Анализ АВС анализ ассортимента, что к чемуАВС анализ ассортимента, что к чему. ABC-анализ клиентов

Успешный бизнес во многих случаях зависит от корректности работы с цифрами. Это может происходить как на уровне простейших калькуляций в ходе сопоставления "дебета" и "кредита", так и в аспекте сложных, многоуровневых аналитических вычислений. К таковым эксперты относят ABC- и XYZ-анализ. Что это за методы? В чем их практическая значимость? Как их правильно задействовать?

Общие сведения

Что такое ABC-анализ? Под таковым понимается метод, с помощью которого можно классифицировать тот или иной ресурс в зависимости от степени его важности. Базовым принципом, который используется в данном виде анализа, считается правило Парето. В общепринятой трактовке оно звучит так: 20 % действий приносят 80 % от общего объема результата.

Соотносительно с ABC-анализом как таковым, этот принцип можно интерпретировать следующим образом: надежный контроль 20 % некоторой системы (как вариант - продаж или управления предприятием) на 80 % определяет ее эффективность.

ABC-анализ подразумевает классификацию тех или иных операций или участков ресурса посредством разделения их на несколько категорий (в зависимости от степени ценности) - A, B и C. К типу A относятся самые ценные из них (те самые, что приносят 80 % результата, и их, соответственно, 20 %). Действия вида B - "посредственные", их 30 %, и они обеспечивают 15 % от результата. Активности вида C, в свою очередь, наименее ценные. Несмотря на то что их 50 %, они дают всего 5 % от результата.

Методология анализа

Практическое задействование такого инструмента, как ABC-анализ, по большому счету сводится к тому, чтобы составить "рейтинг" полезности тех или иных действий. Критерием здесь, как правило, выступают статистические сведения или же экспертные оценки, позволяющие выявить "самые ценные" операции.

Как правило, в ходе проведения ABC-анализа можно строить графики, ось X которых будет являть собой количество действий, а Y - показатели эффективности. Тем самым можно вычислить, какие именно мероприятия будут наиболее результативными. Подобного рода графики иногда именуется кривыми Парето. Как только исследователь проранжирует эффективность всех действий, проводится статистический анализ, вычисление самых полезных активностей по всем графикам, и, как результат, формирование финального их "рейтинга".

Последовательность проведения анализа

В каком порядке следует проводить ABC-анализ? Эксперты рекомендуют придерживаться следующего алгоритма:

1. Ставим основной вопрос. Эффективность действий в отношении какого результата нас в данном случае интересует?

2. Подбираем активности, имеющие наибольшее отношение к поставленной задаче.

3. Составляем графики по каждому из действий в сопоставлении с показателями эффективности каждого.

4. Выбираем 20 % самых эффективных, 30 % - посредственных, 50 % - наименее значимых.

Конкретная методология по каждому из четырех пунктов может выбираться исходя из цели проведения анализа. В ряде случаев предприниматель, скажем, хочет показать инвестору, что такой-то товар продается лучше, и в него необходимо вкладываться активнее. Другой вариант - анализируется целесообразность распределения ресурсов, направляемых на те или иные закупки. Также целью проведения ABC-анализа может быть выявление эффективности рекламы, направленной на "раскрутку" определенных типов товаров.

Практическая польза анализа

Как анализ, о котором идет речь, может пригодиться на практике? Вариантов здесь много. Возьмем сферу продаж. Допустим, нам нужно выявить, какие из товарных позиций приносят наибольшую выручку. Грамотно проведенный ABC-анализ продаж позволит нам обнаружить не просто разрозненный перечень хорошо продаваемых товаров, а 20 % из них, которые обеспечивают 80 % прибыли. Аналогичная ситуация со сферой услуг. ABC-анализ клиентов может помочь найти те 20 % потребителей сервисов, от активностей которых зависит 80 % выручки. То же самое и с промышленностью. ABC-анализ запасов сырья или полуфабрикатов позволит выявить 20 % их разновидностей, которые используются в 80 % объема выпускаемой продукции, и потому являются самыми ценными. То есть теми, которым нужно отдавать приоритет в закупках и распределении емкостных ресурсов на складе.

Мы видим, насколько универсален ABC-анализ. Пример его задействования можно привести не один. Сферы, совместимые с применением этой методики, самые разные.

XYZ-анализ

Есть еще один метод, дополняющий исследование по методологии ABC, - XYZ-анализ. Что он представляет собой? Считается, что такого типа исследование позволяет классифицировать имеющиеся в компании резервы в зависимости от интенсивности их потребления, а также прогноза динамики возникновения потребностей в них в привязке к конкретному временному циклу. Что это значит?

Ресурсы классифицируются в трех категориях - X, Y и Z. Те, что относятся к типу X, обладают стабильной динамикой потребления, минимальной ее корректировкой по времени, и, как следствие, их расход достаточно легко спрогнозировать. Как правило, разница между минимальным и максимальным показателями потребления, фиксируемыми в рамках временных периодов, не превышает 10 %, а то и вовсе стремится к нулю.

Ресурсы вида Y, в свою очередь, имеют заметно менее стабильную динамику потребления, однако все-таки достаточно хорошо прогнозируемую. Разница между минимальным и максимальным показателями - 10-25 %.

Ресурсы, относимые к категории Z, характеризуются очень нестабильной динамикой потребления. Ярко выраженных трендов не наблюдается, спрогнозировать что-то трудно. Значения минимального и максимального показателей потребления за временной периход могут расходиться на 25 % и более.

Интересен тот факт, что один и тот же ресурс может принадлежать к разным категориям в разные периоды измерений. Это может предопределяться, к примеру, временем года, урожайностью или же спецификой спроса. Например, зимой в магазинах традиционно хорошо продаются мандарины. Но конкретная динамика их реализации на протяжении зимы будет, скорее всего, неодинаковой. В период, скажем, с начала декабря по 20-е числа месяца мандарины, скорее всего, будут классифицироваться как товар типа Y - с относительно стабильным, но вариативным спросом. Однако в связи с тем, что этот фрукт очень популярен в Новый Год, то с 20-х чисел декабря по середину января он, скорее всего, будет продаваться с постоянно высокими темпами, что позволит отнести его к ресурсу типа X. В свою очередь, ближе к февралю мандариновый "ажиотаж" снижается, а к весне спрос на этот продукт становится близким по критериям к категории Z.

Сочетание двух анализов

ABC-, XYZ-анализ можно сочетать. Более того, во многих случаях исследование будет неполным, если задействовать каждый из методов по-отдельности. Каким образом осуществить последовательный ABC-XYZ-анализ? Пример алгоритма, подходящего для этой цели, мы сейчас рассмотрим.

Допустим, перед нами стоит задача: проанализировать ассортимент продуктовых товаров на предмет того, продажа каких именно единиц приносит больше всего выручки и какие из них характеризуются самым стабильным спросом. В первой части исследования нам пригодится ABC-анализ ассортимента, во второй - уже XYZ. Как действовать? Какие результаты у нас могут быть в обоих случаях?

Сначала выявляем самый продаваемый товар, скажем, за прошедший месяц. Мы берем данные из CRM-системы или иного рода учетного источника, отражающие количество проданных единиц продуктов по дням. Выявляем, что 80 % всей выручки принесли колбаса, чипсы и газированные напитки. Это товары группы A. Далее мы смотрим, сколько чеков по каждой из товарных позиций пробито в каждый из дней месяца. Может оказаться так, что газировка продавалась в количестве 100-102 единицы в день. Колбаса - в один день 50, в другой - 153, в третий - 10, в четвертый - 181 единиц. В свою очередь, результаты по чипсам могут показать, что этот продукт продавался так: в первый день 80 единиц, во второй - 125, в третий - 91, в четвертый - 114. Получается, что среди товаров группы A газировка - самый стабильный, и его можно отнести к категории X (и потому смело закупать у поставщиков под выгодные условия по реализации). Чипсы - товар со средней стабильностью спроса, он будет принадлежать к группе Y. Колбаса - продукт группы Z, динамика продаж которого часто меняется.

Аналогичные процедуры можно провести по товарам типа B и C. Эксперты рекомендуют по результатам проведения комплексного исследования ассортимента, когда метод ABC-анализа сочетается с XYZ-методикой, выделять товары-лидеры (которые будут относиться к типу AX), а также позиции-аутсайдеры (классифицируемые как CZ). Кроме них, получится еще 7 товаров (всего - 9 возможных сочетаний, 3 в квадрате, а при измерениях в разные периоды, когда динамика продаж одних и тех же продуктов может меняться, общее количество вариантов может достигать 27, 3 в 3-й степени). Все их можно проранжировать и составить "рейтинг", отражающий сочетание прибыльности и стабильности продаж. Для удобства расчетов мы можем попробовать провести XYZ-, а также предшествующий ему ABC-анализ в Excel. Пример, рассмотренный нами, в достаточной мере прост, и потому мы можем задействовать упрощенные инструменты, такие как электронная таблица.

Практическая полезность классификации по группам X, Y, Z

Выше мы отметили, что, определив самый прибыльный и самый стабильный товар, мы можем скорректировать политику взаимоотношений с поставщиками. Однако это не единственный плюс XYZ-анализа. Чем еще нам могут помочь результаты подобного исследования? Рассмотрим специфику их практического использования в сопоставлении с каждой из трех групп товаров.

Итак, продукция типа X характеризуется самым стабильным спросом. Самое важный критерий полезности обладания такими сведениями - планирование запасов. Мы можем наладить взаимодействие с поставщиками таким образом, чтобы наши склады использовались максимально эффективно. Мы точно будем знать, сколько времени будут находиться там товары группы X с момента загрузки и до попадания на прилавок. Следовательно, мы сможем планировать завоз менее динамичных, с точки зрения спроса, позиций Y и Z так, чтобы их всегда было где разместить.

Приоритет в закупках

Товары группы Y характеризуются относительно стабильной динамикой потребления. Главная функция таких изделий - поддерживать основной спрос, формируемый на товары группы X. В некоторых случаях возможны корреляции, отражающие зависимость динамики спроса в классе X от наличия на прилавках продукции типа Y. Вероятно, полагают аналитики, здесь играет роль психологический аспект. Покупатель, который видит пустые полки - берем случай, когда товары группы Y не представлены ритейлером, - не решается делать в таком магазине покупки даже тех позиций, что обычно характеризуются стабильным спросом. В свою очередь, если продукции типа Y достаточно, то "подогревается" спрос и на товары X. Главная задача для владельца магазина в данном случае - обеспечить оптимальную загрузку складских мощностей, найти идеальное сочетание между затратами на закупку вспомогательных Y-позиций и реальным экономическим эффектом их присутствия на полках.

В свою очередь, товары группы Z с трудом поддаются оптимизации в аспекте управления складом. Их прямого влияния на динамику продаж "флагманских" товаров типа X также может не быть. И потому эксперты рекомендуют отводить им минимальное место в общем объеме закупок. Или, как вариант, замещать их новинками, товарами, еще не опробованными на рынке. В этом случае хотя бы будет вероятность, что свежие бренды, появившиеся на прилавке, перерастут из категории Z в более значимые с точки зрения стабильности продаж.

Играть в своей "лиге"

Сразу оговоримся: при интерпретации итога анализа следует понимать, что, скажем, товары группы Z, относящиеся к категории A (и в этом необычность комплексного анализа) будут ценнее, чем продукция типа X для категории B. Более того, прямое их сопоставление не вполне корректно - это все равно что, условно говоря, рассматривать возможности футбольных команд из разноуровневых лиг. Поэтому, анализируя перспективы по товарам категорий A, B и C, линейно сопоставлять их распределение по группам X, Y и Z - неправильно. Важна последовательность в интерпретации результатов по изделиям в привязке к своим "лигам".

Итак, подведем краткие итоги:

Товары категории X - "флагманы" продаж, их закупка у поставщиков должна быть стабильной, каналы поставки налажены и, по возможности, диверсифицированы (на случай "санкций" и иного рода явлений, не подконтрольных бизнесу);

Продукция класса Y также обязательно должна присутствовать на прилавке, выполняя поддерживающую функцию по отношению к товарам X и стимулируя общий спрос;

Товары типа Z можно если не исключать из оборота, то пробовать заменять экспериментальными образцами, которые могут, в потенциале, приобрести статус продукции категорий X и Y.

Все эти выводы имеют место быть при условии, что речь идет об анализе товаров в рамках одной группы - A, B или C. Как мы уже сказали выше, выявлять "усредненные" индикаторы здесь особого смысла не имеет.

Нюансы интерпретации

Безусловно, такого рода рекомендации справедливы, если только результаты объединенного ABC-XYZ-анализа можно интерпретировать однозначно. Методология исследования должна сопровождаться многомерными критериями, которые позволят сделать неоспоримые, с точки зрения статистики, выводы касательно перспектив продаж конкретного товара. Когда мы рассматривали вопрос о том, как может осуществляться ABC-анализ (пример с колбасой), то распределили продукты по соответствующим категориям очень условно. То же самое с XYZ-частью. На практие методология анализа гораздо сложнее. Более того, исследователи редко проводят, как в нашем примере, ABC-анализ в Excel с применением расчетов, по сути, вручную. Как правило, используются гораздо более сложные аналитические программы - с тем, чтобы вероятность ошибок свести к минимуму, поскольку речь идет о реальном бизнесе, где просчеты нежелательны, в отличие от теоретических сценариев.

Метод ABC-анализа лежит в принципе классификации товаров по степени их важности для прибыли компании. Данный вид анализа является одним из методов оптимизации товарных остатков и может применяться в сфере деятельности любого торгового предприятия.

В основе ABC анализа лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота. Одна из основных идей анализа заключается в том, что контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать выручку.

ABC анализ имеет большое распространение, благодаря своей универсальности, эффективности и простоты понимания. В результате АВС анализа товарам выставляются рейтинги по степени влияния на общий результат.

Объемы продаж анализируется по двум параметрам: объем продаж (реализованное количество) и получаемая прибыль (реализованная торговая наценка).

АВС-анализ основан на правиле Парето, согласно которому 20% ассортиментных позиций обеспечивает 80% прибыли.

ABC-анализ — анализ товарных запасов путём деления на три категории:

А — наиболее ценные, 20 % тов.запасов; 80 % продаж
В — промежуточные, 30 % тов.запасов; 15 % продаж
С — наименее ценные, 50 % тов.запасов; 5 % продаж

Модуль анализа товарного ассортимента рассчитывает и указывает категории для каждого наименования товаров в выбранной товарной категории. Результатом расчета является выставление буквенного идентификатора напротив наименования товаров.

Группа А - очень важные товары, которые всегда должны присутствовать в ассортименте. Если в качестве параметра в анализе использовался объем продаж, то в данную группу входят лидеры продаж по количеству. Если в качестве параметра в анализе использовалась торговая наценка, то в данную группу входят наиболее прибыльные товары.

Группа В - товары средней степени важности.

Группа С - наименее важные товары, это претенденты на исключение из ассортимента и товары-новинки.

Расчет принадлежности товара - это определение текущей позиции товара, отражение текущего вклада данного товара в общем результате.

После расчета принадлежности к группе руководство предприятия может принять решение по оптимизации ассортимента.

Если целью является сокращение ассортимента, то в качестве основных параметров выбирается объем продаж, прибыль.

Если целью является выявление и сокращение затрат на поддержание запасов, то в качестве основных параметров выбирается коэффициент оборачиваемости, объем неликвидов и занимаемая складская мощность.

Если требуется исследовать рентабельность, то в качестве основного параметра выбирается коэффициент оборачиваемости, уровень рентабельности.

Данные АВС-анализа помогают принять осознанные решения по оптимизации товарного ассортимента.

Преимущества ABC-анализа

Простота.

Основное преимущество - это простота использования. Чем проще метод, тем он надёжней - это аксиома. Простой метод проще понимать и проще использовать для анализа.

Прозрачность.

Чем проще, тем надёжней и понятней. Метод ABC анализа подразумевает относительно простые расчеты, которые легко проверить при необходимости.

Универсальность.

Еще одно важное преимущество - это почти полная универсальность. С помощью АВС-метода можно анализировать и товарооборот внутри товарной категории и сами товарные категории и их вклад в деятельность торгового предприятия. Кроме ранжирования товаров можно проводить анализ поставщиков для определения вклада поставщика в финансовый результат магазина.

Оптимизация ресурсов.

Оптимизация - это цель метода. Успешное использование АВС-анализа позволяет сократить и высвободить огромное количество временных и финансовых ресурсов. Это достигается благодаря концентрации работы над наиболее важными элементами.

Недостатки ABC-анализа

АВС-анализ, как и любой другой статистический метод - это не искусственный интеллект, который думает за людей. ABC-анализ является инструментом в руках аналитика. Постоянный расчет показателей при формировании Заявок поставщику обращает внимание сотрудников на изменения в рейтинге, но это ответственность оператора принять решение о том, какие действия необходимо выполнить.

Первый недостаток - это одномерный метод. Данный метод позволяет построить рейтинг либо по вкладу товара в выручку, либо в наценку, либо в количество продаж (оборачиваемость). Этот недостаток преодолевается с помощью использования многомерного АВС-анализа, когда группировка проводится сразу по нескольким показателям.

Второй недостаток вытекает из способа преодоления первого недостатка. Для анализа по нескольким критериям определяют группы А, В и С сразу по нескольким переменным. В результате, формируется 2 показателя. Количество возможных групп получается 9 (девять). Максимальное число групп определяется количеством возможных сочетаний АВС групп по двум показателям (AA, AB, AC, BA, BB, BC, CA, CB, CC).

Если элемент попадает в группу СА, то это значит, что по первому признаку он соответствует группе С, по второму - группе А. Если элемент попадает в группу АВ, то по первому признаку - А, по второму - В и т.д. Как видно, всего может быть 9 групп. Самые приоритетные позиции находится в группе АА, наименее приоритетные - в СС. Интерпретация всех групп и принимаемые в связи с этим решения целиком и полностью зависят от природы данных и целей анализа. Для трех показателей количество групп достигает уже 27. Интерпретация таких расчетов уже на так проста и требует дополнительных действий при принятии решений.

Третий недостаток - это рейтинг товаров независимо от их качественной характеристики. Правильнее сказать, что это традиционная ошибка аналитика. Если рейтинг расчитывается по продажам большого ассортимента, в который входят несколько торговых марок или разных по потребительским свойствам товаров (молочные, мясо, бакалея, хлеб, и др.). Если в расчете показателей все это смешать и провести АВС-классификацию, то получится, что в каждой группе будут совсем несопоставимые между собой позиции. При таком расчете группировка не будет иметь практического смысла. Группы выделяются для того, чтобы ими можно было управлять, а как можно управлять совершенно разными по своим свойствам товарами?

Поэтому перед проведением АВС-анализа необходимо разделить товары на товарные категории, похожие по своей природе группы.

Четвертый недостаток: среди товаров могут встречаться не только те, которые плохо продаются, но и те, которые не продаются вообще или которые продаются в убыток. То есть товары, которые наносят урон похуже группы С. Для этого часто добавляют еще одну группу - D. Получается ABCD-анализ. Или вот еще пример. В группу А вошли 40-50% ассортимента, что в абсолютном выражении может быть весьма много. Тогда из группы А можно выделить группу А+, куда войдут самые-самые позиции.

Три группы А, В и С не всегда способны качествено разделить данные, поэтому часто добавляют дополнительные группы, не предусмотренные классическим вариантом.

Пятый недостаток: отсутствие учета сезонности. Этот недостаток относится ко всем методам статистического анализа. Внося изменения в ассортиментную матрицу предприятие стремиться повлиять на будущие продажи. А все расчеты основываются на прошлых данных.

Часто бывает, что некоторые позиции выпадают из продаж. Это происходит по разным причинам: их нет у поставщика, ошибка в закупках и проч. Тогда получается, что в течение некоторого времени товар не продавался и общий объем продаж будет ниже потенциально возможного. Если это позиция из группы А, то по результатам расчета она легко может попасть в группу В или даже С.

Для сокращения влияния пятого недостатка рекомендуется убирать из расчетов те периоды, когда товар отсутствовал, а также использовать для анализа более короткие промежутки времени.

АВС-анализ обладает преимуществами перед другими методами, которые выражаются в простоте, универсальности и легкой реализации.

Проблемы метода, в первую очередь, это то, что АВС-группировка по одному показателю не всегда корректно расставляет приоритеты. При использовании многомерного ABC-анализа количество элементов в группе А может быть существено больше 20%. ABC-анализ не умеет распознавать качество и природу данных, это должен делать аналитик перед проведением расчетов.

Сегодня суть работы по оптимизации ассортимента все чаще сводится к тому, чтобы выделять и развивать наиболее значимые по прибыльности группы товаров. При этом необязательно использовать сложные маркетинговые теории. За основу можно взять, например, данные о прибыли в разрезе групп товаров и подключить методику ABC-анализа. Разберем подробнее, как провести анализ ассортимента товаров, используя лишь основные финансовые показатели.

В этой статье вы узнаете :

Ассортимент многих компаний формировался стихийно. Добавлялись новые поставщики и бренды, новая номенклатура. Большой ассортимент служил большому товарообороту. Но в то же время все это требовало больших финансовых ресурсов на закупку, производство и складирование. Сегодня подобное для компаний, многие из которых ощущают нехватку оборотных средств, непозволительная роскошь.

Главные признаки неудачно подобранной ассортиментной линейки:

• увеличение складских остатков как в натуральном, так и в стоимостном выражении и при этом отсутствие востребованных клиентами товаров;
• рост количества позиций, сопровождаемый снижением прибыли;
• нехватка ресурсов на закупку.

Притом экспертные методы, когда ассортимент формируется только на основании мнения руководителей отделов продаж, в случае с большим количеством наименований товаров не работают. Необходим жесткий математический подход. На самом деле суть работы по оптимизации ассортимента чаще ближе и понятнее финансовому директору, нежели, например, руководителю отдела маркетинга, и сводится к тому, чтобы выделить прибыльные группы продукции и, соответственно, развивать именно их, оставшиеся – аккуратно сворачивать.

Личный опыт
Михаил Подлазов,
Прежде чем оптимизировать ассортимент, необходимо определить, чего компания планирует достичь. Как правило, предприятия преследуют три ключевые цели: увеличение выручки и рентабельности продаж, оптимизацию запасов готовой продукции, расширение рынков сбыта и завоевание новых.
В компании «Нидан Соки» до того, как вносить корректировки в портфель выпускаемой продукции, оцениваются и анализируются четыре ключевых показателя:

• среднеарифметический объем продаж;
• размер продуктовой линейки;
• возможности складского хозяйства, транспортной сети и производства;
• рентабельность.

Пример ABC-анализа товарных групп

Чем поможет : максимально увеличить прибыль, управляя запасами, и не хранить деньги на складе.

Чем поможет: выявить и устранить избытки запасов, внедрить систему мониторинга и оптимизации запасов.

Итак, для проведения ABC-анализа потребуется определить прибыль, генерируемую каждой конкретной группой товаров, ее удельный вес в общей сумме прибыли и ранжировать группы по этому показателю, а также рассчитать долю в прибыли накопленным итогом (см. табл. 1).

Таблица 1. Пример ABC-анализа для товарных групп

Стоит сразу сказать, что ABC-анализ на примере ассортимента компании предполагает выделение групп в несколько иных пропорциях, нежели предлагает классическое правило Парето. Проводя ABC-анализ, будет вполне оправданно использовать следующие критерии:

• категория А – группы с самым большим вкладом в прибыль (долей в прибыли), которые вместе дают до 50 процентов всей прибыли компании;
• категория В – товарные группы, которые суммарно дают порядка 35 процентов прибыли, а их накопленная доля в прибыли составляет от 50 до 85 процентов;
• категория С – группы с самой низкой долей в прибыли, приносящие оставшиеся 15 процентов (накопленная доля от 85 до 100 процентов).

Кстати, на этапе анализа доли в прибыли каждой товарной группы было бы не лишним сравнить полученные данные с аналогичными показателями, например, за аналогичный период прошлого года. Уменьшение доли в прибыли вполне может свидетельствовать о посткризисном сокращении спроса на те или иные товары, и эту тенденцию желательно учитывать в дальнейшей работе по оптимизации ассортимента.

Личный опыт
Михаил Подлазов, заместитель генерального директора по экономике и финансам «Нидан Соки»
Для нас рентабельность товарной позиции – один из наиболее значимых показателей, позволяющих судить о необходимости производства той или иной позиции. Прецеденты, когда компания отказывалась от некоторых товарных позиций из-за их низкой рентабельности, имели место в практике «Нидан Соки». Так, две товарные позиции в продуктовой линейке, включающей 8 товарных позиций, на протяжении шести месяцев демонстрировали низкую рентабельность. Причина – большие потери при перенастройке оборудования и высокая стоимость упаковки. Финансовая служба подсчитала, что для выхода на минимально необходимый уровень прибыли нужно повысить объем продаж каждой товарной позиции на 80 процентов.
В условиях конкурентного рынка сделать это было невозможно, и от производства этих двух товарных позиций компании пришлось отказаться. Конечно, при этом во внимание были приняты также такие показатели, как объем продаж, размер продуктовой линейки, возможности складского хозяйства, транспортной сети и производства. После того как решение о сокращении товарных позиций принято, вырабатываются имеющиеся сырье и материалы, использующиеся только для производства невыгодных SKU. Затем проводится перенастройка оборудования, меняются графики производства. Завершающий этап – корректировка прайс-листов и вывод остатков продукции с полок магазинов.

После проведения укрупненного ABC-анализа (пример выше) предстоит расширить и увеличить глубину сильных с точки зрения прибыльности групп и сократить финансово неблагополучные категории.

Оптимизация наиболее прибыльной группы товаров

Товарные группы, выделенные в категорию А, приносят компании половину всей прибыли, и их оптимизация должна дать наибольший эффект. Но для того, чтобы работать с этой группой, придется проанализировать ее состав.

Сразу оговоримся, что товарная группа может быть однородной по составу, как, например, «пиво» или «соки». В них товары будут различаться только брэндом, вкусом или размером упаковки. Или же группа содержит подгруппы. Например, группа «парфюмерия и гигиена» содержит подгруппы «мыло», «салфетки», «шампуни», «дезодоранты» и т. д. Для того чтобы все это упорядочить, чаще всего используют понятие ширины и глубины ассортимента. Ширину определяют невзаимозаменяемые подгруппы товаров. Например, для товарной группы «обувь» шириной ассортимента будут подгруппы: «зимняя», «летняя», «пляжная». Глубину соответственно определяют взаимозаменяемые товары. Обычно они располагаются внутри подгруппы. Например, товары в разных объемах упаковки или схожие по своим характеристикам, выпускаемые под разными брэндами.

Итак, оптимизация группы А предполагает, что ширина и глубина группы должны быть максимальными. На практике чаще всего в одной подгруппе по глубине оправданно держать не более 6–7 позиций, но в отношении группы А могут быть и исключения. Такова ключевая идея оптимизации ассортимента товаров, приносящих наибольшую прибыль, а алгоритм сокращения невыгодных компании наименований будет следующим.

Шаг 1. Проверка количества наименований в подгруппах. В рамках группы категории А проводится АВС-анализ, пример которого был описан выше. Суть – определить подгруппы категории С и проверить по ним количество наименований.

По универсальному правилу количество наименований в каждой подгруппе, отнесенной к этой категории, не должно превышать произведения количества товарных позиций в группе А, умноженного на долю в прибыли. Например, если вся группа А, в частности «парфюмерия и гигиена», состоит из 300 позиций и включает такие подгруппы, как «шампунь», «жидкости для снятия лака», «мыло», «зубная паста» и т. д. Причем подгруппа «жидкости для снятия лака» была отнесена к категории С (доля в прибыли 0,9 процента). Соответственно видов жидкостей для снятия лака не должно быть больше трех (0,9: 100 Х 300 = 2,7). Если это не так, их количество придется сокращать. Чтобы определиться с выбором, проводится АВС-анализ уже по конкретным товарным позициям – следующий шаг.

Кстати, если количество наименований в исследуемой группе категории А меньше 50 штук, то первым шагом можно пренебречь и сразу переходить к анализу по товарным позициям.

Шаг 2. Анализ наименований. Логика действий на этом этапе та же – ABC-анализ по доле в прибыли с той лишь разницей, что объект – анализ конкретных наименований продукции (см. табл. 2). Под сокращение попадает категория С. Хотя есть некоторые исключения, которые нужно учитывать, а именно:

• если положение компании не критичное, не стоит вычеркивать из ассортимента товары, которые были запущены недавно. Понятно, что прибыль по ним более низкая, хотя бы потому, что они продаются меньшее время, чем все остальные;
• в категорию С могут попасть аксессуары и сопутствующие товары, которые стимулируют продажи категории А.

Таблица 2 . Пример для товарных наименований подгруппы «шампунь»

Также будет оправданно сократить ассортимент наименований, попавших в категорию C, избавившись от «нестабильных» товаров. Речь идет о тех наименованиях, продажи которых сильно колеблются из месяца в месяц. Делать ставку на него достаточно рискованно, так как при неблагоприятном развитии событий это грозит затовариванием складов, увеличением объема неликвидов , словом, существенными потерями для компании.

Для оценки стабильности продаж используют XYZ-анализ. По каждому товару анализируемой группы рассчитывают коэффициент вариации (показывает степень отклонения данных от среднего значения) по следующей формуле*:

где х i - объем продаж по товару за i-й период;

х - среднее значение объема продаж по анализируемому товару;

n - число периодов.

В качестве исходных данных используются данные по продажам товаров группы за несколько периодов. Объем продаж можно считать в рублях или в натуральных показателях. Хотя последние предпочтительнее. Дело в том, что если компания недавно пересматривала свою ценовую политику, то результаты окажутся некорректными.

Две важные ремарки. Во-первых, число периодов должно быть не менее трех. Во-вторых, для продукции с выраженной сезонностью период должен быть больше сезонного цикла. Другой вариант – использовать периоды внутри сезонных подъемов (или соответственно спадов).

• X – вариация не превышает 10 процентов. Стабильный сбыт, следовательно, основная концентрация усилий и ресурсов. Такой товар не сулит больших потерь компании, даже если он будет закуплен (произведен) в большем, чем требуется, объеме:
• Y – вариации в пределах 11–25 процентов. Менее стабильная категория, чем X, тем не менее достаточно надежный товар;
• Z – разброс превышает 25 процентов. Такой товар лучше вывести из ассортимента либо работать с его поставками (производством) под заказ.

* Формулу расчета коэффициента вариации можно иначе представить как отношение стандартного отклонения к среднему значению показателя. В Excel стандартное отклонение несложно посчитать, используя формулу «СТАНДОТКЛОН».

Таблица 3. Анализ стабильности продаж

Что делать с товарами, которые приносят 35 процентов прибыли

Итак, с группами, отнесенных к категории А, разобрались. Несколько иной подход применяется к группе категории B – в табл. 1 это «снеки», «безалкогольные напитки», «кондитерские изделия». Последовательность действий может быть следующая.

1. ABC​-анализ наименований. Вполне оправданно провести анализ сразу по товарным позициям для всей группы, не разбивая на подгруппы. Точно оставляем позиции категории А. Из оставшейся продукции категорий В и С придется достраивать ассортимент.

2. Выделить сопутствующие товары. Если сосредоточиться только на прибыльных позициях и в ассортименте будут отсутствовать сопутствующие товары (услуги), то вместо увеличения продаж произойдет снижение выручки.

Выявить их можно двумя способами. Во-первых, экспертно, можно заставить провести такую выборку сотрудников отдела маркетинга. Во-вторых, сопутствующие товары можно найти, проводя кросс-анализ. Делается он по анализу чеков в рознице или по анализу накладных в оптовых компаниях. Суть – собрать данные о том, какие комплекты чаще всего приобретаются. И в итоге оставить в ассортименте те наименования из категории В, которые чаще всего приобретаются с категорией А.

3. Сохранить стабильные товары. На основе XYZ-анализа, о котором говорилось выше, в ассортимент возвращаются категории X и Y. Независимо от объема продаж и размера прибыли. Если какие-то товары из месяца в месяц стабильно (плюс/минус 10–25%) приносят компании пусть маленькую, но прибыль, скорее всего будет нецелесообразно от них отказываться.

4. Увеличить глубину групп категории А. Допустим, в группе «соки» в категорию А попали вишневый, апельсиновый и яблочный соки одного брэнда. Это повод добавить ввести в продажу и другие вкусы этой же торговой марки из категории В.

5. Определить значимые для покупателя товарные позиции. Есть несколько категорий товаров, которые должны быть в ассортименте:

• «генераторы трафика» – категория, которая обеспечивает поток покупателей. Это товары с высокой частотой покупки. При этом они не обязательно приносят значительную прибыль. Но, приходя за ними, клиенты попутно приобретают другие наименования;
• «генераторы наличности» – категория, обеспечивающая большой объем продаж, то есть имеющая максимальный оборот в ассортименте группы. В условиях дефицита ликвидности важно не исключить его в погоне за прибылью;
• «защитники» – категория товаров, по которым покупатель делает вывод об общем уровне цен в организации. Например: «молоко дешевое, масло дешевое – значит, можно с меньшим пристрастием смотреть на ценники». Как правило, строится по ценовому признаку из товаров – генераторов трафика.

Отдел маркетинга будет также настаивать на том, чтобы в продаже были имиджевые товары. Насколько это оправданно в категории В, зависит от стратегии бизнеса и его ресурсов.

Личный опыт
Дмитрий Иванов, главный финансовый директор «Вимм-Билль-Данн»
У «Вимм-Билль-Данн» более тысячи наименований продукции. Конечно, идея сократить и оптимизировать ассортимент, казалось бы, очевидна. Это автоматически приведет к уменьшению необходимых складских площадей, избавит от необходимости работать с огромным количеством наименований закупаемого сырья, от переналадок оборудования, неликвидных запасов и т.д. Но нельзя забывать, что продукты поддерживают друг друга. Вы не можете существенно сократить количество наименований и не потерять в выручке. Когда в магазин приходит покупатель, он должен видеть, к примеру, десять разновидностей соков. Если их меньше, вы занимаете меньшее место на полке, вы менее заметны, вас меньше покупают и, следовательно, меньше ваша доля на рынке.
Но я бы не стал категорично заявлять, что сокращать ассортимент нельзя. Это делать можно, но предельно осторожно. Если вы сокращаете количество наименований соков с десяти до девяти, это вполне приемлемо. Это как раз то, что мы периодически делаем, пытаясь сэкономить свою «копейку». Но уменьшение ассортимента до шести наименований соков – большая ошибка. Такая оптимизация крайне негативно скажется на выручке компании. Другими словами, можно относительно безболезненно урезать продуктовую линейку на 10, но не на 20 процентов.
В России более 25 процентов рынка приходится на апельсиновый сок, примерно 25 процентов – яблоко, столько же у томата, а персик и остальные вкусы занимают оставшуюся часть. Тем не менее мы не можем ограничиться этими наименованиями. Наши потребители хотят видеть разнообразие.

6. Сохранить новинки. Вне зависимости от ситуации в компании ее финансовое положение будет более устойчивым, если в ассортименте будут периодически появляться новые товары. То, что какая-то продукция приносит прибыль сейчас, не значит, что уже завтра клиенты потеряют к нему интерес. Чтобы не пропустить момент «вырождения» «генераторов прибыли», нужно регулярно анализировать результаты продаж по основным товарам (хотя бы раз в полгода-год), отслеживать изменения доли в прибыли.

Все остальные товары из категории B можно выбрасывать и избавляться от остатков.

Какие товары исключить из ассортимента

Группы категории С, выделенные в ходе предварительного анализа ассортимента, лучше полностью исключить и не тратить на них финансовые ресурсы компании. Конечно, сделав исключения для наименований, которые появились в ассортименте недавно, являются важными сопутствующими товарами для категории А, генераторами трафика.

Мнение эксперта
Алексей Федосеев, генеральный директор группы компаний «Инталев»
Ряд наших клиентов сознательно сокращают количество брэндов и поставщиков, с которыми работают. Причем все это делается для того, чтобы предельно оптимизировать расходы. Многие наконец стали считать себестоимость товарных позиций, чего раньше практически никто не делал. Выяснилось, что ряд брэндов обходится очень дорого. Один наш клиент сократил количество поставщиков невзаимозаменяемых товаров со 150 до 10. В выручке в следующем квартале он потерял 20 процентов, а прибыль упала на 3 процента. Это делалось в прошлом году, еще до кризиса. Но за счет того, что компания стала эффективнее работать с оставшимися клиентами, прибыль уже в следующем квартале увеличилась на 40 процентов.
Компания стала получать большие скидки за объемы закупок и большие ретробонусы. Конечно, мера была рискованная. Весь квартал менеджеры компании были, мягко говоря, в состоянии стресса – сработает или не сработает, постоянно мониторили реакцию рынка. Но в итоге сокращение ассортимента оправдало себя, хотя одна или две товарные позиции по истечении квартала были возвращены.

ABC-анализ

ABC-анализ - метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться в сфере деятельности любого предприятия. В его основе лежит принцип Парето - 20 % всех товаров дают 80 % оборота . По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т. п. Часто ABC-анализ путают с ABC-методом , расшифровывая ABC как Activity Based Costing , что в корне не верно.

ABC-анализ - анализ товарных запасов путём деления на три категории:

• А - наиболее ценные, 20 % - тов.запасов; 80 % - продаж
• В - промежуточные, 30 % - тов.запасов; 15 % - продаж
• С - наименее ценные, 50 % - тов.запасов; 5 % - продаж

В зависимости от целей анализа может быть выделено произвольное количество групп. Чаще всего выделяют 3, реже 4-5 групп.

По сути, ABC-анализ - это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж - всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

АВС-анализ основывается на принципе дисбаланса, при проведении которого строится график зависимости совокупного эффекта от количества элементов. Такой график называется кривой Парето, кривой Лоренца или ABC-кривой. По результатам анализа ассортиментные позиции ранжируются и группируются в зависимости от размера их вклада в совокупный эффект. В логистике ABC-анализ обычно применяют с целью отслеживания объёмов отгрузки определённых артикулов и частоты обращений к той или иной позиции ассортимента, а также для ранжирования клиентов по количеству или объёму сделанных ими заказов.

Порядок проведения АВС-анализа

1. Определяем цель анализа (а зачем собственно нужен вам этот анализ?).
2. Определяем действия по итогам анализа (что будем делать с полученными результатами?).
3. Выбираем объект анализа (что будем анализировать?) и параметр анализа (по какому признаку будем анализировать?). Обычно объектами АВС анализа являются поставщики, товарные группы, товарные категории, товарные позиции. Каждый из этих объектов имеет разные параметры описания и измерения: объём продаж (в денежном или количественном измерении), доход (в денежном измерении), товарный запас, оборачиваемость и т. д.
4. Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра.
5. Рассчитываем долю параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом. Доля с накопительным итогом высчитывается путём прибавления параметра к сумме предыдущих параметров.
6. Выделяем группы А, В и С: присваиваем значения групп выбранным объектам.

Методов выделения групп существует порядка десяти, наиболее применимы из них: эмпирический метод, метод суммы и метод касательных. В эмпирическом методе разделение происходит в классической пропорции 80/15/5. В методе суммы складывается доля объектов и их совокупная доля в результате - таким образом значение суммы находится в диапазоне от 0 до 200 %. Группы выделяют так: группа А - 100 %, В - 45 %, С - остальное. Достоинства метода - большая гибкость. Самым гибким методом является метод касательных, в котором к кривой АВС проводится касательная, отделяя сначала группу А, а затем С.

Вероятности возникновения спроса на материальные ресурсы А, В и С подчинены различным законам. Установлено, что в большинстве промышленных и торговых фирм примерно 75 % стоимости объёма продаж составляют всего около 10 % наименований номенклатуры (группа А), 20 % стоимости - 25 % наименований (группа В), 5 % стоимости - 65 % наименований (группа С). Существует множество способов выделения групп в ABC-анализе.

Метод АВС широко используется при планировании и формировании ассортимента на различных уровнях гибких логистических систем, в производственных системах, системах снабжения и сбыта.

Эксперты советуют с осторожностью подходить к сдвигам границ ABC групп (80/15/5), дело в том, что обычно на практике используют деление 80 % 15 % и 5 %. В случае если Вы сдвинете границы, внешний слушатель(или эксперт) может сделать неверные выводы исходя из приведенных Вами показателей например для группы «С». Так как его ожидания о группе «С» = 5 % не совпадут с измененными Вами правилами выделения групп.

См. также

Литература

• Стерлигова А. Н., «Управление запасами широкой номенклатуры. С чего начать?», журнал ЛогИнфо от 12.2003
• Фишер Андрей, «Методы выделения групп в ABC-анализе», журнал «Логистика и Управление», № 1-2008

Ссылки

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "ABC-анализ" в других словарях:

Инструмент оперативного управления используемый для определения ключевых клиентов, товаров, товарных групп с целью анализа, мониторинга и разработки эффективных бизнес решений. В его основе лежит принцип Парето 20 % всех товаров дают 80 % оборота … Словарь бизнес-терминов

- … Википедия

Классификация дебиторской задолженности по степени важности и методам контроля, при которой все дебиторы делятся на три категории в зависимости от стоимостного выражения дебиторской задолженности: A наиболее ценные, B промежуточные, C наименее… … Финансовый словарь

ABC многозначная аббревиатура, имеет схожее написание на разных языках. Может иметь следующие значения: Содержание 1 Кириллица 2 Латиница 2.1 Телевидение … Википедия

Анализ на сцепление трех факторов - * аналіз на счапленне трох фактараў * three point test cross метод генетического анализа, с помощью которого определяют наличие или отсутствие сцепления между тремя генами и их взаиморасположение в случае сцепления (см.). С этой целью получают… … Генетика. Энциклопедический словарь

анализ (металлургия) - анализ Процедура мысленного или реального расчленения предмета (процесса, явления), свойства предмета (предметов) или отношения между предметами на части (признаки, свойства, отношения). Процедурой, обратной а., является синтез. Аналитич. методы… … Справочник технического переводчика

Как самостоятельная система есть алгебра в обширном смысле этого слова, которая рассматривает все величины как неизвестные числа, употребляя буквы вместо арифметических знаков цифр. Включая в математический А. учение о равенствах, составляющее… … Энциклопедический словарь Ф.А. Брокгауза и И.А. Ефрона

- … Википедия

ABC анализ метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето 20 % всех товаров дают 80 % оборота. По отношению к ABC анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 %… … Википедия

FMR (аббревиатура от англ. Fastest Medium Rare быстро, средне, медленно) анализ товарного ассортимента по частоте обращений/взятия. Иногда также применяется термины: FSN (англ. Fast moving, Slow moving, Non Moving) и FNS… … Википедия

Книги

• Управленческий учет , Аткинсон Энтони А., Каплан Роберт С., Банкер Раджив Д., Юнг Марк С.. Управленческий учет наверняка станет настольной книгой многих представителей бизнеса (владельцев, управляющих, финансистов), преподавателей бизнес-школ, студентов МВА, аспирантов,…

Пословицы сами по себе не появляются… Иногда в такие дебри аналитики залезаешь, что поневоле рука к шкафчику с горячительными тянется (да ладно, мы знаем он есть в каждом офисе).

Но будем говорить немного о другом.

В ритейле, логистике, управлении складом и запасами есть такая вещь как АВС анализ . О нем уже написано немало теоретических публикаций. И вроде бы все относительно просто и понятно, но так ли это на самом деле?

Когда категорийный менеджер или маркетолог торговой сети вплотную подходит к проведению АВС анализа у него неизбежно возникает целый ворох вопросов, колебаний и сомнений. Именно с ними мы и будем работать в данной статье!

Пройдемся по алгоритму действий при АВС-анализе в продуктовых торговых сетях, исключениях из правил, которые обязательно нужно учитывать, покажем пример проведения анализа по товарной группе Алкогольных напитков (да-да, именно те пол-литра).

Если кто-то слышит о АВС анализе впервые, вот

как он делается.

АВС-анализ – это наиболее распространённый метод изучения ассортимента. В его основе лежит, применимый ко многим сторонам жизни, закон Парето . Суть его для ритейла в том, что 20% товаров дают 80% эффективности, а остальные 80% товаров – лишь 20%.

АВС-анализ – это метод, с помощью которого можно определить вклад каждого товара в оборот и прибыль магазина, распределить товары по категориям для эффективного управления ассортиментом.
Для этого нужно:

1. Отсортировать все товары по выбраному критерию (например, обороту).
2. Подсчитать сколько процентов оборот каждого товара составляет от общего оборота товарной группы.
3. Подсчитать кумулятивный (или накопительный) процент путём прибавления процента к сумме предыдущих процентов.

Определяем границы категорий, которые должны существенно отличаться между собой.

1. Строим кумулятивную кривую.
2. Соединяем прямой крайние точки кривой.
3. Находим точку касания линии параллельной полученной прямой. Эта точка будет определять границы категории А, для которой характер накопления качественного критерия однороден.
4. Аналогично соединяем прямой линией точку границы категории А и крайнюю точку кривой.
5. Находим точку касания линии параллельной полученной прямой и определяем границы категории В.

При проведении АВС анализа первое, что необходимо сделать, это определится

Как, Зачем и Для чего мы будем его использовать?

1. Какая цель анализа?
2. Что будет объектами анализа?
3. По каким критериям?
4. Какое процентное соотношение будет оптимальным для АВС анализа?
5. За какой временной период стоит проводить анализ? и с какой частотой?
6. Как разделить товары на А, В, С категории?
7. Какая будет интерпретация и действия на основе результатов анализа?

Цель анализа зависит от существующей проблемы или, а зачем мы вообще его проводим? Любая аналитика служит для достижения какой-то цели, АВС анализ отнюдь не исключение. Четкое видение цели уже половина успеха маркетинговой активности.

Цель прогнозирует чего мы можем достичь с помощью применения АВС анализа, поэтому может отличатся даже в зависимости от того кто анализ проводит. Категорийные менеджеры чаще всего анализируют продаж товаров, управляющих магазинами - оборот, маркетологи - вхождение товаров в чеки покупателей.

Самые популярные цели это:

• определить группы товаров, приносящие наибольшую прибыль;
• оптимизировать ассортимент;
• выделить товары-лидеры и аутсайдеры;
• управлять запасами и поставками;
• сравнить показатели с предыдущим периодом, проанализировать изменения.

Тут необходимо достаточно осторожно подходить к анализу. Например, для оптимизации ассортимента, анализ по всему ассортименту магазина или сети не даст практически ничего. Ведь не можем мы оставить в магазине только хлеб, молоко и алкоголь, хотя эти группы и будут самыми популярными. А вот в разрезе отдельной товарной группы можно легко отследить товары группы С (аутсайдеры по обороту и количеству продаж) от которых необходимо избавляться.

Критерии. Опять же тесно связаны с объектом и целью анализа.
Самые распространенные:

• оборот;
• выручка;
• доходность;
• количество продаж;
• количество чеков, вхождение в чеки - частота покупок товаров.

Процентное соотношение. К сожалению, усредненные значения предлагаемые принципом Парето не всегда соответствуют действительности. В реальности категорийный менеджер или управляющий магазином при определении процентного соотношения руководствуется, в первую очередь, своим опытом, целями и критерими анализа, спецификой ассортимента товарной группы, магазина или ритейл сети.
80-15-5,
70-20-10,
50-30-20,
и даже 40-40-20, это все возможные варианты процентных соотношений категорий А, В и С.
Широкий разброс указывает на разнообразие ситуаций и невозможность ориентации на универсальное соотношение границ категорий. Так, категорийщик большой торговой сети может позволить себе вывести из ассортимента значительное количество товаров категории С, полки магазина в любом случае пустовать не будут. Другое дело управляющий небольшой торговой сетью из 2-3 магазинов, где выведение 100-200 товаров губительно скажется на широте представленого ассортимента.

Временной период. Часто проводить АВС анализ слишком затратно по использованию рабочего времени маркетологов, категорийщиков или управляющих магазинами, да и результаты такого анализа будут мягко говоря не очевидны из-за цикличности продаж товаров по дням недели или сезонам.

Например, анализ всего товарного ассортимента можно проводить раз в полгода, чтобы проанализировать какие товары и группы товаров самые важные и что изменилось по сравнению с прошлым периодом.

Анализ товаров в каждой товарной группе, как правило, проводится раз в 2 месяца, возможны варианты раз в 3 месяца. Все зависит от величины ассортимента и возможностей аналитиков сети.

Разделение на А, В, С категории.
Анализируя торговый ассортимент магазина маркетолог может использовать 1 критерий - например, доходность товара или товарной группы, но полученные данные не всегда достаточно полезны.

Поэтому применяется кросс анализ сразу по нескольким критериям. Да, такой подход не прост, но использование большего числа критериев позволяет лучше увидеть существующую ситуацию. При проведении возможны несколько вариантов действий:

1. Последовательное разделение на категории.

Стоит использовать если ассортимент товарной группы слишком большой. Сначала ассортимент анализируется по первому критерию (например, обороту), далее каждая полученная категория анализируются снова уже по второму критерию (количеству продаж) и т.д. В результате мы получаем подкатегории с относительно небольшим перечнем товаров, с которыми удобно работать.

2. Параллельное разделение на категории.

Проводим АВС анализ одновременно(параллельно) по нескольним критериям создавая категории вида АА, ВС и т.п…

Используя 2 критерия, скажем Доход и Количество продаж, получаем уже 9 категорий:

Такой подход более сложен, дает большие по количеству товаров категории, но позволяет получить обширную информацию о каждой категории.

Например, используя 3 критерия для параллельного анализа, товары получившие ААА это самые важные товары для ритейлера. Они приносят значительный доход, часто покупаются, приносят выручку. А значит должны постоянно быть в наличии, с бесперебойными поставками и хорошим запасом.

Товары категорий АВА, ВАА, ААВ так же достаточно важны и с ними стоит активно работать. Например, товар входит в категорию А по выручке и доходности, и в категорию В по продажам. Стоит найти ему лучшее место на полке, или провести промоактивность и магазин получит значительную прибыль. Еще вариант, товарная группа с категорией А по количеству продаж и доходности, и с категорией В по выручке. Для товаров в этой категории возможен пересмотр ценовой политики, так незначительное увеличение цены товаров приведет к увеличению выручки магазина.

3. Использование синтетического подхода к определению категорий.

Для каждого критерия определяется весовой коэффициент (ВК), в зависимости от его значимости для цели анализа.
Например, для анализа Оборот более важен чем Количество продаж товара, а Количество продаж важнее Вхождения в чеки.

Для каждого товара производится расчет синтетического показателя.

Далее, необходимо провести ранжировку полученных результатов.

Этот подход дает возможность одним числом охарактеризовать каждую товарную позицию, включенную в классификацию, и провести АВС-анализ как если бы использовался всего один критерий.

Интерпретация. Результаты АВС анализа должны быть внимательно изучены, не стоит принимать поспешных решений.
Идея классического АВС анализа в любом случае остается неизменной - распределение товаров по категориям для дальнейшей работы. Анализ позволяет определить товары требующие максимального внимания маркетологов, категорийщиков, управляющих по качественному влиянию на деятельность торговой сети, при этом ограничивая область управления до нужного минимума.

Численность категория А всегда минимальна, категории С - максимальна. В тоже время категория А приоритетна в плане обслуживания и работы с ней. Категория В имеет стандартный уровень обслуживания, категория С - если товары не выводятся из ассортимента, то имеют найменьший уровень обслуживания и внимания.

О чем стоит помнить или исключения из правил

Акционные товары. Если за период взятый для АВС анализа у вас в торговой сети или же отдельном магазине проходили акции, то результаты продаж акционных товаров могут значительно повлиять на достоверность анализа. Тут маркетологу важно решить, исключить ли товары попадающие под акцию из набора данных для анализа, или же внести для них определенную поправку в зависимости от условий акции.

Элитные товары. Товары которые не входят в основной ассортимент магазина или сети (продаются меньше чем 2 раза в неделю а то и значительно реже), но при продаже могут принести значительный доход. Их можно включить в массив данных для АВС анализа, где со значительной вероятностью они попадут в категорию С. Но такие товары важны для ассортимента магазина, а значит выводить их нельзя. В то же время, из-за низкой частоты продаж нецелесообразно выделять под элитные товары место на магазинном складе, проще организовать их закупки по факту продажи.

Товары-новинки. Любому понятно, что каким бы рекламируемым не был новый товар, в первое время его продажи будут значительно ниже проверенных марок. Но, в то же время, новые товары абсолютно необходимы в любом магазине. Тут существуют варианты решения.

Новые товары не включаются в анализ и не могут быть выведены из ассортимента первые несколько месяцев продаж.

Если исключить новые товары из массива данных слишком сложно технически, им присваивается ярлык “Новый”, и при интерпретации результатов АВС анализа такие товары не подпадают под сокращение.

Еще один вариант это включение новых товаров в категорию А автоматически. Чем он плох? Тем, что определенное количество новых товаров в категории А, смещает другие товары в ранжировке ниже.

Отсутсвующие товары. По разным причинам иногда товара может не быть на полках магазина или же на складе. Т.е., в принципе, он мог бы продаваться, и был спрос, но в данных для анализа продаж товара нет. Поэтому полезно при проведении интерпретации АВС анализа знать дату последнего прихода товара в магазин.

Приведем пример по проведению АВС анализа.

Итак, цель анализа - выбор товаров для промо-акций, сокращение ассортимента товарной группы.

Объект анализа - основной ассортимент группы “Алкоголь” по всей торговой сети.

Временной период - 2 месяца.
Анализ будет проводится с помощью паралельного подхода по 2 критериям : Оборот и Количество продаж. Выбор именно этих критериев напрямую зависит от цели анализа. Управляющим торговой сети нужно было сократить количество товаров занимающих место на полках и не значительно влияющих на оборот товарной группы в целом.

Анализ по основному ассортименту позволит нам получить более точные данные без учета сезонных или же отсутствующих в продаже товаров.

Процентное соотношение.
Оптимальным в данном варианте будет соотношение 75-95-100 по выбранным критериям из-за специфики товарной группы.
На скриншоте ниже видим количество товарных позиций, которые входят в каждую категорию А, В и С и процентную часть категории от общего показателя.

Для большей наглядности соотношения категорий рассмотрим их на диаграмме.

Интерпретация. Проанализируем полученные результаты.
Анализ возможен как с помощью табличных данных, так и с помощью визуализаций.

Первая цель - Выбор товаров для проведения промоакций.
В категория АА по Обороту и Количеству продаж попадают 162 позиций товаров, как видно на скрине ниже.

Мы можем визуализировать данные по каждой категории.

Например, сейчас для построения визуализации мы использовали такие показатели:
горизонтальная ось - количество продаж за выбранный период;
вертикальная ось - оборот за выбранный период;
диаметр круга - % от оборота выбранной категории. Возможны и другие варианты построения графика в зависимости от целей АВС анализа.

Как видим со значительным отрывом в категории АА лидирует GreenDay Organic Life по продажам в этой торговой сети.

Самые продающиеся марки это GreenDay и MEDOFF. Работа с поставщиками таких товаров должна быть очень хорошо налажена, именно они поставляют нам товары лидеры. Возможно создание специальных лучших условий для них, дополнительного места на полках, организации промоактивности и т.п.

Но, мы считаем нецелесообразным проводить промо-акции для товаров категории АА, эти товары и без акции отлично продаются.

В данном случае продвижение лучше запланировать для категории АВ, которая значительно влияет на оборот магазинов, а количество продаж товаров группы вырастет в результате промоактивности.

Результаты выбора товаров категории АВ видим на рисунке ниже.

Как видно наиболее удачным будет провести промоакции для грузинских коньяков и вин, а также коньяков марки «Клинков».

Второй целью нашего анализа была оптимизация ассортимента и избавление от непродающихся товаров . Разберемся с категорией СС.
Тут визуализация еще более упрощает анализ. Как помним, в эту группу могут попасть и элитные товары. Например, на картинке ниже шотландское виски с ценой выше 800 грн. за бутылку за 2 месяца продалось всего 2 раза, но принесло значительную прибыль.

А вот товары по 2 осям стремящиеся к нулю и с малым диаметром круга, никак не влияющие на общий оборот стоит удалять из ассортимента - они не продаются и только занимают место на полках. Как пример, на рисунке вино «Солнце в бокале» - продалось всего 2 раза за 2 месяца по 32 грн. за бутылку а значит и никак не влияет на оборот.

Таким образом, АВС анализ позволил нам распределить товары входящие в товарную группу Алкогольных напитков на 9 разных категорий и выработать рекомендации для торговой сети по оптимизации ассортимента:

• категория АА - товары-лидеры, категория наивысшего приоритета, товары постоянно должны быть в наличии, необходим тщательный контроль уровня запасов;
• категория АВ - товары которые принесут максимальную эффективность при проведении промоакций;
• категории ВА, ВВ, ВС, СВ - товары-середнячки, средний уровень управления запасами и размещением на полках;
• категория СС - товары-аутсайдеры, необходим детальный анализ категории и выведение из ассортимента самых низкоэффективных товаров.