Управление персоналом в малом бизнесе. Сущность и значение малого предпринимательства

Квалифицированный персонал — это залог эффективного предприятия. Именно ценные кадры являются главным и незаменимым ресурсом любой организации. Но важно не только подобрать и привлечь работников, но и помочь им адаптироваться к работе на предприятии. Для этого и разрабатывают бизнес процесс управление персоналом, который обозначает ряд связанных мероприятий, направленных на упорядочивание работы с персоналом.

Бизнес процессы управление персоналом

Существует всем известная схема, которая помогает управлять персоналом, основывается она на принципе системности, что позволяет воздействовать на персонал с помощью внутренних и внешних факторов. Такая система так же может основываться на процессном принципе, который заключается в распределении полномочий сверху вниз, соблюдая иерархию. Применение системы основанной на процессном принципе позволяет эффективно организовать работу предприятия, управляя взаимоотношениями между участниками бизнес-процесса.

Предприятие самостоятельно определяется с главными бизнес-процессами, такое полномочие принадлежит службе по управлению персоналом. Существует шесть центральных бизнес-процессов, которые охватывают деятельность всего предприятия. Каждый из этих шести бизнес-процессов состоит из дополнительных.

Бизнес-процессы управления персоналом:

1. Планирование кадров;
2. Развитие персонала;
3. Эксплуатация и анализ работы кадров;
4. Оплата результатов работы и внедрение дополнительных стимулов;
5. Организация условий труда и социального пакета;
6. Следование правовых и трудовых взаимоотношений.

Чаще всего описание бизнес процесса управления персоналом происходит по основным блокам – «Планирование кадров» и «Развитие персонала», формируя, таким образом, модель по управлению персоналом.

Основные факторы, необходимы для планирования кадров: стратегический план работы всего предприятия; свободные вакансии; будущее увольнение или переведение сотрудников.

Характеризуют бизнес-процесс управления такие экономические показатели:

1. Необходимые специалисты определенного профиля;
2. Количество кандидатов на одно свободное место;
3. Время, которое было потрачено на поиск персонала;
4. Финансовые расходы.

Проводя процесс отбора, важно проверить и проанализировать его деловые способности и качества, возможность справляться с работой. Такая проверка проводиться для дальнейшего его распределения и присвоение квалифицированного уровня. Отбор так же подразумевает проверку обязательных документов (трудовая книжка, паспорт и документ, подтверждающий образование) и анкеты. Сопоставляются факты указаны в анкете и требования к свободной вакансии. После проводиться компьютерное тестирование и непосредственное собеседование. Если кандидат на свободное место подходит, его включают в штат. Все описанные процессы составляют один бизнес-процесс — «Планирование кадров».

Еще один ключевой бизнес-процесс управление персоналом, на который обращают максимум внимание – «Развитие персонала». Он состоит из таких подпроцессов, как: обучение персонала, его переобучение и повышение квалификации, что очень важно для производства. Данный бизнес-процесс позволяет не только поднять профессиональный уровень работника, но помогает адаптироваться к рабочему процессу. Этим вопросом занимается служба управления персоналом, которая разрабатывает индивидуальный план карьеры работника.

Раздел I. Современные проблемы управления персоналом в малом бизнесе и предпринимательстве.

Раздел II. Социальный потенциал управленческой деятельности персонала в малом бизнесе.

Раздел III. Пути совершенствования управления персоналом в малом бизнесе и предпринимательстве.

Заключение научной работыдиссертация на тему "Особенности управления персоналом в малом бизнесе и предпринимательстве"

Заключение

Изучение обозначенной в диссертационном исследовании проблемы показало, что эффективность человеческих взаимоотношений в малом бизнесе и предпринимательстве в процессе труда является существенным резервом повышения его производительности, увеличения общей эффективности производства и сбыта. Комплексный анализ управления персонала в малом бизнесе и предпринимательстве показал наличие различных проблем:

1. Социально-психологические проблемы в управлении персоналом в малом бизнесе и предпринимательстве. Большинство малых предприятий и предпринимательских структур находится в частной собственности, в результате чего происходит трансформация производственных отношений работодателя и наемного работника. Отсюда первоочередную важность для эффективного управления персоналом приобретает внедрение оптимальной системы внутрифирменных отношений, а также нематериального стимулирования труда, которое во многих ситуациях может быть действеннее, чем материальное. Следовательно, важнейшей проблемой современного управления персоналом на малых предприятиях является формирование эффективной системы нематериального (морального) стимулирования труда и практических основ психологического управления работниками.

Современный российский работник, в своем большинстве, имеет деградированное трудовое сознание, обусловленное социокультурной жизнью людей в последние 70 с лишним лет. Особенности менталитета работника, например склонность к иждивенчеству, безответственное отношение к труду, нежелание повышать квалификацию или изменять специальность и другие, необходимо учитывать при использовании в управлении вообще и персоналом в частности. Поэтому в малом бизнесе важное значение для управления имеет правильная оценка менталитета работника и руководителя и прилагаемые усилия по их коррекции в направлении, адекватном современному функционированию бизнеса.

В управлении персоналом в малом бизнесе и предпринимательстве выделяется и тэкдя проблему, как существования двух типов работников: со скудной мотивацией и с высоким уровнем мотивации. В первом случае работник не способен приспосабливаться к новым условиям труда; имеет низкий профессиональный уровень и не стремится его повысить; отвергает любые инновации и стремится к рутинной работе с гарантированным заработком, не зависящим от качества и количества труда. Такого типа работник не имеет перспектив высокой степени занятости в малом бизнесе и предпринимательстве.

Большинство работников с высоким уровнем мотивации, с большим производственным и жизненным опытом, как правило, имеют возраст около 50 лет и старше. Наем их обогащает малый бизнес талантливыми кадрами и способствует достижению высоких результатов в работе. Поскольку во многих малых организациях сохраняется примитивная система мотивации труда как система поощрений и наказаний, назрела необходимость изучения и пропагандирования специалистами по управлению новых современных теорий мотивации. Согласно этим теориям потребности, мотивирующие поведение человека в процессе труда, можно разделить на низшие (первичные) и высшие (вторичные). Структура потребностей определяется методом социальной иерархии, воспитанием и приобретенным опытом. В зависимости от целей теории мотивации можно разделить на три большие группы: содержательные, цель которых - установить потребности работников и определить оптимальное для них соотношение внутреннего и внешнего вознаграждения; процессуальные, цель которых - установить вероятность наступления ожидаемого от работника результата при мотивирующей роли различных потребностей и различной возможной степени их удовлетворения; параллельные, цель которых - определить, какие виды деятельности удовлетворяют параллельно низшие и высшие потребности человека, а какие - отдельно каждую из групп потребностей, и создать не этой Вззе оггожальную систему стимулирования труда с материальными и нематериальными соста &яяюищми.

Учитывая, что в западных теориях слабо учитываются в процессе стимулирования индивидуальные особенности психики и мировосприятия каждого работника, считаем необходимым широко использовать разработки отечественных социологов и психологов в области адаптации к современному бизнесу. Они пришли к основному выводу, что низшие и высшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно по двум направлениям, совокупно управляют поведением человека, и деятельности в трудовой сфере. Следовательно, ни один из выделенных и изученных мотивирующих факторов не оказывает узконаправленного мотивирующего воздействия, а имеет широкий спектр влияния на мотивацию работника. Этим объясняется индивидуальный характер совокупности мотивирующих факторов для каждого работника. Таким образом, индивидуальный характер мотивации справедлив и относится как моральному, так и материальному стимулированию.

Исследование позволяет показать некоторые условия, когда денежное вознаграждение играет стимулирующую роль:

Заработной плате в организации должно придаваться достаточно большое значение (в некоторых изученных фирмах руководство, получая процент от сделок, относилось к заработной плате остального персонала пренебрежительно и невнимательно);

Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между заработной платой, производительностью и качеством труда;

Заработная плата должна складываться, как минимум, из трех частей: должностного оклада, надбавки за выслугу лет, и главной переменной части, зависящей от достигнутых производственных результатов.

Однако и при учете всех этих факторов процесс мотивации посредством денежного вознаграждения не носит устойчивого характера, а варьируется в зависимости от индивидуальных особенностей работника.

Определенные управленческие возможности в малом бизнесе и предпринимательстве предоставляет и организация труда. Именно от организации труда зависит наличие сплоченных и управляемых групп в трудовой организации. Сплоченные и управляемые группы ориентируются на индивидуальные и групповые цели. Если в данных группах превалируют групповые цели или индивидуальные в большей степени совпадают с групповыми, то данная трудовая организация функционирует эффективно и легче поддается управленческому воздействию.

Необходимо помнить, что для успешной мотивации сотрудников фирмы руководителю необходимо предоставить им возможность удовлетворить определенные активные потребности в ходе творческого выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. Каждый работник в малой фирме должен рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей, а как личность, требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода. Исследования показывают, что применительно к российским условиям работник в малой фирме спокойно работает при низкой степени удовлетворения потребностей с помощью оплаты труда, но удовлетворен и успешно работает ради удовлетворения высших потребностей - признания, уважения, причастности к успеху, в общении.

Необходимо также подчеркнуть, что пока еще современный российский руководитель в большинстве случаев склонен к силовому управлению с помощью влияния через страх. Наиболее рациональным и ценным является адаптивно-приспособленческий стиль руководства и управления, в котором разумно сочетаются элементы демократического и авторитарного стиля руководства и управления с учетом требований рынка, его конъюнктуры.

2. Организационные проблемы управления персоналом и проблемы эффективного налаживания связующих процессов в фирме.

На основе формальной и неформальной власти в организации возможно построение эффективной системы взаимодействия временных рабочих групп. Общий принцип этого построения определяет необходимость перехода власти в группе от одного лица к другому по мере необходимости и на основе компетентности. Процесс создания взаимодействующих рабочих групп включает в себя следующие элементы: временные организационные группы, коммуникационные каналы и коммуникационные сети, объединяющие группы и отдельных работников.

Анализ зарубежной литературы в области малого и среднего бизнеса, собственные исследования позволяют сформулировать некоторые выводы, рекомендации и предложения по наиболее эффективному налаживанию связующих процессов в малой фирме. Наиболее эффективной моделью организационного построения, по мнению автора, является модель «Круг». Она основана на неформальной власти в организации и применение ее в практике управления значительно улучшает достигнутые коллективом результаты.

Анализ коммуникаций в организациях малого бизнеса выявил следующие практически полезные закономерности эффективного построения коммуникационной сети: прочные коммуникации возникают, когда обе стороны коммуникационного канала не стараются добиваться результатов немедленно и в полном объеме; эффективность коммуникаций, как вербальных, так и невербальных, повышает ценность и полезность информации для обеих сторон, даже при отрывочных контактах; большое значение для эффективности коммуникаций имеет как физическое и психологическое их окружение, так и правильное определение собеседниками целей коммуникации и умение быстро приспосабливаться к их изменению; для кошроля за качеством коммуникаций со стороны руководителя совершенно необходима обратная связь. Кроме того, внутри организации все общение должно строиться на долгосрочных целях и интересах, что повышает устойчивость общения в повседневной работе; неформальные коммуникации обычно бывают более эффективны, чем формальные, однако, для поддержания дисциплины в малой организации формальные коммуникации просто необходимы.

3. Современные проблемы практики управления в малом бизнесе и предпринимательстве. Следует выделить следующие проблемы, с которыми очень часто приходится сталкиваться в управленческой деятельности в малом бизнесе: кризис мотивации; негативная трансформация представления руководителей о современной трудовой деятельности и возникновение «имитационной деятельности»; необходимость развития у современных работников, прежде всего у руководителей, новых групп способностей; применение манипулирования и других жестких методов психологического воздействия на работника в противовес психологическому управлению; склонность малых фирм к корпоративному разрастанию. В диссертации подробно рассмотрены причины названных проблем и намечены возможные пути их разрешения для современного малого бизнеса и предпринимательства.

Исследование показало, что в ходе управленческой деятельности у руководителей малого бизнеса и предпринимательства постепенно идет трансформация мышления, которая проявляется по следующим направлениям:

Осознание приоритета управленческих знаний и навыков перед узкоспециальными техническими;

Осознание важности продуманного и разумного управления персоналом в целях повышения эффективности работы трудовой организации]

Осознание руководителем необходимости самообразования в области управления и психологии;

Формирование критического. отношения к устойчивым распространенным заблуждениям в сфере управления и власти в организации.

В ходе исследования данных проблем были рассмотрены и проанализированы причины их возникновения; распространенные управленческие ошибки и их природа; основные аспекты в управлении персоналом малых форм бизнеса; рекомендации руководителям и сотрудникам малых предприятий по урегулированию отношений в коллективе и установлению доброжелательной атмосферы. По результатам исследования, анализа отечественной и зарубежной литературы в работе представлены некоторые практические рекомендации по следующим направлениям:

Правила укрепления руководителем группового единства и морали (Приложения 3, 4.);

Переориентация кадров и формирование новых установок, норм и традиций в рамках малого предприятия, диктуемых рыночной экономикой (Приложение 5);

Управленческая деятельность по выводу малого предприятия (фирмы, трудовой организации) из зоны банкротства (Приложение 5).

Список научной литературыРомашов, Олег Олегович, диссертация по теме "Социология управления"

1. Аверьянов Л.Я. Социология: искусство задавать вопросы. Издание 2-е, переработанное и дополненное. М., 1998.

2. Аверьянов Л.Я. В поисках своей идеи: Статьи и очерки. М., 2000.

3. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999.

4. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Изд-во МГУ, 1988.

5. Арская Л.П. Японские сек4реты управления. М.: Изд-во МГУ, «Универсум», 1991.

6. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999.

7. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление занятостью населения: Учеб. пособие. М.: ГАУ, 1995.

8. Баткаева И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. М.: ГАУ, 1994.

9. Башмаков В.И. Социология труда. Учебное пособие. М.: ГУУ, 1999.

10. Белозерова С.М. Социальная политика в сфере труда. М.,1996.

11. Беляева И.Ф. и др. Кризис труда и его последствия. /Сб. "Изменение в мотивации труда в новых условиях". М.: Институт труда, 1992.

12. Бизнес и менеджер/Составители: И.С.Дараховский, И.П.Черноиванов, Т.В.Прехул М.: "Азимут - Центр", 1992.

13. Боровик B.C., Похвощев В.А. Молодежь России: проблемы занятости. М.: ФЗРРУЦ, 1995.

14. Бороздина Г.В. Психология делового общения: Пособие для вузов. М.: ИНФРА-М, 1999.

15. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. 2-е изд., перераб. и доп.- Новосибирск: "ЭКО", 1997.

16. Бреддик У. Менеджмент в организации. М.: "ИНФРА - М", 1997.

17. Бреев Б. Д. Человек и производство. М.: Мысль, 1989.

18. Буланов B.C. Рабочая сила в условиях формирующихся рыночных отношений. М.: РАУ, 1994.

19. Булыгин Ю.Е. Организация социального управления (основные понятия категорий). Словарь-справочник. М.: «Контур», 1999.

20. Верховин В.И. Социальная регуляция трудового поведения в производственной организации. -М.: Наука, 1991.

21. Верховин В.И. Экономическая социология /Под ред. к.э.н. Демина В.И. М.: ИМТ, 1998.

22. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие. М.: ИНФРА- МД999

23. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. -М.: Юристъ, 1998.

24. Виханский О.С., Наумов А.И. Мнеджмент: Учебник, 3-е изд. М.: Гардарика, 1998.

25. Воронин Ю.М. Бюджет-97: Социальная направленность?//Человек: социальная политика, социальное партнерство. М.: АТиСО, 1997.

26. Гаврилов А.И. Предпринимательство и предприимчивость как основа обновления экономики. Нижний Новгород, 1998.

27. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. -М.: Финансы и статистика, 2001.

28. Гастев А.К. Как надо работать. М.: Экономика, 1966.

29. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА - М, 1999.

30. Глущенко Е.В., Капцов А.И., Тихонравов Ю.В. Основы предпринимательства. Учеб. пособие. М.: Вестник, 1996.

31. Глухов B.B. Экономика малого предприятия. С.-Петербург: Специальная литература, 1997.

32. Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: Учеб. Пособие. М.: Финансы и статистика, 1999.

33. Гриценко H.H. Социальное государство: социально-экономический аспект//Человек: социальная политика, социальное партнерство. М: АТиСО, 1997.

34. Громкова М.Т. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.

35. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. -М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 1998.

36. Давыденко В. А. Теоретико-методологические аспектыпредпринимательского поведения: экономико-социологическийподход. Омск.: Изд-во "ФОРМАТ-А", 1995.

37. Данакин Н.С., Дятченко Л.Я., Сперанский В.И. Конфликты и технология их предупреждения. Белгород, Центр социальных технологий, 1995.

38. Дворецкая Г.В., Махнарылов В.П. Социология труда: Учеб. пособие. -К.: Выща шк., 1990.

39. Дикарева A.A., Мирская М.И. Социология труда: Учеб. пособие.- М.: Высшая школа, 1989.

40. Дмитриев A.B. Конфликтология: Учебное пособие. М.: Гардарики, 2001.

41. Дон Фуллер. Управляй или подчиняйся! Проверенная техника эффективного менеджмента М.: Фонд "За экономическую грамотность", 1992.

42. Дорин A.B. Экономическая социология: Учеб. пособие. Мн.: ИП "Экоперспектива", 1997.

43. Дятченко JI.Я. Социальные технологии в управлении общественными процессами Белогород, Центр социальных технологий, 1993.

44. Журавлев П.В., Карташов С.А., маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. М.; Экзамен, 2000.

45. Занятость. Безработица. Служба занятости. Толковый словарь терминов и понятий. М.: Нива России, 1996.

46. Занятость, рынок труда и безработица (Материалы круглого стола) М.: НИИ труда, 1995.

47. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. Калуга: Калужский ин-т социологии, 1993.

48. Заславская Т.И., Рывкина Р.В. Социология экономической жизни: Очерки теории. Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние, 1991.

49. Здравомыслов А.Г. Потребности. Интересы. Ценности. М.: Политиздат, 1986.

50. Зущина Г.М., Костин JI.A. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества. Учебное пособие. М.: АТиСО, 1996.

51. Иванцевич Дж. М., Лобанов A.A. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 1993.

52. Иванов В.Н., Патрушев В.И. Социальные технологии. Уче. Пособие для студентов. М.: РАГС, 1999.

53. Исаев А. Экономическая демократия в современной России: проблемы становления и развития. М.: Профиздат, 2000.

54. Кайдалов Д.П., Суименко Е.И. Актуальные проблемы социологии труда. М.: Экономика, 1974.

55. Карпов A.B. Психология менеджмента: Учеб. пособие. М.: Гардарики, 1999.

56. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2000.

57. Коваль И.В., Фетисов Э.Н. Социология труда.- Красноярск, 1993.

58. Комозин А.Н., Кравченко А.И. Популярная социология: В помощь профактиву. -М: ИПО Профиздат, 1991.

59. Кряв^вгосо А.И. Пштклэдчзя соштоттоги? и мс^егсжмбнх* Учебн пособие.- М.: Изд-во МГУ, 1995.

60. Кравченко А.И. Социология труда в XX веке. Историко -критический очерк. М.: Наука, 1987.

61. Кравченко А.И. Социология менеджмента: Учеб. Пособие для вузов. М.:ЮНИТИ, 1999.

62. Кравченко А.И. Трудовые организации: Структура, функции, поведение/ Отв. ред. А.Н.Комозин. М.: Наука, 1991.

63. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов. -М.:ЮНИТИ, 1999.

64. Короткое Э.М. Концепция менеджмента: М.: Издательство Консалтинговая Компания «Дека», 1997.

65. Косалс Л.Я., Рывкина Р.В. Социология перехода к рынку в России. М.: Эдигориал УРСС, 1998.

66. Костин JI.A., Зущина Г.М., Султанова P.M. Рынок труда и теории занятости. Учеб. пособие. М.: АТиСО, 1997.

67. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом: Учеб. пособие М.: Зеркало, 1999.

68. Кузнецова А.П. Социальные показатели и формирование наемного труда в современной России. М., 1998.

69. Ладанов И.Д. Практический менеджмент (Психотехника управления и самотренировки) М.: Изд-во "Элник", 1995.

70. Леонтьев JI.H. Деятельность, сознание, личность. Изд. 2-е. М.: Политиздат, 1977.

71. Личностный потенциал работника: проблемы формирования и развития.-М.: Наука, 1987.

72. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. М.ИНФРА-М, 1999.

73. Маркович Д. Социология труд: Пер. с сербскохорв./ Общ. ред. и послесл. Н.И.Дряхлова и Б.В. Князева. М.: Прогресс, 1988.

74. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие (Под ред. П.В.Шеметова. М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ 2000.

76. Менеджмент персонала 2000: Учеб пособие /Н.П.Беляцкий,

77. С.Е.Велеско, П.Ройш. Мн.: БГЭУ, 1998.

78. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин H.A., Акбердин Р.З. и др. М.: ИНФРА-М, 1996.

79. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -М.: "Дело", 1992.

80. Мировой рынок труда: Новая реальность для России и СНГ /Под ред. Р.И.Цвилева. -М.: Наука, 1994.

81. Михайлов Стоян. Эмпирическое социологическое исследование. /Пер. с болгарского И.С.Морозовой и Р.Е.Мельцера. М.: Прогресс, 1975.

82. Михеев В.А. Основы социального партнерства: теория и политика: Учеб. для вузов. М.: Экзамен, 2001.

83. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение /Перевод с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревкого СПб: Издательство «Питер», 2000.

84. Одегов Ю.Г. и др. Рынок труда и социальное партнерство: Монография ЯО.Г.Одегов, Г.Г.Руденко, Н.Г.Мигрофанов. М.: Хронограф, 1998.

85. Одинцов А. А. Управление защитой предпринимательства. М., 1995.

86. Основы современного социального упрсзлехжя: теория и методология: Учебное пособие /Под ред. В.Н.Иванова- М.: ОАО «НПО «Экономика», 2000.

87. Павлюк Н.Я., Погорелов Д.Ю., Рохмистров С.Н. Рыночное реформирование России и особенности становления новой реальности СНГ (Социологический аспект). - М.: МГАПИ, 2000.

88. Петков К. Социология на труда.- София: Профиздат, 1985.

89. Плакся В.М. Безработица в рыночной экономике. М.: РАГС, 1996.

90. Плюснин Ю.М., Пошевнев Г.С. Социальная психология безработного. -Новосибирск: ЦСА, 1997.

91. Подмарков В.Г. Введение в промышленную социологию. М.: (Социальные проблемы социалистического промышленного производства) - М.: Мысль, 1973.

92. Подмарков В.Г. Человек в трудовом коллективе: (Проблемы социологии труда).- М.: Мысль, 1982.

93. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. М.: РИЦЛО "Мегаполис-Контакт", 1993.

94. Пошевнев Г.С. Управление занятостью: стратегия и практика. -Новосибирск: изд. НГЦЗН; ЦСА, 1966.

95. Психология управления: Курс лекций /Л.К.Аверченко и др. Отв. ред. М.В.Удальцова. Новосибирск: «Сибирское соглашение». - М.: ИНФРА- М, 1999.

96. Рабочий и инженер: Социальные факторы эффективности труда / Под ред. О.И.Шкаратана. М.: Мысль, 1985.

97. Рабочая книга социолога. Изд. 2-е. М.: Наука, 1983.

98. Радаев В.В. Экономическая социология. Курс лекций: Учеб. Пособие. -М.: Аспект Пресс, 1997.

99. Рогожин М.Ю. Документационное обеспечение управления. Практическое пособие. М.: Издательство РДЛ, 2000.

100. Розанова В.А. Гкихолотп управления. Учебное Поеобке. М: ЗАО «Бизнес- школа «Интел-Синтез». - 1999.

101. Ромашов О.В. Кризис наемного труда и экономическая культура //День науки в Санкт-Петербургском гуманитарном университете профсоюзов. Санкт-Петербург: ФНПР, 1997.

102. Ромашов О.В. Кризис наемного труда и задачи профсоюзов (или упущенные возможности реформ)//Человек: социальная политика,социальное партнерство. М: АТиСО, 1997.

103. Ромашов О.В. Реформы в России глазами предпринимателей //Социол. исследования. М., 1996. - №9.

104. Ромашов О.В. Социальные проблемы рынка и их регулирование в трудовых коллективах //Проблемы теории и практики управления. М., 1995. - №5.

105. Ромашов О.В. Социология труда: Учеб. Пособие. М.: Гардарики, 2001.

106. Ромашов О.В., Ромашова Л.О. Социология и психология управления. Учебное пособие для вузов /О.В.Ромашов, Л.О. Ромашова. М.: Издательство «Экзамен», 2002.

107. Россия в зеркале реформ. Хрестоматия по социологии современного российского общества. М.: РНИСиНП, 1995.

108. Рогцин С.Ю., Разумова Т.О. Экономика труда экономическая теория труда: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2000.

109. Рофе А.И. Экономика и социология труда: Учебное пособие.- М.: Изд-во "МИК", 1996.

110. Рофе А.И., Збынпсо Б.Г., Ишин В.В. Рынок труда, занятость населения и экономика ресурсов для труда. Учеб. пособие. -М.:Изд-во "МИК", 1997.

111. Рофе.А.И., Жуков A.JI. Теоретические основы экономики и социологии труда: Учеб. для вузов /Академия труда и соц. Отношений. М.: МИК, 1999.

112. Руденко Р.И. Практикум по социологии: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.

113. Руткевич М.Н., Потапов В.П. После школы: Социально-профессиональная ориентация молодежи. М.: Мин. труда, 1995.

114. Рывкина Р.В. Экономическая социология переходной России. Люди и реформы. М.: Дело, 1998.

115. Рынок труда: заработная плата и занятость. М.: Профиздат, 1997.

116. Рынок труда. Учебник. Под ред. проф. В.С.Буланова и проф. Н.А.Волгина. -М.: «Экзамен», 2000.

117. Самуэльсон П. Экономика. В 2-х томах. М.: НПО "Алгон" ВНИИСИ «Машиностроение», 1993.

118. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. Ростов н/Д: Изд-во "Феникс", 1997.

119. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: Изд-во "Феникс", 1997.

120. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов, контрольных заданий, вопросов для самопроверки по курсу «Менеджмент»: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 1999.

121. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики: Учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, 1996.

122. Соколова Г.Н. Экономическая социология: Учеб. Для вузов. Мн.: Выш. Шк., 1998.

123. Соколинский В.М. Психологические основы экономики: Учеб. пособие для вузов.-М.:ЮНИТИ, 1999.

124. Социольнотруи.овая сфера Россш в переходный период: реалии и перспективы /Под ред. д.э.н. Акимова А.К. и д.э.н. Волгина H.A. М.: Молодая гвардия, 1996.

125. Социальное управление. Учеб. пособие. М.: МГСУ, 1998.

126. Социально-экономические проблемы становления и развития рыночной экономики. Казань: Изд-во Казанского финансово- экономического института, 1999.

127. Социальные проблемы производства. М.: Мысль, 1979.

128. Социальный менеджмент: Учебник (Под ред Д.В.Валового. М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», Академия труда и оциальных отношений, 1999.

129. Социология труда: Учебник /Под ред. Н.И.Дряхлова, А.И.Кравченко, В.В.Щербины. М.: Изд-во МГУ, 1993.

130. Социология экономики и управления. Сб. Ст. /Под ред. Л.Т.Волчковой. СПб.: Изд-во СПб. Ун-та, 1998.

131. Социология. Учебн. Пособие /А.Н.Елсуков, Е.М.Бабосов, А.Н. Данилов и др. Под ред А.Н.Елсукова. Мн.: НТООО «Тетра Системе», 1998.

132. Социология: Учебник / Отв. ред. П.Д.Павленок. М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002.

133. Справочник директора предприятия. М.: Инфра-М, 1996.

134. Толстова Ю.Н. Измерение в социологии: Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 1998.

135. Тощенко Ж.Т. Социальные резервы труда: Актуальные вопросы социологии. труда. М.: Политиздат, 1989.

136. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебнопрактическое пособие. М.: Дело, 1998. Удальцова М.В. Социология управления: Учебное пособие. - М.: ИНФРА

137. М, Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. Управление организацией: Учебник / Под ред А.Г.Поршнева и др. М.:1. Т^ХТ/?ЧТ> Л > К "»АЛЛ

138. Jtjij.i-i-1. r"i. " i- . -i, ¿iJUU.

139. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 1997. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики /Под научной ред. проф., д-ра Р.Марра, д-ра Г.Шмидта.- М.: Изд-во МГУ, 1997.

140. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднембизнесе. -М.: АКАЛИС, 1996 Фадеев В.Ю. Малое предпринимательство в переходной экономике

141. Филиппов A.B. Работа с кадрами: психологический аспект. М. Экономика, 1990.

142. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. М.: Гардарики, 2001.

143. Фролов С.Ф. Социология: сотрудничество и конфликты /Уч. пособие. М.: Юристъ, 1997.

144. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб: Питер, 2001.

145. Человек и реформы. М.: Изд-во Российской академии государственной службы при Президенте РФ, 1995.

146. Человек: социальная политика, социальное партнерство. М.: АТиСО, 1997.

147. Чернина Н. Трудовое поведение в новых условиях хозяйствования. Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние, 1992.

148. Чернышова Л. Д. Экономическая социология: теоретические и методологические аспекты становления и развития. М., 1998.

149. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах,- М.: Изд-во МГУ, 1992.

150. Шекшня C.B. Управление персоналом в современной организации (Учебно- практическое пособие) М.: Бизнес школа "Интел-Синтез", 1996.

151. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера.- М.: Финансы и статистика, 1992.

152. Щербина В.В. Средства социологической диагностики в системе управления.- М.: Изд-во МГУ, 1993.

153. Шуванов В.И. Социальная психология менеджмента- М.: ЗАО "Бизнес школа "Интел-Синтез", 1997.

154. Штайнкофф Д., Берджес Д. Основы управления малым бизнесом. М.: БИНОМ, 1997.

155. Экономическая социология и перестройка /Общ. ред. Т.И.Заславской и Р.В.Рывкиной. М.: Прогресс, 1989.

156. Экономика прдприятия: Учебник для вузов /Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А.Швандара. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

157. Экономика труда и социально-трудовые отношения /Под ред. rSMejüxKbUHZ, P.n.KojiocoBoä. М.: Изд-во Mi У, ¿¿зд-во чеРо, 1996.

158. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / Под ред Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. -М: «Экзамен», 2002.

159. Экономика и социология труда. Серия «Учебники, учебные пособия». Под редакцие Б.Ю. Сербиновского и В.А. Чуланова. Ростов-на-Дону, «Феникс», 1999.

160. Эренберг Р. Дж., Смит P.C. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. М.: Изд-во МГУ, 1996.

161. Юрьева Т.В. Социальная рыночная экономика. Учебник для вузов. М.: Русская Деловая Литература, 1999.

162. Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. М.: «Добросвет», «Книжный дом « Университет», 1998.

163. Яковлев В.М. Малое предпринимательство в России: проблемы переходного периода. М., 1994.

4 Управление персоналом как специфическая сфера управления.

Разнообразие определений управления персоналом.

Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе.

Определения управление персоналом можно объединить в несколько групп:

· Мотивационные определения. Управление персоналом, пишет Н. Маусов, это «непрерывные процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов».

· Дескриптивные (описательные) дефиниции. « Управление персоналом, пишет И. Н. Герчикова – это самостоятельный вид специалистов менеджеров, главной целью которых является повышение производительной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнение персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала». В этом определении раскрывается цель, и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Это определение имеет 2 недостатка: оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом; перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

· Теологические определения. А. Я. Кибанов и Д. К. Захаров, пишут, что управление персоналом – это «комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам». В определении отмечается важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия – его функциональную направленность.

· Дескриптивно-теологические дефиниции. Автор таких дефиниций пытается сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. «Экономика персонала - пишут немецкие ученые Р. Марр, В. Вебер, - является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала».

Цели управления персоналом.

Выделяют 2 группы целей: организационные; личные.

«Управление персоналом, пишут Дж. М Иванцевич, А. А. Лобанов, - деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей».

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. Можно сделать вывод, что управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Функции управления персоналом.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

Выделяют:

· Планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все его другие функции.

· Определение способов рекрутирования, привлечение персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: - где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения место положения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации.

· Маркетинг персонала. Задача- обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров.

· Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Возможность функции определяется растущей стойкостью рабочей силы и повышением требований к работнику.

· Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, и их развитие. Профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека.

· Планирование карьеры, обеспечение профессионального-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, т. к. позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника.

· Мотивация персонала. Означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей.

· Руководство персоналом. Центральное место реализации занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое».

Эти функции не исчерпывают всего их перечисления. Их выделяют большое множество, они от части накладываются друг на друга.

Заключение.

Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, элементов, моделей, стилей руководства, присущи только ей, при этом связанные с управлением. Поведением одного из основных и наиболее сложных субъектов управления – человека также строиться на определенной деятельности, внутренних убеждений, которые определяют его отношение к действительности.

Пристальное внимание уделяется разработке и практическому применению основных базовых положений управленческой деятельности, соотнесенных с особенностями социальных взаимодействий отдельных личностей. При этом значимость придается обеспечению эффективности управленческой деятельности: подготовке и принятию решений, их научной обоснованности, их практической реализации, контролю за их выполнением.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Современный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявлять себя на работе, но активно взаимодействуя с коллективом и руководством, и он должен обладать необходимой культурой общения.

Руководство персоналом – универсальная наука. Она охватывает проблематику 3 сфер деловой активности:

· Государственных служб

· Коммерческих организаций

· Некоммерческих организаций.

Сближение организационно-управленческих основ 3-х секторов деловой активности требует знаний в области руководства сотрудниками коммерческих и некоммерческих организаций.

Список литературы.

1. Андреева Г. М. Социальная психология. 2-е изд. - М.,1988г.

2. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М., 1994г. с.502, 514.

3. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. – М., 1993г.

4. Журавлев А. Л. Стиль руководства и организация соревнования. – В книге: Социално-психологические аспекты социалистического соревнования. – М.. 1977г.

5. Иванцевич Дж. М. Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. – М., 1993г. с. 300

6. Кибанов А. Я. Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М., 1993г. с. 6

7. Кричевский Р. Л. Если вы – руководитель. – М., 1988г.

8. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного // Проблемы теории и практики управления. 1995г. с. 109

9. Питер Ф. Драккер. Управление нацеленное на результаты. – Политическая школа бизнеса. – М., 1994г.

10. Психология управления: курс лекций /Отв. Ред. Удальцова М. В. – Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М., 1997г.

11. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. – М., 1998г.

12. Русалинова А. А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом // Трудовой коллектив как субъект и объект управления. – Л., 1980г. с. 101

13. Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. – Л., 1986г.

14. Семенов А. К., Маслова Е. Л. психология и этика менеджмента и бизнеса. – М.,2000г.

15. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. с.66

16. Филипов А. В. Ильин Г. Л. Проблема организованного труда в психологии управления // Вопросы психологии. 1987г. № 5

Внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы. 1.1.7 Стиль, удовлетворение и...

Постановлениями и распоряжениями Правительства РФ, законами Ханты-Мансийского Автономного Округа, постановлениями и Распоряжениями Губернатора автономного округа, положением о Комитете по экономической политике Ханты-Мансийского Автономного Округа. При выполнении своих функций отделы должны обеспечит решение задач, вытекающих из федеральных и региональных комплексных программ, направленных на...

Управление персоналом – одна из самых необходимых составляющих в работе любого крупного предприятия. Кроме всего прочего, это бизнес-процесс, который необходимо организовать таким образом, чтобы все сотрудники предприятия чувствовали себя комфортно и могли работать на благо компании.

Под бизнес-процессом обычно понимают периодически повторяющуюся последовательность определенных процедур, связанных между собой и направленных на создание определенных ценностей для потребителей. Для организации бизнес-процесса активно используются внешние ресурсы.

Бизнес-процессы HR

Бизнес-процессы должны находиться под контролем только одного менеджера – именно он несет ответственность за его выполнение и конечный результат. Практически на любом предприятии обычно выполняется сразу несколько бизнес-процессов, которые классифицируются по определенным признакам.

Отдельного внимания заслуживают бизнес-процессы в сфере управления персоналом: они являются внутренними и направлены на потребителей, находящихся в штате предприятия. Для формирования процесса необходимо знать все о потребителе, поскольку именно от него зависят требования, предъявляемые к выполняемым операциям.

Существует несколько разновидностей процессов, направленных на развитие предпринимательского дела. Бизнес-процесс управления персоналом сложно отнести к какой-либо привычной классификацией, поскольку он представляет собой большое количество независимых друг от друга подпроцессов: вспомогательных, управляющих и т.д.

Процесс по управлению персоналом

Современные бизнесмены стремятся стабилизировать дело, которым они занимаются, и прилагают для этого все усилия. Для этого необходимо сформировать качественные бизнес-процессы, представляющие собой четкую схему, с помощью которой вести работу легче обычного.

К упорядочиванию собственной деятельности некоторые предприниматели приходят далеко не сразу. Обычно это случается после длительного периода убыточности, когда единственным выходом из сложной ситуации является реорганизация предприятия. В качестве дополнительной меры бизнесмены упорядочивают (оптимизируют) работу абсолютно всех специалистов в своем предприятии.

От качественно выполненного подбора сотрудников зависит вся дальнейшая работа предприятия, именно поэтому подбор является ведущим направлением деятельности HR-отдела, управляющего персоналом. Упорядоченный процесс рекрутинга и формирования команды позволит обзавестись профессиональными сотрудниками.

Бизнес-процессы, связанные с поиском и дальнейшим наймом персонала, утверждаются рядом документов, установленных руководителями предприятий. Практически на каждом предприятии подобные документы являются одинаковыми, все рекрутеры действуют по схожей схеме, которая, по сути, состоит из девяти этапов.

Как выбирают персонал крупные предприятия?

Процессы HR были созданы для того, чтобы подбирать качественный персонал для предприятий.

Начинается рекрутинг с определений потребностей компании

Необходимо понять, какие именно специалисты нужны для выполнения поставленных предприятием задач и проектов.

Подача заявок

После того, как предприятие определилось с количеством нужных специалистов и их квалификацией, сотрудники HR-отдела обязаны подать заявки на выбор кандидата в местные государственные структуры (центры занятости населения, кадровые агентства и т.д.). Все подающиеся заявки должны содержать требования к потенциальным сотрудникам (наличие опыта, определенных умений и навыков, знание иностранных языков), некоторые работодатели также формируют запросы, указывая желаемый возраст и пол кандидатов. Сформированная заявка подписывается руководителем предприятия.

Уточнение заявок

Для обеспечения качественного бизнес-процесса сотрудникам HR-отдела приходится уточнять заявки, поданные руководством. Все работники предприятия, занимающиеся рекрутингом, должны понимать, кого именно следует принять на работу. Специалист обязан уточнить следующие позиции:

• наименование имеющейся вакансии, ее структурное подразделение;
• причина появления открытой вакансии;
• место в организации, которое займет новый специалист, его непосредственный руководитель или число подчиненных;
• обязанности нового специалиста предприятия;
• основные требования, предъявляющиеся к соискателям.

Предприятие, намеренное отыскать новых сотрудников, должно корректно указать требования, предъявляемые к потенциальным кандидатам:

• желаемый возраст сотрудника;
• уровень образования;
• необходимый для выполнения внутренних потребностей предприятия опыт работы;
• профессиональные навыки по узкому профилю (если таковые имеются).

HR-специалист обязан иметь представление о том, какие профессиональные навыки необходимы на той или иной позиции, какие качества (личные и деловые) должен иметь новый сотрудник, желающий получить работу. Это необходимо для выполнения корректного анализа должности, на которую разыскивается новый сотрудник.

Формирование профиля для вакансии

Только после того, как руководством были сформированы требования к будущему сотруднику и обозначены условия, в которых он будет трудиться в рамках предприятия, специалисты HR-отдела должны сформировать общий профиль должности с указанием дополнительной информации, а именно:

• обоснованных ограничений по возрасту;
• предпочтений по семейному статусу (далеко не все предприниматели готовы взять на работу сотрудника с маленькими детьми);
• требований к наличию образования;
• требований по здоровью и опыту трудовой деятельности;
• наличия/отсутствия необходимых навыков, умений и знаний;
• наличия тех или иных личностных характеристик.

После того, как профиль был сформирован, специалист, отвечающий за данный участок работы, создает комплекс мер, направленных на поиск нового сотрудника. Он должен завизировать этот документ у руководителя предприятия. После выполнения данной процедуры профиль направляется руководителю отдела, который будет проводить собеседование с кандидатами.

Обычно список мероприятий бизнес-процесса для закрытия вакансии выглядит следующим образом:

• обозначение профиля должности, которую необходимо закрыть;
• определение источников, с помощью которых рекрутеры будут искать нового сотрудника;
• формирование рекламного объявления для дальнейшего размещения на интернет-порталах, в СМИ и прочих мультимедийных ресурсах;
• создание реестра вопросов для усложненного интервью (при необходимости закрытия вакансии узкой специализации).

Особенности работы HR-специалистов по поиску работников

После формирования требований к открытой вакансии специалисты отдела по подбору кадров в рамках бизнес-процесса начинают рассматривать различные источники, из которых к ним могут прийти потенциальные кандидаты:

• собственно компания (сотрудники кадрового резерва);
• специалисты, принимавшие участие в практических занятиях внутри предприятия;
• поиск с помощью СМИ;
• базы данных экс-сотрудников компании (в этом случае рассматриваются только те кандидаты, чей профессионализм не вызывает сомнения у руководства);
• базы резюме, созданные HR-отделом;
• поиск кандидатов с помощью центров занятости и кадровых агентств;
• поиск сотрудников через профсоюзные организации вузов и средних профессиональных учебных заведений;
• агентства по кадровому лизингу (для выполнения временных работ);
• прямой поиск специалистов.

Бизнес-процессы управления персоналом – достаточно сложная наука, которая требует от специалистов HR-отдела находить подход ко всем кандидатам на должности внутри предприятия.

При рассмотрении кандидатов для закрытия руководящих вакансий HR-менеджер должен попросить их пройти психологическое тестирование, помогающее выявить наличие важнейших личностных и профессиональных качеств, необходимых для работы в компании. Для подобных кандидатов используются тесты, сформированные Кеттелом, Лири, Меграбяном, Айзенком и Кейрси.

Первые кандидаты на получение работы

Благодаря выполнению этих мер бизнес-процесса ежедневно предприятие получает большое количество резюме от кандидатов на те или иные вакансии. Все обращения обрабатываются, а информация оказывается в специальных базах данных. Если кандидат устраивает HR-менеджера, он связывается с ним по телефону и приглашает на собеседование.

В некоторых случаях специалист по кадрам предпочитает проводить первичное собеседование по телефону, по результатам которого решает пригласить кандидата в офис для проведения личного собеседования. Там соискателю предлагается заполнить анкету (иногда их даже несколько), затем он должен пройти устное собеседование, по итогам которого менеджер решает, подходит ли кандидат под существующие требования или нет. Если результат собеседования положителен, соискатель допускается к следующему этапу бизнес-процесса.

Большая часть всех имеющихся на сегодняшний день предприятий проводит дополнительные психологические испытания. Исходя из результата тестирования, штатный психолог организации обязан написать заключение и отразить в нем психологические особенности соискателя, его сочетаемость с предлагаемой должностью, достоинства и недостатки, в некоторых случаях даже указываются допустимые сложности при начале трудовой деятельности на новой должности.

Линейность бизнес-процесса – залог успеха

После того, как соискатель успешно прошел собеседование у HR-специалиста, он переходит к следующему звену: теперь ему необходимо убедить линейного менеджера в том, что он достоин получить место в компании. Как правило, бизнес-процессы, в которые входит повторное собеседование, несколько сложнее предыдущих, поскольку здесь звучат каверзные вопросы по узкой тематике, на которые кандидат обязан дать адекватные ответы.

HR-специалист передает менеджеру резюме соискателя, его анкету и результаты проведенных испытаний. В некоторых случаях собеседование с непосредственным руководителем переносится на другой день, однако чаще всего его организовывают непосредственно в день, на который назначена встреча с сотрудником отдела кадров.

После собеседования руководитель подразделения или его секретарь обязаны в течение двух ближайших дней оповестить кандидата о своем решении. Эта часть бизнес-процесса во многих организациях становится обязательной. При проведении интервью сотрудник, занимающий руководящий пост, пытается выяснить как можно больше о потенциальном сотруднике, что им движет, чего он хочет добиться внутри предприятия.

Безопасность предприятия превыше всего

Как только руководитель принимает решение о приеме того или иного кандидата на работу, вся собранная информация о нем поступает в службу безопасности предприятия для проверки. Это – обязательный элемент подавляющего числа бизнес-процессов, поскольку в последнее время участились случаи возникновения ситуаций, когда сотрудник оказывался принятым в штаб, проходил обучение, а затем о нем выяснялись нелицеприятные факты, например, наличие судимости или огромного количества открытых кредитов.

Сотрудники службы безопасности, получив информацию о новом работнике предприятия, обязаны в ближайшие три дня проверить все полученные данные и представить соответствующее заключение в HR-отдел. Если за новым сотрудником компании числятся крупные нарушения законодательства, вероятность того, что он получит это место и начнет работать, близка к нулю.

Далее HR-специалист, взявший сотрудника на работу, обязан проверить все рекомендации с тех мест работы, которые сотрудник указал в собственной анкете. Ему в рамках данного бизнес-процесса придется обзвонить все предыдущие места работы и уточнить информацию: должность, обязанности, профессионализм, причины увольнения и др.

Прием сотрудника на работу

На финальном этапе данного бизнес-процесса выносится решение о приеме соискателя на работу. После того, как кандидат проходит все испытания на своем пути, и сотрудники предприятия не видят причин для того, чтобы отказать ему, формируется официальное решение о приеме нового сотрудника.

Специалист отдела кадров предоставляет своему руководителю всю имеющуюся информацию о новом сотруднике. Тому необходимо изучить ее и на этом основании подписать решение о приеме на работу кандидата. В некоторых случаях руководители предприятий проводят свое собственное собеседование с потенциальными работниками.

Как только руководитель компании поставил свою официальную подпись на решении, HR-менеджер должен отправить новичка в отдел кадров, где тот сможет оформить все необходимые документы. Однако этот этап является далеко не последним в бизнес-процессе управления персоналом, существует еще несколько его дополнительных частей.

Если на том или ином этапе выясняется, что кандидат не подходит под открытую вакансию, HR-специалист поблагодарит его за отклик и откажет. Анкета кандидата в рамках бизнес-процесса отправляется в базу данных, где будет находиться либо до окончания срока хранения документов, либо до тех пор, пока потенциальный работник не пригодится для закрытия иной имеющейся вакансии внутри предприятия.

Предоставление рабочего места сотруднику

После официального уведомления работодатель обязан уведомить соискателя о дате начала трудовой деятельности или же стажировки. Согласно существующему законодательству, которое учитывается бизнес-процессом, сотруднику необходимо пройти медицинский осмотр, в ходе которого будет произведена полная диагностика его организма.

Устраиваясь на работу, сотрудник должен предоставить целый пакет важных документов HR-специалистам:

• копию паспорта;
• трудовую книжку;
• СНИЛС;
• копию диплома о высшем образовании (с вкладышами);
• ксерокопию военного билета;
• несколько фотографий 3х4 (количество зависит от компании);
• ксерокопию свидетельств о браке и рождении детей, которым на момент приема кандидата на работу нет 18 лет.

Иногда работодатели в рамках этого бизнес-процесса требуют от своих сотрудников предоставить им целый ряд дополнительных документов: медсправку о прохождении осмотра, копию водительского удостоверения, первых страниц загранпаспорта и т.д. В некоторых предприятиях этот процесс организовывается по принципу, отличному от других, – именно там нужны дополнительные документы.

Новому сотруднику предлагается написать заявление с просьбой принять его на работу, оно визируется всеми вышестоящими руководителями, после чего направляется в HR-отдел, где инспекторы оформляют новичка и формируют соответствующий приказ для подписи руководства. Специалисту отдела кадров понадобится познакомить нового сотрудника с большим количеством важной документации:

• приказом о зачислении в штат;
• условиями трудовой деятельности;
• трудовым договором;
• внутренними правилами;
• должностными инструкциями;
• положениями с требованием о хранении коммерческой тайны организации (если таковая имеется).

Бизнес-процессы: заключительные фазы

Как только сотрудник оказался в штате предприятия, может показаться, что на этом проведение бизнес-процесса по подбору заканчивается, но это не так. Далее специалисты HR-отдела должны помочь новичку адаптироваться в коллективе и научиться правильно себя вести. Для этого проводятся тренинги, семинары, на которых новым сотрудникам рассказывается о предприятии, его функционале, возможностях карьерного и личностного роста внутри предприятия.

Бизнес-процессы в данном случае раскладываются на большое количество последовательных этапов, среди которых прием на работу является самым важным. Как только сотрудник начинает активно проявлять себя, руководство может предложить ему посетить тренинги, направленные на развитие личных и профессиональных качеств.

В рамках существующего бизнес-процесса новые сотрудники активно вовлекаются в жизнь предприятия, их приглашают на мероприятия, праздники, акции, где они могут или поучаствовать или понаблюдать за ними в качестве зрителей. Сотруднику в данном случае лучше всего не отказываться, поскольку коллектив вряд ли сочтет это уместным. HR-специалист обязан разъяснить новому сотруднику, что внутри предприятия существуют свои культурные ценности и нормы поведения, которые следует соблюдать. В некоторых случаях эта обязанность возлагается на непосредственного руководителя нового сотрудника, понадобится также объяснять новичку некоторые мелочи бытового характера.

Благодаря столь объемному бизнес-процессу ни один новый сотрудник не остается без внимания. Это помогает ему чувствовать себя намного комфортнее на новом рабочем месте и выполнять задачи, поставленные перед ним предприятием. Практически все крупные организации перестали рассматривать своих сотрудников как детали в станке, которые можно легко заменить. Некоторые предприятия даже предпочитают «взращивать» руководителей высшего уровня внутри компании, не открывая эти должности для сторонних соискателей. Единственное, что в данном случае требуется от нового сотрудника, – активное желание развиваться и работать на благо предприятия. Тогда он точно будет замечен руководством и начнет двигаться по карьерной лестнице.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ОЗЕРСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Московского инженерно-физического института

(государственного университета)

Кафедра экономики и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Управление персоналом как специфическая сфера менеджмента» (наименование темы)

по курсу

“Основы менеджмента ”

(наименование курса)

г. Озерск

2006 г .

Введение 3

1. Управление персоналом как специфическая сфера менеджмента 7

1.1 Система управления персоналом организации 7

1.2 Поиск, отбор, наем персонала 9

1.3 Развитие персонала как фактор производства 12

1.4 Мотивация и стимулирование персонала 18

1.5 Руководитель в системе управления персоналом 22

1.6 Оценка и аттестация персонала 27

2. Концерн «Калина» - принципы управления персоналом 29

3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом

концерна «Калина» 37

Заключение 41

Список использованных источников и литературы 43

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т. д.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.

Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала .

Повышающийся в последние годы интерес к проблеме управления персоналом как важнейшему фактору эффективности менеджмента на предприятии в целом свидетельствует о признании важности данной проблемы. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом. Сложившаяся система, неэффективность которой всё более очевидна, каких либо радикальных изменений не претерпевает. Недостаточно глубоко разбираются в основах кадровой политики руководители различных уровней и специалисты кадровых служб, среди которых большинство лиц с техническим образованием, что определяет технократическую ориентацию системы управления производством в целом. Отсюда часто негативное отношение руководителей к интересам социального и культурного характера, планированию и организации действенной работы с персоналом фирм.

Положение усугубляется ещё и тем, что отсутствует серьёзная система подготовки специалистов в области управления персоналом, что существенным образом тормозит как развитие теоретических основ работы с персоналом, так и практическое применение уже имеющихся разработок на практике. Разрушение отраслевых научных центров, занимающихся проблемами практической социологии и психологии на своих предприятиях, ещё больше усугубило и без того плачевное состояние науки и практики в сфере управления людьми .

Всем выше сказанным и выражается актуальность проблемы управления персоналом, как специфической сферы менеджмента.

Целью курсового проекта является обоснование понятия управление персоналом как специфической сферы менеджмента и решение проблемы измерения его эффективности.

Поставленная цель предопределяет решение следующих задач:

1. Рассмотреть систему управления персоналом организации

2. Изучить методы поиска, отбора и найма персонала

3. Определить развитие персонала как фактор производства

4. Показать мотивацию и стимулирование персонала

5. Проанализировать эффективность работы руководителя в системе управления персоналом

6. Рассмотреть методы оценки и аттестации персонала.

Курсовая работа состоит из трёх глав и восьми параграфов.

В первой главе курсовой работы рассмотрена система управления организации; изучены методы поиска, отбора и найма персонала; определено развитие персонала как фактор производства; показана мотивация и стимулирование персонала; проанализирована эффективность работы руководителя в системе управления персоналом; рассмотрены методы оценки и аттестации персонала.

Во второй главе представлены методы управления персоналом в концерне «Калина» и выявлена проблема.

Практический раздел (третья глава) содержит обоснование выводов второго раздела и примеры решения данной проблемы.

В ходе написания курсовой работы были использованы труды следующих авторов: Десслер Гари, Иванцевича Дж, Лобанова А.А., Красовского Ю.Д., Папкина А.И., Смирнова Э.А., Травина В.В., Дятлова В.А., Кибанова А.Я., Цыпкина Ю.А., Щёкина Г.В., Маслова Е.В.

1. Управление персоналом как специфическая сфера менеджмента

1.1 Система управления персоналом организации

Управление персоналом – деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей.

Управление персоналом – функциональная сфера деятельности, задача которой – обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование.

Люди; человеческие ресурсы; способность организации осознать их значение и содействовать решению проблем управления человеческими ресурсами; как вести бизнес, связанный с людьми, - вот фразы, широко распространенные в современном обществе. Сегодня всевозможные расхожие средства и панацеи для решения человеческих проблем неуклонно вытесняются профессиональным подходом к управлению персоналом.

Система управления персоналом организации включает следующие подсистемы:

анализа рабочих процессов и их планирования;

планирования использования людских ресурсов;

набора, отбора и ориентации работников;

оценки выполнения, практического обучения и повышения квалификации, продвижения;

компенсаций и пособий;

безопасности и здоровья;

трудовых отношений;

дисциплины, контроля, оценки действий персонала;

расписания (графика) работы;

качества жизни (условий труда).

Три момента, касающиеся особенностей управления персоналом:

1. Управление персоналом является деятельностно-ориентированным. Эффективное управление персоналом направлено скорее на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.

2. Управление персоналом является индивидуально-ориентированным. Насколько это возможно, каждый служащий рассматривается как личность и предлагаются услуги и программы, устремленные к индивидуальным потребностям.

3. Управление персоналом ориентировано на будущее. Оно должно обеспечить предприятие компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, в долговременных стратегиях предприятий следует обязательно учитывать человеческий фактор .

Управление персоналом призвано служить гарантией процветания фирмы. Чтобы фирма эффективно работала, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (её выполнение); организационная структура; управление персоналом. Важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоёмкие, хорошо сконструированные организации требуют определённого персонала, приводящего их в движение.

Таким образом, управление персоналом преследует цели:

1) помощь фирме в достижении общих целей;

2) эффективное использование мастерства и возможностей работников;

3) обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

4) стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

5) развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

6) связь со всеми служащими;

7) помощь в сохранении хорошего морального климата;

8) управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

В большинстве организаций деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы: специалисты (УП-специалисты) и менеджеры-практики (П-менеджеры). П-менеджеры (заведующие, руководители отделов, вице-президенты) включены в эту деятельность, так как они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении.

П-менеджеры обязаны уделять много времени управлению людьми. Они персонально ответственны за состояние оборудования и выпуск продукции, а также следят за обучением, качеством, своевременным выполнением работ и профессиональным соответствием служащих. Поддерживая постоянные контакты со многими людьми, они пытаются решить проблемы, чтобы предотвратить будущие трудности.

Отношение числа специалистов по управлению персоналом к количеству служащих фирмы различно в различных отраслях. В США, например, на 200 занятых в среднем приходится один УП-специалист. Это относится к предприятиям общественного назначения, занятым производством товаров длительного пользования, а также к финансовым, страховым и государственным структурам. В некоторых отраслях – строительстве, сельском хозяйстве, розничной и оптовой торговле, сервисе – Уп-специалистов меньше.

В процессе деятельности по управлению персоналом самая значительная часть времени – 33% - расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина), 28,5% - на компенсации и пособия, 11% - на обучение, повышение квалификации, 10% - на трудовые отношения. Другие направления деятельности отнимают 5% и менее времени в работе УП-отдела .

1.2 Поиск, отбор, наём персонала

Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием успешной деятельности любого акционерного общества. Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности – задача ответственная и одновременно творческая. Решение её начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места. Система поиска, отбора, найма и адаптации персонала (ПОНАП) характеризуется комплексным подходом к решаемым задачам и максимальным использованием всех имеющихся в мировой практике форм и методов работы с персоналом. Конечная цель реализации системы – максимальное совпадение ожиданий кандидата и предприятия. Мировая практика и исследования показывают, что даже в лучших фирмах они совпадают не более чем в 30% случаев. Чем выше совпадение, тем выше степень мотивации сотрудников и их готовность считать интересы предприятия своим личным делом. Поэтому следует стремиться к максимальному увеличению степени совпадения ожиданий.

Успешный поиск персонала в значительной степени предопределяется имиджем фирмы. Создание положительного имиджа фирмы – продолжительный, сложный и довольно дорогостоящий процесс, но это именно те затраты, которые рано или поздно себя окупают.

Источники поиска персонала могут быть внешние и внутренние. Внешние источники – кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с данным предприятием, внутренние – работники данного предприятия.

К внешним средствам привлечения персонала относятся:

объявления о приёме через средства массовой информации и рекламу предприятия;

предложения о приёме; организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры и т.п.);

смежные по профилю предприятия; вузы, колледжи, техникумы, профессиональные училища и т.п.;

работники предприятия.

Внутренними средствами привлечения являются:

объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;

резерв кадров на выдвижение;

выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку по направлению предприятия;

переводимые и перемещаемые работники предприятия;

внутрифирменное совмещение должностей и т.д.

Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники рабочей силы. При этом важное значение имеет ознакомление кандидатов с профилем предстоящей работы, системой оплаты труда, социальными услугами предприятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе .

После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный период для кадровых служб – период отбора персонала, включающий несколько последовательных ступеней.

1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.

3. Собеседование.

4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7. Принятие решения о найме на работу.

На каждой ступени отбора отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия определённым требованиям или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше должностной уровень менеджера-соискателя, тем больше потребность в использовании всех методов.

Наём персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наёмным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений.

Наёмный работник подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка, выполняет возложенные на него служебные обязанности в соответствии с установленными требованиями. Заключительным этапом оформления отношений является подписание трудового договора (контракта) и издание приказа (распоряжения) для лиц, подписавших трудовой договор.

Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий: общее ознакомление с ситуацией; приспособление (привыкание, усвоение стереотипов); ассимиляция (полное приспособление); идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива). В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. .

1.3 Развитие персонала как фактор производства

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Это охватывает прежде всего:

обучение, которое в форме общего и профессионального образования даёт необходимые знания, навыки и опыт;

повышение квалификации, задача которого – улучшение профессиональных знаний и навыков в связи с развивающимся НТП;

обучение в школе управления и руководства, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя;

переквалификацию, которая, по сути, даёт второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

Для эффективного осуществления задач каждому предприятию требуются наиболее пригодные для этого работники, которых необходимо подбирать и развивать.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

поддержка способных к обучению работников;

распространение знаний и передового опыта;

обучение молодых квалифицированных сотрудников;

осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;

снижение текучести кадров.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства – от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании, как «Дженерал моторс», составляет сумму, превышающую 1 млрд. долл. США в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне её. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний .

Профессиональное обучение – важнейший фактор развития персонала. В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида производственного обучения:

без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;

с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализация по определённым направлениям и проблемам.

Когда важнейшим фактором развития является повышение квалификации сотрудников, составляется план развития, который также называют образовательным планом. В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента:

1). Цели развития, которые подразделяются по:

рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;

профессиям, указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определённые должности;

областям, определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности.

2). Меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны:

предприятия, проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (учитывают в плане кадровых расходов), например обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, систематическое варьирование занятий, практика внутри предприятия или ассистентская деятельность;

сотрудников, которые принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах или прослушивание телевизионного курса лекций .

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов. Управление этим процессом начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками текущих производственных обязанностей. Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путём проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. С учётом стратегии развития предприятия и собранных заявок формируются перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в основу закладывается принцип непрерывности повышения квалификации каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме.

В зависимости от целей и задач обучения существует несколько устоявшихся и принятых во всём мире форм и методов обучения. Наиболее распространёнными являются: обучение при приёме на работу, ежегодное обучение, повышение квалификации, стажировка, профессиональная переподготовка .

Профессиональный и должностной рост – важнейший мотив в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва и планированием карьеры. В качестве образца можно взять приведённую ниже схему служебно-должностного и профессионального роста работника (Таблица 1).

Принципиально важно выделение в качестве самостоятельных и почти независимых путей профессионального роста – карьеры руководителя и карьеры специалиста. Следует стремиться к тому, чтобы должностной рост не входил в противоречие с карьерой специалиста. Многие специалисты, стремясь быть руко- водителями, должны существенно повышать свой квалификационный уровень.

Таблица 1

Подбор, оценка,

расстановка кадров

Общеизвестно, что полученного однажды профессионального образования недостаточно для выполнения определённой работы или тех или иных функций на производстве. Для большинства профессий в ходе профессиональной деятельности необходимо повышение квалификации, включающее:

получение новых специальных знаний и навыков;

применение полученных, но не использовавшихся до сих пор знаний и навыков;

повышение качественных и количественных показателей проделанной работы;

адаптацию к изменившимся условиям производственного процесса.

Также составной частью развития персонала на предприятии является планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва.

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определённых исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьёзному разочарованию.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутри-организационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:

вертикальной – подъём на более высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальной – перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определённой служебной роли на ступени, не имеющей жёсткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

центростремительной – движение к ядру, руководству организации. Например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

На совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры направлена работа с кадровым резервом. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Подготовка резерва кадров включает три этапа: формирование резерва кадров, подготовка работников, входящих в его состав, к работе в новой должности и назначение на вакантную должность. Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня.

Работа с резервом кадров обеспечивает совершенствование и развитие кадрового потенциала, становление руководителей и специалистов предпринимательского типа, способных адекватно реагировать на изменения во всех сферах деятельности и эффективно работать в современных условиях. Наличие резерва способствует организации планомерного обучения и стажировки, что сокращает период профессиональной адаптации работника, обеспечивает непрерывность процесса управления, существенно уменьшает риск, связанный с ошибками при назначении на освободившуюся должность, позволяет избежать случайностей и своевременно заменять недостаточно подготовленных работников более подготовленными .

1.4 Мотивация и стимулирование персонала

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова «мотивированная деятельность» - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;

трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определёнными издержками, имеет свою цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определённого уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплатой за сверхурочные работы и т.п., тем более что общество, устанавливая такие льготы, это санкционирует. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее краткий путь к желаемому результату .

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определённую интенсивность работы.

Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В одном случае речь идёт о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом – об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника. Формирования у него мотивов труда.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Мотивация труда – важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного потенциала). Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма. Определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.

Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретёнными навыками труда, но именно мотивация – источник трудовой деятельности личности .

Стимулирование труда – это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несёт в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную систему стимулов с учётом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

В свою очередь, стимулы могут быть материальными (1.денежные: заработная плата, премии и т.д.; 2.неденежные: путёвки, лечение, транспорт и т.д.) и нематериальными (1.социальные: престижность труда, возможность роста; 2.моральные: уважение со стороны друзей, родственников, награды; 3.творческие: возможность самосовершенствования, самореализации).

Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определённые требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность. Комплексность подразумевает единство моральных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоёв и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в коллективе .

1.5 Руководитель в системе управления персоналом

В эффективной работе предприятия традиционно важную роль играет руководитель. В значительной степени судьба предприятия находится в руках его руководителя.

Руководитель – это работник, отвечающий за конкретный хозяйственный объект или комплексную программу, имеющий в своём подчинении коллектив сотрудников и наделённый необходимыми правами и полномочиями принимать управленческие решения и нести за последствия их реализации ответственность.

В условиях рыночных отношений и конкуренции с отечественными и зарубежными фирмами руководители должны всё больше приобретать роль лидеров, хозяйственников-профессионалов и овладевать опытом решения практических задач развития и совершенствования объектов предпринимательства. Для этого необходимо уметь повернуть людей к новым проблемам, реализовать возможности «человеческого фактора», организовать полнокровную жизнь коллективов, поддерживать дух творчества и предприимчивости, искать нетрадиционные пути решения проблем, передавая свои убеждения подчиненным.

Руководитель, понимая, что его ошибки могут нанести непоправимый ущерб людям, должен обладать аналитическим мышлением, знать, как организовать. Подготовить, рассчитать варианты, и выбрать наиболее подходящий и эффективный подход, балансируя на грани риска, проводя в жиз6нь принятые решения, преодолевать сопротивление среды. Именно в хозяйственном руководителе, как нигде, воплощаются единство человека и дела, его всесторонняя ответственность. Для руководителя большое значение имеют личные качества, организаторские способности, опыт, навыки. Используя эти факторы, руководитель должен:

добиться того, чтобы люди действовали вместе, используя сильные стороны и устраняя слабые;

определить для предприятия простые, чёткие, объединяющие работников цели, легко воспринимаемые и знакомые всем;

построить такую организацию, которая позволяет своим членам расти, развиваться и изменяться путём постоянного обучения и повышения квалификации;

понимать личную ответственность за порученное дело;

обеспечить выполнение основных показателей производственной деятельности;

помнить, что конечным результатом работы предприятия является довольный клиент.

Труд руководителя в значительной мере является творческим, но требует не только знаний, но и организаторских способностей, «внутренней организации», непрерывного повышения квалификации и пополнения образования .

Работники управления исходя из содержания управленческого труда подразделяются на три группы: руководители, наделённые правами принимать решения и организовывать их реализацию, отвечать за деятельность коллектива; специалисты, призванные готовить и обосновывать решения; технические исполнители, осуществляющие вспомогательную работу по реализации функций управления, в частности информационное и делопроизводственное обслуживание руководителей и специалистов. Современный хозяйственный руководитель должен быть специалистом, в совершенстве знать все стороны деятельности управляемого объекта, обладать способностью принимать решения и уметь предвидеть экономические, социально-психологические и организационные последствия реализации принятых решений. Руководитель должен быть генератором идеё и владеть методами активизации трудовой деятельности, уметь прогнозировать развитие организационных и управленческих отношений.

Способ, которым руководитель управляет подчинёнными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя – это стиль управления. С помощью установленного стиля управления должна достигаться удовлетворённость работой и поощряться производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимущественности того или иного стиля управления можно только для определённой ситуации управления.

Различают следующие стили управления:

· Ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить.

· Личностно-ориентированный, при котором в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями .

Стили управления могут быть:

1). Одномерные стили управления. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причём первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

· Авторитарный стиль управления. При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчинённых. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчинённым, а также материальную мотивацию сотрудников.

· Корпоративный стиль управления. При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчинённого. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчинённых, а также нематериальное поощрение сотрудника.

· Прочие стили управления.

Бюрократический, при котором сотрудники рассматриваются как анонимные факторы и влияние на их мотивацию оказывается путём распоряжений и предписаний (чаще письменных). Информирование происходит официальным путём, надзор и контроль – посредством докладных и письменных проверок.

Патриархальный, который рассматривает сотрудников как детей и влияет на их мотивацию путём зависимости от руководителя. Информирование идёт с «благословения наверху», надзор и контроль происходят «на ощупь». Laissez-faire (в переводе с англ. невмешательство), при котором сотрудники рассматриваются как изолированные индивидуумы и их мотивация вызывается свободой. Информирование происходит произвольно, используется самоконтроль. В целом речь идёт в данном случае скорее о «стиле отсутствия управления».

2). Многомерные стили управления. Стиль управления многомерный, если во внимание принимаются несколько критериев оценки, причём существует своё измерение для каждого из критериев оценки, а критерий варьирует независимо от другого или других критериев и базируется на ориентации на сотрудников или на задачи.

Для иллюстрации многомерного стиля управления рассмотрим разработанную Блейком и Моутьоном решётку поведения, которая проста и наглядна.

Таблица 2

Наивысшая 9

«Управление 6

ориентированное

на личность» 5

Наименьшая 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Наименьшая «Управление Наивысшая

ориентированное

на задачу»

По вертикальной оси системы координат изображается поведение управления, ориентированного на личность, по горизонтальной – ориентированного на задачу. Обе оси поделены на 9 степеней интенсивности. Цифра 9 обозначает наивысшую, цифра 1 – наименьшую интенсивность. Решётка поведения допускает 81 однозначно определяемое выражение стиля управления. Лежащие рядом, друг над другом или друг под другом стили различаются незначительно.

Из решётки поведения можно выделить пять типичных стилей управления:

· Стиль 1.1 не направлен ни на высокую производительность, ни на заботу об отношениях между членами коллектива. Он подобен стилю laissez-faire, может привести впоследствии к апатии и безынициативности. Конфликты избегаются.

· Стиль 1.9 – человеческие отношения в коллективе создают раскованную, дружелюбную атмосферу, однако достигнутые результаты невелики. Конфликты не ожидаются до тех пор, пока сотрудник не испытывает давления по поводу своих рабочих обязанностей.

· Стиль 5.5 ориентируется на средние показатели труда и среднюю удовлетворённость сотрудников. Он консервативен и делает возможным достаточную производительность. Конфликты по возможности улаживаются.

· Стиль 9.1 – ожидается высокая производительность без поддержки человеческих отношений в коллективе. Он соответствует авторитарному стилю управления. Конфликты подавляются.

· Стиль 9.9 направлен на высокую производительность труда и высокую удовлетворённость сотрудников. Конфликты разрешаются сообща.

3). Управление методом делегирования полномочий. Такое управление – технический приём, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Стиль управления или руководства – важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определённый и успешно применяемый стиль позволяет наиболее эффективно использовать потенциал всех сотрудников предприятии. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание .

1.6 Оценка и аттестация персонала

Оценка персонала на предприятиях должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные комиссией, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.

Персональная оценка может служить для:

· Определения размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

· Управления, так как с её помощью оценочного разговора, который часто проводится после неё, сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями.

· Развития персонала, так как обеспечивает выбор достойных поощрения и содействия работников, выяснение целей дальнейшего образования.

· Рационального использования сотрудника, поскольку обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.

· Трудовой мотивации, так как она – импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (несколько уровней) и каровыми службами. Последние, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их претворение на практике. В крупных корпорациях этому сопутствуют жёсткая регламентация и формализация всех этапов и процедур оценки, и прежде всего самих оценочных форм, снабжённых подробными инструктивными материалами. Фактическая и оценочная информация, собираемая во многих фирмах по самой широкой программе, представляет реальную базу кадрового планирования, расчётов потребности в дополнительном персонале, составления программ внутрифирменного обучения, организации конкурсного замещения вакантных должностей и, конечно, оплаты труда работников.

Аттестация работников в зависимости от её повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации – описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе проводится с учётом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Решающая роль в оценке отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих подчинённых, несёт полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие.

Считается, что одна из целей оценки – усиливать внимание управляющих к

работе с подчинёнными, развивать навыки руководства ими .

2. Концерн «Калина» - принципы управления персоналом

Компания «Калина» была основана в городе Свердловске в 1942 году на базе эвакуированной из Москвы фабрики «Новая заря». В 1974 году получила название «Уральские самоцветы». В 1992 году в ходе приватизации была преобразована в ОАО. В 1996 году Тимур Горяев – основной владелец и гендиректор концерна – приобрёл контрольный пакет акций и сменил команду топ-менеджеров. В 1998 году компания становится крупнейшим российским производителем парфюмерно-косметической продукции, по объему продаж до сих пор сохраняет лидерство. В 1999 году переименована в «Калину». Сегодня ассортимент компании насчитывает свыше 300 наименований, включает парфюмерию, косметику для лица и тела, шампуни, бальзамы, декоративную косметику, зубные пасты, мыло и бытовую химию. Наиболее известные брэнды – «Чёрный жемчуг», «Чистая линия», MIA, «Маленькая фея», «100 рецептов красоты», «Бархатные ручки», мужская серия Ultimatum, зубные пасты «32 норма» и «Лесной бальзам», духи «Анжелика Варум» и другие уникальные, конкурентные марки .

Косметический концерн «Калина» приобретает блокирующий пакет акций немецкой компании Dr. Scheller Cosmetics AG. Это позволяет ей выйти в новые сегменты косметического рынка. Вывод немецких марок на российский рынок – это первый этап сотрудничества «Калины» и Dr. Scheller. Следующим этапом становится распространение российской продукции в Европе через свои каналы дистрибуции.

Покупка доли в Dr. Scheller – часть долгосрочной стратегии «Калины». Эта стратегия – стратегия «агрессивного роста», здесь подразумевается максимальное сосредоточение сил на маркетинге (укреплении брендов) и дистрибуции. При этом разрабатываются новые продукты, и их производство отдаётся на аутсорсинг. Такой план разрабатывался в 2000 году, и сегодня более половины их продукции выпускается по контракту на чужих мощностях, большей частью за рубежом: в Италии, Германии, Польше, Турции, Ирландии. Поддерживаются тесные отношения со всеми ведущими лабораториями мира, где разрабатываются рецептуры практически для всех продуктов. В таких сериях, как «Чёрный жемчуг», MIA, процент соучастия зарубежных лабораторий очень высок.

В «Калине» эксплуатируется инновационная для российского рынка стратегия концентрации на брендах и руководствуются сверхидеей того, что через несколько лет из российских компаний на косметическом рынке останется только «Калина» .

Путь «Калины»:

· Преодоление воровства и пьянства на производстве и выстраивание жёсткой системы менеджмента.

· Быстрый захват рынка, оставленного иностранными производителями после кризиса 1998 года.

· Сокращение ассортимента и развитие брендов, их поддержка массированной рекламой и использование полученноё после кризиса форы.

· Покупка западной компании Dr. Scheller; цель – с помощью её марок закрепиться в премиальном сегменте.

Любимое слово в «Калине» - удовлетворение.

Конечным результатом деятельности являются удовлетворённые акционеры. Чтобы добиться удовлетворённости акционеров, требуется, чтобы персонал хорошо работал, а для этого персонал тоже должен удовлетворяться. Так одна удовлетворённость становиться следствием другой. По словам начальника отдела управления персоналом Елены Витковской – удовлетворённость сотрудников, которая составляет 82%, каждый год повышается и уже начинает действовать новый план по дальнейшему повышению.

Удовлетворённость измеряется с помощью анонимного анкетирования. У входа на предприятие ставится ящик. В анкете тринадцать пунктов, на каждый приходится по два-три вопроса. Обычно в анкетировании участвует около половины рабочих. Кроме того, измеряется не только то, удовлетворяет ли компания сотрудников, но и то, довольны ли коллеги друг другом. Это называется «оценка внутреннего клиента». Она оказывает влияние на карьерный рост. Например, когда на очередном совете директоров рассматривается вопрос о том, почему сотрудник одного из директоров не удовлетворяет внутреннего клиента и при этом обсуждается возможность повышения этого самого сотрудника в должности. Выясняется, что удовлетворяет, но не всегда во время: есть проблема со сроками.

Человек, попавший на работу в концерн, очень скоро понимает, что гонка «Калины» за Procter & Gamble – это совсем не тоже самое, что гонка Apple за Microsoft. Здесь никто не загорается пламенными, но бредовыми идеями про драйв и миссию, и никакой Делл не бегает по коридорам компании с криками: «Убейте IBM!»

Если руководитель сердится, выходит из себя по любому не значительному поводу, это наносит его карьере такой ущерб, как и допущение крупной ошибки при принятии того или иного решения. В концерне не принято повышать голос, у руководителя «Калины» достаточно хорошо развито в себе чувство самоконтроля. Тимуром Ракфатовичем используются другие методы. Например, когда на совещании бренд-директором «Чёрного жемчуга» отстаивается новая зарплата для своего подчинённого бренд-менеджера, предполагается, что тот должен получать больше других бренд-менеджеров, так как «Чёрный жемчуг» считается самой главной маркой концерна и поэтому больше ответственности. В результате, генеральным директором предлагается обсудить это с другими бренд-директорами, если все соглашаются, то предложение будет считаться принятым. Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда оно принято. Руководитель может участвовать во всех этапах принятия решения, но его роль заключается, прежде всего, в выборе наиболее подходящего варианта из предложенных и в принятии окончательного решения. Но всё чаще практикуется принятие решения группой. Отсюда напрашивается вывод о том, что в концерне «Калина» делается большой упор на совместное решение текущих вопросов, возникающих в результате работы, решения принимаются голосованием, и те, кто остаётся в меньшинстве, подчиняются решению.

В научно-исследовательском центре «Калины» в косметической лаборатории исследуется, разрабатывается, тестируется вся продукция компании. Генеральный директор не бывает в центре, так как считает, что везде должны быть профессионалы. Сотрудникам просто указывается путь, который они должны пройти самым дешёвым и оптимальным способом.

Горяевым написано для сотрудников десять заповедей. Таким образом, находится способ незримо присутствовать в жизни подчинённых. В первой заповеди отдаётся дань первоисточнику и призывается почитание Бога. Остальными заповедями даются ценные установки на каждый менеджерский день: главное – результат, а не усилия, подвиги на рабочем месте не нужны, а о потребителях косметики «Калины» сотрудники должны думать как о своих родственниках. Так же, как у всякой компании, которую возглавляет менеджер, увлечённый процедурами, у концерна «Калина» имеется корпоративный кодекс. В кодексе указывается, что в обществе не приветствуется установление личных взаимоотношений с подчинёнными и обращение с подчинёнными, которое может отмечаться другими как неделовое.

Ещё в концерне издаётся своя синяя книга, в которой для каждого расписываются «приоритеты» – главные показатели, по которым оцениваются результаты деятельности, по два-три на человека. Работе над приоритетами предписывается отводить не меньше 75% времени. За невыполнение плана по приоритетам сотрудники лишаются премии. За перевыполнение – не хвалят, потому что в «кодексе Горяева» пишется, подвиги никому не нужны. Если выполняется то, что указано в инструкции, то и выплачивается указанная в договоре зарплата. Ещё одной очередной строгостью является дресс-код, за опоздание на работу – штраф, на обед – тридцать минут в отведённое тебе время.

Не удивительным является то, что не каждый человек может получить удовлетворение, работая в такой компании. Многими сотрудниками высказывается утверждение: «Калина» - тюрьма.

Главный правило Горяева то, что он сам является примером для своих подчинённых. Если первым лицом не позволяются себе какие-то неправильные вещи, то и подчинёнными они тоже позволяться не будут. Если директор приходит на работу трезвый, выбритый, не ругается матом, многое проверяется им лично, то его подчинёнными невольно следуются заведённые порядки. Система невольно репродуцируется. Ему также нелегко даётся самодисциплина, следование любым правилам тяжело. Иногда хочется с утра поспать, а приходится, как и всем ходить на работу вовремя. Но со стороны, кажется, что последовательно придерживаться установленных правил для Тимура Ракфатовича само по себе естественно. Отсюда делается вывод, что человек пытается сделать системным каждое своё действие и действия своих подчинённых.

Компания «Уральские самоцветы», переименованная в «Калину», оборот которой только за последние пять лет вырос на $100 млн. (до $182,6 млн.) строилась по книжкам. Горяевым изучаются учебники по управленческим технологиям, а потом внедряются у себя.

Юрист финансист Горяев верит, что у России нет никакого специфического пути, а для того чтобы акционеры удовлетворялись, должен применяться мировой опыт. И для этого даже не обязательно обращаться к консультантам и дорогим западным управленцам. Для этого достаточно самому во всём разобраться. Поэтому в «Калине» нет ничего уникального – всё заимствованное. Если и есть что-то, то это уникально последовательное выполнение процедур. Тимур Ракфатович считает, чтобы бизнес успешно развивался, надо чтобы просто исполнялись книжные указания лучше других, дисциплинированнее. А для этого необходимо строго соблюдать процедуры и делать это требуется быстрее, не тратя время на бесполезные обсуждения. Здесь стараются победить стихийность в сознании людей. (Например: В армии командиром отдаётся приказ о наступлении и заведомо известно, что в первом эшелоне будут потери 80%, во втором 40%, а в третьем 20%, а так запланировано. Но первый эшелон вдруг против наступления, так как считает, что наступать не нужно, у них большой процент женатых в коллективе и т.д. В результате наступления не будет.). Горяевым сравнивается его компания с армией – должна быть безукоризненная дисциплина и беспрекословное выполнение указаний. Компании нужна зрелая креативность. Идеи подчинённых должны быть изложены по заданной форме, не имея ничего лишнего, выполнены точно к сроку в рамках основной задачи. Тогда такая работа будет оценена.

По данным компании Euro Monitor, лидирующие позиции на рынке занимают компании, бизнес которых основан на прямых продажах, - Avon (5,9%) и Oriflame (5,5%). Третье место – у Procter & Gamble (5,4%). «Калина» занимает четвёртую позицию (4,9%). Ближайший российский конкурент – «Невская косметика» – занимает только десятую позицию (3,1%). Остальные места в топ-10 принадлежат транснациональным корпорациям. Другие крупные российские конкуренты – «Свобода» (1,8%) и Faberlic(2,8%). В 2004 году розничные продажи парфюмерии и косметики составили $6,2 млрд. (рост на $1 млрд. по сравнению с 2003-м годом). Особенность рынка – слабая консолидация, на долю десятков лидеров приходится меньше половины объёмов продаж, что пока оставляет возможность для роста всех крупнейших игроков. И в последнее время транснациональные корпорации постепенно отвоёвывают прежние позиции, доведя свою долю до 60% в 2004 году.

Исполнение сыграло свою роль. По оценке ЭМГ «Старая Крепость», в 1995 году иностранные производители занимали 90% российского рынка косметики. После кризиса 1998-го их доля упала до 30%. Во время мощного замещения импорта «Калина» получила неоспоримое преимущество перед другими компаниями, большинство из которых возглавлялось директорами старой формации. Построившись и вооружившись «кодексом Горяева», концерн завоевал немалую рыночную территорию.

Проблемы у «Калины» начались только в 2002 году: рост доли рынка остановился. В Россию возвращались глобальные игроки, увеличивая своё присутствие на рынке. И Горяев в ответ делал логичные, «книжные» шаги. Компания начала строить сильные брэнды, вкладывая десятки миллионов долларов в рекламу хитовых марок, таких как «Чёрный жемчуг» и «Чистая линия». «Калина» продала многие локальные брэнды: из ста закрепленных за собой марок оставила тридцать и сосредоточилась на их усилении, прежде всего интенсивной рекламой.

Ещё за год этого были проданы доли в Московском и Екатеринбургском жировых комбинатах. Потом – украинский завод «Алые паруса», бизнес которого держался на производстве дешёвых советских марок, и заводы в Узбекистане – Алмалыкский бытовой химии и косметический «Лола атир упа». При этом завод по выпуску пластиковых труб для парфюмерно-косметической продукции «Новопласт», который тоже предполагалось продать, до сих пор принадлежит концерну.

В 2004 году «Калина» провела IPO на ММВБ, получив 733,4 млн. руб. Часть денег ушла на маркетинг, дистрибуцию и логистику, а часть – на покупку весной 2005 года 59% акций немецкой компании, чьи марки «Калина» использует для выхода в премиальный сегмент и на рынок декоративной косметики.

Ценой всех этих усилий в 2003 году Горяеву удалось сдвинуть компанию, её доля на рынке выросла с 4,3% до 4,9%. Проблема «Калины» в том, что примерно на столько же выросли доли L"Oreal, Schwarzkopf & Henkel, Gillette и Unilever.

Горяеву часто не удавались великие идеи. В 1999 году компания пыталась захватить рынок подгузников, но не смогла этого сделать. Закрыт и другой амбициозный проект «Калины» - самое массовое корпоративное издание страны тиражом 1 млн. экземпляров, оно было бесплатной версией Cosmo и распространялось в косметических магазинах. Люди, работавшие в «Калине», утверждают, что Горяеву сложно жить в рамках процедур. Он то и дело увлекается какой-то идеей, отдаёт ей много сил, а потом оставляет на откуп менеджерам, и идея гибнет – иногда в силу изначальной нежизнеспособности. Проблема в том, что компания имеет сравнительно небольшой размер и энергичный характер гендиректора не позволяют ему строго следовать процедурам.

Эффективность деятельности персонала – проблема гендиректора «Калины». Её нужно мотивировать, выявить и поддерживать, а следовательно ею надо управлять. Один из способов – аттестация сотрудников. В каждой компании должна быть разработана своя система оценки эффективности работы персонала. Минус «Калины» в том, что эта система есть, но она используется неправильно: то, что продекларировано, не выполняется, нет взаимосвязи результатов аттестации с формированием кадрового резерва, планами подготовки, переподготовки персонала .

Владелец «Калины» Тимур Горяев сделала свою компанию лидером косметического рынка, построив её по армейскому принципу. Горяев убеждён, что в России, особенно в регионах, демократия на производстве не нужна, и призывает руководствоваться принципом «Всё, что не разрешено, - запрещено». Чтобы сделать что-либо не предусмотренное должностной инструкцией, сотрудник должен спросить разрешения непосредственного руководителя. Контролировать процесс не придётся: Горяев предлагает оценивать личный вклад каждого в общее дело, дисциплинированность и лояльность. Наряду с почти казарменной дисциплиной сотрудники могут получить бонусы за счёт высокой оценки качества их труда, отсутствия указаний на нарушения, повышения своей квалификации (разряда), большого стажа работы на предприятии. Список причин, по которым работник может быть оштрафован, ещё длиннее. Но для конкуренции с глобальными корпорациями одной дисциплины может оказаться мало.

3. Предложения по усовершенствованию системы управления персоналом концерна «Калина»

Человек составляет основу организации, её главное богатство. Доверие и бережное отношение к сотрудникам должны быть главным фактором управления персоналом. Под “уважением к личности” понимается, прежде всего, максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности. Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки системы мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью.

Эффективность работы персонала в любой компании зависит от нескольких предпосылок. Прежде всего, это чёткая постановка задачи каждому сотруднику, создание условий для её выполнения и контроля. Регулярная оценка деятельности сотрудников, способствует более успешному выполнению поставленных задач. Процедуру оценки назвали аттестацией, поскольку этот термин для России более привычен.

Данная процедура в современной организации состоит из нескольких этапов. Прежде всего, очень важна самооценка сотрудника: это анализ результатов собственной работы и исправление ошибок. Обратная связь – важная часть аттестации. Руководитель оценивает деятельность сотрудника и даёт рекомендации по поводу его дальнейшей работы, а также тренингов, которые необходимо пройти, чтобы повысить эффективность труда. Но поскольку самооценка сотрудника и мнение руководителя достаточно субъективны, аттестация предусматривает также итоговое совещание, в котором участвует не только оценивающий руководитель, но и все руководители внутри подразделения и представитель управления по работе с персоналом. Характеристики всех сотрудников обсуждаются открыто – это позволяет в определённой степени нивелировать субъективизм.

В компании должны быть свои критерии оценки. Бланки оценки обязательно должны содержать раздел, который отражает выполнение поставленных задач, следующий раздел – оценка по критериям (например: коммуникабельность, инициативность, готовность к переменам, а для руководителей – управление персоналом, развитие персонала, правильное ведение бизнеса). Критерии должны разрабатываться в результате коллективного труда всех руководителей компании, для того чтобы люди увидели в них результаты своего труда, и отношение к самой процедуре станет более позитивным.

Все руководители должны пройти семинар по проведению оценки эффективности работы персонала. Система оценки может быть такой. Бланки оценки персонала рассылаются по внутренней электронной системе. Далее объявляется срок, к которому эти бланки должны быть заполнены. Дальше идёт подготовительный этап, когда сотрудник заполняет бланк аттестации, где содержится оценочная шкала с интерпретацией той или иной оценки. По этому принципу человеку предлагается проанализировать, как он выполнил свои задачи за год. Сотрудник перечисляет их, кратко описывает результаты деятельности и, соответственно даёт самооценку. Затем бланк передаётся непосредственному руководителю, который выставляет свои баллы за те же задачи, а также оценивает сотрудника по корпоративным стандартам качества, корпоративным компетенциям.

Следующий этап – аттестационная встреча, беседа руководителя и сотрудника. Это сложный этап для руководителя, требующий предварительной подготовки: необходимо продумать, как обосновать оценку выполненных сотрудником задач (особенно в тех случаях, когда налицо явное расхождение оценки и самооценки), какие задачи поставить перед подчинённым на следующий период. Индивидуальная встреча направлена на улучшение качества работы сотрудника. Оригиналы бланков хранятся в управлении по работе с персоналом, копии – у сотрудников, которые в течение следующего отчётного периода работают в соответствии с теми задачами, которые были поставлены перед ними.

По итогам аттестации проводится совещание, посвящённое обсуждению результатов. На этих совещаниях руководители рассказывают, как в их отделах прошла данная процедура, какие оценки были выставлены, обсуждаются сотрудники, получившие или очень высокие, или очень низкие оценки, обсуждается и утверждается кадровый резерв. Также выясняется, какие дополнения и изменения руководители считают нужным внести в процедуру аттестации в следующий раз. На их основе происходит корректировка.

Безусловно, есть люди, профессиональные и личные качества которых превышают эти стандарты, но есть и определённая прослойка персонала, которому ещё необходимо дальнейшее профессиональное развитие. По результатам аттестации выделяется кадровый резерв. В бланке, который заполняет руководитель, должен быть раздел, где указывается, кто рекомендуется для дальнейшего продвижения. Если в подразделении есть такие люди, то руководитель должен кратко описать, какие перспективы он видит и для какой работы рекомендует этих сотрудников, а также отметить сильные и слабые стороны каждого из них.

Бюджет по персоналу должен формироваться по результатам аттестации. Если планируется изменить статус сотрудника или повысить ему зарплату, это должно будет быть отражено в фонде оплаты труда подразделениям на следующий год. Ясно, что всё зависит и от итогов деятельности компании в целом. Не факт, что все предложения руководителей могут утвердить, но в идеале эта система может функционировать. Любая кадровая процедура – просто одно из звеньев в целой цепочке, которая называется системой управления персоналом. Если её чётко спланировать и правильно запустить, то «подтянутся» и другие звенья. Так постепенно выстроится вся цепочка.

Заключение

В ходе анализа проблемы обозначенной в курсовой работе были сделаны следующие выводы:

1. Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

2. Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стиль, предлагаемые в данной работе.

Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации как специфической сферы менеджмента. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Практическую значимость работы может составить внедрение на предприятии следующих предложений. Чёткая постановка задачи каждому сотруднику, создание условий для её выполнения и контроля. Регулярная оценка деятельности сотрудников, способствующая более успешному выполнению поставленных задач. Доверие и бережное отношение к сотрудникам должны быть главным фактором управления персоналом. Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

Данная работа конкретно и подробно предлагает изучить и использовать принципы, модели, критерии, концепции и т.п. в работе руководителя. Предлагаемая система управления персоналом организации; принципы поиска, отбора и найма персонала; методы мотивации и стимулирования персонала, а также оценка и аттестация, координирующее руководство помогут руководителю решить многие проблемы управления персоналом на предприятии.

Список использованных источников и литературы

1. Агрессивно растущая ягодка. // Журнал «Эксперт» - 2005, №12

2. Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2001.

3. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003.

4. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1998.

5. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 1999.

6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – Москва-Новосибирск, 1999.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1999.

8. Мне нравится бамбуковой палкой лупить человека. // Журнал «Секрет фирмы – 2005, №38(125).

9. Папкин А.И. Основы практического менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2000.

10. Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М.: ЮНИТИ, 2000.

11. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. М.: Дело, 2001.

12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2-ое изд. – М.: Дело, 2000.

13. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Инфра – М, 2000.

14. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – Дана, 2001.

15. Щёкин Г.В. Практическая психология менеджмента. – Киев, 1999.