Чем отличается рациональное управленческое решение от интуитивного. Интуитивное принятие решений. Список использованной литературы………………………………………
33. Интуитивные и основанные на суждениях управленческие решения
Интуитивное решение основано на интуиции лица, принимающего данное решение. Такие решения основываются не на рассуждениях, не на сознательном сопоставлении вариантов, а на «шестом» чувстве. «Шестое» чувство формируется подсознанием, памятью, активным стремлением к поиску путей выхода из сложившейся ситуации.
Ставя цель – решить проблему у людей автоматически, бессознательно срабатывают механизмы поиска, сравнения, отбора решений, позволяющих справиться с проблемой.
Сознательно выбранные варианты действий опираются на предварительный анализ проблемы, поиск и сравнение вариантов, отбор лучшего, оптимального из них.
Решения, основанные на суждениях лиц, вырабатывающих и принимающих эти решения, имеют своим истоком системный анализ и системный подход. Такие решения являются научно обоснованными, если в процессе их подготовки используются научные методы, употребляется аппарат моделирования воздействия решения на управляемую систему.
Решения, основанные на суждениях принимающих их лиц, отражают как мнение, вытекающее из знаний и опыта лица, так и из его интуиции, представлений и убеждений, называемых «здравым смыслом». В связи с этим они включают интуицию как составную часть.
В классификации управленческих решений существуют скоротечные и затянутые решения.
Скоротечные решения принимаются в случаях, когда требуется быстрая реакция на проблему. Они характеризуют быстроту реакции лица, принимающего решение, на неожиданно возникшую проблему. Качество и эффективность скоротечных решений невысоки из-за отсутствия времени, необходимого для выбора рационального и оптимального решения.
Последствия затягивания решений: во-первых, запоздалое решение может оказаться уже ненужным; во-вторых, замедление выработки и принятия решения в большинстве случаев порождает рост издержек, затрат, расходов на подготовку решения, называемых трансакционными издержками. Как только величина совокупных затрат на повышение качества подготавливаемого решения превышает ожидаемую за счет этого выгоду в процессе его реализации, увеличение сроков подготовки решения снижает его эффективность.
Следует стремиться к сокращению сроков подготовки и принятия управленческих решений, но в пределах нормы времени, которое требуется для обеспечения обоснованности, эффективности решения. В каждом конкретном случае такая норма зависит от ситуации, вида и степени сложности решения, необходимости согласований и множества других факторов.
Затягивание решения – стремление лиц, принимающих решения, к откладыванию процедуры принятия.
Менеджеры, затягивающие принятие решений из-за причины неуверенности в успехе и из опасения неблагоприятных последствий, рассчитывают, что проблема решится сама собой, без управленческого вмешательства, или просто забудется теми, кого она тревожит. Но это порочная тактика, приводящая к последующему обострению запущенной проблемы.
34. Коммуникация и ее особенности. Манеры коммуникативного общения
Коммуникация – это:1) передача информации (идей, образов, оценок, установок) от лица к лицу; 2) взаимодействие, с помощью которого информация передается и принимается; процесс передачи и приема информации; 3) линия или канал, соединяющие участников обмена информацией.
Особенности коммуникаций между людьми: 1) возможность взаимного влияния партнеров друг на друга посредством системы знаков (вербальные и невербальные коммуникации); 2) коммуникативное влияние лишь при наличии единой или схожей системы кодификации и декодификации у коммуникатора (человека, направляющего информацию) и реципиента (человека, принимающего ее); 3) возможность возникновения коммуникативных барьеров.
Взаимозависимости в процессе коммуникации: 1) отправитель должен удостовериться, что его сообщение не только получено, но и понято должным образом; 2) отправитель должен заранее идентифицировать личность того, кому он хочет отправить сообщение, он должен знать, как аудитория будет его интерпретировать; 3) отправитель должен убедить получателя, что сообщение заслуживает внимания; 4) сообщение должно восприниматься даже в условиях помех (шума) в канале, а обратная связь должна интерпретироваться правильно.
Передача информации выражается коммуникационным посланием. Оно облечено в конкретную форму: визуальную, текстовую, символическую. Оно поступает к получателю через конкретный канал коммуникации.
Структура послания должна отвечать на три вопроса: 1) сделать ли в обращении четкий вывод или предоставить это право аудитории; 2) когда приводить наиболее веские аргументы – в начале или в конце послания; 3) изложить ли только аргументацию «за» или предоставить доводы и «против».
Коммуникативные стили общения – способы взаимодействия с другими людьми в процессе общения.
Манеры коммуникативного общения:
1) доминантная (снижение роли других в коммуникации);
2) драматическая (преувеличение и эмоциональная окраска содержания сообщения);
3) спорная (агрессивная или доказывающая манера коммуникативного общения);
4) успокаивающая (расслабляющая манера общения, имеющая целью снижение тревожности собеседника);
5) впечатляющая (поведение, ориентированное на то, чтобы произвести впечатление на партнера по переговорам);
6) точная (нацеленная на точность сообщения);
7) внимательная (выказывание интереса к тому, что говорят собеседники в процессе коммуникативного процесса);
8) воодушевленная (частое использование невербального поведения – контакт глаз, жестикуляция, движение тела);
9) дружеская (открытое поощрение собеседника); 10) открытая (представляющая стремление выражать свое мнение, чувства, эмоции).
С помощью обоснованности можно охарактеризовать способ принятия решения и предопределить его качество. Принятие какого-либо решения чаще всего происходит легко, нужно лишь сделать выбор и указать на выбранную альтернативу. Но для того, что бы принять качественное и эффективное решение, необходимо его обоснование.
С другой стороны принятие решений является сложным психологическим процессом, поскольку они принимаются людьми, а не машинами. Поведение человека не всегда можно обосновать логически, часто при принятии решений люди вместо расчета и логических рассуждений используют интуицию, чувства и эмоции.
Интуиция в принятии решений
Большая часть личных и деловых решений основывается на интуиции.
Определение 1
Интуитивные решения представляют собой решения, основанные на ощущении человека того, что они правильные. При принятии таких решений руководитель не производит сознательного сравнения всех достоинств и недостатков каждой из альтернатив. Решения принимаются подсознательно и не обосновано логически.
Интуиция является бессознательным актом разума, который помогает найти решение задачи, без обращения к рассуждениям и умозаключениям. Интуиция представляется как некоторое озарение или кратковременное осознание проблемы (ситуации) без использования рационального мышления.
Механизм интуиции очень сложен по своей природе и слабо изучен на сегодняшний день.
Замечание 1
Интуиция является мощнейшим инструментом в принятии решения, нуждающийся в постоянном совершенствовании и активном использовании в управленческой деятельности.
Озарение, появляющееся в результате работы интуиции, наступает не молниеносно. До его фиксации происходит долгая и кропотливая работа сознания человека. Посредством наблюдения человек собирает информацию, накапливает ее в памяти, систематизирует и располагает в определенном порядке. Часто этим путем можно прийти к оптимальному решению проблемы, но при появлении неясностей или противоречий, сознание на время уступает место интуиции и воображению. Посредством воображения порождаются ассоциации и идеи, многие из которых моментально отвергаются. Но бывает так, что одна из идей настолько близка к реальности, что наступает интуитивное прозрение, выталкивающее ее из подсознания в сознание.
Интуитивные УР
Интуитивное решение представляет собой выбор, произведенный на основе ощущения его правильности. При принятии данного типа решений, менеджер не может аргументировать выбор той или иной альтернативы.
Существует предположение, что функционирование интуиции происходит на подсознательном уровне, на базе всей массы получаемой информации, в том числе неформальной, случайной и незафиксированной сознанием.
В процессе принятия интуитивного решения происходит неосознанная обработка информации в мозгу человека, и в итоге появляется ощущение, какой выбор необходимо сделать и какую альтернативу выбрать.
Замечание 2
Способность принимать управленческие решения только на основе интуиции присуща очень немногим специалистам. В результате исследований, выяснилось, что интуиция, главным образом, используется в работе руководителей высшей ступени управления. Успех в использовании данного способа обоснования решения обусловлен незаурядностью руководителей, высокой квалификацией и большим опытом. У подавляющего большинства управленцев шансы на успешное принятие решений без применения логических умозаключений малы.
При использовании только интуитивного подхода в принятии решений, появляется высокая вероятность ошибочного принятия решения.
Классификация управленческих решений нужна для четкого определения особенностей решений, принимаемых на различных уровнях управления организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую они должны получать.
В процессе управления организациями принимается большое количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.
Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением; административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям13.
Рациональный способ принятия решения предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен: знать свои цели и ранжировать их по степени важности; знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы; знать относительные "за" и "против" каждой альтернативы; всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели13. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
Рациональное решение проблем. Решение проблем - процесс нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится о решении и обо всем, связанным и протекающем из него. Процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный, но фактическое число этапов определяется самой проблемой.
Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность, например активный поиск способов повышения эффективности какого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. Если осознать проблему и понять что можно сделать для улучшения хода дела либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.
Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реализованными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений10.
Определение альтернатив (выбор варианта действий). Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.
Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи11.
Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.
Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями14. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
При интуитивном способе принятия решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не значит, что только такие руководители являются творческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается, когда решение принимается по случаю. Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов. 13
Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации, а просто делает выбор.
Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностями, опытом и уровнем подготовки руководителя. Если у руководителя нет альтернатив, которые удовлетворяют минимальному уровню поставленных целей, он снижает значение этого уровня и принимает первую альтернативу. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации и своими полномочиями13.
По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные8
Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.
Общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы. Частные решения касаются отдельных сторон деятельности объекта. Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта. Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта. управленческий решение организация
По длительности действия, масштабу и характеру целей решения подразделяют па стратегические, тактические и оперативные.15
Стратегические решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполнения частных и локальных задач.
По степени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. При этом по условиям принятия решения подразделяются на:
Решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении оптимального результата, который будет достигнут в результате его реализации;
Решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь;
Решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его реализации нет.
Похожая информация.
Существует различные подходы к типологии управленческих решений. Одна из классификаций разделяет их на интуитивные, основанные на суждениях и рациональные решения. Решения, основанное на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом. В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последовательности аналитических процедур.
Интуитивное решение внешне выглядит как мгновенное озарение. Однако это озарение возможно лишь в том случае, если человек владеет всей полнотой информации по данному вопросу.
Интуитивные решения - это выбор, сделанный на основе внутренней убежденности без обоснования, чаще всего не сложные проблемы и обладают следующими чертами: 1) субъект держит проблему в сознании. 2) по мере развития проблемы может быть подход изменен. 3) возможно одновременное рассмотрение вариантов. 4) нарушение алгоритма. 5) качество зависит от опыта ЛПР. Следовательно, при решении чаще всего удовлетворительные решения.
«+» интуитивного решения: быстрота; «-» интуитивного решения: ошибочность, стандартность.
Рациональные решения, в отличие от интуитивных, не зависят от прошлого опыта. Они основаны на объективном анализе сложных проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий. В данном случае термин «рациональное» характеризует, прежде всего, способ разработки решения, а не его качество. Рациональные решения принимаются с помощью многоэтапного аналитического процесса, но они тоже могут быть ошибочными. Вместе с тем рациональный выбор не исключает использование логики и интуиции, которые всегда активно вовлечены в процесс принятия решений. Поэтому рациональные решения считаются наиболее обоснованными, так как в процессе их разработки и принятия используются все доступные человеку механизмы - интуиция, логика и расчет.
Процесс рационального решения проблем обеспечивает не единичное решение, а совокупность выборов.
Этапы рационального решения проблем:
Диагноз проблемы - выявляется на основании осознания и установления «симптомов». Некоторые общие симптомы - низкие качество и производительность, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Руководящие в иерархии структуры могут страдать от избытка информации, поэтому важно различать и фильтровать релевантную и неуместную информацию. Релевантная информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, цели и периода времени.
Формулировка ограничений и критериев для принятия решения - возможные решения проблем должны быть реалистичны. Объективными ограничениями могут быть - нехватка средств, недостаточность компонентов, ресурсов, технологий; законы и этические соображения, а также определяемое по иерархии сужение полномочий. Кроме ограничений необходимо определить стандарты (критерии) принятия решения.
Выявление альтернатив - углубленный анализ проблем необходим для разработки широкого спектра действительно различающихся альтернатив. После составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы.
Оценка альтернатив - сопоставление решений друг с другом и на соответствие критерия (стандартам) принятия решений. Все решения следует выражать в определенных формах, в которых выражена цель и по каждому параметру давать стандартную оценку.
Окончательный выбор - управляющий уровень просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.
Рациональные решения обоснованные и точные.
При рациональных решениях используются следующие методы: 1) Расчетно-аналитические - направлены для обоснования решений направленных на развитие и совершенствование имеющихся тенденций (прогностический анализ). 2) Экспертные методы: метод парных сравнений (применяется, когда нужно исключить худшие варианты); документационный метод, метод ранжирования; метод группового опроса; метод декомпозиции (разбиение проблемы на составные части для определения сущности проблемы); метод аналогии (разработка типовых решений); метод контрольных вопросов (его задача активизация творческого мышления); метод решающих матриц (нужен для анализа сложных проблем). 3) программно-целевые методы обоснования (для основания стратегических решений): метод структуризации целей (количественно и качественно обосновать цели организации и ее подразделений с точки зрения соответствия общеорганизационным целям).
Следовательно при выборе метода обоснования решения следует учитывать: сложность проблемы, ситуацию, критерии, предпочтения ЛПР.
6) Целевая ориентация управленческих решений
Цель - это состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация.
В общем виде цель должна удовлетворять условиям
* быть желаемой для ее инициатора* иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и реализации * быть необходимой для коллектива компании и общества,своевременность* текст цели должен включать ключевое слово, означающее постоянное изменение. Например, достижение, расширение, сокращение, развитие, получение максимальной прибыли и т.д.
Системность,комплексность,Согласованность,Достижимость,Конкретность,Гибкость,Приемлемость
Выбор миссии определяет цели, которые ставит перед собой организация. Поэтому можно дать и такое определение целей: "Цели - это те направления деятельности организации, реализуя которые она осуществляет свою миссию".
Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические - при решении оперативных задач управления.
Целевая ориентация управленческих решений подразумевает
приоритет цели. То есть, весь процесс разработки и реализации управленческих решений должен быть ориентирован на достижение запланированной цели. Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации упр решений, которые являются в своём роде искусством, мастерством и умением руководителя осуществлять упр воздействие на персонал ради достижения общих и ключевых целей орг-ции.
Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. Определение целей решения задачи вызывает трудность связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми бывают цели, которые следует сохранить. Например, решая проблему увеличения объемов производства или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения.
: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.
При определении целей следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит сложность решения задачи, количество рассматриваемых альтернатив. Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим образом: во-первых, выявить наличие подцелей для достижения основной и исключить из перечня целей. Например, при установлении главной цели - получение прибыли, снижение себестоимости продукции является подцель, средством ее достижения; во-вторых, определить реальность достижения поставленных целей; не отвечающие этому условию цели исключить; в-третьих, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию.
Если намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального решения.
При установлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, учитывая возможную противоречивость интересов отдельных подсистем предприятия, выраженную в частных целях;
Признаки взаимосвязи целей и решений: Цель - начальный этап выработки решения; Цель - основа контроля за исполнением решения; Цель без решений бесплодна; Решения - механизм реализации целей; Цели определяют критерии оценки эффективности решений. Для того чтобы система управления была конструктивной, необходимо наличие критериев, позволяющих оценить степень достижения цели.
7) ЛПР в процессе принятия УР, стили
Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений - система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат. Сильно сказываются на качестве УР такие свойства руководителя, как пессимизм, оптимизм и практицизм.
Практицизм руководителя связан с большим опытом работы и наработанной базой шаблонов сложных ситуаций. Оптимизм руководителя основывается на завышенной оценке возможностей сотрудников, включая и свои собственные, самой компании, её поставщиков и клиентов, возможно.
Оптимизм должен подкрепляться высоким уровнем профессионализма в менеджменте и технологическими возможностями компании. Оптимистично настроенные менеджеры берутся за рискованные, но выгодные для фирмы работы и зачастую доводят до положительного результата, казалось бы, провальные проекты.
Пессимизм руководителя основывается на заниженной оценке возможностей сотрудников, включая и свои собственные, самой компании, её поставщиков и клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет наверняка реализован, что принесет компании стабильную, но невысокую прибыль. Этот подход может быть эффективным в традиционных, мало подверженных изменению производствах.
Механизм принятия управленческих решений включает в себя:
1. постановку цели.2. Анализ проблемы.3. Установка вероятных последствий принимаемого решения.4. Разбор со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи).5. Выбор, формулирование и конкретизация оптимального решения, для его последующего исполнения.6. Принятие решения.
Делегирование полномочий - это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному. Умелое делегирование полномочий - неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.
Стили:Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица - предпринимателя.
Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.
Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.
8) Системный подход к УР, этапы решения проблем
Системный анализ - наука, занимающаяся проблемой принятия решения в условиях анализа большого количества информации, целью применения системного анализа к конкретной проблеме является повышение степени обоснованности принимаемого решения, расширение множества вариантов, среди которых производится выбор, с одновременным указанием способов отбрасывания заведомо уступающим другим.
Системный подход - это всеобъемлющий комплексный подход. Он предполагает всесторонний учет специфических характеристик Принятие управленческих решений - это выбор одного курса действия из альтернативных вариантов. Под управленческим решением понимаются действия руководителя с целью выбора оптимального действия при наличии по крайней мере двух вариантов. Сложность выбора решений повышается по мере увеличения количества вариантов.
.Принятию любого управленческого решения предшествует анализ, направленный на изучение вариантов. Критерием принятия решения является выбор наиболее экономичного варианта.
принципы системного подхода:
процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулировании конкретных целей;
необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;
необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;
цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы
9) основные направления в теории принятия решений. Нормативная и дискриптивная теории прин реш.
ТЕОРИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ - часть теории управления, изучающая способы анализа, выработки образа действий в зависимости от целевой установки и условий, в которых осуществляется деятельность, располагаемых ресурсов, состава исполнителей. Различают нормативную теорию, которая описывает рациональный процесс принятия решения и дескриптивную теорию, описывающую практику принятия решений
Дескриптивная составляющая описывает реальное поведение и мышление людей в процессе принятия решений и называется психологической теорией решений. Дескриптивная модель - модель описания и объяснения наблюдаемых фактов или прогноза поведения объектов, дает практический опыт принятия реш. Нормативный подход позволяет оценивать проблемную ситуацию, учитывать ограничения и ресурсы, анализировать различные вар дей-ий. Дескриптивная теория позволяет лучше понять,как люди производят свой выбор,какие факторы влияют на прав.решения, какие психолог.механизмы влияют, роль соц.среды.
Нормативная теория принятия решений - наука, разрабатывающая методы формирования стандартных процессов принятия управленческих решений. Нормативная теория решений- это система методов, обеспечивающих поддержку принятия решений. Эти методы «организуют» мышление человека и предписывают ему, как следует себя вести в процессе принятия решений. В настоящее время разработано большое число разнообразных методов и процедур, которые призваны помочь людям разобраться в сложной ситуации и в своих предпочтениях, грамотно сформулировать цели, ограничения, альтернативы, оценить их последствия и принять качественное решение.
В основе всех этих методов лежит определенная концепция принятия решений человеком. Нормативная теория решений базируется на двух основных концепциях - максимизации полезности и ограниченной рациональности.
1. Концепция максимизации полезности В соответствии с этой концепцией рассматривается так называемый рациональный человек, который всегда старается принять оптимальное, т.е. наилучшее из всех возможных, решение. У каждого из нас имеется своя собственно функция полезности, отражающая нашу индивидуальную систему предпочтений. Оценивая каждое решение, мы явно или неявно сопоставляем ему некоторое значение своей функции полезности, которое показывает степень предпочтительности этого решения по сравнению с остальными.
2. Концепция ограниченной рациональности Изучение процессов принятия решений в организациях привело к выводу о том, что в действительности люди редко ведут себя подобно «рациональному» человеку. На самом деле в большинстве реальных ситуаций они, как правило, ограничиваются удовлетворительными решениями, которые обычно уступают оптимальным решениям по качеству, но вполне приемлемы с точки зрения достижения поставленной цели. Более того, руководитель организации вынужден принимать удовлетворительные решения по нескольким причинам. Во-первых, из большого числа возможностей он видит лишь несколько альтернатив, и поэтому маловероятно, что его выбор будет оптимальным. Во-вторых, он не может предвидеть всех возможных последствий каждой альтернативы. В-третьих, ему часто не хватает знаний, и потому его решения обычно основываются на весьма приблизительных и общих представлениях о тех процессах и объектах, которые нуждаются в управлении. В-четвертых, руководитель работает в режиме «хронического» дефицита времени и поэтому часто ошибается. В-пятых, он не обладает всей необходимой информацией, поскольку принимает решения в условиях неопределенности внешней и внутренней среды организации
10) Методы и модели принятия решений
Платёжная матрица - это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Строки матрицы -- альтернативные стратегии поведения, столбцы -- возможные состояния внешней среды. В клетках матрицы указываются платежи.Платежи могут иметь смысл положительных результатов или доходов, а также отрицательных результатов или расходов.
Принятие решения в условиях полной неопределенности среды возможно с использованием трех критериев.
1. МАХIMАХ-- ориентирован на получение максимального ожидаемого результата (подход оптимиста). В соответствии с ним в качестве оптимальной выбирается альтернатива, дающая максимум в клетках платежной матрицы(построить большой завод)
2. МАХIMIN-- ориентирован на получение гарантированного выигрыша при наихудшем состоянии внешней среды (подход пессимиста, критерий Вальда). В соответствии с ним в качестве оптимальной выбирается альтернатива, имеющая максимальное значение ожидаемого результата в наименее благоприятном состоянии среды(отказ от строительства)
3. Равновесный подход (критерий Лапласа), при котором выбирается альтернатива с максимальным значением усредненного по всем состояниям среды платежа.
Анализ чувствительности -- это определение такого уровня вероятности, до которого данная альтернатива является лучшей. Анализ выполним только для случая двух возможных состояний внешней среды и любого числа альтернатив. В этом заключена его ограниченность
Дерево решений При построении дерева узлы принятия решений означают выбор альтернатив, который делает менеджер, а узлы состояния внешней среды -- возможные ответы среды, предпочтительнее в более сложных ситуациях.
Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график),
математическая (использование символов для описания действия или объектов). Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально
разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В
бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно
часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.
Модель теории очередей для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.
Модель управления запасами. Эта модель часто используется для
оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых
ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции.
Модель линейного программирования применяется для
определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии
конкурирующих между собой потребностей.
Имитационное моделирование применяется в ситуациях слишком
сложных для использования математических методов
Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером
может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.
анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.
Причинно-следственный метод -исследование статистической зависимости между
рассматриваемым фактором и другими переменными. Мнение жюри. Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.
Метод Дельфи- Суть его заключается в том, что эксперты заполняют
специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них
индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем
экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением
коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых
идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в
конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.
Так много стали говорить об интуиции, что возникает ощущение «тренда». И не только говорить. Проводят целые семинары и тренинги, чтобы бизнесмен, с помощью интуиции смог наконец-то принимать гениальные решения, которые приведут его к миллионным заработкам.
Не могу обойти вниманием эту тенденцию. Только, уж простите, любители дзена в бизнесе, буду «с другой стороны».
Как на самом деле работает сознание человека
Все, о чем буду здесь рассказывать, это не домыслы благодушных фанатов путешествий в астрале, а результаты скучных научных исследований. Впрочем, скучных-то скучных, но с шокирующими выводами. Поэтому, чуть потерпим наукообразность, чтобы насладиться результатом.
Итак, работа сознания человека похожа на принцип действия компьютера. Имеется А) жесткий диск – долговременная память, Б) микросхемы DRAM – оперативная память, В) процессор – сознание осуществляющее обработку/анализ данных.
Долговременная память человека может хранить большое (науке пока не известен предел) количество информации. Объем зависит от регулярной тренировки памяти. Попросту – если человек постоянно, не менее получаса ежедневно, учит, запоминая (обязательное условие), какие-то блоки информации (иностранные языки, стихи, цитаты и т.п.), то долговременная память постепенно увеличивает свою эффективность. Это выражается, в первую очередь, в увеличении скорости отдачи данных из долговременной памяти в оперативную, по волевым запросам сознания .
Оперативная память человека может удерживать 7±2 смысловых объекта. От 5 до 9. Зависит от тех же занятий, что и для долговременной памяти. Для простоты будем применять среднюю цифру 7. Смысловые объекты могут быть разнородными, то есть состоять из вводных, справочных блоков и мероприятий. Отличительная особенность объектов, находящихся в оперативной памяти – они находятся в предельной доступности для создания. Луч сознания может с огромной скоростью переключаться между объектами, находящимися в оперативной памяти, анализируя, а затем синтезируя РЕШЕНИЕ.
Вот небольшое видео из моего видеокурса « », иллюстрирующее процесс работы оперативной памяти:
О работе сознания известно , что оно действует ТОЛЬКО по принципам логики. Разница лишь в степени реактивности, то есть осознанно ли принимает человек решение или действует по автоматическим программам-шаблонам заложенных социумом (обществом) в подсознании. Пример неосознанного реагирования – покупка или принятие иного финансового решения на основании давления авторитета собеседника (состоящего из «веса» его узнаваемости, должности, звания, одежды, профессии, атрибутики) без учета прочих аспектов его предложения-побуждения к действию.
Вернусь на шаг назад и замечу, что имеется еще одно неприятное, но объективное свойство сознания. Человек неосознанно стремится принять решение даже не на основании 7 смысловых объектов, а свести все трем (!). Хотя, как мы уже знаем, может вполне оперировать семью объектами.
А теперь еще более плохая новость. Человек неосознанно стремится принять решение на основании тех объектов, которые
А) легкие во временных затратах для осмысления,
Б) просто нравятся ему по тем или иным причинам.
Пример : для принятия решения о проведении участия предприятия в зарубежной выставке нужно учесть факторы: А) складские запасы, Б) состояние отношений с поставщиками, В) маркетинговую составляющую рынка, Г) текущее финансовое состояние, Д) общие тренды спроса и продаж, Е) прогноз финансовых потоков на срок минимум 6 месяцев до и 6 месяцев после выставки. Для примера факторов достаточно. Так вот, если харизматичному (есть такой вид, о нем подробнее дальше) предпринимателю не нравится заниматься финансовым анализом, то он «интуитивно» и неосознанно просто исключит эту составляющую из анализа.
Итак, запомним : Так называемые «интуитивные» решения, это решения, принятые на основании неосознанного следования логике правил заложенных социумом в подсознание. То есть, на самом деле в интуиции нет никакой мистики.
Но может быть действовать согласно интуиции выгодно хотя бы статистически?
Нет. Мне попадались разные исследования на эту тему. Максимальный результат – около (с точностью до процента не помню) 50%. Это максимальный (!) результат. Кто хочет на такой статистике принять решение об инвестициях значительной доли своих активов? Думаю, дураков нет. То есть, конечно есть, но у них уже нет активов.
Причина появления современных методов планирования
Нужно давать себе отчет, что прогресс влечет за собой постоянное увеличение объектов, необходимых для принятия решения. Еще в XIX веке купцу для принятия решения нужно было учитывать примерно в 100 раз меньше факторов, чем современному бизнесмену. Основная причина в том, что тогда скорость изменений рынка была примерно в 100 раз ниже. Сейчас для принятия решения, чаще всего необходимо учитывать больше 7 смысловых объектов, то есть факторов. Замечу, не просто ОСОЗНАВАТЬ, что они ЕСТЬ, а именно УЧИТЫВАТЬ, то есть вовлекать в анализ на 100%.
Отсюда у нас появляется «озарение» – так вот откуда, для чего и зачем появились научно разработанные системы многофакторного анализа рисков, программные проектные системы типа MS Project и тому подобные, коим несть числа! Вот чему обучают людей годы на различных курсах MBA. Вот почему корпорации платят специалистам по стратегии ОТ 20 000 евро в месяц и считают, что это небольшая плата за хоть какое-то предвидение будущего.
Но на самом деле это, конечно, все ерунда. Не нужно тратить уйму времени, сил и средств для обучения скучным вещам и дисциплинам. Достаточно пройти 2-3 семинара у гуру «интуитивного» планирования и ты — миллионер. Только… грустная правда в том, что ты в таком случае будешь миллионер в смысле — один из миллионов нищих. Синдром Буратино работает безотказно: «Покуда есть на свете дураки…»... Рифма не подбирается, ну и обойдемся без нее – вобщем: «Покуда есть на свете дураки, гуру от «интуитивного принятия решений» будут в шоколаде».
О харизматичных руководителях
Теперь, уважаемый читатель, для Вас пришло самое время «срезать» меня парой-тройкой примеров из жизни успешных харизматичных руководителей, которые принимают решения за один миг. Безо всякого анализа. И ведь что ни решение, то — гениальное.
Друзья, я живу уже пятый десяток лет и на такие примеры у меня есть другие примеры. Я писал , например, как один из таких харизматов сейчас смиренно готовит свое предприятие к банкротству и очень даже мечтает избежать уголовного преследования.
И, да, расставим акценты… Не нужно еще путать харизматов с псевдохаризматами. Такой псевдохаризматичности порой очень даже способствует неограниченный административный ресурс. Я знаю несколько примеров вполне заурядных бизнесменов, даже безо всякого образования, которые вдруг, иногда случайно, иногда по родственным связям получили административный ресурс. Женился на дочери мэра, например. И эти слабенькие предприниматели ВДРУГ стали гениальными бизнесменами. Что ни решение, то на миллион, что ни действие, то «неожиданная» удача. Никакого сопротивления вокруг! Все получается! Класс! Все только и бегают вокруг, мечтая дать ему денег.
Итак, кто же такие настоящие харизматичные руководители? Это люди, достигшие высот в бизнесе без женитьбы на дочери мэра. Поднялись в основном на торговле. Соображают хорошо, смекалка на высоте. Экстраверты. Такой ерундой как стратегическое планирование не занимаются, о планировании проектов и слышать не хотят. Их от этого вообще воротит. Очень неплохого о себе мнения. Консультантов терпят только до тех пор, пока те поют дифирамбы их уму и сообразительности. За этим, собственно, и приглашают. Точнее, милостиво разрешают побыть рядом и поучиться у них жизни. Да-да, вы правильно поняли – чтобы консультант поучился.)))
Как правило –это мужчины. Возраст – 35-55 лет. Очень волевые. Часто физически сильные. И, да, насчет выпить тоже могучие. Бутылкой водки только разогреваются. Но не алкоголики, ни в коем случае. Решения принимают мгновенно. Чаще правильно. Потом реже правильно. Потом еще реже правильно. В конце концов — разрушительно неправильно и «лавочка закрывается».
Почему? В чем причина?
История их обычно такая – в мутноватой воде перестройки (90е годы) создавались шальные состояния. Мало у кого было понимание общей картины процесса. Тогда такие пробивные сильные личности, производя впечатление своей харизмой, получали доступ к кредитам и на волне тотального дефицита за короткие сроки продавали за дорого все, что покупали задешево. Купить задешево можно было много чего. Во-первых, разваливались могучие предприятия, лежали горы металлолома, станки, оборудование, полуфабрикаты, готовая продукция. Все это перепродавалось или тут же, в России, или экспортировалось за очень хорошие деньги зарубеж. Во-вторых, из-за того же зарубежа в Россию ввозилось всякое некачественное барахло и продукты питания, которые там не успели выбросить. Это все вмиг распродавалось тут, так как потребители еще не поняли что к чему и все импортное представлялось чудом из чудес. Вот в те времена у этих бизнесменов и сформировались автоматизмы. Определенные действия приносили определенные результаты. Эти шаблоны запечатлелись в сознании и их применение давало неизменно положительный эффект.
НО… времена меняются. Изменился рынок, политическая обстановка, техника обеспечения бизнеса, законодательство. Изменились потребители, их менталитет, искушенность. Резко возросла конкуренция. Почти исчез криминальный элемент в бизнес-отношениях. Но осознания этих изменений у них в полной мере не произошло. Ведь думать эти харизматичные руководители не очень любят. Под «думать» я подразумеваю не партию в преферанс, а серьезный глубокий анализ бизнес-ситуации. Харизматы продолжают автоматически применять древние шаблоны к новым ситуациям. Естественно шаблоны работают все хуже и, наконец, перестают срабатывать вообще. Бизнес разваливается. Заметил, что довольно часто не просто разваливается, но еще с уголовным делом в виде «бонуса».
Итак, мы выяснили, что харизматичные руководители отнюдь не являются яркими и, самое главное, позитивными представителями «метода» интуитивного принятия решений.
Выводы:
- Кошельки гуру-проповедников интуитивного принятия решений пополняются за счет людей страдающих подострой и острой формой синдрома Буратино. У этих несчастных еще уцелело после МММ немножко денег и они целенаправленно ищут им лучшее применение, чем на обучение регулярному менеджменту, то есть обучению управлению в самом широком смысле этого слова.
- Результат интуитивного принятия решений в ближайшей перспективе подчиняется принципу казино. Сначала (не всегда) небольшой выигрыш для затравки, потом — карманы навыверт, зубы на полку и… в дальнейшие поиски других гуру, но также специализирующихся на Буратинах.
- Нет альтернативы трезвому прагматичному сознанию.
- Овладение навыками аналитического мышления невозможно без устранения хаоса вокруг. Начните с GTD Дэвида Аллена. Это не панацея, но обязательная первая ступенька.
- В срочных ситуациях вам может не хватить времени на овладение навыками по ее решению. В таком случае обращайтесь к специалистам именно по этой проблеме. Я гарантированно, недорого и, что самое важное, безопасно для клиента помогаю в случаях проблем с организацией бизнеса, запуском производства, низкой конверсии сайта и неэффективной рекламы. Берусь не за все ситуации.
- Будьте реалистами до мозга костей. Это единственно верная стратегия. Помните, что ни один «мастер интуиции», «провидец» не создал ни одного бизнеса, если не считать за бизнес секту.
Загрузка...
