадров

Уметь определять, быстро и эффективно использовать в конкуренции свои преимущества, включая любую возможность чем-то выгодно выделиться среди конкурентов на одном и том же рынке, обеспечить потребителям уникальный вид услуги и всемерно подчеркивать высокую квалификацию своих работников.

Помнить, что в условиях конкуренции темпы роста объемов продаж - самый важный показатель, главный критерий эффективности хозяйственной деятельности. Если динамика объемов продаж у вас хуже, чем у конкурентов более или менее продолжительное время - у вас все шансы «вылететь» из бизнеса.

Постоянно искать пути усовершенствования всех элементов производства и управления (качество продукции, технологии, приобретение более качественного сырья, материалов, комплектующих, надежность систем управления), стремиться на каждом участке производства или управления постоянно делать хотя бы незначительные улучшения, стать хотя бы чуточку лучше, чем ранее.

Формула конкурентоспособности = Качество + Цена + Обслуживание.

Сокращать сроки: обслуживания, доставки продукта, превращать в коммерчески успешные изделия достижения науки и техники.

Неверно было бы думать, что укрепления конкурентоспособности своей продукции можно добиться просто за счет быстрой реакции на изменение запросов потребителей или намерений основных конкурентов. В современных условиях изменения в технике и технологии производства, улучшения в выпускаемых изделиях происходят не под давлением внешней среды (в виде требований маркетинга или при появлении новых инженерных разработок), а постоянно (прогнозируя, прежде всего будущие потребности и варианты действий конкурентов по их удовлетворению).

На предприятиях ведущих компаний мира на всех уровнях управления идет поиск путей совершенствования действующего производства, имеющейся технологии, уже выпускаемой продукции вместо ожидания появления крупных технологических прорывов или изменений в системе потребительских предпочтений.

Японские производители и другие промышленные фирмы с производством мирового класса вопреки ожиданиям не бросаются сразу что-либо менять в продукте или технологии в случае поступления, каких то жалоб от потребителей (что довольно часто происходит на многих предприятиях, считающих себя маркетингово ориентированными). В то же время именно японские фирмы успевают в конечном итоге счете быстрее реагировать на изменения потребительского спроса и перестроить свое производство. Парадокса в этом нет. Дело в том, что стремление немедленно внести улучшение в продукт, изменить какой-то элемент, чем-то не понравившийся потребителю, может нарушить гармонию на производстве и в результате негативно отразиться на качестве. Поэтому японские фирмы не стремятся вносить изменения в выпускаемые изделия и технологии до тех пор, пока не обеспечена взаимоувязка всех стадий производственного процесса, не достигнута сбалансированность по всем функциям (от разработки до сбыта). Зато когда верное решение найдено, необходимые изменения в продукт или технологию вносятся гораздо быстрее.

Обычно ведущие японские фирмы как бы замораживают на 2-3 недели процесс внесения необходимых изменений в производство до тех пор, пока не выполнены все перечисленные выше задачи. Зато им не приходится впоследствии по несколько месяцев решать проблемы (как правило, с ущербом и качеству, и производительности), проявившееся в результате внесения немедленных изменений в технологию или организацию производства.

Отдельно стоит вопрос о сборе информации о конкурентах. Для большинства наших предприятий сегодня данная проблема является актуальной. Систематическая работа в этой области практически не проводится. В ниже приведенной таблице представлены некоторые мероприятия по формированию информационно - статистической базы по оценке конкурентоспособности предприятия или фирмы, рекомендуемые наукой управления. В условиях РФ эти методы должны быть обязательно дополнены сбором и обработкой косвенных данных о конкурентах, например, получение информации об уровне расходов на рекламу путем отслеживания частоты появления рекламных сообщений в специализированных изданиях и сопоставление этих показателей с расценками на эту рекламу.

Естественно, что результаты, полученные при изучении конкурентов (в разрезе потребителей и продуктов), должны рассматриваться и оцениваться в комплексе. Только в этом случае руководство предприятия сможет правильно выбрать именно тот сегмент рынка, где предприятие наилучшим образом использует свои сравнительные преимущества. Таким образом, руководство предприятия и сможет выработать оптимальную рыночную стратегию и наметить верный курс своих действий на рынке.

Таблица 1.

Метод формирования информационно - статистической базы по оценке конкурентоспособности предприятия или фирмы

Как же разработать эффективный план действий по повышению своей конкурентоспособности? Его разработка должна начинаться с составления функциональных карт. Сущность этого метода состоит в сочетании концепции «4Р» с сегментацией рынка. На основании сопоставления экспертных (бальных) оценок по отдельным факторам конкурентоспособности с их значимостью для потребителей на основных сегментах рынка можно, во-первых, уточнить, какой из сегментов рынка может быть выбран в качестве целевого; во-вторых, определить какие приоритеты могут быть установлены при разработке плана действий по повышению своей конкурентоспособности (что, например, делать в первую очередь: повысить ремонтопригодность изделия или его надежность); в-третьих, определить, что нужно улучшить в параметрах продукта, чтобы лучше конкурентов приспособить его к требованиям, предъявляемым потребителями на данном сегменте рынка? Так, если вы определили, что продукция вашего предприятия способна конкурировать по цене, то надо позаботиться о выравнивании всех остальных параметров по имеющимся стандартам. Конечно, лучше всего было бы найти и выделить для потребителя (прежде всего с помощью рекламы) еще какие-нибудь параметры вашего изделия, выгодно характеризующие его в сравнении с имеющимися аналогами. Соответственно, произведя более существенные изменения в конструкции и или качестве продукции, позволяющей рассматривать ее как изделие, пригодное для реализации более требовательным потребителям, следует определить, как затраты на эти улучшения, так и возможное увеличение цены при сбыте продукции на другом сегменте рынка.

Метод функциональных карт:

Назначение : проверить, для какого сегмента рынка данный продукт подходит наилучшим образом в сравнении с продуктами конкурентов.

Сфера применения : применяются при внедрении на рынок нового продукта или при освоении нового региона сбыта.

Сущность метода : оценка (оценки выставляются обычно в диапазоне от 1 до 5 баллов) основных характеристик (факторов - обычно 5-7) продукта/ов вашей фирмы и ее основных (обычно 1-3) конкурентов на основных сегментах рынка. Показатели ранжирования проставляются в одной таблице, в строках которой расположены факторы конкурентоспособности, в столбцах - сегменты рынка и конкурирующие продукты.

Перечень наиболее часто применяемых факторов и показатели ранжирования:

цена (чем ниже, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

надежность (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

технический уровень (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

дизайн (чем лучше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

совместимость с другими изделиями, услугами, программным обеспечением, вспомогательными приборами и т.п. (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

доступность для приобретения/степень развитости сбытовой сети (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

ремонтопригодность/уровень сервисного обслуживания (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

удобство пользования (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

Сегменты рынка : обычно выделяются основные группы потребителей (т.е. проводится сегментация по потребителям с применением следующих показателей: уровень дохода, профессиональная ориентация, местоположение, характер конечного использования).

Критерий анализа : проверяется совместимость оценок (показатель ранжирования) по сегментам и конкурирующим продуктам. Чем больше число совпадений оценок по факторам у данного продукта и одного из сегментов, тем больше сбытовой потенциал данного продукта на таком сегменте рынка.

Современный подход к маркетингу предполагает, что уже на стадии разработки нового изделия, во-первых, учитываются все факторы, отражающие систему потребительских предпочтений и одновременно технические параметры нового изделия, при помощи которых можно удовлетворить запросы потребителя, во-вторых, определяются группы потребителей, каждая со своим набором запросов и предпочтений, в-третьих, все выбранные факторы ранжируются по степени значимости для каждой из групп потребителей (сегментов рынка). Все эти переменные в анализе рынка могут быть представлены в виде таблицы.

Таблица 2.Общая модель построения функциональной карты

Значимость (показатель ранжирования) каждого фактора устанавливается сначала по каждой модели изделия. Например, важным фактором во многих случаях (но далеко не во всех) является цена изделия. Чем ниже цена - тем выше показатель ранжирования факторов по сегментам. Экспертным путем определяется, насколько важна цена для каждой из групп потребителей. Например, для людей, покупающих видеомагнитофоны, теле- и радиоаппаратуру для личных нужд фактор цены имеет несравнимо большее значение, чем для учебных заведений или предприятий, которые в принципе могут и значительно переплатить продавцу за высокое качество, надежность и даже просто марку изделия, так как помимо прочего все это способствует повышению престижа потребителя. А значит, выступает еще и средством рекламы его деловых или финансовых возможностей.

Собственно по каждому фактору определяется его ранг по сегменту рынка и модели изделия. В результате анализа такой таблицы, во-первых, определяется, для каких сегментов рынков предназначена данная модель (на основе сопоставления числа совпадений или, по крайней мере, близких значений показателей ранжирования), во-вторых, оценивается емкость рынка в зависимости от доли каждого из сегментов в общем объеме продаж конкретного вида изделий. Такой подход позволяет уже на стадии разработки увидеть, какие параметры изделия нуждаются в конструкторской доработке, или выяснить, есть ли достаточно емкий рынок для данной модели. Современные условия работы на рынок, высокая гибкость производства, способность предприятия быстро переходить от выпуска одной модели к другой, требуют, во-первых, постоянной работы для всех служб предприятий над улучшением выпускаемой продукции (предложенная методика маркетинга позволяет определить, по каким направлениям должна идти эта работа, над какими параметрами следует работать разработчикам и производственниками) и. во-вторых, добиваться того, чтобы все, что касается выпуска данного изделия, с самого начала было сделано как надо, не было недоделок, нерешенных проблем (в этом отношении данная методика полезна тем, что позволяет интегрировать усилия всех служб и подразделений предприятия по всей цепочке от разработки изделия до его реализации на том сегменте рынка, где его действительно ждут).

Проверить уровень конкурентоспособности своего предприятия или фирмы можно также при помощи специального теста, вопросы которого дадут вам к тому же возможность более полно оценить как свои сильные и слабые стороны, так и конкурентов, а также лучше понять какого рода информацию о конкурентах нужно собирать и как ее систематизировать.

Рынок.

размеры (доля) и степень охвата рынка

особенности внедрения на рынок

степень проникновения/втягивания на уже сформировавшийся и поделенный рынок

гибкость рыночной стратегии и реакций на спрос

рыночная диверсификация

Продукт

освоение новых видов изделий и услуг

жизненный цикл продукта

степень конкуренции и сравнительные преимущества в конкурентной борьбе изделий и услуг

ассортимент продукции/услуг

технологический уровень производства и обслуживания

новые изделия, услуги и технологии

реорганизация производства и изменение ассортимента

Цена и ценовая политика

цены на новые продукты

цены на уже существующие продукты

Продвижение продуктов на рынке

стратегия сбыта

содействие сбытовым посредникам и взаимодействие с ними

Организация сбыта

структура каналов сбыта

методы сбыта

направления развития сбытовой сети

контроль за каналами сбыта

Если полученные бальные оценки вас не устраивают, посмотрите, за счет каких факторов (разделов теста) произошло снижение суммы баллов и подумайте, что и как нужно изменить на вашем предприятии, чтобы повысить общую бальную оценку.

Про конкурентов. Мысли вслух.

Откройте любую книгу по маркетингу, менеджменту и везде есть пункт и рекомендация - изучай конкурента, смотри, что делает он, анализируй его работу и т.д...

Все вроде бы верно, но…

Я не изучаю конкурентов.

Во-первых, конкуренты есть всегда, на любом рынке, в любой отрасли. Их всегда много или кажется, что много. Они всегда будут нам мешать, всегда будут предлагать цены ниже, чем у нас. Да и вообще - отравляют нам жизнь.
Во-вторых, если у меня смогла возникнуть сама мысль выйти на тот или иной рынок, то значит, конкуренты не все делают, так как надо. Иначе бы, цена вхождения в рынок была такая высокая, что я просто бы отказался от самой идеи работать на том или ином рынке.
В-третьих, изучая конкурента, особенно при старте компании, ты невольно подпадаешь под влияние уже устоявшейся компании. Тебе реально становится страшно! Ведь у него, у конкурента уже всё есть! Есть несколько лет опыта, есть свои клиенты, есть положение на рынке. И ты начинаешь бояться! Тебе реально страшно! И ты отказываешься даже думать о том, что бы начать!
В-четвертых, знать и изучать это две разные вещи. То есть, я знаю примерно, сколько у меня в Питере и в России конкурентов.
В-пятых, мне на них жалко тратить своё время. Да и потом, чему я могу у них научиться? Что такого интересного они предложили публике?
Это не хамское отношение к конкурентам. Это просто трезвый расчет.

Мне надо изучать своих Покупателей.
С ними общаться и говорить. У них узнавать - как лучше сделать для них.

Как это делать - отдельный вопрос, отдельного поста. Просто поверьте, что и это сделать можно легко и непринужденно. Ключевое слово здесь - делать.

Но самое главное - что бы выиграть в конкурентной борьбе - надо создать свое поле и играть на нем!
Вот на своем поле - ты не победим. Здесь тебя никто не может победить, потому что ты всегда на несколько шагов впереди. Только ты один знаешь куда и с какой скоростью в следующее мгновение ты будешь двигаться! Поэтому за тобой не угнаться! Невозможно будет конкурентам просчитать то, чего еще нет.

Как называется это в науке - я не знаю. Может быть, это позиционирование, может быть это УТП (уникальное торговое предложение). Но это просто - свое поле!

Что у меня.
Когда я выходил на рынок с Кард Экспресс, то по моим прикидкам в Питере было порядка 50 компаний, которые делают пластиковые карты.
Если бы я думал о конкурентах (цены, позиционирование, стаж и т.д.), то я мог сразу же так напугаться, что раз и навсегда бы отбило любое желание стартовать! Однако я вышел. Вышел в чистое поле. В поле без конкурентов. Таким я его создал в своем видении, в своем воображении. Я не видел перед собой конкурентов. Я видел только то, что можно было предложить для потребителя.

Я создал свое поле.

Изучаю ли я конкурентов сейчас?
Нет.
Слежу ли я за ними?
Нет.
Правильно ли это?
Не знаю.
Но по мне так - пусть это они за мной следят, пусть просчитывают все мои ходы.
Я знаю, что на сайте Кард Экспресс «сидят» конкуренты, знаю, что читают мой блог.

В чем же отличие моей компании от остальных?
В открытости.
Ни одна компания в Питере не может держать постоянно свои двери открытыми.
Никто не делится своими наработками, образом мысли, образом поведения так открыто как мы. Я показываю и рассказываю о своей технологии всем желающим. Доподлинно знаю, что на моих семинарах, встречах, днях открытых дверей были мои конкуренты.
Пострадал ли я?
И да и нет.
Летом 2010 один из конкурентов просто украл нашу базу данных и сейчас делает рассылку по ней.
Обидно ли мне?
Нет - «на обиженных воду возят».
А вот посочувствовать ему, что он такой мелкий «жулик - воришка» - да.
Сказать ему спасибо, что научил «уму-разуму» - это завсегда, пожалуйста!
Потому что своим воровством он заставил меня задуматься о безопасности и защите своих данных.
Да и потом, что такое БД - это всего лишь те же самые Желтые Страницы, только немного актуализированные. Что бы эта БД дала результат - с ней надо работать. Постоянно и грамотно.

Итак, не надо изучать своих конкурентов.
Создавайте свои компании, выводите их на рынок и ничего не бойтесь.

Вот и все, что я хотел сказать сегодня.
***********
Этот пост я написал 25.11.11 года, больше года назад.
С тех пор я создал уникальное производство продуктов питания и открыл сеть розничных магазинов по реализации этих продуктов питания.
Я создал своё поле и на своём поле я непобедим. "От зёрнышка - до прилавка" - всё контролирую и делаю сам.
А если бы я... начал изучать этих монстров ритейлеров? Ведь они же захватили всю планету! Однако нет, я даже и не думаю из изучать. Зачем? Мы просто вышли к людям и спросили: а чего бы вы хотели, уважаемые? И мы получили ответ.

Повторяю: знать о том, что есть конкурент и изучать его - две разные вещи.
Я знаю, что у меня есть конкуренты. Но... изучать их, или тем более ориентироваться на них - ну уж нет! Они меня точно ничему хорошему не научат!

С добрым утром, друзья!

Зы. Я - это не последняя буква в алфавите, а первая, так как в старославянской азбуке Аз - первая! Поэтому у меня в тексте так много буквы - Я.)))))))