9 жизненный цикл организации. Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера. Поведение организации на стадиях жизненного цикла

Предприятие, как субъект хозяйствования, в процессе функционирования проходит ряд стадий: создание, рост, зрелость, спад, реорганизация (реструктуризация) или санация, банкротство, ликвидация. Первая стадия – рождение - создание предприятия и его становление (таблица 4.1). О возникновении субъекта хозяйствования свидетельствует факт его регистрации в соответствующих органах исполнительной власти.

Таблица 4.1 - Цели и черты стадий жизненного цикла организации

Источник

Как видно из таблицы 4.1, на первой стадии происходит уточнение сферы деятельности предприятия, определение целей и выбор стратегии деятельности для выживания, разработка производственной и организационной структуры предприятия, подбор необходимого персонала, закупка оборудования, сырья, организация производства продукции (услуг) и управления предприятием. На стадии роста и расширения деятельности предприятия происходит позиционирование его продукции на рынке, поиск лучших партнеров, завоевание своей доли на рынке, обеспечение рентабельной работы предприятия .

Стадия зрелости или оптимального функционирования характеризуется успешной высокоэффективной работой предприятия на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности. Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства. Если же предприятие своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и банкротству (условия реорганизации ОАО «КЭЗ» приведены в приложении 2). Руководители предприятия должны обращать внимание на любые изменения в функционировании самого предприятия и в окружающей среде, которые могут быть первыми сигналами о надвигающейся беде. Наименее жесткая альтернатива банкротству - реорганизация предприятия, цель которой - оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и осуществляется план выхода из кризисной ситуации, который может включать слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования предприятия, в результате чего создаются новые, ликвидируются существующие юридические лица, меняется организационно-правовая форма предприятия. Особой формой реорганизации является реструктуризация Предприятия, которая включает систему мероприятий по улучшению управления на предприятиях, повышению эффективности производства и конкурентоспособности продукции, повышению производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности. Реструктуризация должна способствовать оздоровлению экономики предприятия, восстановлению платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости. В том случае, когда результаты деятельности предприятия ведут к банкротству, может быть проведена санация (оздоровление) предприятия. Санация - это комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Суть санации состоит в передаче (по решению суда) функций по управлению делами фирмы государственному органу или совету кредиторов из числа уполномоченных специалистов по делам о несостоятельности. Применение процедуры санации создает реальные возможности для решения следующих задач;

обеспечение выживания предприятия;

заключение мировой сделки между должниками и кредиторами;

достижение лучшей реализации активов предприятия, чем при его ликвидации.

Санация может осуществляться организационными и финансовыми методами. В первом случае проводятся изменения в административном аппарате предприятия, устраняются или сокращаются нерентабельные подразделения. Финансовые меры могут предусматривать выпуск новых акций или облигаций для мобилизации денежного капитала, увеличение банковских кредитов и предоставление бюджетных субсидий, уменьшение дивидендов (процентов) по акциям (облигациям, депозитам), отсрочку их погашения (выплат), перевод краткосрочной задолженности в долгосрочную. Основным признаком несостоятельности (банкротства) является приостановление текущих платежей - предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. По истечении указанного срока кредиторы предприятия-должника получают право на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании его несостоятельным (банкротом). В суд может обратиться с заявлением и сам должник. Ликвидация предприятия, т.е. прекращение его деятельности, происходит по причине банкротства по решению собственника имущества, либо по решению суда.

Таким образом, первый этап - область зарождения и накопления капитала. Ор­ганизация, переживающая этот этап, называется эксплерентной (рисунок 4.1). Второй этап - область динамичного развития. Сменяет преды­дущий этап, если фирма находит свою рыночную нишу и укрепляется на рынке. Организация на этом этапе именуется патиентной . Третий этап - область стабильности организации. Фирма на этом этапе именуется виолентной . Четвертый этап - область спада и возникновения циклического кризиса. На этом этапе организация именуется коммутантной .

Источник

Рисунок 4.1 Жизненный цикл фирмы и критические точки ее развития

Как видно из рисунка 4.1, пятый этап – область послекризисного состояния . Этот этап раз­вития организации наступает, если фирма не смогла осуществить успеш­ное реформирование на предыдущем этапе, и называется леталентным. Для фирмы-леталента характерны процессы разрушения ее структуры и прекращение ее существования (рис. 4.1, точка F) .

На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом .

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики. Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста» . Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера:

Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство.

Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. Наступает кризис автономии.

Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса: развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил , что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации (рисунок 4.2).

Источник

Рисунок 4.2 - Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Как видно из рисунка 4.2, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов

Этап первый. Выхаживание . Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Этап второй. Младенчество . На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.

Этап третий. Детство («давай-давай») . На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

Этап четвертый. Юность . Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

Этап пятый. Расцвет . На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет) . На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

Этап седьмой. Аристократизм . Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация . На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап девятый. Поздняя бюрократизация . Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый. Смерть . Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты . Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом .

Рассмотрим жизненный цикл ОАО «КЭЗ» в соответствии с описанными выше моделями.

Если смотреть с позиций модели «рост-зрелость-спад», то на данном этапе завод переживает стадию спада, что объясняется направленностью политики предприятия на переориентацию с большого процента гос.заказов на собственные продажи.

По модели Ларри Грейнера, предприятие переживает рост через директивное руководство, т. е.менеджмент выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям, появляется система поощрения, наказания и система контроля, что связано со сменой руководящего состава предприятия. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка.

В соответствии с моделью Ицхака Адизеса, на этом этапе функция интеграции затухает и организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Утешительным фактором остаются показатели планового прогноза по производству продукции на текущий год (приложение 3). Исходя из приведенных данных видно, что темпы роста не так интенсивны, как хотелось бы, но все таки прослеживается положительная динамика, а это свойственно ранней бюрократизации.

Таким образом, применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл исследуется для объяснения того, как предприятие проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Это делается для того, чтоб обосновать некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации жизненного цикла. Из вышесказанного заключаем, что жизненный цикл организации – ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени, исследование которых необходимо для представления полной картины деятельности предприятие и прогнозирования его дальнейшего развития.

Концепции жизненного цикла организации уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости или упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Одним из вариантов деления жизненного цикла фирмы на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

• 1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
• 2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
• 3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.
• 4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
• 5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса но свою продукцию или услуги. Руководитель ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Существует еще один подход к рассмотрению жизненного цикла фирмы - это выделение пятиэтапного цикла развития. Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния организации. Эти особенности характеризуют и тип организации.

Первый этап имеет название эксплерентного. Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого, латентного развития будущей целостности. Фирма еще не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность.

Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этом этапе ее возникновения. Лидером этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и волевой характер. Начинать дело трудно и опасно.

Здесь необходима решительность и воля, доверие и уважение, активность и настойчивость. Этот этап сравним с этапами «рождение предприятия» и его «детство» в предыдущей теории.

При удачном развитии событий фирма продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап - патиентный. Это этап завовывания какого-либо сегмента рынка, упрочение своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышение роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста, и он сравним с этапом «отрочество». На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями.

Третий этап развития называется виолентным. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность ее велика, она чувствует себя уверенно. Можно охарактеризовать этот этап, как «зрелость». Но здесь существует свое подразделение на фирмы-виоленты - «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты», которые можно сравнить со стадиями «расцвет сил», «полная зрелость» и начало «старения».

Коротко о каждом. Некоторые фирмы-виоленты не утрачивают способности к быстрому росту. Они динамичны и дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне.

Это «гордые львы». Но в процессе развития компании нередко утрачивают былой динамизм, обретая взамен устойчивую стабильность («могучие слоны»), которая обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией, наличием широкой международной сети филиалов. Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми. Ведь риск у первопроходцев всегда велик.

Они пускают в ход свои гигантские возможности, только тогда, когда успех уже наметился, и нередко при этом оттесняют новатора. Закат монополии связан с состоянием, по образному выражению, «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки.

Четвертый этап называется коммутантным.

Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл. Этот этап сравним со стадией «старения».

Пятый этап называется леталентным.

Он характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежнем виде.

3. Опасность и вероятность кризисов в тенденциях циклического развития

Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникает в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития (см. точки А, Б, В, Г на рис.1).

Рассмотрим опасность и вероятность возникновения кризисов на примерах фирм - эксплерентов, патиентов, виолентов и коммутантов. Конечно же, это применимо и к стадиям по биологическому образцу: рождение, детство и т.д.

Первый переходный период фирмы-эксплерента - зарождение потенциала развития. Возникновение потенциала развития рождает опасность кризиса. Кризис характеризует ключевое противоречие развития. Но не всегда эта опасность разрушительного кризиса. Это может быть кризис обновления, кризис ускорения, кризис поиска. Кризисы при появлении эксплерентов, как правило, незначительно влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или отдельном регионе. Но если количество эксплерентов, попадающих в кризисную ситуацию, начинает превышать кризисную массу, могут возникнуть отрицательные, так называемые системные (эмерджентные и синергические), эффекты, оказывающие уже существенное влияние на жизнедеятельность отдельного региона, социальную напряженность в нем.

Второй переходный период - становление. Для патиентов проблемы возможности кризиса изменяются радикальным образом. Начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала. Особенность развития патиентов заключается в том, что они крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на внешнюю среду. Это связано с тем, что патиентам необходимо «захватить» определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Эти фирмы с точки зрения решения вопросов предотвращения кризисов наиболее трудноуправляемы.

Третий переходный период называется утверждением. Виоленты являются наиболее крупными, оказывающими значительное влияние на рыночную ситуацию. И для них существует опасность кризиса. Она заключается в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных фирмы, социально- психологических моментах, инновационной успокоенности менеджеров. Кризис виолента, то есть банкротство или распад, могут привести к тяжелейшим. причем не только экономическим, последствиях как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых экономических отношений. Поэтому необходимо регулирование развития этих фирм как на региональном, так и на государственном уровнях. Они особенно нуждаются в антикризисном управлении, которое должно учитывать и национальные интересы, и мировые тенденции развития экономики.

Четвертый переходный период называется периодом падения. Он характеризуется снижением большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы. Вообще падение основных показателей - это уже не опасность, а признаки кризиса, но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как наступление необратимого кризиса или это следующий этап развития, следующий круг жизни фирмы.

Пятый переходный период называется исходом. Это период окончательного разрушения фирмы, ее ликвидации тем или иным путем.

Каждый из переходных периодов, так же как и этапы (стадии), имеет свои временные границы и качественные особенности. Первые определяются эффективностью управления, точнее системой антикризисного управления, вторые закономерной последовательностью возникновения новых свойств в развитии фирмы. Переходный период отражает последовательные изменения в определенном направлении от этапа к этапу. Но не всякие изменения отражают переходный период. Существуют изменения, которые характеризуют простую неустойчивость, колебания показателей под воздействием природных или социальных условий, перипетии конкурентной борьбы, ситуации рынка и пр.

Поэтому в практике антикризисного управления очень важно уметь распознавать характер изменений в управляемых и неуправляемых процессах, отделять изменения переходного периода от изменений нормального функционирования фирмы.

Жизненный цикл организации представляет собой период, в течение которого она проходит определённую последовательность состояний, определяющих её создание, развитие, стагнацию и упадок. Эти состояния, как показывает практика, не являются чем-то случайным. Их смена вполне закономерна, более того, в большинстве случаев она бывает прогнозируема.

Итак, всякая организация на протяжении своей деятельности претерпевает ряд универсальных изменений, или последовательную смену вполне устойчивых фаз. По аналогии с жизнью человека, эти сменяющие друг друга фазы принято называть рождением, ростом, зрелостью и старением организации. В различных источниках выделяется разное количество этапов развития организации и называться они могут по-разному. В частности, основатель теории жизненного цикла организации Ицхак Адизес выделил девять таких этапов.

Мы рассмотрим жизненный цикл организации в более общем виде, стараясь выделить ключевые периоды её функционирования и их признаки.

Рождение. На этом этапе только создаётся функционирующий организм компании, потребляющий определённые ресурсы и обеспечивающей результат для ограниченной клиентуры. Организация вступает в стадию своего становления, формируются пути и механизмы сбыта производимой продукции. Цели компании на этом этапе представляются ещё не окончательно ясными, творческий процесс протекает непринуждённо. На этой стадии решаются две важные задачи - обеспечение доступа организации к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль на этом этапе функционирования компании играет анализ внешней и внутренней среды, своевременное получение объективной информации.

Рост. После своего рождения, организация начинает изменяться. Развиваются инновационные процессы, заложенные на предыдущем этапе, цели становятся ясными, формируется миссия организации. Страсть к рискованным операциям постепенно заменяется применением более организованных процедур. Постепенно налаживается процесс планирования и прогнозирования результатов. Для этого этапа характерно расширение кадрового состава, приём на работу новых специалистов, что вызывает некоторое недовольство старых работников. Основатели компании принимают самое активное участие в руководстве производственным процессом, проводя его координацию, управление и контроль.

Зрелость. Достигая уровня полного удовлетворения амбиций, либо исчерпав возможности к дальнейшему расширению, организация становится "зрелой", иными словами, переходит в стадию стабилизации. Основной упор на этом этапе делается на укрепление положения компании на рынке, стабильность внутренних процессов. Компания может увеличивать объём выпуска продукции или её ассортимент; расширять сферу деятельности. В то же время, основные усилия направлены на сохранение устойчивости организации к разного рода воздействиям (экономическим, политическим, социальным и пр.). Жизненный цикл организации достигает своего апогея. Внешняя и внутренняя среда организации тщательно анализируются; корректируется структура управления - ликвидируются подразделения, выполнившие свои функции и вводятся новые, временные целевые подразделения для решения конкретных проблем. Ведущими подразделениями становятся службы, связанные с выработкой новых стратегий и принятием решений. Значение высшего руководящего состава организации становится исключительно важным. По мере достижения полной зрелости, постепенно намечается процесс децентрализации механизма принятия решений. Хозяйственный процесс постепенно обрастает бюрократическими нормами. То, что объяснялось изначально как мера стандартизации производственного процесса, часто приводит к явно излишней бюрократизации. Несмотря на приемлемый уровень доходов компании, темпы их роса существенно замедляются. Становятся очевидными слабые места организации, которые зачастую игнорируются руководством. В этот период, несмотря на все усилия сохранить стабильность, компания может значительным образом корректировать первоначально заданные цели под воздействием внешней среды.

Старение. В результате ужесточающейся конкуренции и сокращения рынка сбыта, компания сталкивается со снижением спроса на производимую ей продукцию или услуги. В этот период обостряется потребность организации в специалистах. Может возрастать число внутренних противоречий и конфликтов. Компания постепенно распадается, теряет ценные кадры. Перед руководством встаёт вопрос о необходимости принятия новой стратегии. В случае отсутствия экстренных мер со стороны руководства, организация перестанет существовать, либо будет поглощена более сильной компанией.
Выделяют пять стадий упадка организации:

1. Ослепление - руководство организации не принимает во внимание очевидных признаков упадка; восстановление утраченного положения зависит от своевременного анализа сложившейся ситуации и выявления её причин.
2. Бездействие - руководство компании признаёт необходимость принятия новой стратегии, однако, ничего не предпринимает; выход из состояния упадка на этом этапе зависит от принятия надлежащих мер.
3. Ошибка - руководство организации, осознавая положение, принимает неадекватные меры; для исправления ситуации необходимо скорректировать новые меры с учётом допущенных ошибок.
4. Кризис - неожиданное ухудшение положения компании; несмотря на упадок, у организации остаются возможности остановить этот процесс путём экстренной и эффективной реорганизации.
5. Распад - окончательный развал организации, её банкротство или поглощение более сильным конкурентом; выбора не остаётся.

В период упадка, организация, несмотря на снижение экономических показателей, всё ещё может вернуть утраченное положение на рынке. Для этого собственники часто прибегают к смене руководящего состава с целью проведения жёсткой реорганизации и претворения в жизнь новой стратегии развития.

Анализируя жизненный цикл организации можно видеть, что в условиях постоянно развивающегося рынка происходит нечто вроде дарвиновского естественного отбора, в котором выживают компании наиболее способные адаптироваться к условиям внешней среды, завоёвывать свой сегмент рынка или уверенно сдерживать конкуренцию. Организации же не способные к своевременным переменам в соответствии с изменениями внешней среды обречены на упадок.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Жизненный цикл организаций – определенная последовательность предсказуемых изменений состояний организации в течение времени.

Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени.

Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

1) рождение организации : происходит создание организации, например, на основе решения общего собрания учредителей, и осуществляются все связанные с этим мероприятия; главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача – выход на рынок;

2) детство и юность (рост): организация стремительно растет; главная цель – получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача – укрепление позиций и захват рынка;

3) зрелость: поиск новых, а также качественное развитие и совершенствование существующих форм и направлений деятельности; главная цель – систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка;

4) старение организации: она прочно стоит на ногах и часто больше не стремится ни к расширению, ни к поиску нового, что на самом деле означает начало конца; главная цель – сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача – обеспечить стабильность;

5) возрождение либо исчезновение: организация постепенно ослабевает, свертывает свою деятельность и наконец прекращает свое существование; главная цель возрождения состоит в обеспечении оживления всех функций; главная задача – реструктуризация, внедрение инноваций, переход на новые продукты, услуги, виды бизнеса, изменение методов руководства и т.д.

Концепция жизненного цикла организации утверждает, что при сохранении одних и тех же методов руководства срок ее существования ограничен 30-40 годами и имеет тенденцию к сокращению. Такая ограниченность обусловлена тем, что постепенно организационные структуры, система управления и тип мышления персонала приходят в противоречие с изменившейся ситуацией.

Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Жизненный цикл организации

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально.

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое 2-е предприятие малого бизнеса терпит крах в течение 2 лет, четыре из пяти предприятий – в течение 5 лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, не систематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Задачи управления организацией на различных стадиях жизненного цикла

На стадии создания организации руководитель должен:

- тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

- собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

- взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

- принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

- рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

- решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

- обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

- оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

- систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

- проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

- совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

- создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

- рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

- изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

- приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Дадим характеристику этапов жизненного цикла по Мильнеру.

Этап предпринимательства (рождение). Организация нахо­дится в стадии зарождения, на основе идей и ноу-хау разрабатывается продукт. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, без ограничений, ресурсы, как правило, отсутствуют. Для внешней среды организация не представляет особого инте­реса

Основатели организации выявляют неудовлетворенные запро­сы потребителей или социальные нужды. На этом этапе особенно важны такие качества человека, как целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Нередко используется дирек­тивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Управленческая система, как правило, отсутствует. Те, кто в этот период работают в организации, проявля­ют энтузиазм, сплоченность на основе идей и взглядов и взаимо­действуют на творческой основе. Возможности доминируют над угрозами для существования.

Этап коллективизма (детство) . Развиваются инновацион­ные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, по существу, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на выработку и принятие коллективных решений. Работа в организации упорядочивается, появляются зачатки управленческой системы, происходит распределение ролей (должност­ных обязанностей). Для данного периода характерна нехватка ресурсов.

Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач приходится на первые годы деятельности организации. Он характеризуется формализацией правил ее существования и поведения в ней; некомпетентностью, самонадеянностью и неопытностью руководства. Основная цель – выживание. Растет уровень ответственности за принятые решения, постепенно складывается управленческая структура, происходит разделение труда. Возникают конфликты, связанные с распределением власти. Организуется производственный процесс (единичный или уникальный). Проводятся исследования предполагаемого рынка и мероприятия по формированию спроса.

Этап формализации и управления (юность). Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы, вырабатывающие и принимающие решения, становятся ведущими - компонентами ее структуры. Возрастает значимость высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов орга­низации не вызывает серьезной опасности. Формируется ассорти­мент продукции. Происходит захват максимально возможного сегмента или числа сегментов рынка и завоевание потребителя. Функции организации все более специализируются. Ресурсов дос­таточно, начинается процесс их накопления.

Окончательно складывается система управления организации. Стабилизируются финансовые потоки и производственная дея­тельность. Появляется необходимость в новых разработках товаров и услуг. Углубляется разделение труда, возникают матричные орга­низационные структуры. Возможны конфликты в области распре­деления результатов, полученных на первых этапах. Налаживаются планирование, составление бюджетов, прогнозирование. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Творческие работники нередко увольняются.

Организация стремится повысить свою стратегическую гибкость и снизить степень уязвимости за счет сокращения числа рискован­ных решений. В то же время нет возможности быстрого перелива ресурсов из одной области в другую. Организация из аморфной группы превращается в систему, так как появляются четко форма­лизованные цели. Основное внимание уделяется эффективности, измеряемой отношением объема чистой прибыли к общим из­держкам;

Этап выработки долговременной структуры (зрелость). На этом этапе организация увеличивает выпуск продукции, меняет тип производства
и расширяет спектр оказываемых услуг. Руководители выявляют
новые возможности развития. Организационная структура становится комплексной и рациональной. Механизм принятия решений сформирован, система управления бюрократизируется. Усиливается конкурентная борьба. Управленческая система постепенно теряет адаптивные возможности. Организация значительно увеличивает свои масштабы. Идет накопление ресурсов.

Структура организации становится узкоспециализированной (бюрократической). Возникают командные формы управления трудом. Происходит децентрализация процесса выработки решений. Наблюдается диверсификация рынков, деятельность резко усложняется. Окончательно формируются система стабильной материальной и нематериальной мотивации, корпоративная культура, создается имидж организации. Используются общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, нормы производительности, экспертиза, делегирование полномочий и ответственности, организация обучений и развития персонала. Однако начинают проявляться тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничество, стремление добиться успеха любой ценой.

С ускорением темпов роста показателей по сравнению с предыдущими этапами в организации нередко переоценивают успехи и возможности. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что размеры доходов вполне приемлемы, темпы их роста замедляются. Организация может отклоняться от первоначальных целей под влиянием внешнего давления.

Этап упадка . В результате конкуренции сокращаются спрос на продукцию или услуги организации и ее доля на рынке. Руководители ищут новые возможности для удержания рынка. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наи­более ценными для организации специальностями. Количество конфликтов увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован. Организация сворачивает производство и возвращается к состоянию, при котором у нее есть идеи, люди и начальные технологические разработки: они поддерживаются материальными ресурсами, накопленными на предыдущей стадии. Цикл завершен, но бизнес – процесс не закончен.

Падают доходность и эффективность деятельности организации. Действия в ней становятся рассогласованными. Координация затруднена. Отмечается высокая текучесть кадров. Для этого этапа характерны бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, отторжение сотрудниками новых идей. Если приняты меры по обновлению организации, то возможно ее возрождение. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на осуществление реорганизации и плановой программы организационного развития.