Якорный арендатор как залог успеха торгового центра. Арендные ставки для якорных арендаторов: в чем отличие

Недостатка в ретейлерах, готовых занять большие площади в новых торгово-развлекательных комплексах (ТРК), сегодня нет. Якорями обычно выступают FMCG-супермаркеты, магазины бытовой техники и электроники, развлекательные центры. Реже якорными операторами становятся магазины одежды, универмаги. Так как торговые центры (ТЦ) все больше тяготеют к увеличению доли развлекательной составляющей на своих площадях, то востребованы сегодня и операторы, работающие в развлекательном сегменте. Намного менее охотно на место якоря привлекают специализированные садово-парковые магазины, крупные универмаги одежды, а также мебельные гипермаркеты. "Якорные арендаторы являются важной частью проекта, поскольку генерируют потоки потенциальных потребителей, - отмечает Анастасия Балмочных, руководитель проектов в Петербурге. - Формирование пула якорных арендаторов задает tenant mix (подбор и формирование пула арендаторов в рамках создания концепции торгового/офисного центра. - Ред.) всего проекта".

Впрочем, у претендентов на якорное место есть свои требования к арендодателю - специальные условия по арендной ставке. Так, по данным компании , для якорей ставка может варьироваться в диапазоне 250-450 рублей за 1 м2, в то время как для какой-нибудь торговой галереи - в несколько раз выше.

"Для якорных арендаторов в ТЦ важна комбинация таких факторов, как местоположение, стоимость аренды и высокая проходимость, - отмечает управляющий директор в Петербурге . - Традиционно ставка аренды для якорей минимальна по сравнению с другими операторами. Например, для крупных продуктовых операторов, арендующих помещение площадью от 5 тыс. м2, ставка варьируется от $80 до $120 за 1 м2 в год".

На снижение ставки арендодатель может пойти в случае, если арендатор - компания-бренд, которая своей известностью привлечет дополнительный клиентский поток. Если ТРК имеет уникальные характеристики и удачное месторасположение, его владельцы могут и не пойти на уступки. "Яркими примерами являются торговые центры и , - отмечает эксперт Любава Пряникова. Но в любом случае для якорных арендаторов стоимость аренды не устанавливается раз и навсегда. "Ставка для арендатора повышается с течением жизненного цикла ТРК, - говорит руководитель направления "брокеридж, маркетинг и реклама" Наталия Котляр. - Когда период раскрутки закончен и потоки посетителей уже стабильно высокие, то для нового арендатора условия более жесткие, чем были в момент открытия ТРК".

Огромное значение для привлечения якоря имеет грамотно разработанная концепция ТРК. "Начиная работу над проектом, мы четко определяем, с какой аудиторией мы будем работать, на кого ориентировать нашу концепцию, - говорит Наталия Котляр. - Якорь - это тот, кто нужен для концепции, тот, кто более остальных будет востребован потребителем".

При разработке концепции следует учитывать ближайшее окружение торгового комплекса. Увы, делают это не все. В открывшемся недавно ТК "Космос" на проспекте Космонавтов, несмотря на близость ТК "Питер" и гипермаркета "О`кей", якорями стали фрешмаркет "Лайм" и фитнес-центр FamilyFitness. Они рассчитаны на жителей жилого комплекса, внутри которого и расположен торговый объект. Другой пример - ТРК "Сити Молл" с магазином "Калинка", который соседствует с ТРК "Капитолий", где давно функционирует Media Markt. В отдельных случаях открытие по соседству нового торгового объекта с сильным якорем из того же сегмента приводит к необходимости проведения реконцепции комплекса с заменой арендаторов. Кроме формирования нужного имиджа в глазах потенциальных посетителей развитие концепции сегодня является основным источником появления новых площадей под якорного арендатора в уже существующих ТРК и ТЦ. "Из недавних примеров можно привести ТРК "Гранд Каньон", - говорит директор компании ASTERА Людмила Рева. - В результате все операторы детских товаров были собраны на территории отдельного, расположенного внутри "Гранд Каньона" ТРК "Дивный город". А в основном корпусе появились свободные площади".

Что такое магазин-якорь в торговом центре? Интуитивно это всем понятно. Это магазин, который успешнее других привлекает посетителей в торговый центр. Это может быть крупный магазин с большим потоком клиентов или продуктовый гипермаркет либо развлекательный центр, многозальный кинотеатр, хороший фуд-корт или Мак-Дональдс сам по себе. Иначе говоря, это магазин, который привлекает в торговый центр новых посетителей; при этом желательно, чтобы после посещения данного магазина у посетителей осталось желание и деньги продолжить прогулку по торговому центру.

Для того чтобы оптимальным образом распределить площадь торгового центра, полезно знать ответы на некоторые вопросы.

Как посчитать качество якоря? Т. е. как оценить, какой из претендентов на площадь выгоднее для торгового центра? Какой набор претендентов лучше? Каким магазинам-якорям надо обязательно дать торговую площадь, а с какими работать, только если нет лучших претендентов? Что выгоднее - сдать торговую площадь в аренду одному крупному магазину-якорю или нескольким более мелким?

Существует несколько показателей, позволяющих оценить привлекательность магазина в качестве якоря.

Во-первых, это количество чеков на квадратный метр торговой площади. Расчёт всех величин «за квадратный метр» позволяет сравнивать магазины разной площади.

Во-вторых, это количество уникальных посетителей, скажем, за три месяца или за год. Понятно, что, если якорь - продуктовый гипермаркет, то он создает поток, который посещает ТЦ достаточно часто. Но при этом для многих арендаторов ТЦ важен не вообще поток одних и тех же клиентов, раз в неделю приходящий в ТЦ, а поток уникальных (новых) клиентов (клиенты не покупают одежду и обувь каждый день и даже каждый месяц). Соответственно важно посчитать, какой уникальный поток создает магазин-якорь за три месяца, то есть сколько новых клиентов приходит в ТЦ после появления нового магазина.

В-третьих, важным показателем является доля клиентов, пришедших именно в якорь (т. е. самостоятельная генерация якорем клиентского потока).

В четвертых, можно пытаться оценить «качество» создаваемого клиентского потока, т. е. долю клиентов, купивших что-то в торговой галерее (создание потока не только для себя, а и для торгового центра в целом).

В-пятых, средний чек. Сумма покупки в магазине-якоре должна быть не слишком большой, чтобы оставались деньги для других покупок.

В шестых, хочется как-то оценить надёжность арендатора. Понятно, что чем меньше сеть, чем меньше опыт работы на российском рынке - тем больше вероятность закрытия или некачественной работы сети. Чем меньше долгов, чем известнее и понятнее акционеры - тем компания надёжнее.

Седьмой показатель это ставка аренды. Задачу получения максимального арендного дохода никто не отменял.

Интересно понять, может ли якорь быть маленьким? И могут ли много маленьких якорей заменить одного большого и известного? Пример ТРЦ «Красная Площадь г. Краснодар», где нет сильного продуктового якоря (Мы же не будем при всём уважении к компании «Мосмарт» в текущих условиях называть её сильным якорем?) показывает, что несколько мелких якорей вполне справляются с этой ролью.

На основании изложенного выше можно нарисовать портрет идеального якоря. Это магазин, который создаёт свой клиентский поток самостоятельно, привлекает большое количество уникальных посетителей, имеет маленький средний чек у себя и большой процент сопутствующих покупок у других арендаторов.

Данные теоретические рассуждения полезно подкрепить конкретными данными, чтобы оценку различных магазинов можно было производить не только качественно, но и количественно.

Таблица показателей

(Все данные, включая ставки аренды очень приблизительные и оценочные. Они могут сильно различаться в зависимости от проходимости ТРЦ и региона. Однако общую картину имеющиеся погрешности и допущения сильно смазывать не должны. В таблицу для сравнения включен условный «салон связи» и «аптека»)

Некоторые пояснения к таблице. Компании расположены приблизительно в порядке убывания известности. Интервалы времени для данных в первом и втором столбце были подобраны так, чтобы получить примерно равные величины, после чего было взято среднее. Понятно, что чем выше значения в первых четырех столбцах, тем привлекательнее магазин в качестве якоря.

Метод расчёта итогового балла:

(количество чеков за месяц+поток за три месяца) / 2 * (самостоятельное создание потока)* (создание потока в галерею)* (надёжность)* (ставка аренды) / средний чек

Используя этот метод расчёта, можно оценить будущего арендатора.

Конечно, чрезвычайно важно ещё учесть ставку арендной платы, которую будет платить будущий арендатор. Изменяя в таблице данные в колонке со ставками аренды можно получить данные применительно к конкретному торговому центру.

Одно из открытий последних лет - сеть «Дети» из Питера. Сеть, которая стала желанным якорем в торговых центрах, даже более интересным, чем «Детский мир».

Другой «вундеркинд» этого рейтинга - недавно появившаяся сеть хобби-гипермаркетов «Леонардо». Благодаря этой сети ATRIUM значительно улучшил проходимость одного из самых своих неудачных проектов - ТЦ «Молл Гэллери» в Москве (на Сигнальном проезде, 17 в Отрадном). Проходимость этого крайне неудачно расположенного ТЦ за год выросла не менее чем на 10% - и это при том, что рядом открылся ещё один районный ТЦ и недалеко открылся ТРЦ «Золотой Вавилон - Ростокино» . Управляющей компании удалось сдать в аренду площади на фуд-корте, которые простаивали с момента строительства.

Интересна для ТРЦ и сеть «Фикс-прайс». Кстати, уже замеченная компанией ИКЕА: магазин «Фикс-прайс» открыт в ТРЦ «МЕГА - Белая дача» и в других менее известных ТЦ.

Наверняка, есть ещё какое-то количество интересных нишевых арендаторов из специфических областей (Сложно оценить, какую бы проходимость и средний чек имели бы магазины Баск - Активный отдых, магазины для охотников, специализированные магазины для рыбаков и т. д. Но есть вероятность, что и некоторые из них могли бы сыграть роль якоря).

Важно и то, что ПОКА нишевые игроки не выставляют сложных и дорогих требований. Например, им не обязателен 1-й этаж - как для любого гипермаркета, им не нужен свободный подъезд легковых а/м к помещению - как для Макдональдса и т. д.

Общий вывод: девелоперы и управляющие компании ТРЦ зациклены на одном и том же пуле якорных арендаторов, в то время как привлечение нестандартных арендаторов в качестве якорей может быть чрезвычайно интересно и выгодно.

Большие и маленькие

Директор по развитию Центрального агентства недвижимости Евгений Галеев считает, что на размер арендных ставок торговых комплексов (ТК) влияют: местоположение, концепция ТК; место в ТК - этаж, близость к лестнице, "якорному арендатору"; статус арендатора - "якорный" или обычный (для якорных арендаторов в 2-3 и более раз дешевле); арендуемая площадь. Наибольшее значение имеет формат арендатора - якорный или обычный.

Ранее "якорным" арендатором считали компанию, которая арендует площадь от 1 тыс. кв. м и является "носителем" известного бренда. Сейчас требования рынка меняются, торговые центры "растут", современные концептуальные комплексы рассчитаны на большее количество посетителей, растет и объем арендуемых площадей. Сегодня якорный арендатор - компания, которая является "носителем" известного бренда, и арендует от 1,5 тыс. кв. м и больше.

Арендные ставки для якорных арендаторов отличаются от арендной платы других компаний, как минимум, в 2-3 раза, чаще - в 3 и более раз. Якорные арендаторы зачастую арендуют целый этаж в ТК, и их площадь может достигать 10 тыс. кв. м. Мелкие операторы арендуют, как правило, 50-300 кв. м. Соответственно, стоимость аренды существенно отличается. Обычно якорные операторы среднестатистического ТК платят $150-200 за 1 кв. м в год.

Директор департамента торговой недвижимости Colliers International СПб Арина Сендер уверена, что различие в арендной ставке для якорного арендатора и остальных операторов гораздо ощутимее. По ее мнению, ставки "якорей" могут быть в 3-10 раз меньше арендных ставок для других арендаторов ТК. Арендная ставка якорного оператора во многом зависит от его торгового профиля - ставки различны для мультиплекса, магазина бытовой техники, гипермаркета, универмага.

"Якорный" дисконт

Местоположение оператора внутри ТК связано с его категорией - якорный и все остальные; функцией - торговля, общепит, развлечения; занимаемой площадью. Якорные операторы привлекаются в ТК для формирования основных покупательских потоков. Хороший "якорь" способен привлечь большой поток покупателей и обеспечить их "нужное" перемещение по комплексу.

Директор департамента консалтинга "Бекар" Олег Спивак считает, что размер арендных ставок для якорных арендаторов достаточно трудно объективно оценить. Часто якорные арендаторы являются соинвесторами проектов крупных ТК, почти всегда стараются обеспечить свое участие на ранних стадиях строительства или проектирования.

Средние ставки аренды в ТК, расположенных в центральной части города, на текущий момент составляют порядка $1200-1500 за 1 кв. м в год, в ТК, расположенных на окраинах - $600-1000 за 1 кв. м в год. Якорные арендаторы не могут платить такие ставки в связи со спецификой их деятельности - они требуют больших площадей, при этом имеют довольно небольшой оборот с 1 кв. м. Поэтому "якоря" физически не могут платить выше уровня примерно $200-300 за 1 кв. м в год в зависимости от профиля и площади, которую они занимают.

Верхи и низы

В ТК "Космополис" якорем является "Супер Сива", в ТРК "Норд" - "Патэрсон" и строительный магазин "Домовой", в ТК "Озерки" - магазин игрушек "Лукоморье", в ТРК "Гранд Каньон" - "Рамстор". Каждый из перечисленных "якорей" занимает площадь более 1 тыс. кв. м. Второй этаж и выше, как правило, нарезается по 50-300 кв. м и сдается магазинам модной одежды, обуви, аксессуаров. Так, в ТРК "Норд" первый и второй этаж практически полностью, за исключением "Эльдорадо", заняты магазинами одежды, обуви, косметики, ювелирных изделий, сувениров и т. д.

На высших этажах располагается фуд-корт и развлекательная составляющая комплекса. На третьем этаже ТК "Космополис" располагается фуд-корт, четвертый - занят фитнес-клубом Extra sport. Аналогично, на третьем этаже ТК "Озерки" размещены ресторанный дворик, магазины Forum, "Мегашуз" и "Тысяча и одна сумка". На третьем этаже ТРК "Норд" помимо фуд-корта и кинотеатра "Кронверк-синема" расположены магазины, занимающие большие площади, - "Банана-мама" и Plato, весь четвертый этаж отдан под развлекательную составляющую комплекса.

Отношения якорных арендаторов и собственников бизнес-центров — всегда баланс интересов. Первые, как правило, понимая свою исключительность, настаивают на всевозможных особых условиях и поблажках. Вторые, осознавая все преимущества наличия крупной компании в пуле арендаторов, во многих случаях готовы чем-то жертвовать. Однако нередко такие взаимоотношения оказываются в тупике и даже переходят в иную плоскость…

Что в имени тебе моем?

Якорный арендатор — клиент, как правило, занимающий большие площади, от 10 до 50% помещений бизнес-центра. Так, им является компания PricewaterhouseCoopers в БЦ «Белая площадь» на Лесной улице, IBS в БЦ «Северная звезда» на Беговой, «Яндекс» в БЦ «Красная роза» в Хамовниках. Впрочем, «якорь» — это скорее бренд, известное имя здесь значит гораздо больше, чем количество занимаемых квадратных метров. Как, например, определить, кто главный в БЦ «Метрополис» — Procter & Gamble, Hewlett Packard или Schlumberger? Каждая из этих компаний является для бизнес-центра ключевым игроком в арендном бизнесе. Статусные компании могут занимать не так много площадей, но они повышают привлекательность объекта за счет известности имени (например, крупные банки, международные, иностранные, публичные компании и т.п.).

И тот и другой тип офисных «якорей» (крупные и статусные) интересен собственнику с точки зрения как экономической эффективности в случае сдачи большой площади на длительный срок, так и привлечения новых клиентов. «В отличие от торгового центра для офисного «якоря» бизнес-центр — это лишь комфортное рабочее место, и он не зависит от того, какие посетители приходят к его соседям, — рассказывает Владимир Лушников, начальник отдела коммерческой недвижимости компании «Мэтр Роше Мальмезон». — Главное — при подборе базовых арендаторов учитывать их вид деятельности и стараться не допускать пересечения интересов. Более того, некоторые бизнес-центры практически полностью поделены между такими компаниями. Это самые успешные проекты, в которых снова введены докризисные ограничения на минимальную арендуемую площадь. В наименее успешных бизнес-центрах (особенно новых и неудачно расположенных), напротив, может не оказаться ни одного «якоря».

Число крупных арендаторов может зависеть от размера офисного центра. В бизнес-центр площадью 20 тыс. кв. м, как правило, приглашаются один-два «якоря». На 50-60 тыс. кв. м приходится две-три ключевые компании. Но иногда, если бизнес-центр размером около 100 тыс. кв. м, «якорей» может быть до пяти — семи. Ярким примером разделения такого крупного пространства является БЦ «Омега плаза».

Площадь, занимаемая арендатором, который считается базовым, также зависит от размера офисного центра. Она может составлять от 2 до 10 тыс. кв. м

Притяжение бренда

Выгода сотрудничества с крупным клиентом, как говорится, налицо. Начнем с того, что якорный арендатор бизнес-центра коренным образом отличается от своего собрата в торговом центре. В торговом центре он является «магнитом», на который направлен покупательский поток. В бизнес-центре его присутствие подчеркивает авторитет самого здания, служит доказательством высокого уровня и притягивает других арендаторов. Пустующий офисный центр даже эмоционально отталкивает потенциальных клиентов, вызывает недоверие. Однако информация о том, что, например, известная западная корпорация уже подписала договор аренды, заставляет смотреть на объект совершенно по-другому. Скажем, если компания Pepsi выбрала данный бизнес-центр, значит, это достойное здание.

«Поиском и привлечением «якорей» в бизнес-центр занимаются еще на начальном этапе строительства, а иногда и на стадии проектирования центра, — отмечают эксперты Jones Lang LaSalle. — И заключение договора с ними на ранней стадии строительства, безусловно, на руку девелоперу, так как привлекает внимание потенциальных арендаторов к проекту, повышает его имидж и престижность».

«В ряде отраслей ведущий игрок, арендовавший площадь в данном бизнес-центре, притягивает и своих менее крупных партнеров, — обращает внимание Денис Колокольников, генеральный директор консалтинговой компании RRG. — Чаще всего такие ситуации происходят в сфере высоких технологий, газовой и нефтяной отрасли».

Еще один несомненный плюс — экономический. Как правило, «якоря» занимают большую площадь и договор подписывают на несколько лет: они ассоциируют свой офис с выбранным бизнес-центром и нечасто меняют место. А это значит, что владелец здания получает гарантированный стабильный арендный доход от значительной части своего бизнес-центра, да еще и на длительный период. «Таким образом, собственник может строить свои планы вместе с «якорем»: например, планировать сроки договоров с остальными арендаторами, — говорит Максим Жуликов, директор по развитию департамента офисной недвижимости Penny Lane Realty. — Условно говоря, он может отдать крупной компании помещения с первого по пятый этаж, а для клиентов на шестом или седьмом этаже будет составлять не столь длинный договор, возможно, даже с правом досрочного расторжения при разумном сроке уведомления. Таким образом, если «якорь» начнет расширяться, у собственника будет возможность отдать ему сопряженные площади, чтобы не упустить ценного клиента».

Кроме того, долгосрочный договор с крупной компанией упрощает девелоперу или собственнику объекта процесс кредитования в банке, так как имя известной компании (условно Соса-Соlа или IBM) может служить дополнительной гарантией. Во всяком случае до кризиса заемщики, имеющие подобные арендные договоры, достаточно быстро получали деньги для развития своих новых проектов.

Также бизнес-центр, поделенный между несколькими якорными арендаторами, более привлекателен для потенциальных институциональных инвесторов. «В большинстве случаев имидж повышает инвестиционную привлекательность и стоимость проекта, — замечает Д. Колокольников. — Ведь покупатель при принятии решения оценивает не только качество здания, но и арендаторов. А подобный «якорь» сулит своему владельцу стабильный доход. Особенно если в этом здании расположено несколько крупных компаний: это придает бизнес-центру солидности по сравнению с аналогичным, но сданным в мелкую нарезку с постоянной ротацией арендаторов».

Наконец, присутствие в офисном центре нескольких крупных клиентов упрощает управление объектом. И, безусловно, не обойтись без якорного арендатора проблемному бизнес-центру — с нестандартным расположением или слишком высокой ценой.

Льготный режим

В целом известные бренды, арендующие площади в здании, существенно повышают ликвидность объекта: этот бизнес-центр оценят на 10% дороже и продать его будет гораздо легче. К примеру, в бизнес-центре во 2-м Звенигородском проезде расположились офисы таких крупных компаний, как «Орифлейм», «Филипс» и «Марс». И наличие известных арендаторов сослужило хорошую службу собственнику здания — оно было продано с существенной премией к первоначальной цене. Поэтому при заключении договора с якорными арендаторами собственники обычно идут на серьезные уступки, особенно если это первый крупный клиент.

В основном «якорям» предоставляют финансовые льготы. В первую очередь это сниженная ставка — скидка может составлять от 5 до 30%. Ее размер зависит от арендодателя: дисконт приближается к максимальному, если у собственника есть обязательства перед банком по сроку заполнения бизнес-центра или же если имидж данного якорного арендатора имеет большое влияние на рынке. Так, компания ТНК BP арендовала 20 этажей бизнес-центра Nordstar Tower по очень выгодной на рынке цене исключительно за счет известности бренда.

Также большое значение имеет статустность самого офисного комплекса. «Если проект удачный, внутри Садового кольца, где офисная недвижимость востребована, — надеяться на большой дисконт не приходится, — сообщает Юрий Тараненко, директор компании «МИЭЛЬ — Коммерческая недвижимость». — Если собственник пытается заманить сильного арендатора в отдаленный объект, расположенный за пределами Третьего транспортного кольца, то дисконт может быть существенным».

Помимо финансовой составляющей крупные и известные компании могут рассчитывать на комплекс других приятных бонусов, о которых не преминут попросить: преимущественное право на расширение помещения или продление договора аренды, особые условия для отделки и оборудования своего офиса (например, по собственному проекту), влияние на выбор операторов инфраструктуры. Могут потребовать предоставить им в пользование большее количество машино-мест либо скидку на их аренду, бесплатные гостевые места, что особенно актуально становится именно сейчас в связи с ужесточением наказания и увеличением штрафов за неправильную парковку в Москве до 2500 руб. Могут попросить льготы по оплате услуг провайдеров и даже по обеспечению дизель-генераторами. «Крупному арендатору нередко предоставляют площадку около здания, чтобы он за свой счет разместил на ней дополнительные мощности, — рассказывает Роман Щербак, руководитель отдела офисной недвижимости GVA Sawyer. — Обычным арендаторам подобное не нужно, так как это очень затратные ресурсы, но «якорям» такие преференции дают».

Также приятным дополнением может быть возможность размещения вывески или логотипа арендатора на здании, организация отдельного входа, лифта или ресепшен, отделка части фасада в корпоративном стиле, особые условия корпоративного питания, если осуществить все это позволяют конструктивные особенности бизнес-центра.

По оценкам экспертов, совокупная скидка может достигать 15-25% по сравнению с затратами остальных арендаторов комплекса. Все эти льготы в итоге, конечно же, снижают доходность бизнес-центра. Но после подписания договоров с несколькими арендаторами, как правило, владелец может смело повышать ставки на объекте — переломный момент пройден, что позволяет выйти на запланированный уровень доходности. «Эти дисконты отыгрываются на более поздней стадии, когда здание уже готово и сформирован пул «якорей», — комментирует ситуацию Павел Яншевский, партнер S.A.Ricci. — Мы рекомендуем девелоперам все-таки отводить определенную площадь для базовых клиентов. Если сдавать им 80% помещений бизнес-центра со скидкой, то отыграть дисконт будет невозможно».

Яблоко раздора

При всех бесспорных плюсах «якорей» у них есть один очень большой минус — у подобного центрового игрока больше рычагов влияния на собственника. Настолько, что зачастую владельцы недвижимости могут становиться заложниками таких арендаторов: ведь если «якорь» уходит, в бизнес-центре остается много вакантных площадей, которые нужно будет снова сдавать в аренду. Собственник теряет большую часть денежного потока. Пересдать такое помещение целиком очень сложно, а на раздел его под сдачу уйдет несколько месяцев. При благоприятной конъюнктуре рынка владелец, конечно, быстро заполнит площади, в противном случае он рискует остаться ни с чем. Замену «якорю» найти, как правило, непросто. Понимая это, крупный арендатор нередко начинает вести свою игру, настаивая на тех или иных новых поблажках. В ход могут пойти и прямые угрозы отказа от сделки, разрыва договора, ухода к конкурентам. Конфликты с «якорями» — отдельная история.

До кризиса компания «Вымпелком» планировала снять офис в БЦ Wave Tower и заключила предварительный договор аренды, когда объект находился на раннем этапе строительства. Собственник не успел вовремя сделать ремонт помещений, и «Вымпелком», понимая, что не сможет переехать в запланированные сроки, воспользовался правом выхода из договора. Кроме того, за время строительства потребности компании возросли: вместо 18 тыс. кв. м «Вымпелкому» уже требовалось помещение площадью около 35 тыс. кв. м. Ориентировочно арендная плата по договору составляла 600 долл./кв. м/год, а к моменту ввода здания в эксплуатацию помещение можно было бы сдавать минимум за 850-900 долл./кв. м/год. Таким образом, даже при выплате штрафных санкций собственнику было выгодно расторгнуть договор аренды. Это тот редкий случай, когда арендатору и арендодателю удалось без потерь разрешить конфликт интересов.

Но бывают ситуации куда более пикантные. Один известный бренд до кризиса арендовал по предварительному договору 37 тыс. кв. м в БЦ Nord Star Tower. Арендатор должен был платить ориентировочно по 800 долл./кв. м/год, но после наступления мирового финансового краха за 1 кв. м этого помещения вряд ли кто мог заплатить и 600 долл. Конъюнктура рынка резко изменилась, потенциальный «якорь», нарушив условия договора, так и не въехал в новый офис.

Еще один пример — история взаимоотношений собственника БЦ Gorky Park Tower и известной телекоммуникационной компании, которая арендовала в бизнес-центре основную часть площадей. «Для организации офиса этой компании мы согласно их проекту отделали помещения в нашем здании, — рассказывает представитель собственника. — Причем они попросили отделку экономкласса, что немного странно для компании известного мирового бренда. Хоть это и противоречило классу нашего здания, мы согласились на их условия, поскольку клиент взял в аренду несколько этажей сроком на пять лет и в дальнейшем обещал арендовать эти помещения. Помимо этого мы предоставили также существенные скидки по арендной плате».

Через некоторое время после подписания договора в компании полностью сменилось руководство, которое исповедовало политику экономии, в том числе за счет увольнения персонала и сокращения издержек на аренду. Сначала они сдали один из своих этажей в субаренду, а потом полностью от него отказались.

«Затем руководство этой компании попросило нас существенно снизить арендную плату, мотивируя это тяжелым финансовым положением, — продолжает рассказ представитель собственника. — Переговоры не привели к взаимопониманию, клиент принял решение разорвать договорные отношения».

Поскольку договор аренды был расторгнут досрочно, то возник вопрос о предусмотренных компенсациях. Но не тут-то было. Некогда крупный и многообещающий арендатор вопреки заключенному соглашению потребовал возврата обеспечительного платежа, отказался приводить помещение в первоначальное состояние (планировка была довольно специфичной, спроектирована под технологические нужды клиента), потребовал возврата не зачтенной части аванса. Переговоры проходили в течение продолжительного времени и кончились тем, что обе стороны подали друг на друга в суд: арендатор предъявил иск о взыскании с собственника суммы обеспечительного платежа и аванса, арендодатель — иск о взыскании арендной платы и штрафных санкций за просрочку возврата помещений. В итоге суд принял сторону собственника бизнес-центра и взыскал все положенные штрафные санкции.

Вот и получается, что, с одной стороны, крупный арендатор — это долгосрочные отношения и стабильный денежный поток, а с другой — потенциальный источник проблем. Конечно, откровенно скандальных историй на рынке немного. Хотя большая часть из них, безусловно, решается за закрытыми дверями. Чаще всего собственник и арендатор бизнес-центра все-таки договариваются. Тем более что «якоря» — это, как правило, компании с громкими именами, которые дорожат своей репутацией. Да и собственнику важен имидж бизнес-центра, дабы финансовые потоки от аренды не уменьшались.

Качественные изменения, которые произошли на рынке торговой недвижимости и розничной торговли в 2008-2009 годах, требуют адекватного и своевременного ответа. Сегодня многие торговые центры столкнулись с проблемами заполнения площадей, нехватки арендаторов, снижения посещаемости и вообще падения привлекательности центра. Для того, чтобы успешно справиться с этими проблемами, управляющий торгового центра должен оценить ситуацию и определить стратегию работы с арендаторами. В этой статье мы рассмотрим пошаговую методику оценки арендаторов и проиллюстрируем ее примерами действующих торговых центров.

Концепция и состав арендаторов - это ключевой фактор успеха торгового центра. Сегодня конкуренция между магазинами и торговыми центрами возросла, изменилось соотношение сил между игроками рынка, и некоторые сегменты розничной торговли наиболее сильно почувствовали влияние кризиса. Например, серьезное снижение продаж наблюдалось в сфере импортных автомобилей, модных товаров, предметов роскоши, мебели и предметов интерьера. В результате в торговых центрах стали появляться плохо посещаемые зоны. Перспективы ряда арендаторов непонятны: пока они работают и платят арендную плату (хотя постоянно жалуются «на жизнь» и настаивают на снижении ставки), но повышается вероятность съезда этих арендаторов и освобождения площадей. Есть торговые центры, которые снизили арендную ставку на 50% и даже больше, но некоторые магазины все-таки не могут эффективно работать. Отдельные якорные арендаторы перестали выполнять роль «магнита» (то есть арендатора, ради которого люди идут в торговый центр), но при этом они продолжают платить полагающуюся «магниту» низкую арендную ставку. Большая торговая площадь становится слишком «дешевой» для арендодателя, а концепция - более слабой. Даже если якорный арендатор работает плохо, многие управляющие боятся его отъезда, поскольку не имеют альтернативы: не знают, как заполнить площади и создать в центре новый, более сильный «магнит».

Как действовать в этих случаях управляющему? В первую очередь, необходимо оценить значение арендаторов для торгового центра и понять, каких операторов важно сохранить, а с какими торговый центр может безболезненно расстаться. И, конечно же, выделить круг потенциальных арендаторов, которых центр должен привлечь в перспективе, чтобы улучшить свои показатели.

Любой арендатор должен оцениваться с точки зрения его вклада в общую работу. Оценка производится по следующим показателям:

1. Увеличение времени пребывания. Общее время пребывания в торговом центре зависит от возможности удовлетворения нескольких потребностей посетителей за один раз: в центре можно отдохнуть, повеселиться с друзьями, совершить необходимые покупки и заодно воспользоваться услугами. Отдельные операторы сами по себе могут увеличивать время пребывания, например, крупные магазины, кинотеатр и другие развлечения, рестораны, косметические и оздоровительные услуги.
2. Расширение зоны охвата. Этой способностью обладают крупные магазины с широким и глубоким ассортиментом. Способны увеличить радиус привлечения также специализированные магазины, в ряде случаев магазины с марочным товаром, который нельзя купить в других местах. В такие магазины покупатели едут специально из других районов города. Вообще, за уникальным товаром покупатель способен поехать далеко, в другой район, город или даже в другую страну. В этом случае он подобен коллекционеру. Успешные торговые центры США придают особое значение уникальным арендаторам, ведется их направленный поиск, и им оказывается всяческая поддержка в виде низкой арендной платы и других условий. Наличие уникальных товаров в ассортименте магазина способно увеличить число посетителей даже при минимальной рекламе, информация распространяется сама. Например, за качественным охлажденным мясом по низким ценам покупатели способны ездить в удаленный супермаркет или на любимый рынок.
3. Работа с определенными группами покупателей. Оценивается, какие арендаторы наиболее благоприятны, чтобы привлечь выбранную целевую аудиторию, - у кого из них лучшее ассортиментное предложение, цены, уровень сервиса, и какие марки (товаров и торговых сетей) имеют больший вес в глазах покупателей определенного сегмента.
4. Создание удобства для посетителей центра. В первую очередь, удобство для посетителей создают сервисные операторы. В специализированных торговых центрах посетители ожидают найти полный набор услуг, сопутствующий данной специализации, а в универсальных - набор часто потребляемых услуг.
5. Возможность периодических и повторных посещений. С этой точки зрения преимущество имеют те арендаторы, товары и услуги которых потребляются часто и регулярно, меньше зависят от колебаний уровня покупательского спроса. Самой предсказуемой является посещаемость продовольственных магазинов: в среднем, семья (домохозяйство) совершает покупки продуктов питания раз в три дня. Другие арендаторы оцениваются с точки зрения наличия в ассортименте товаров частого и периодического спроса, «расходников». Так, достаточно регулярно посещаются хозяйственные магазины, парфюмерные и косметические, магазины, где продаются детские товары, книги и медиапродукция. Фудкорт, кафе и рестораны будут посещаться чаще, если у них есть специальное предложение по завтракам и бизнес-ланчам. А предсказать частоту посещений, например, магазина одежды, гораздо труднее, поскольку посещаемость зависит от дохода покупателей.
6. Возможность использования помещения в различное время суток. В основном, в вечернее и ночное время посещаются рестораны и развлечения. Магазины для профессионалов позволяют загрузить центр в рабочие часы, когда активность конечных потребителей ниже.
7. Распределение спроса во времени (по дням недели, времени суток, по сезонам). Например, для специализированного центра мебели и предметов интерьера характерна очень низкая посещаемость в течение недели и пики в выходные. А в специализированном центре, где представлены строительные и отделочные материалы, присутствуют пики покупателей-профессионалов и конечных потребителей, за счет чего достигается более равномерная посещаемость в течение недели.
Если мест на парковке недостаточно, то нежелательным будет арендатор, который привлекает небольшое количество посетителей, и эти посетители проводят у арендатора много времени. Например, парикмахерская, салон красоты, фитнес-клуб. Оборачиваемость парковки снижается, и часть посетителей, которые могут за это время посетить нескольких арендаторов и потратить в центре больше денег, отказываются от посещения из-за того, что не увидели свободного места на парковке.

Рассмотрим пример оценки арендаторов по этим показателям. Управляющий торговым центром производит выбор наиболее подходящего ресторана для торгово-офисного центра в центре города, в офисной зоне. Есть два претендента: первый - популярный сетевой пивной ресторан, ориентированный на потребителей с доходом выше среднего, а второй - ресторан менее известной марки, предлагающий качественную и недорогую европейскую кухню. Недостатки первого оператора: он будет привлекать свою целевую аудиторию, численно небольшую, и будет интересен в лучшем случае половине работников офисов (мужчинам). Ожидается, что посещения этого ресторана будут реже, и основная нагрузка будет приходиться на вечерние часы, с пиком в пятницу. Пики посещаемости в выходные находятся под вопросом и будут зависеть от способности ресторана привлекать клиентов из дальней торговой зоны. Преимущество пивного ресторана: определенная уникальность (ради этого ресторана в центр некоторые посетители могут приезжать специально). Второй ресторан рассчитан на более широкую аудиторию, сбалансированную по половому составу, и способен обеспечить регулярные посещения в течение всей рабочей недели. Если будут качественные обеды и бизнес-ланчи, то центр получит регулярный поток из работников офисной зоны, которые по пути в ресторан будут проходить магазины. По выходным ресторан может предлагать корпоративное обслуживание, а также обслуживание свадеб, юбилеев и праздников, и меню лучше подходит для привлечения широкого круга клиентов, чем предложение пивного ресторана. В данном случае более важным является возможность регулярных посещений, и лучшим оператором питания для данного центра является второй ресторан.

Если какой-либо оператор торгового центра испытывает трудности, управляющий должен выявить корни проблемы и попытаться решить вопрос совместно с арендатором. Можно выделить несколько основных причин плохой работы арендаторов в торговом центре:

• Несоответствие концепции комплекса. Это наиболее распространенная причина. Бывает, что арендатор не оценил ситуацию, а арендодатель польстился на возможный доход и не выдержал соответствие концепции. То, что арендатор готов платить сегодня, еще ничего не значит - если торговля пойдет плохо, то откуда же возьмутся средства? Поток-то есть, но он нецелевой и полностью проходит «мимо носа»: в центр приходят не те покупатели, на которых рассчитывает магазин. Необходимо проверять, окажется ли ассортимент арендаторов по карману представителям целевой аудитории. Например, бутик дорогой фарфоровой посуды может очень мало зарабатывать в окружном торговом центре, рассчитанном на средний сегмент, на демократичную покупательскую аудиторию, разнородную по возрастному составу. В самом плохом случае различные зоны торгового центра рассчитаны на абсолютно разные покупательские группы по доходу. Например, два нижних этажа занимает вещевая ярмарка, а наверху располагается дорогая мебель и предметы интерьера.
• Негативное влияние других арендаторов. Например, на Украине есть торговые центры, где на фудкорте разрешено курить, и продаются спиртные напитки по низким ценам, и в одном из центров в Одессе напротив фудкорта располагался универсальный детский магазин с товарами для самых маленьких. Очевидно, что в этом случае нахождение рядом с фудкортом - скорее минус, чем плюс, ведь молодым мамам с маленькими детьми приходится пробираться в магазин сквозь клубы табачного дыма и под гогот веселой молодежи.
• Неудачное расположение. Для каждого предприятия торговли, услуг и развлечений выделяются свои оптимальные условия по расположению. Они связаны с типом спроса на товар. Например, торговые точки с импульсным товаром способны выжить только на проходных местах.

В действующих торговых центрах очень важно проводить регулярные исследования посещаемости. В ходе исследования управляющий должен получить ответы на следующие вопросы:

Кроме исследования потоков внутри торгового центра, полезной будет информация об использовании парковки, а также проходящем пешеходном и автомобильном трафике. В первую очередь, исследуется связь между интенсивностью пешеходного потока мимо центра и числом посетителей центра: какую часть потока центру удается использовать, и есть ли резервы для привлечения большего количества посетителей. Интенсивность транзитного автомобильного потока играет огромную роль для торговых центров, но, как правило, прямую зависимость посещаемости центра от автомобильного потока удается выявить только в случаях, когда центр расположен на пути потока «работа-дом».

Для подсчета посетителей может проводиться полевое исследование, но обычно современные торговые объекты оснащаются автоматизированной системой подсчета посетителей, которая позволяет регулярно получать данные, анализировать посещаемость за длительный период времени, строить графики и формировать различные отчеты. Оптимально, когда управляющая компания и арендаторы регулярно обмениваются информацией. Торговый центр доводит до своих клиентов информацию об общей посещаемости, посещаемости зон, этажей и потоках к «магнитам». Сопоставляя данные о том, сколько человек входит и сколько выходит через контрольные точки, можно смоделировать движение посетителей. Это поможет понять, как нужно работать с покупательским потоком.

В результате исследования потоков в торговом центре могут выявиться проблемы. Перечислим наиболее распространенные из них:

1. Посетители неравномерно распределяются по зонам, в торговом центре образуются малопосещаемые участки. Обычно проблема связана с неэффективной планировкой, например, в многоэтажных торговых центрах - с недостаточным количеством и неправильным положением вертикальных коммуникаций, с тупиковыми зонами на плане. Отметим, что в условиях кризиса, когда возрастает «текучка» арендаторов, и есть риск съезда якорей, управляющим торговых центров необходимо оценить гибкость планировки, возможность преобразовать большой зал самообслуживания в «составной магнит» с несколькими арендаторами в едином торговом пространстве.

В основе функционирования любого торгового центра лежит синергетический эффект: два плюс два равняется пять или даже все десять. Преимущество открытия магазина в торговом центре, а не отдельно расположенного - это поток. Именно за поток, а не только за определенное количество квадратных метров платят высокую цену небольшие арендаторы. Но этот поток может быть вовсе не гарантирован им, если небольшие магазины неправильно расположены по отношению к «магнитам». Основные маршруты движения в торговом центре - от входов к ключевым арендаторам, и маленькие магазины не должны оказываться на окраине, в стороне от потоков. С учетом того, что на небольшие предприятия торговли и услуг может приходиться до 60% площади центра, они должны находиться в хороших условиях. Крупные якорные арендаторы не должны располагаться сразу у входа в торговый центр, и еще при оценке проекта необходимо проверить, чтобы маршрут «вход в центр - вход в торговый зал якорного арендатора» не оказался слишком коротким.

Пример 1. Торгово-развлекательный центр регионального значения с арендной площадью (GLA) 80 000 кв.м был построен на хорошем месте, в целом, удовлетворяющем требованиям расположения этого формата: между густонаселенными жилым районам крупного города, на одной из главных радиальных транспортных магистралей. Центр имеет 5 этажей, предназначенных для торговли, услуг и развлечений (1 подземный и 4 наземных), и традиционных для своего формата якорных арендаторов: супермаркет, магазин бытовой техники, супермаркет товаров для дома, кинотеатр и развлекательный комплекс, блок предприятий питания (рестораны, кафе и фудкорт). После открытия центра управляющие обнаружили, что на втором и третьем этажах находится маленькое количество посетителей. С наступлением кризиса 2008 года проблема стала серьезнее. Небольшие арендаторы, работавшие на этих этажах, начали жаловаться на плохую посещаемость и неудовлетворительные показатели, и даже снижение арендной ставки в 2009 году не помогло некоторым торговцам: в галереях стали появляться пустующие места. Что было причиной плохой работы двух уровней торгового центра? Во-первых, его планировочная схема. Участок, на котором был построен центр, представлял собой длинный узкий прямоугольник, что определило структуру планировки - пассаж. Но, к сожалению, участок был вытянут не вдоль магистрали, а стоял перпендикулярно ей, и пассаж оказался не транзитным: он не связывал пешеходные улицы или остановку транспорта с жилыми массивами. Во-вторых, основные «магниты» центры располагались на плане неудачно. Продовольственный супермаркет и супермаркет товаров для дома занимали подземный этаж, и посетители могли пройти к ним сразу с парковки, не заходя в другие магазины. Магазин бытовой техники занимал удаленную часть плана первого этажа, а мультиплекс, развлечения, рестораны и фудкорт группировались на четвертом этаже. Получилось, что второй и третий этажи остались вообще без «магнитов»: площади на этих этажах «нарезали» под небольшие модные магазины, а посещаемость магазинов одежды и обуви в период кризиса снизилась в гораздо большей степени, чем магазинов другой специализации. Что могут сделать владельцы и управляющие центра, чтобы исправить ситуацию? Произвести перепланировку, пересадить арендаторов и добавить в центр еще «магнитов». В удаленных участках плана этажей могут появиться тематические зоны, которые в центре пока отсутствуют (например, детские товары, спортивные товары) или набирающие привлекательность в период кризиса ярмарки и центры товаров отечественных производителей. Оптимальной планировочной схемой этого центра, конечно, была бы «гантель» - пассаж с двумя якорными арендаторами по обоим концам галереи, и такая планировка должна была быть на 1-м, 2-м и 3-м этажах.

2. Значительная часть посетителей приходит к отдельным арендаторам и не посещает другие предприятия торгового центра. Помимо планировочных особенностей корни проблемы следует искать в самой концепции: предприятия, расположенные под одной крышей, работают отдельно друг от друга. Магазины рассчитаны на разную целевую аудиторию (по возрасту, полу, доходу, или на конечных потребителей и корпоративных клиентов), поэтому от расположения в торговом центре они не сильно выигрывают по сравнению со стрит-ритейлом.

Пример 2. В специализированном мебельном центре с общей площадью 7 500 кв.м, расположенном на федеральной трассе при выезде из крупного города, на пути горожан к дачам и пригородам, открывается «МакАвто». Общее число посетителей центра увеличивается на 30%, но только с учетом всех клиентов «МакДональдс», в том числе тех, кто даже не выходит из автомобиля и получает заветный пакет с гамбургерами, картошкой фри и коктейлем в окошко раздачи. А посещаемость мебельных магазинов с открытием значимого предприятия фаст-фуда возрастает всего лишь на 5%. Не всем дачникам и жителям пригорода интересна мебель, для того, чтобы торговый центр мог эффективно использовать транзитный автомобильный поток, должен присутствовать выбор товаров для дома и сада: строительные или отделочные материалы, хозтовары и сезонные товары. Тогда автомобилисты будут чаще останавливаться и посещать торговый центр, а после покупок могут отправиться в популярный фаст-фуд.

3. Неудовлетворительная посещаемость якорных арендаторов. Все якорные арендаторы должны вносить весомый вклад в создание потока в торговый центр. Посещение большинства крупных магазинов, развлечений и ресторанов планируется заранее. Исключением является, пожалуй, только фудкорт: ради самого фудкорта в торговый центр обычно ходит только молодежь, а для большинства взрослых покупателей хороший фудкорт является дополнительным фактором удобства, когда выбирается торговый центр, в который лучше поехать за покупками. Но фудкорт очень влияет на распределение потоков внутри торгового центра - люди, которые приехали в центр, идут туда целенаправленно.

Посещаемость крупных продовольственных магазинов очень хорошо характеризует, во-первых, эффективность выбора формата для торгового центра, а во-вторых, состояние дел у арендатора. Например, если супермаркет с торговым залом в 1600 квадратных метров посещает 2000 человек в день - плоховато, 3500 - неплохо, а 8000 - очень хорошо, магазин является популярным, привлекает покупателей ассортиментом и ценами. Посещаемость хорошего гипермаркета (классического, с площадью торгового зала не менее 5000 кв.м и с 50% долей непродовольственных товаров в ассортименте) должна быть от 7000 в день, если меньше, это означает, что гипермаркет в чем-то не доработал, и ему не удалось завоевать лояльность покупателей. Выше мы отмечали одну из проблем некоторых гипермаркетов - это неудовлетворительный ассортимент непродовольственных товаров и неумение освоить большую площадь. Также причины непопулярности гипермаркетов могут быть связаны с низким качеством товара и торгового зала: гипермаркет предстает в виде безликого и несоразмерного человеку пространства, в котором неудобно выбирать товары и даже не очень приятно находиться. Посещаемость супермаркетов зависит от их позиционирования и ценовой политики. В одном торговом центре в спальном районе произошла смена якорного арендатора, и место демократичного местного оператора заняла региональная сеть с магазином, рассчитанным на «средний плюс». Среднее количество посетителей в день в новом супермаркете стало меньше на 3000 человек, чем у предыдущего оператора. В другом городе замена районного продовольственного рынка на супермаркет в составе торгового центра привела к потере 5000 посетителей в день. Куда ушел поток? В Китае приверженцы учения «Дао» говорят: «Деньги подобны воде, они текут и стремятся туда, где цены ниже». Так и в этом случае покупатели стали ходить в другие магазины с более низкими ценами на продукты питания и другие повседневные товары. Соответственно, необходимость посещения данного торгового центра возникает реже. Эти два случая были отмечены еще в 2006-2007 годах, в период процветания розничной торговли. А с начала кризиса 2008 года во многих городах (особенно на территориях, где значимую роль играли производства, наиболее пострадавшие от кризиса) стал происходить заметный отток покупателей из красивых и богатых разнообразием товара супермаркетов в дискаунтеры, гипермаркеты и на рынки - менее красивые, с неглубоким ассортиментом, но зато с низкими ценами.

При оценке работы арендаторов в торговом центре используются следующие показатели, связанные с потоком:

• абсолютные показатели посещаемости арендатора;
• соотношение доли посетителей арендатора в общем количестве посетителей центра с долей занимаемой арендатором площади;
• характерные особенности посещаемости арендатора.

При «грубой» оценке используется показатель среднего количества посетителей в день (торгового центра и каждого якорного арендатора). Для получения более точной картины необходимо выделять среднюю посещаемость по дням недели в течение каждого месяца, поскольку посещаемость может различаться не только в рабочие дни и в выходные, но и во время сезона и в предпраздничные дни. Например, каждый месяц необходимо считать среднее количество посетителей в день по понедельникам, вторникам, средам и т.д. Для определения наиболее сильных «магнитов» в центре доля в посещаемости сопоставляется с долей занимаемой площади, и учитывается расположение предприятия на плане торгового центра.

Пример 3. В трехэтажном торговом центре окружного значения с общей арендной площадью 45 000 квадратных метров было проведено исследование посещаемости якорных и мини-якорных арендаторов. Торговый центр расположен на участке с хорошей автомобильной доступностью, транзитных пешеходных потоков мимо центра нет, и посетители приезжают в центр специально. В ходе исследования были получены следующие результаты:

Посещаемость якорных арендаторов.

Доли посетителей различных операторов показывают, что люди посещают несколько предприятий торговли, питания и развлечений за один раз. Наибольшую долю посещений имеют: гипермаркет (25%), фудкорт (23%), супермаркет бытовой техники (17%), универмаг молодежной одежды (16%) и развлекательный комплекс (15%). При этом, бросается в глаза неудовлетворительная работа самого крупного магазина - гипермаркета. Он занимает 15,6% площади, а его посещают только 25% людей, и по количеству посещений он незначительно опережает других лидеров, имеющих гораздо меньшую площадь. Результаты исследования говорят о том, что по каким-то причинам гипермаркет не нравится жителям территории (высокие цены, низкое качество товара, перебои с поставками и пустые полки), и многие покупатели, которые приезжают в другие магазины центра, не заходят в конце покупок в продовольственный гипермаркет. Выделим тех операторов, чья доля в общей посещаемости существенно превышает долю в площади. Эти операторы и будут наиболее сильными «магнитами» центра, к ним многие посетители приезжают специально:

Среди мини-якорных арендаторов явно выделяется парфюмерно-косметический супермаркет, и видно, что этот магазин не только использует все возможные выгоды от расположения на первом этаже, но и является самостоятельным «магнитом». Книжный супермаркет и компьютерный магазин имеют очень хорошие показатели посещаемости и вносят полноценный вклад в создании потока в торговый центр вообще и на третий этаж, в частности. А вот спортивный магазин работает немного хуже. В центре есть два арендатора, доля посещаемости которых ниже доли в площади - это мебельный центр (0,77) и фитнес-клуб (0,3). Оба оператора занимают удаленные места на плане торгового центра, и предполагается, что посетители будут посещать их целенаправленно. Но о том, хорошо или плохо посещается оператор, можно судить, только учитывая его специфику. Для фитнес-клуба посещаемость является нормальной, а мебельный центр должен привлекать большее количество посетителей.

Даже взглянув на показатели долей посещаемости, можно увидеть возможную проблему в распределении значимых арендаторов. В центре очень сильный поток на 3-й этаж: всего к «магнитам» на 3-м этаже приходит 91% (!) посетителей, и люди могут подниматься от входов (от входных дверей и с многоуровневой парковки) сразу наверх на лифтах и эскалаторах. В то же время «магниты» на 1-м этаже используют всего 48% потока, а самым слабым является 2-й этаж - 30%. Такая нетипичная картина распределения посещаемости этажей получилась из-за неудачи на территории ключевого якорного арендатора - гипермаркета, а также из-за неэффективного распределения якорных арендаторов между двумя верхними этажами.

4. Слабая посещаемость потоковых магазинов при хорошей посещаемости якорных арендаторов. Причина - поток может быть не целевой, центр посещают представители другой целевой аудитории или покупатели с другой мотивацией. Распространенный пример - заполнение центра более дорогими марками модных товаров, чем оправдано на данной территории. Семейные пары охотно приезжают в гипермаркет и развлекательный центр, молодежь с большим удовольствием проводит время на фудкорте и в кинотеатре, но большинство товаров в галерее они просто рассматривают, как на выставке.

Исследование посещаемости торгового центра и работы отдельных операторов в нем - это только часть оценки ситуации. Если в центре чувствуются проблемы, то необходимо провести маркетинговые исследования и оценить конкурентную позицию центра, изучить мнения посетителей. После того, как проведен детальный анализ ситуации, управляющему торгового центра становится понятно, как действовать: как развивать концепцию торгового центра в целом и выбрать правильную позицию в отношениях с каждым арендатором.

Кира & Рубен Канаян,

Ведущие консультанты компании «Юнион-Стандарт Консалтинг», г. Москва,
авторы книги «Торговая недвижимость: вызовы времени и перспективы »,
книги « »
и книги « »